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1、西班牙东部小城埃尔切的中国鞋城，约西班牙东部小城埃尔切的中国鞋城，约400400名不明身份的西班牙人聚集街头，名不明身份的西班牙人聚集街头，烧毁了一辆载有温州鞋集装箱的卡车和一个温州鞋商的仓库，造成约烧毁了一辆载有温州鞋集装箱的卡车和一个温州鞋商的仓库，造成约800800万万元人民币的经济损失。这是西班牙有史以来第一起严重侵犯华商权益的暴力元人民币的经济损失。这是西班牙有史以来第一起严重侵犯华商权益的暴力事件，世界为之震惊。随后的示威游行更是激起了国内媒体的广泛讨论，这事件，世界为之震惊。随后的示威游行更是激起了国内媒体的广泛讨论，这样的悲剧背后真正的原因是什么。样的悲剧背后真正的原因是什么。
2、 据科尔尼西班牙公司总裁据科尔尼西班牙公司总裁ManualNoManualNo分析，一双不错的中国鞋，用轮船装分析，一双不错的中国鞋，用轮船装运到西班牙后只卖运到西班牙后只卖5 5欧元，而西班牙生产的鞋最低价也要欧元，而西班牙生产的鞋最低价也要8 8欧元，这是这次悲欧元，这是这次悲剧的直接起因。剧的直接起因。 虽然中国的大企业正在不断走出国门进军国际市场，但是如今活跃在国虽然中国的大企业正在不断走出国门进军国际市场，但是如今活跃在国际市场的中国企业中最活跃的身影还是那些中小企业。这些企业像一块块小际市场的中国企业中最活跃的身影还是那些中小企业。这些企业像一块块小舢板，虽然运行起来非常灵活，但却
3、缺乏足以抗衡剧烈国际竞争的持久实力舢板，虽然运行起来非常灵活，但却缺乏足以抗衡剧烈国际竞争的持久实力 ManualNoManualNo给出的建议是这些公司应该联合起来，建立国际化经营的现代给出的建议是这些公司应该联合起来，建立国际化经营的现代企业制度，将舢板打造成大船。许多西班牙企业在进军国际市场时也采取了企业制度，将舢板打造成大船。许多西班牙企业在进军国际市场时也采取了类似的方法，从而让自己企业在国际竞争中获得了越来越强大的竞争能力。类似的方法，从而让自己企业在国际竞争中获得了越来越强大的竞争能力。 思考：温州鞋遭抵制的主要原因是什么？思考：温州鞋遭抵制的主要原因是什么？ 温州鞋商目前最重要
4、的工作是什么？温州鞋商目前最重要的工作是什么？内部环境分析内部环境分析一一 经营资源分析经营资源分析二二 战略能力分析战略能力分析三三 核心能力分析核心能力分析四四 环境分析技术环境分析技术第一节第一节 经营资源分析经营资源分析一、经营资源：企业竞争优势的源泉一、经营资源：企业竞争优势的源泉对波特理论进一步分析可知，高效益的产业结构与竞争优势都根源于对波特理论进一步分析可知，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。企业本身的经营资源。1 1、形成对企业竞争有利的产业结构。、形成对企业竞争有利的产业结构。 专利权、品牌、报复能力：进入障碍专利权、品牌、报复能力：进入障碍 高市场占有
5、率：垄断高市场占有率：垄断 企业规模、资金实力与运用能力：强有力的讨价还价能力企业规模、资金实力与运用能力：强有力的讨价还价能力2 2、形成低成本优势和差异化优势。、形成低成本优势和差异化优势。 工种技术、工厂规模、廉价投入要素：低成本优势工种技术、工厂规模、廉价投入要素：低成本优势 品牌、生产技术、市场能力、流通能力及服务能力等：差异化优势品牌、生产技术、市场能力、流通能力及服务能力等：差异化优势经营资源可以理解为能够给企业经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房
6、、有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。权、品牌、企业文化等。经营资源经营资源核心指标核心指标有形资源有形资源( (如：企业如：企业雇员、厂雇员、厂房、设备、房、设备、资金等资金等) )人力资源人力资源职工教育，技术水平，专业资格，职工教育，技术水平，专业资格，产业平均对比，工资水平产业平均对比，工资水平财务资源财务资源 资产负债率，可支配现金总量，信用等级资产负债率，可支配现金总量，信用等级物质资源物质资源固定资产变现价值，机器设备寿命，固定资产变现价值，机器设备寿命，
