《第5章薪酬调查》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第5章薪酬调查（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第5章 薪酬水平与外部竞争性开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（3-13-1） 自联想收购自联想收购IBM PCIBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆21752175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。国
2、低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购从收购IBM PCIBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？” 开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（3-23-2） 高管率先与国际接轨高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆联想集团日前披露的年报显示，杨元庆20052005财年的年薪为财年的年薪为21752175万港
3、元，是前年度的万港元，是前年度的424424万港元的万港元的4 4倍多。联想集团董事及高薪人士倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的的酬金，由前年度的12701270万港元，升至去年度的万港元，升至去年度的1.751.75亿港元，激增亿港元，激增12.812.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEOCEO领取了其中的绝大部领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，
4、比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（3-33-3） 员工薪酬国际化需要软着陆员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBMIBM员工薪酬在员工薪酬在3 3年年内内( (至至200
5、82008年年) )不变。据原不变。据原IBMIBM员工透露：以基本工资计员工透露：以基本工资计( (不加奖金、不加奖金、员工福利与员工期权员工福利与员工期权) )，IBMIBM员工员工7 7倍于联想员工。倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原足原IBMIBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。酬方案平稳过渡。
6、联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上( (或对原联想或对原联想员工员工) )，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBMIBM工资的体工资的体系上系上( (或对原或对原IBMIBM员工员工) )，降低固定工资比例，增加可变工资比例。，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。第一节 薪酬外部竞争性及薪酬调查为什么在中国加入WTO之后对外资的准入限制越来越少的大背景下，我国国企中的许多精英纷
7、纷离开，或投奔外企，或投奔其他新兴的股份制公司，或是自己创业？为什么一方面公司在薪酬方面的支出成本越来越高，但是另一方面人才的流动却越来越频繁？思考在现在的市场环境下，人才越来越关注薪酬的外部竞争性薪酬的外部竞争性，而薪酬的外部竞争性更多的体现在不同组织中的类似职位或者类似职位族之间，而不是体现在薪酬总体平均水平上。薪酬的外部竞争性：是指一家企薪酬的外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。力大小。一、薪酬水平及其外部竞争性的作用1.吸引、保留和激励员工2.控制劳动力成本3.塑造企业形象二、薪酬
8、调查类型按照调查对象的不同，薪酬调查类型包括：u内部员工的薪酬满意度调查u外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查的种类正式市场薪酬调查非正式市场薪酬调查商业性市场薪酬调查专业性市场薪酬调查政府市场薪酬调查1.确定调查对象。是公司的全部员工，还是中层领导等。2.确定调查方式。问卷调查还是网上调查。3.确定调查内容。除了基本工资之外，福利、奖金等是否包括在内。4.回收调查问卷统计分析可采用数据统计软件分析如频率分析、排序分析和相关分析。员工薪酬满意度调查工作程序三、外部市场薪酬调查目的了解市场薪酬水平及动态，保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。1.调整薪酬水平2.调整薪酬结构3.估计竞争对手的劳
9、动力成本4.了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势四、市场薪酬调查的实施程序通常情况下，市场薪酬调查的实施过程分为三个阶段：准备阶段实施阶段结果分析阶段准备阶段准备阶段设计调查问卷设计调查问卷并实施调查并实施调查调查结果分析调查结果分析结果分析报告结果分析报告（一）准备阶段1、根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式。调查方式主要有以下几种：企业之间相互调查。委托调查（外包）。委托商业性的咨询服务公司进行薪酬调查。调查公开的信息。比如网络、报纸上的公开信息。调查问卷。向有关单位和人士发放调查问卷。付费购买专业机构的调查报告或数据。（一）准备阶段2、选择确定准备调查的职位
10、和层次。（1）调查企业需要确定准备调查职位的层次以及类型。（2）选取在调查中使用的典型职位。（3）准备公司的总体职位描述及典型职位的工作说明书。（一）准备阶段3、界定劳动力市场的范围，确定被调查的目标企业及其数量。相关劳动力市场的划分需要从三个维度进行考察，分别是职业划分、地理划分、行业/产品市场。在确定调查的市场范围时，一般是先确定调查哪些职位，然后确定不同的职位类别在地理范围与产品市场上的交叉，进而形成相关的劳动力市场定位。调查企业数目可根据企业人力、物力、财力、时间及目的有所不同，通常调查10家企业以上。可供选择调查企业有五类：（1）同行业中同类型其他企业；（2）其他行业中有相似岗位或工
