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1、超越竞争者的力量超越竞争者的力量战略管理战略管理（一）战略思维与实践（一）战略思维与实践中国科大教授、博士生导师中国科大教授、博士生导师中国科大教授、博士生导师中国科大教授、博士生导师 陈晓剑陈晓剑陈晓剑陈晓剑思维的力量思维的力量游戏与启示游戏与启示魔术方阵魔术方阵下图为一个 纵、横、斜向相加均为15的魔术方阵。现在要做一个数字之和为16的魔术方阵，要求方阵中9个数字各不相同。你能想出应该怎样做吗？ 4 3 8 9 5 1 2 7 6寻找不同寻找不同( 1 ): A1 C3 D6 B2 E5 ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) ( a ) ( b ) ( c ) ( d
2、 ) ( e )( 2 ): D G C P R ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )多元化多元化用11根火柴棒拼出一个“9”字九点问题九点问题战略管理系列报告战略管理系列报告报告一：战略思维与实践报告一：战略思维与实践报告二：战略制定报告二：战略制定方法与流程方法与流程报告三：战略实施与控制报告三：战略实施与控制自然自然竞争是争是渐进性的性的战略略竞争是革命性的争是革命性的报告一：战略思维与实践报告一：战略思维与实践战略思维战略思维创新创新系统性系统性理念理念差异化差异化预知性预知性战略思维的元素体系战略思维的
3、元素体系报告二：战略实施方法与流程报告二：战略实施方法与流程1. 决定使命和远景决定使命和远景8. 测试并制测试并制定实施计划定实施计划2. 分析分析形势，了形势，了解不确定解不确定因素因素3. 选择选择业务范业务范围，决围，决定战略定战略立场立场4. 确定确定优势来优势来源源5. 设计设计价值实价值实现系统现系统6. 列出增列出增长阶梯长阶梯7. 设定财设定财务目标务目标报告三：战略实施与控制报告三：战略实施与控制企业文化企业文化系统系统员工员工风格风格结构结构技能技能战略战略取得最佳战略实施的取得最佳战略实施的7S报告一：战略思维与实践提纲报告一：战略思维与实践提纲一、战略、管理和思维二、
4、战略创新思考三、战略误区与陷阱四、战略理念五、战略指导思想六、成功战略运作实例一、战略、管理和思维一、战略、管理和思维战略战略主要涉及组织的远期发展方主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者户相匹配，以便达到所有者的预期希望。的预期希望。战略管理战略管理是指进行战略制定、实施和评是指进行战略制定、实施和评价，以便组织通过跨功能决策价，以便组织通过跨功能决策而达到其目标的一种艺术与科而达到其目标的一种艺术与科学。学。 互动互动演进演进企业家眼中的
5、战略企业家眼中的战略企业战略企业战略企业战略企业战略企企企企业业适合干什么适合干什么适合干什么适合干什么样样的行的行的行的行业业？企企企企业业准准准准备备再再再再这这个行个行个行个行业业干多大？干多大？干多大？干多大？钱钱从哪来从哪来从哪来从哪来，人往哪去？人往哪去？人往哪去？人往哪去？企业经营者企业经营者企业经营者企业经营者找一个赚找一个赚找一个赚找一个赚钱的项目（市场分析，市场调查，横向信息比钱的项目（市场分析，市场调查，横向信息比钱的项目（市场分析，市场调查，横向信息比钱的项目（市场分析，市场调查，横向信息比较）较）较）较）再找到做再找到做再找到做再找到做项目的钱（项目融资，金融服务，金
6、融工具）项目的钱（项目融资，金融服务，金融工具）项目的钱（项目融资，金融服务，金融工具）项目的钱（项目融资，金融服务，金融工具）最后再找最后再找最后再找最后再找做项目的人（人力资源开发，人力资本经营）做项目的人（人力资源开发，人力资本经营）做项目的人（人力资源开发，人力资本经营）做项目的人（人力资源开发，人力资本经营）做项目的三原则做项目的三原则做项目的三原则做项目的三原则没没没没钱赚钱赚的的的的项项目不干目不干目不干目不干有有有有钱赚钱赚，但投不起的，但投不起的，但投不起的，但投不起的项项目不干目不干目不干目不干有有有有钱钱赚赚，也也也也投投投投得得得得起起起起，但但但但没没没没有有有有明明
7、明明白可靠的人做项目，白可靠的人做项目，白可靠的人做项目，白可靠的人做项目，也不能干也不能干也不能干也不能干战略类型（战略类型（I）竞争性战略竞争性战略竞争性战略竞争性战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略 集中战略集中战略集中战略集中战略1.1.持续投资持续投资能力能力2.2.技术提升技术提升能力能力3.3.全方位监全方位监控能力控能力4.4.快速生产快速生产能力能力5.5.成本控制成本控制能力能力1.强大加工、强大加工、营销能力营销能力2.创造性能力创造性能力3.质量和技术质量和技术声誉声誉4.传统优势、传统优势、独特技能独特技能5.