7、企业规模，固定资产用途转换的可能性企业规模，固定资产用途转换的可能性组织资源组织资源 企业的组织结构以及各种计划，控制、协调机制企业的组织结构以及各种计划，控制、协调机制无形资源无形资源( (如：专利如：专利权、品权、品牌、企业牌、企业文化等文化等) )技术资源技术资源专利权的数目和重要性，专利权的数目和重要性，从独占性知识产权所得的收益从独占性知识产权所得的收益全体职工中研究开发人才的比重全体职工中研究开发人才的比重商商 誉誉对顾客的信誉、品牌、对产品质量、耐久性、对顾客的信誉、品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的认识、与供应商的互利合作关系可靠性的认识、与供应商的互利合作关系经营资源的分类与
8、特性：经营资源的分类与特性：P59P59表表二、价值链分析二、价值链分析提出者：迈克尔提出者：迈克尔波特波特所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源经营资源价值活动价值活动竞争优势。竞争优势。价值链分析的重点在于价值活动分析价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动：涉及产品的物质创造及基本活动：涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的其销售、转移给买方和售后服务的各种
9、活动。各种活动。辅助活动：辅助基本活动并通过提辅助活动：辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。各种公司范围的职能以相互支持。价值活动价值活动( (一一) )基本活动内容：基本活动内容：1 1、进货后勤：提供产品或服务所需要的接收、储存、输入物资、分配产、进货后勤：提供产品或服务所需要的接收、储存、输入物资、分配产品的各种活动。品的各种活动。2 2、生产作业：将投入品转变为最终产品的活动、生产作业：将投入品转变为最终产品的活动3 3、发货后勤：产品收集、存储、散发和分销给客户的活动、发货后勤：产品收集、存储、散发和分销给客户
10、的活动4 4、市场营销：提供吸引客户购买产品的活动、市场营销：提供吸引客户购买产品的活动5 5、服务：提供服务以维持和增加产品价值的活动、服务：提供服务以维持和增加产品价值的活动( (二二) )辅助活动内容：辅助活动内容：1 1、采购：指购买所需资源的全部活动、采购：指购买所需资源的全部活动2 2、研究开发：、研究开发：3 3、人力资源管理：对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理、人力资源管理：对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理4 4、企业基础结构：指常规管理系统和管理活动、企业基础结构：指常规管理系统和管理活动不同的战略要求不同的技能和资源支持，不同的战略要求不同的技能和资源支持
11、，泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系统和整体的战略行动源优势为基础，以系统和整体的战略行动管理为内容。管理为内容。 在重视内部价值活动的基础之上，还必须在重视内部价值活动的基础之上，还必须考虑公司外部的价值链，没有公司外部供应商考虑公司外部的价值链，没有公司外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断。节或中断。 企业和供应商、推销商、广告商的
12、价值链企业和供应商、推销商、广告商的价值链组成波特所谓的价值系统，即产业价值链。组成波特所谓的价值系统，即产业价值链。 2003 2003年年4 4月，联想首次向业界公开月，联想首次向业界公开“关联应用关联应用”战略落实战略落实的两大成果：完成的两大成果：完成“GreatServerGreatServer” 业务的全面部署并推出业务的全面部署并推出商用机群服务器，联想在冲击高端服务器市场方面已经采取商用机群服务器，联想在冲击高端服务器市场方面已经采取了实质性的举措。据了实质性的举措。据CCIDCCID调查统计，高端商用服务器虽然在调查统计，高端商用服务器虽然在数量上仅占整个服务器市场总量的数量
13、上仅占整个服务器市场总量的10%10%左右，但在销售份额上左右，但在销售份额上却接近整个服务器市场的却接近整个服务器市场的50%50%。利润不言而喻。利润不言而喻。 目前，联想在高端市场已经布下一盘通吃的棋局。在产目前，联想在高端市场已经布下一盘通吃的棋局。在产业价值链的上游，与国际知名的软、硬件厂商如英特尔、微业价值链的上游，与国际知名的软、硬件厂商如英特尔、微软、软、OracleOracle、LSILSI等结成战略联盟；又与近等结成战略联盟；又与近40004000家经销商、数家经销商、数百家增值营销伙伴、数十个国内各行业顶级的系统集成商共百家增值营销伙伴、数十个国内各行业顶级的系统集成商共
