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1、大型信息化项目管理经验探讨秦俭二零一六年四月大型信息化项目管理经验探讨1n基本概念n主要内容n经验方法n成功要素目录大型信息化项目管理大型信息化项目管理经验探讨2PMP(ProjectManagementProfessional)项目管理专业人员IPMP(InternationalProjectManagerProfessional)国际项目经理资质认证PRINC2Certificate基础资格（Foundation）从业资格（Practitioner）PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)项目管理知识体系ICB(IPMACompetenceBaseli
2、ne)项目管理能力基础PRINCE2（ProjectINControlledEnvironment）受控环境下的项目管理PMI(ProjectManagementInstitute)美国项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）国际项目管理协会OGC(TheOfficeofGovernmentCommerce)英国政府商务部项目管理组织相关名词认识项目管理论证标准项目管理资质论证大型信息化项目管理经验探讨3国际主流项目管理组织n美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)u创建：1969，性质：国
3、际性组织u总部：美国，分会：245个u成员：企业、高校、研究单位u职能：推动全球项目管理理论与实践的发展n国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）u创建：1965，性质：非盈利的国际性组织u总部：瑞士洛桑u成员：国家级项目管理协会，发源于欧洲u职能：促进国际间项目管理发展全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了行业标准，由PMI组织编写的项目管理知识体系PMBOK指南已经成为项目管理领域最权威教科书，被誉为项目管理“圣经”。IPMP是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系（IPMAFourLevelCert
4、ification）的总称，具有广泛的国际认可度和专业权威性，代表了当今项目管理资格认证的最高国际水平大型信息化项目管理经验探讨4项目管理的历史和发展u项目管理的产生阶段远古1930s长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠u项目管理的形成阶段1930s1950s甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划”u近代项目管理的成熟1950s1970s关键路线法(CPM)、计划评审技术(PERT)、阿波罗登月计划（Polaris,Apollo）u现代项目管理的新发展1970sPresent应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透，面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理、注重管理工具大型信息化
5、项目管理经验探讨5项目管理实践传统管理管理现代项目管理活动方法科学&艺术完成任务让所有利益相关者满意满足三重约束项目管理科学的发展大型信息化项目管理经验探讨6项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：v一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究v一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位v一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证项目管理实际上是一种高效完成既定目标的一系列活动全球化、多元化、专业化、个性化市场环境管理组织形式、项目管理方法大型信息化项目管理经验探讨7高层级应用级通用级成功的项目管理咨询、销售、开发、IT管理专业领域的项目管理高级项目管理研讨级别核心内容项目
6、管理的思想、方法与工具，将其应用到日常工作任务中，以提高效率与效果，注重通用与实用怎样将项目管理理念和工具与专业领域特点相结合，应用到具体的工作领域中，注重各专业领域的应用性怎样从流程和制度层面在公司营造良好的项目管理环境，多项目管理，注重管理理念、流程、制度高层领导、PMO、项目经理各专业领域人员非专业项目管理人员项目管理课程体系课程名词培训对象管理应用专业应用基础应用级次大型信息化项目管理经验探讨8u项目项目u项目管理项目管理u项目干系人项目干系人u项目经理项目经理大型信息化项目管理经验探讨9项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时工作PMIPMBOK临时性项目有明确的开始时间和结束