11、作的企业；（3）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；（4）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业；（5）经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。（一）准备阶段4选择所要收集的薪酬信息的内容。（1）组织与工作信息（组织规模、财务信息、人员结构、市场份额等）（2）薪酬体系方面的信息（薪酬等级结构等）（3）薪酬结构与薪酬水平信息（4）薪酬管理方面的信息（薪酬政策、薪酬管理方式）（二）实施阶段设计薪酬调查问卷并实施调查调查问卷的主要包含以下内容（p223表53）1.被调查企业的组织信息2.薪酬水平信息3.薪酬结构方面的信息4.职位范围方面的信息5.任职者及其任职岗位
12、的一些信息6.其他信息薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.13.1）一、一、 一般信息一般信息1.公司名称：2.联系方式：第一联系人第二联系人姓名：职位：电话：传真：通讯地址：Email地址：3.行业类型：银行业石油化工能源业建筑业医药保健业消费品行业零售业跨行业集团企业电信业高科技行业交通业保险业贸易制造业房地产业其他行业（请注明）：4.公司主要股东及其所占份额，5.中国本土员工数量：北京上海广东管理层：非管理层：操作层：6.公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员：香港雇员：外派雇员：*注：l管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人员。l非管理人员
13、：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人，比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。l操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.23.2）管理人员管理人员非管理人员非管理人员操作人员操作人员1、有保障的奖金、有保障的奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有个月 有 没有个月 有 没有个月 2、浮动奖金、浮动奖金 过去12个月支付的浮动奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有个月 有 没有个月 有 没有个月 3、销售佣金、销售佣金你公司是否有销售类员工？你公司销售人员是否有销售奖金或佣金？如果年度销售
14、目标完成，则销售人员可获得的目标佣金大约是？在过去12月中实际获得的年度销售佣金为？ 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.33.3）4、股票期权、股票期权有资格享受股票期权的员工类型期权授予频率期权授予基准股票期权计划（请提供文本复件）享受员工类型最高可能数量股票价格或折扣期权年限授予时间表 有 没有 请说明：一年一次年月 一年两次年月 无固定模式： 年月 其他： 根
15、据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时% 授予1年后% 授予2年后% 授予3年后% 授予4年后% 授予5年后% 授予6年后% 授予7年后% 授予8年后% 授予9年后% 授予10年后 % 有 没有 请说明：一年一次年月 一年两次年月 无固定模式： 年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时% 授予1年后% 授予2年后% 授予3年后% 授予4年后% 授予5年后% 授予6年后% 授予7年后%
16、 授予8年后% 授予9年后% 授予10年后 % 有 没有 请说明：一年一次年月 一年两次年月 无固定模式：年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时% 授予1年后% 授予2年后% 授予3年后% 授予4年后% 授予5年后% 授予6年后% 授予7年后% 授予8年后% 授予9年后% 授予10年后 %（三）结果分析阶段核查调研信息并进行统计分析调查数据统计分析的方法主要有：1.频度分析：是指将得到的与某一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目。2.趋
17、中趋势分析：具体又可以分为简单平均数、加权平均数（以目标公司中从事该职位的员工人数作为权重）、中位数三种分析方法。3.离散分析：又包括标准差分析和四分位/百分位分析。4.回归分析薪资调查数据分析：频度分析薪资调查数据分析：频度分析五、薪酬调查结果分析报告讨论：薪酬调查具有很大的偏见吗？使用者的偏见样本的偏见调查的选择性规模的偏见薪酬形式的选择基准职位的偏见第二节 薪酬水平决策一、影响企业薪酬水平决策的因素（一）劳动力市场（二）产品市场或行业因素（三）企业自身的因素（四）企业所在地区的因素（五）政府的干预（六）工会的力量薪酬水平决策的主要影响因素（一）劳动力市场对薪酬水平的影响1、劳动力的需求2
18、、劳动力的供给劳动力的参与率人们愿意提供的工作时数员工的受教育水平及其技能水平员工在工作中的付出努力的程度（二）产品市场或行业因素对企业薪酬水平的影响（二）产品市场或行业因素对企业薪酬水平的影响1.产品市场上的竞争程度2.企业产品的市场需求水平或需求弹性3.行业/产业因素（生命周期阶段）（三）企业特征要素对企业薪酬水平的影响（三）企业特征要素对企业薪酬水平的影响1.支付能力2.企业的资本/劳动比3.企业规模的因素4.企业战略5.价值观因素与支付意愿（四）企业所在地区的因素（四）企业所在地区的因素1、企业所在地区的地理位置或环境状况2、工资水平或生活费用与物价水平（五）政府的干预（五）政府的干预
19、（六）工会的力量（六）工会的力量二、企业薪酬水平政策的类型组织根据自身的状况，可以采取的薪酬政策有：1.领先型2.追随型3.拖后型4.混合型或权变型1、能够迅速招到数量多、质量高的员工；2、减少企业甄选成本3、提高了员工离职的机会成本，有助于提高员工的忠诚度和工作效率。4、节省企业的薪酬管理成本5、较高薪酬有利于减少劳动纠纷，有利于提升公司形象。一是可以根据职位的类型或员工的类型来分别制定一是可以根据职位的类型或员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，二是可以在不同的薪酬构成不同的薪酬水平决策，二是可以在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。部分之间实行不同的薪酬政策。竞争性薪酬政策选择之四：混合政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