14、同组成庞大的销售以及技术支持网络，同组成庞大的销售以及技术支持网络，200200多个遍布全国各个多个遍布全国各个区域的服务网点构建服务体系。联想把卖区域的服务网点构建服务体系。联想把卖PCPC的成功经验注入的成功经验注入到高端服务器中。到高端服务器中。 三、资源审核三、资源审核资源审核所要解决的主要问题：资源审核所要解决的主要问题：一是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源一是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源。是形成公司核心能力的战略性资源。二是这些资源要何种程度上支持公司的战略行二是这些资源要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。动并
15、帮助公司构建起市场竞争的优势地位。公司战略管理正是以价值链为主线、将各种公司战略管理正是以价值链为主线、将各种资源有机地组织在一起，支持、提供和创造资源有机地组织在一起，支持、提供和创造公司的战略能力。公司的战略能力。公司资源是一个复杂的概念，绝非指公司拥公司资源是一个复杂的概念，绝非指公司拥有的可支配的资源，它包括公司外部通过一有的可支配的资源，它包括公司外部通过一系列价值活动而附加到公司运营中的更广大系列价值活动而附加到公司运营中的更广大的资源。的资源。第二节第二节 战略能力分析战略能力分析财务能力分析财务能力分析营销能力分析营销能力分析组织效能分析组织效能分析企业文化、业绩与问题分析企业
16、文化、业绩与问题分析一、财务能力分析一、财务能力分析1 1、收益性指标：观察企业一定时期的收益及获利能力、收益性指标：观察企业一定时期的收益及获利能力2 2、安全性指标：企业经营的安全程度，或资金调度的安全性、安全性指标：企业经营的安全程度，或资金调度的安全性3 3、流动性指标：观察企业在一定时期的资金周转状况、流动性指标：观察企业在一定时期的资金周转状况4 4、成长性指标：观察企业在一定时期内经营能力的发展变化、成长性指标：观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势趋势5 5、生产性指标：了解在一定时期内企业的生产经营能力、水、生产性指标：了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配
17、平和成果的分配雷达图分析法雷达图分析法1 1、首先，画出三个同心圆，、首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/21/2或最小值或最小值中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.51.5倍倍2 2、把这三个圆圈的、把这三个圆圈的360360分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域。流动性、成长性和生产性指标区域。3 3、从五个扇形区的圆心开始以放射线的形式分
18、别画出相应的财务指标、从五个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定经营比率的量纲与同行业的水平来决定4 4、把企业同期的相应指标用点标在图上，以线段依次连接点，形成多、把企业同期的相应指标用点标在图上，以线段依次连接点，形成多边形折线闭环，就代表了企业的现实财务状况。边形折线闭环，就代表了企业的现实财务状况。二、营销能力分析二、营销能力分析( (一一) )产品竞争能力产品竞争能力1 1、产品市场地位分析、产品市场地位分析2
19、2、产品收益性分析、产品收益性分析进行销售额的进行销售额的ABCABC分析，以确定深入调查的分析，以确定深入调查的A A类类重点产品重点产品进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献率献率进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量标销售量3 3、产品成长性分析、产品成长性分析4 4、产品竞争性分析、产品竞争性分析选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目规定各个项目的评分标准，绘制评比表格规定各个项目的评分标准，绘制评比表格确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门确
