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1、第一章管理活动与管理理论一、管理的定义1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2、对定义的进一步解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标3、管理者：组织中从事管理活动的人员。二、管理的职能：信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新一般压缩为：计划、组织、领导和控制三、管理者的角色：1、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。2、信息角色：监督者角色、传播者角色（内部传递）
2、 、发言人角色（外部传递） 。3、决策角色：是管理者处理信息并得出结论。企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者、谈判者角色四、管理者的技能1、技术技能运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2、人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3、概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力（一）科学管理理论1、泰罗的贡献（科学管理之父泰罗） （论述、简答）（1）泰罗科学管理理论的基本内容：A、工作定额。B、标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境C、能力与工作相适应D、差别计件工资制E、计划职能与执行职能相分离（2）对泰罗科学管理理论的评价A、它冲破了百多年沿袭下来的
3、传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域， 并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。B、由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。C、由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。D、 泰罗把工人看成使会说话的机器， 只能按照管理人员的决定、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。把人看作是纯粹的“经济人”。（3） （不足？）（二）组织管理理论-亨利法约尔一、主
4、要理论观点：（1）企业的基本活动和管理的五种职能。企业的基本活动a、技术活动，指生产、制造和加工；b、商业活动，指采购、销售和交换；c、财务活动，指资金的筹措、运用和控制；d、安全活动，指设备的维护和人员的保护；e、会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；f、管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。即管理的职能（管理的五要素） 。 经营：就是努力确保六种固有活动的顺利运转，以便把事业拥有的资源变成最大的成果，从而导致事业实现它的目标。（2）管理的十四条原则A、分工B、权力与责任 C、纪律 D、统一指挥 E、统一领导 F、个人利益服从集体利益 G、报酬合理H、集权与分权 I、等级链与跳板J、秩序
5、 K、公平 L、人员稳定 M、首创精神 N、集体精神（3）对法约尔的评价法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础。（三） 、行为管理理论梅奥及其领导的霍桑试验1、霍桑实验的成果1933 年出版工业文明中人的问题人际关系学说2、主要内容：（1）工人是社会人，而不是经济人。（2）企业中存在非正式组织。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围的人际关系。3、不足：实验的方法不科学和结论片面？（计算、案例分析）第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义1、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2、决策的主体
6、是管理者，可以是组织，也可以是个人；3、决策的本质是一个过程；4、决策的目的是解决问题、利用机会二、决策的类型1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决策2、从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策3、从决策的主体看：集体决策和个人决策4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策第二节 决策过程1、诊断问题(识别机会)；2、明确目标；3、拟定方案；4、筛选方案；5、执行方案；6、评估效果第三节 决策的影响因素（大题）一、环境因素1、环境的稳定性 2、市场结构 3、买卖双方在市场中的地
7、位。二、组织自身的因素1、组织文化 2、组织的信息化程度 3、组织对环境的应变模式三、决策问题的性质1、问题的紧迫性 2、问题的重要性四、决策主体的因素1、个人对待风险的态度 2、个人能力 3、个人价值观 4、决策群体的关系融洽程度第四节决策方法一、定性决策方法（一）集体决策法（特点、不足、三种决策方法异同）1、头脑风暴法特点： 针对解决的问题， 相关专家或人员聚在一起， 在宽松的氛围中， 敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。四项原则：1）各自发表自己的建议，对别人的建议不作评价； 2）建议不必深思熟虑，越多越好，来；3）鼓励每个人独立思考，奇思妙想；4）可以补充和完善已有的建
8、议。时间为 12 小时，参与者以 56 人为宜。2、名义小组技术名义小组法适用情况：在集体决策中， 如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。名义小组法具体使用方式： 管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。特点：小组成员互不通气，也
9、不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。3、德尔菲技术关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（1050 人） ；3）拟订好意见征询表。优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。缺点：过程比较复杂，花费时间较长。二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组织分析法（BCG 法）企业经营业务的状况的四种类型：瘦狗型、幼童型、金牛型、明星型。 （分析图及其相互间转换）二、定量决策方法（计算题）（一）不确定型决策方法1、小中取大法（悲观决策法）2、大中取大法（乐观决策法）3、最小最大
10、后悔值法（1）首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值，某方案在某种自然状态下的后悔值=该情况下的最大收益该方案在该情况下的收益（2）找出各方案的最大后悔值，（3）选择最大后悔值最小的方案。（二）风险型决策方法（计算题）1、最大期望收益准则：期望收益值最大的方案2、最大期望效用准则：3、面对小概率事件需要注意的问题：4、 多阶段决策问题与决策树：目标可以使最大期望收益也可以使最大期望效用。（风险：可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。
