人力资源开发与管理2

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1、人力资源开发与管理薪酬管理的要求达到内部一致性 达到外部竞争性 承认雇员的贡献 薪酬体系的理论基础：公平理论薪酬体系的理论基础：公平理论自己自己与他人比较与他人比较我的报酬我的报酬我的付出我的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出= 公平公平我的报酬我的报酬我的付出我的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出我的报酬我的报酬我的付出我的付出= 不公平不公平= 不公平不公平行动行动1、请求增加工资；、请求增加工资； 2、工作松懈；、工作松懈；3、试图让别人多干活；、试图让别人多干活； 4、与其他人比较；、与其他人比较； 5、跳槽、跳槽行动行动1、

2、工作努力；、工作努力； 2、请求减少工资；、请求减少工资；3、增加别人的工资；、增加别人的工资； 4、让别人也少干；、让别人也少干；5、与其他人比较；、与其他人比较； 6、跳槽、跳槽报酬管理程序职务分析职务说明和职务要求细则职务级别评定报酬调查报酬结构个人工薪报酬政策方针个人表现考核实施传达监测达到内部一致性 一个公司的雇员必须相信，所有工人所获得的报酬都体现了他们的“价值”。也就是说，公司的薪金比率反映了每个员工的工作对公司所做的总体贡献。工作评估：由于某些工作要比其他工作更有机会为公司做出贡献，从事这些工作的人就应该获得更多的薪金。要使薪金比率达到内部一致，组织必须首先确定每一项工作的总体

3、重要性或价值。而一项工作的价值一般要进行评估，这些判断涉及完成该工作所需的技能和努力、工作的困难程度、工作人员所承担责任的多少等。工作评估的标准 一致性：工作评估应当在人员和时间上保持一致。避免偏见性：评估过程中一定不能带有个人利益，不能含有政治考虑及个人偏见。可更正性：公司应提供修正不准确或过时评价的机制。代表性：所有受该过程影响的员工应有其具有代表性的关心的事物。信息的准确性：工作评估分数必须以准确的信息为基础，即进行评估工作的人应该对所评估的工作十分内行。 工作排序法对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。 序列等级年工资水平（美元）诊所经理28000护士长27500档案管理员1900

4、0护士17500厨师16000助理护士13500女仆10500工作分类法将工作分成几个等级，每个等级对应相应的工资。第一等级 简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往第二等级 简单工作，没有监督责任，需要同公众交往第三等级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。因素比较法参考四个因素进行比较，对工作进行分析后汇总。小时工资率技能努力责任工作条件0.50A1.00AB1.50B2.00AX2.50BC3.00X3.50XCX4.00C4.50B5.00CA计点法的一般流程计点法的一般流程

5、选择薪选择薪酬因素酬因素工作评价工作评价确定薪酬确定薪酬因素的内容因素的内容和等级和等级确定薪确定薪酬等级酬等级确定点值确定点值结束结束点数法补偿因素第一级第二级第三级第四级 第五级技能教育1428425670经验22446688110知识1428425670努力体力要求 1020304050心理要求510152025责任设备/程序510152025材料/产品510152025他人安全510152025他人工作510152025条件工作条件1020304050危险510152025工作导向和技能导向技能导向：根据员工掌握的技能来确定薪酬。A.以知识为基础；B.以多重技能为基础。问题：为什么博士

6、要比硕士的工资水平高？答案：A.课讲的要好？B.工作范围要大？C.可以承担更高要求的教学工作？技能导向的优点在员工调配方面有很大的灵活性可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度的避免人浮于事可以提高生产率、产品质量、提高出勤率、增加员工满意度、增加营业额。工作导向和技能导向工作导向技能导向薪酬结构以承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础工作价值决定以整个工作价值为依据以技能块的价值为依据管理者的重点工作对应工资，员工与工作匹配员工对应工资，员工与技能相连员工的重点追求晋升以获得高报酬追求更多技能以获高报酬必要的步骤评估工作内容评估技能绩效评估业绩考核评定能力测试薪酬增长以年资、业绩考核结果和实

7、际产出为依据以技能测试中表现出来的技能提高为依据工作变动效果工资随着工作变动工资保持不变培训的作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬需要员工晋升需要工作空缺只要通过能力测试优点薪酬以完成工作价值为基础调配弹性，减少员工数量局限性缺乏弹性需要成本控制达到外部竞争性 当雇员们与其他公司从事类似工作的员工的报酬相比较觉得公平时，公司就达到了外部竞争性。要具有外部竞争性，公司首先必须了解其他公司付给雇员的报酬，然后决定它们想要具有何种程度的外部竞争性，再制定与这一决定相一致的薪金比率。 薪酬水平的决定收集薪金调查信息 建立薪金政策 建立薪金比率 薪金调查确定要收集什么信息选择水准基点的

8、工作选择被调查的公司确立工薪结构的过程报酬调查（企业外部）职务级别评定（企业内部）制作点阵图设立工薪等级和间隔确立每项职务的工薪市场线的确定工资水平第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 第六级工资的等级和间距工资的等级：一般在12-17个级别。工资范围的间距：第六级第五级第四级第三级第二级第一级价值越大的职位，任职者工作的变差就越大。级别高的工作岗位向上继续晋升的可能性就越小。工资间距第一级 第二级 第三级 第四级 第五级工资水平企业的薪酬策略目标吸引和保持组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需的技能和能力激励员工高效率的工作创造组织所希望的文化氛围美国惠普公司的薪酬政策目标帮助公司继

9、续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工；按照行业领导者的水平来支付反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献公开容易理解保证公平对待不断创新、提高竞争力和公平感企业薪酬的制定实际情况：参照其他对手的做法来制定工作报酬计划。应然做法：能够吸引和保持所需要员工所必须支付的报酬水平组织有能力支付的报酬水平实现组织的战略目标所要求的报酬水平报酬战略与发展阶段的关系组织特征企业发展阶段初创阶段阶段增长成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平

10、高中低中-高薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励不可能长期激励股票奖励股票期权股票购买不可能基本工资/福利低于市场水平低于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平案例 里奇伟医院是一个有2 9 6个住院床位的内科和外科医疗中心。有8 0 6名支付全职工资的雇员。 里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用得分-因素法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成2 5个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下2 5 %的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇员们在他们的工作中的不断进

11、步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，人力资源经理玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题。 案例 理疗师在薪金等级中属于第8级。里奇伟医院对这一级别的付薪范围是17 500 美元 2 25 0 0美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，兰利医院支付给它的理疗师的薪水为21 000美元27 000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。 针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有副总裁保罗和他的助手比尔。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别升至第1 0级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别8中的雇员们。1. 你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别1 0会导致士气问题的说法？2. 你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。