20、定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评比填入表格并计算总分，根据评分结果研究目的评比填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势。本企业产品的优劣势。5 5、产品结构性分析、产品结构性分析产品结构是指企业产品线的宽度与深度结构。产品结构是指企业产品线的宽度与深度结构。宽度结构是指产品的系列结构；宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。深度结构是指同一系列的规格结构。产品结构性分析的目的是
21、从系列产品中找出优势产产品结构性分析的目的是从系列产品中找出优势产品、重点产品，通常采用市场增长率品、重点产品，通常采用市场增长率-相对市场占相对市场占有率矩阵分析。有率矩阵分析。( (二二) )销售活动能力销售活动能力1 1、销售组织分析、销售组织分析2 2、销售渠道分析、销售渠道分析3 3、销售绩效分析、销售绩效分析4 4、促销活动分析、促销活动分析( (三三) )新产品开发能力新产品开发能力( (四四) )市场决策能力市场决策能力三、组织效能分析三、组织效能分析( (一一) )良好组织的四项基本原则良好组织的四项基本原则1 1、有效性原则、有效性原则2 2、统一指挥原则、统一指挥原则3
22、3、合理管理层次和幅度原则、合理管理层次和幅度原则4 4、责权对等原则、责权对等原则( (二二) )组织效能分析的主要问题组织效能分析的主要问题1.1.管理层次和幅度的合理性问管理层次和幅度的合理性问题题2.2.职责和职权的对等性问题职责和职权的对等性问题四、企业文化、业绩与问题分析四、企业文化、业绩与问题分析( (一一) )企业文化分析企业文化分析1 1、文化特征、文化特征 2 2、文化建设过程、文化建设过程3 3、文化与目标、战略的一致性、文化与目标、战略的一致性4 4、文化的环境适应性、文化的环境适应性( (二二) )企业业绩分析企业业绩分析1 1、目标完成情况、目标完成情况 2 2、战
23、略的执行情况、战略的执行情况3 3、成绩与经验、成绩与经验 4 4、失败与教训、失败与教训( (三三) )企业现存问题分析企业现存问题分析1 1、现存问题的内容、现存问题的内容2 2、现存问题的重要程度、现存问题的重要程度3 3、解决问题的可能性、解决问题的可能性第三节第三节 核心能力分析核心能力分析一、核心能力的概念一、核心能力的概念1 1、概念：是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是、概念：是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何
24、将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。2 2、内容：、内容：核心能力不仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包核心能力不仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识括关于组织的熟练协作和传递价值的知识 包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任，它涉及许多组织层次、个人和各种职能责任，它涉及许多组织层次、个人和各种职能 核心能力不会因为被使用而衰退，它会在被应用和共享的过程核心能力不会因为被使用而衰退，它会在被应用和共享的过程中得到加强
25、，但它仍需加以保护。中得到加强，但它仍需加以保护。 多元化格局和市场进入都受核心能力的驱动，而决非仅仅根据多元化格局和市场进入都受核心能力的驱动，而决非仅仅根据市场吸引力而决定。市场吸引力而决定。二、核心能力的确认二、核心能力的确认1 1、市场和事业的开拓能力、市场和事业的开拓能力2 2、对消费者福利贡献的能力、对消费者福利贡献的能力3 3、阻挡竞争者模仿的能力、阻挡竞争者模仿的能力三、核心能力的评价标准三、核心能力的评价标准( (一一) )占用性占用性 所谓占用性，是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而所谓占用性，是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其他个人或