7、时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。渐进明细由于可能发生变更，项目管理计划需要反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。项目的基本特征什么项目?大型信息化项目管理经验探讨10项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务项目的延伸理解1、有特定的干系人2、有明确的目标3、有预估的计划4、有约束的资源5、有界定的范围6、有临时的组织1、过程的
8、一次性2、运作的独特性3、有不确定性4、成果的不可挽回性项目特性大型信息化项目管理经验探讨11什么项目管理?“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”PMIPMBOK项目管理不仅是科学、技术层面，还应包括艺术、人性层面；系统思考周密计划目标导向过程控制团队运作项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术大型信息化项目管理经验探讨12项目干系人又称为项目相关利益者，是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。并且他们会对项目的目标和结果施加影响。识别干系人，并理解他们对项目的影响力，这是至关重要的。如果这项工作没有做好，将可能
9、导致项目工期延长或成本显著提高不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的影响项目干系人项目管理的主要目标：超过或满足干系人期望。大型信息化项目管理经验探讨13梳理干系人：理顺干系人的关系，找出所有干系人，避免遗漏；分析干系人：按重要性、影响力、支持度、性格特征等进行分析；了解干系人：了解干系人的需求，特点和他们对项目的影响并充分利用；应对干系人：预测各干系人对项目可能产生的影响并准备好应对措施；沟通干系人：建立合适的沟通渠道，采用合适的沟通方式，保证沟通畅通；干系人管理干系人管理方法投资人领导小组项目经理执行小组质量小组监理小组客户方承建方PMO相关部门合作伙伴最终用
10、户关联单位相关部门大型信息化项目管理经验探讨14项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。什么项目经理?vv项目的管理者项目的管理者vv项目的执行人项目的执行人vv项目的协调人项目的协调人 大型信息化项目管理经验探讨15项目管理知识体系行业、专业知识人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准、规定项目经理知识构成大型信息化项目管理经验探讨16u明确项目目标及约束（如：项目任务书）u
11、制定项目的各种活动计划（如：项目计划、分计划）u确定适合于项目的组织机构u招募项目组成员，建设项目团队u获取项目所需资源u领导项目团队执行项目计划u跟踪项目进展及时对项目进行控制（如：例会、评审会）u处理与项目相关者的各种关系（沟通）u项目考评与项目报告（项目收尾及评估）u考虑项目成员的未来项目经理的职责大型信息化项目管理经验探讨17必须让小组成员明确目标明确目标协调资源不要事必躬亲监督落实 必须定期监督检查项目进展情况项目经理的职责大型信息化项目管理经验探讨18科学&技术艺术&人性体系与模板流程思路工具与方法心理与风格灵动思维沟通与反馈人事策谋谋定而动一次成功急于求成阻力重重事前规划与确认；
12、事中执行与监控；事后验证与评价。项目经理特质大型信息化项目管理经验探讨19n基本概念n主要内容n经验方法n成功要素目录大型信息化项目管理大型信息化项目管理经验探讨20项目管理知识体系主要内容q）两个层次企业层次的；项目层次的q）四个阶段概念阶段；规划阶段；实施阶段；收尾阶段q）五个过程启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程q）九大领域范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；风险管理；沟通管理；采购管理；综合管理q）四十二个要素大型信息化项目管理经验探讨21启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程五个过程PDCA环P-PlanD-DoC-CheckA-Action大型信息
13、化项目管理经验探讨22九大知识领域项目管理4.项目整合管理5.项目范围管理6.项目时间管理7.项目成本管理8.项目质量管理9.项目人力资源管理10.项目沟通管理11.项目风险管理12.项目采购管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构5.4核实范围5.5控制范围6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动持续时间6.5制定进度计划6.6控制进度7.1估算成本7.2制定预算7.31控制进度8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.