11、期望收益 E=每个自然状态下的损益值相应概率，取 E 最大者。 ）第六章计划与计划工作第一节 计划的概念及其性质一、计划的概念1、名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门和不同成员,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。2、动词：计划指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。3、计划工作是选定任务和目标以及达成这些目标或完成任务的行动，它需要作出决策，以便在未来的各种活动方案中进行选择。第三节 计划编制过程1、确定目标 2、认清现在 3、研究过去 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件 5、拟定和选择可行性行动计划6、制定主要计划7、制定派生计
12、划8、制定预算，用预算是计划数字化。（案例分析）第七章 战略性计划与计划实施战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（5 年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。第二节 战略环境分析一、外部一般环境二、行业环境波特行业竞争分析的主要战略选择基本战略、成长战略（核心能力企业计划的组织实施（一） 目标管理基本思想(看一下）第八章组织设计第一节组织与组织设计1、组织是对完成特定使命的人们的系统安排2、组织的三个特征：？3、组织结构的特点：复杂性、规范性和集权性。第二节组织的部门化组织部门化的基本形式与特征比较（了解） ：1）职能部门化 2）产品或服务部门化 3）地狱部门化 4）
13、顾客部门化 5）流程部门化 6）矩阵型结构 7）动态网络型结构第三节组织的层级化一、组织的层级化和管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性在一定组织规模下，管理幅度与组织层级成反比在一定组织层级下，管理幅度与组织规模成正比（简答题）比较扁平式组织结构和锥型式组织结构：扁平式组织结构形态的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构形态的优点是：管理的层级比较多，管理幅度
14、比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是： 过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大， 这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本， 增加管理工作的复杂性。（二）管理幅度设计的影响因素（简答题） ：1、管理者和被管理者的工作能力2、管理工作的内容和性质（1）主管所处的管理层次（2）下属工作的相似性（3）计划的完善程度（4）非管理事务多少3、工作条件（1）助手配备情况（2）信息手段的配备情况（3）工作地点的相似性4、工作环境二、组织设计需要解决的主要
15、问题：集权与分权（了解）第九章人力资源管理第一节人力资源计划编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工职前引导培调员工职业生涯发展留用杰出人才第二节员工的招聘一、员工招聘的标准（了解）1、管理人员需要量的确定：组织现有的规模、机构和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要。2、考虑以下几个方面：管理的愿望；良好的品德；勇于创新的精神；较高的决策能力；沟通的技能二、员工招聘的来源与方法及员工的解聘1、员工招聘的来源。 （问答）1.外部招聘：优点：具备难得的“外部竞争优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液；局限：1）外聘者对组织缺乏深入了解；2）组织对外聘者缺
16、乏深入了解；3）最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。2.内部提升：优点：利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被聘者迅速展开工作。局限：可能导致组织内部“近亲繁殖”的现象发生；可能会引起同事之间的矛盾。3.招聘应注意的几个因素：1、所需选聘人才的层次 2、企业经营环境的特点 3、企业所处的发展阶段。2、员工招聘的程序与方法：制定并落实招聘计划；对应聘者进行初选；对初选合格者进行知识和能力的考核； 选定录用人员； 评价和反馈招聘效果。3、员工的解聘。第三节 员工培训彼得现象产生原因： 是我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。在
17、较低层次上表现优异、 能力突出的管理者能否胜任较高层次管理工作？答案是不肯定的。解决方法第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节 管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程解冻阶段变革阶段再解冻阶段（二）组织变革的程序1、通过组织诊断，发现变革征兆2、分析变革因素，制定改革方案3、选择正确方案，实施变革计划 4、评价变革效果，及时进行反馈第三节组织文化及其发展（一）组织文化的结构1、潜层次的精神层（组织文化的核心和主体）2、表层的制度系统3、显现层的组织文化载体（物质层）第十一章领导概论第一节 领导的内涵领导者：只拥有领导职权的人以及能够影响他人的人。领导：指“领导
18、者”所从事的活动。即拥有组织赋予职位和权力的领导者影响下级完成组织目标的一种管理过程。领导和管理(简答)：联系与区别联系： 二者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动， 实现组织目标的过程。从权利的构成看， 两者也都是与组织层级得岗位设置有关。 就组织中的个人而言，可能既是管理者， 也是领导者； 也可能只是领导者不是管理者； 也可能是管理者，而不是真正的领导者。 区别：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权利。实践证
19、明， 一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。二、领导的作用：指挥、协调、激励（选择题）三、领导权力的来源：法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力第二节 领导风格类型一、按权力运用方式划分集权式领导者民主式领导者二、按创新方式划分魅力型领导者变革性领导者三、按思维方式划分事务型领导者战略性领导者：战略的基本特点是长期性、整体性和前瞻性第三节 领导理论1、 （选择题）布莱克和穆顿的管理方格论：贫乏型： 这种方式的领导者在领导过程中既不关心人也不关心工作，管理效果最差。乡村俱乐部型： 这种类型的领导者在领导过程中高度注意下级人员的需求，但却缺乏
20、对工作的计划与安排，不注意完成工作的效率，是一种轻松的领导方式。中间型： 这种类型的领导者追求的是正常的工作效率和维持人们一定满足程度的士气。 任务型这种类型的领导者集中精力注意完成组织的任务，却很少关心和注意下级人员的需求和士气。为了达到完成任务的目标，领导者更多地是靠职权的形式来使下属服从。理想型：这种类型的领导者既重视组织的工作效率又重视组织成员的需求的满足，领导者通过协调和综合与工作有关的活动来促进生产的发展和士气的提高，是一种协作式的领导方式。2、菲德勒权变理论：领导环境决定领导方式。好坏都采用低 LPC（任务型领导方式） ，中等环境采用高 LPC（人际关系型）3、保罗赫塞和肯尼斯布
21、兰查德领导生命周期论（图） ：领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑成熟度这一因素。将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。领导的生命周期理论提出两个领导维度：工作行为和关系行为。细化：1） 、指导型领导（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2 ） 、推销型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3 ） 、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4 ） 、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。