26、组织所为己有的占有程度。不能被其他个人或组织所为己有的占有程度。1 1、这种占用性不是指公司资产的占用性，而是某些个人或组织对资产的占、这种占用性不是指公司资产的占用性，而是某些个人或组织对资产的占用程度。个人资产的占用性越低，公司持续获利的能力就越高，资源优势和用程度。个人资产的占用性越低，公司持续获利的能力就越高，资源优势和核心能力就能充分体现。核心能力就能充分体现。2 2、这种占用性是指资产所有权和经营权的统一。、这种占用性是指资产所有权和经营权的统一。3 3、公司通过强调经理团队和员工日常工作的优异表现而排斥个人占有程度，、公司通过强调经理团队和员工日常工作的优异表现而排斥个人占有程度
27、，那么公司战略资产与核心能力就很难被他人占有，公司利润也不会被个人据那么公司战略资产与核心能力就很难被他人占有，公司利润也不会被个人据为己有，必须增强而不是削弱公司的资源优势与核心能力。为己有，必须增强而不是削弱公司的资源优势与核心能力。4 4、公司在关键性战略资源与核心能力最大限度降低对体外组织的依赖、减、公司在关键性战略资源与核心能力最大限度降低对体外组织的依赖、减少外部力量的占有程度，也是形成可持续竞争优势的重要因素。少外部力量的占有程度，也是形成可持续竞争优势的重要因素。( (二二) )耐久性耐久性所谓耐久性，是指公司战略资源与核心能力作为利润源泉的持久程度。所谓耐久性，是指公司战略资
28、源与核心能力作为利润源泉的持久程度。1 1、耐久性不是指公司拥有的设备、技术和产品等有形资产。、耐久性不是指公司拥有的设备、技术和产品等有形资产。2 2、耐久性强调的是公司无形资产。、耐久性强调的是公司无形资产。( (三三) )转移性转移性 所谓转移性，是指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高所谓转移性，是指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高额利润的竞争优势就越高。额利润的竞争优势就越高。( (四四) )复制性复制性 所谓复制性，是指公司的战略资源与核心能力能被竞争者轻而易举所谓复制性，是指公司的战略资源与核心能力能被竞争者轻而易举地地“仿制仿制”和和“再版再版”，公司就难以持久
29、地拥有获取高额利润的竞争优，公司就难以持久地拥有获取高额利润的竞争优势。势。第四节第四节 环境分析技术环境分析技术一、战略要素评价矩阵法一、战略要素评价矩阵法1 1、由企业战略决策者在企业外部或内部战略环境要素中找出关键战略要、由企业战略决策者在企业外部或内部战略环境要素中找出关键战略要素。素。(10-15(10-15个个) )2 2、为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对、为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。重要程度。3 3、以、以1 1、2 2、3 3、4 4各评价值分别代表主要威胁各评价值分别代表主要威胁( (劣势劣势) )、一般威
30、胁、一般威胁( (劣势劣势) )、一般机会一般机会( (优势优势) )、主要机会、主要机会( (优势优势) )。然后以此标准对每一关键战略要素进。然后以此标准对每一关键战略要素进行评分。行评分。4 4、将每一关键战略要素的权重与相应的评价值相乘，得到加权评价值、将每一关键战略要素的权重与相应的评价值相乘，得到加权评价值5 5、将每一关键战略要素的加权评价值加总，然后把这个总加权评价值与、将每一关键战略要素的加权评价值加总，然后把这个总加权评价值与第三步的第三步的“四分制四分制”标准比较，就可判定企业面临的机会与威胁程度。标准比较，就可判定企业面临的机会与威胁程度。二、二、SWOT分析法分析法S
31、(strength):S(strength):内部环境的优势内部环境的优势 W(weakness):W(weakness):内部环境的劣势内部环境的劣势O(O(opportunityopportunity):):外部环境的机会外部环境的机会 T(threat):T(threat):外部环境的威胁外部环境的威胁外部外部 威胁威胁外部外部 机会机会1 1、城市市场中洗衣机滞销、城市市场中洗衣机滞销2 2、原材料价格涨幅、原材料价格涨幅40%40%以上以上3 3、新进入洗衣机行业者、新进入洗衣机行业者1 1、城市郊区农村购买者日益增多、城市郊区农村购买者日益增多2 2、政府将限制洗衣机进口、政府将限制洗衣机进口3 3、本厂有两种型号洗衣机有出口的可能、本厂有两种型号洗衣机有出口的可能内部内部 优势优势内部内部 劣势劣势1 1、技术开发能力强、技术开发能力强2 2、产品质量稳步提高、产品质量稳步提高3 3、管理基础工作较好、管理基础工作较好4 4、协作、公众关系紧密、协作、公众关系紧密1 1、设备老化、设备老化2 2、技术工人年龄结构有断层、技术工人年龄结构有断层3 3、资金严重不足、资金严重不足4 4、无国际化经营的经验、无国际化经营的经验