14、1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购大型信息化项目管理经验探讨23五大过程组与九大知识领域关系项目管理过程组与知识领域项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1制定项目章程1识别干系人1
15、制定项目管理计划1指导与管理项目执行1监控项目工作2实施整体变更控制1结束项目或阶段1收集需求3创建工作分解结构2定义范围1核实范围2控制范围1定义活动3估算活动资源5制定进度计划2排列活动顺序4估算活动持续时间1控制进度1估算成本2制定预算1控制进度1规划质量1实施质量保证1实施质量控制1制定人力资源计划1组建项目团队3管理项目团队2建设项目团队1规划沟通1发布信息2管理干系人期望1报告绩效1规划风险管理3实施定性风险分析5规划风险应对2识别风险4实施定量风险分析1监控风险1规划采购1实施采购1管理采购1结束采购大型信息化项目管理经验探讨24n基本概念n主要内容n经验方法n成功要素目录大型信
16、息化项目管理大型信息化项目管理经验探讨25准：理解准确快：进度掌控好：满足预期省：成本节省最终是客户满意进度范围质量成本现代项目管理的四重限制需求管理重点管理内容计划管理文档/测试管理沟通管理大型信息化项目管理经验探讨26管理方法需求管理计划管理沟通管理文档管理思维导图干特图例会工具模板大型信息化项目管理经验探讨271、最充分地了解客户的要求；2、将项目范围细分后，再制定项目时间表；3、让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求；4、如项目范围变化，立即通知所有成员，并确定其对最终报告的相应影响；5、从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告。
17、项目成员：1、挑选能胜任的项目成员；2、确保所有成员在项目上的时间；3、项目开发后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响；4、项目完成后，给予项目成员评估，同时认真听取项目的反馈。项目范围管理大型信息化项目管理经验探讨28问题0.10.30.50.70.91T您是否清楚客户企业为什么要做这个项目？完全不清楚基本不清楚大致了解基本清楚完全清楚2您是否清楚您所在的企业承接这个项目的主要目的是什么？完全不清楚基本不清楚大致了解基本清楚完全清楚3您是否能清楚地列出该项目用户需求中的全部工作，而且没有任何模糊？完全不能基本不能能列出一些基本可以完全可
18、以4S该项目中的重要Sponsor是否明确？完全不知道知道一些大体知道基本明确完全明确5该项目中的重要Sponsor对项目是否足够支持？坚决反对反对，但不是障碍中立，不反对基本支持坚决支持6您是否对该项目Sponsor对项目的持续支持有信心？完全没有信心有些信心，不确定比较有信心基本有信心完全有信心7R对该项目的风险是否有过评估？完全没有评估简单的评估有过评估较全面的评估极充分的评估8您是否能清楚地列出该项目中的主要风险？根本不能能列出很少一些能列出一些能够列出所有重要的肯定能项目范围管理大型信息化项目管理经验探讨29项目时间安排：1、制定有明确时间段的项目时间表；2、明确每个子项目需要递交的
19、内容，同时保证子项目负责的理解，并获得承诺；3、如果出现任何项目延迟的可能，立即与客户沟通；4、如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员；5、如果出现项目延迟，对客户作出充分的解释。项目预算：1、按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子任务，并与子任务负责人沟通、确认；2、按费用计划，每周、月检查费用使用情况；3、按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款请款。项目计划管理大型信息化项目管理经验探讨30项目沟通：目沟通：1、最充分地了解客户对项目的期望；2、准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail以及相关规定/约定）；3、确定沟通过形式（会议、备忘录、电话/e-m
20、ail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解；4、召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员；5、在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题；6、与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题；7、提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料；8、通过各类渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈。项目质量控制：1制定项目质量控制计划；2、确保所有项目成员具备必须的技能培训；3、明确数据管理、资料管理等规定。项目沟通管理大型信息化项目管理经验探讨311.招标文件2.投标文件3.合同4.项目需求说明书5.系统设计说明书（概要设计、详细设计
21、）6.实施组织方案（含质量保证计划）7.开工资料8.工作联系单（需求变更单、工程延期申请等）9.系统测试报告（测试方案、用例、报告等）10.培训记录11.实施确认单、质量反馈表、用户报告等12.会议纪要及工作周报、月报13.项目试运行报告（终验时提供）14.项目总结报告（主要是招标文件及合同要求完成情况，可列功能点清单）15.初验遗留问题处理情况报告（终验时提供）16.用户手册17.资产移交清单（终验时提供）18.用户报告19.售后服务承诺函（终验时提供）20.验收结算报告（终验时提供）项目文档管理大型信息化项目管理经验探讨3233谋定而动谋啥?1.谋人；2.谋事；3.谋策。谋定而动一次成功急
22、于求成阻力重重大型信息化项目管理经验探讨3334观点1：一切项目管理活动首先着眼于项目干系人。观点2：项目干系人的需求至少包括：明示的需求隐含的要求（潜规则）法律法规的要求没想到的要求（反对镀金）说明：说出来的要求往往只占项目需求的20%！观点3：项目干系人的利益是相互冲突的，项目目标往往是利益权衡的结果。谋人识别大型信息化项目管理经验探讨34干系人需求的层次策略方向需求内心深处需求经济效益需求企业文化需求业务操作需求功能技术需求决策层领导管理控制层业务操作层竞争优势、市场份额、成长机会客户关系、并购合作、资本运营规避风险，名誉地位权势利益，理想创新营销利润、投资回报、生产力开源节流、效益效率
23、、资金流动团队意识、授权信任、诚实自律灵活快速、创新突破、客户至上易学易用、安全可靠省时省事、准确及时数据库、操作平台网络架构、技术认证大鱼小鱼虾子大型信息化项目管理经验探讨3536观点1：项目是成果导向的，所以事前一定要确定项目目标。观点2：项目目标有广义、狭义之分广义：项目干系人的所有需求。狭义：包括但不仅仅包括范围、进度、成本、效果四个方面观点3：狭义的目标又分效果目标和效率目标。效果目标：包括范围和质量；效率目标：包括进度和成本。说明：中国几千年来，通常只关注效果目标，而忽视效率目标。如：愚公移山、铁杵磨针。谋事确定项目目标大型信息化项目管理经验探讨36观点4：项目目标实际上是项目干系
24、人及其需求综合权衡的结果。项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说项目管理是一种残缺的美。观点5：笼统地讲,项目的范围和时间、成本、质量等分目标之间没有优先顺序之分；但在具体项目上的优先顺序通常有所不同。谋事确定项目目标大型信息化项目管理经验探讨371、为什么做？2、应该做什么？不应该做什么？3、何时做？何时停？4、动用多少资源去做？5、做到什么程度？怎样验收？6、派谁去做？7、所需要的资源怎样获得？8、操作的步骤是什么？9、信息如何沟通？10有哪些风险，如何应对？谋策项目计划要回答以下基本问题：大型信息化项目管理经验探讨38复杂的事情简单化复杂的
25、事情简单化简单的事情标准化简单的事情标准化标准的事情流程化标准的事情流程化流程的事情信息化流程的事情信息化理出思路理出思路找到方法找到方法简单简单化化提高效率提高效率标标准化准化业务业务流程流程流程化流程化资资料料记录记录信息化信息化养成习惯性思维与动作大型信息化项目管理经验探讨39n基本概念n主要内容n经验方法n成功要素目录大型信息化项目管理大型信息化项目管理经验探讨40优秀的优秀的项目小组项目小组科学的科学的建设方法建设方法成功的成功的过程控制过程控制项目成功项目成功管理管理业务业务 技术技术流程流程技术技术 工期工期 目标目标 资源资源 工具工具关键成功要素大型信息化项目管理经验探讨41
26、项目组织项目目经理理规划小划小组需求分析需求分析工程工程师系系统架构架构工程工程师开开发小小组软件开件开发工程工程师数据数据结构构工程工程师美工美工设计工程工程师实施小施小组培培训讲师系系统实施施工程工程师质量量经理理SQA小小组测试小小组项目目经理理技技术小小组软件开件开发工程工程师硬件网硬件网络工程工程师业务小小组XX业务XX业务XX部部门项目总监项目总监项目领导小组项目领导小组承建方承建方项目目组建建设方方项目租目租大型信息化项目管理经验探讨42信息化项目成功的信息化项目成功的“秘方秘方”v高层领导的支持高层领导的支持 18%18%v用户全程参与用户全程参与16%16%v清楚的商务目标清楚的商务目标14%14%v富有经验的项目经理富有经验的项目经理12%12%v范围最小化范围最小化10%10%v标准基础设施标准基础设施8%8%v稳定的基础层次需求稳定的基础层次需求6%6%v正式的方法论正式的方法论6%6%v可靠的估算可靠的估算5%5%v其他其他5%5%大型信息化项目管理经验探讨43