8、销售渠道高销售渠道高度配合度配合q由前面两者由前面两者各项综合各项综合形成形成战略类型（战略类型（I）竞争性战略竞争性战略竞争性战略竞争性战略战略比较战略比较战略比较战略比较差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略集中战略集中战略集中战略集中战略战战战战略略略略目目目目标标标标战略优势战略优势战略优势战略优势全产业范围全产业范围仅有特定细仅有特定细分市场分市场被顾客察觉的独特性被顾客察觉的独特性低成本地位低成本地位战略类型（战略类型（II）内部战略和外部战略内部战略和外部战略内部战略和外部战略内部战略和外部战略外部交易型战略外部交易型战略兼并、破
9、产兼并、破产收购与重组收购与重组改制上市改制上市合资合作合资合作内部管理型战略内部管理型战略 内部管理制度与体系内部管理制度与体系 技术改造与创新技术改造与创新 成本监督与控制成本监督与控制 员工培训员工培训战略类型（战略类型（III）其他模型其他模型战略态势划分战略态势划分qq稳定型战略稳定型战略qq增长型战略增长型战略qq紧缩型战略紧缩型战略qq混合型战略混合型战略qq成长战略成长战略成长战略成长战略q一体化战略一体化战略q多样化战略多样化战略q多事业企业的分散型战略多事业企业的分散型战略q战略的个例：策划战略的个例：策划如何展开策划如何展开策划是否需要策划？是否需要策划？要策划什么？要策
10、划什么？策划什么人的事？策划什么人的事？知识、活力、创新和策划？知识、活力、创新和策划？策划的类型策划的类型社会发展策划社会发展策划企业创新策划企业创新策划产品广告策划产品广告策划企业发展阶段企业发展阶段追求战略（终极诉求）追求战略（终极诉求）战略型企战略型企业业n 产产业业及及市市场场空白几乎没有空白几乎没有n 主流产业相主流产业相继进入成熟期继进入成熟期n 战略决定胜战略决定胜负负生产型企生产型企业业n短缺经济短缺经济时代时代n 生产决定生产决定胜负胜负市场型企市场型企业业n 卖方市场卖方市场转入卖方转入卖方市场市场n 市场决定市场决定胜负胜负认识战略管理认识战略管理三大主流学派三大主流学
11、派Environment Serving OrganizationObject Strategy School Contending Strategy School 认识战略管理认识战略管理结构与流程构与流程观 战战 略略 制制定定战略实施战略实施战略评战略评估估战略思维（灵魂）战略思维（灵魂）认识战略管理认识战略管理组织层次次观中高层管理人员中高层管理人员基层人员基层人员高高 层层 人人员员组组织织结结构构金金字字塔塔战略管理战略管理经营管理经营管理生产管理生产管理认识战略管理认识战略管理价价值链观未来的投入未来的投入 投入投入 生产过程生产过程 产出产出 未来的未来的产出产出生生 产产 管
12、管理理经营管理经营管理战略管理战略管理战略思维的方式和困难战略思维的方式和困难方式：方式：有意识地超越理解有意识地超越理解有意识地逾越范围有意识地逾越范围创造性地思考创造性地思考使信息明确化使信息明确化不要一个人干不要一个人干不求更好，但求不同不求更好，但求不同凡响凡响困难：困难：缺乏蓝图勾划缺乏蓝图勾划受模糊观点折磨受模糊观点折磨操作细节淹没了体系操作细节淹没了体系没有危机时没有战略没有危机时没有战略思考思考没有正式的程序没有正式的程序把战略思考等同于战把战略思考等同于战略规划略规划战略思维的决定模式战略思维的决定模式战略思维战略思维个人特点：个人特点：人品、态人品、态度、性格度、性格等等学
13、识：学识：技术的、商技术的、商业的、专业业的、专业的、的、经济的等经济的等工作经历：工作经历：企业类型、规模；企业类型、规模；职位、级别、任职位、级别、任职时间；所要求职时间；所要求的专门知识与技的专门知识与技能能企业的宏观环境：企业的宏观环境：政策、法律、法规政策、法律、法规等等市场和行业的市场和行业的竞争环境竞争环境企业的发展企业的发展历史历史企业所处的地企业所处的地位位个人个人环境环境战略思维元素战略思维元素战略思维战略思维创新创新系统性系统性理念理念差异化差异化预知性预知性二、战略创新思考二、战略创新思考战略创新战略创新江泽民：“战略创新体系” 政治理论创新 知识创新工程 技术创新 中
14、国企业：“战略创新体系” 观念创新、技术创新、制度创新、体制创新观念创新、技术创新、制度创新、体制创新、 产品创新、营销创新、市场创新、服务创新产品创新、营销创新、市场创新、服务创新企业战略创新系统企业战略创新系统1.1.观念创新是先导观念创新是先导2.2.体制创新是前提体制创新是前提3.3.技术创新是核心技术创新是核心4.4.产品创新是载体产品创新是载体5.5.管理创新是保证管理创新是保证6.6.市场创新是出路市场创新是出路7.7.效益创新是目的效益创新是目的企业创新企业创新“词典词典”1.1.创意、创新、思维、愿景、战略、规则创意、创新、思维、愿景、战略、规则2.2.新经济、网络、电子商务
15、新经济、网络、电子商务(EB(EB，EC)EC)3.3.危机、重组、变革、再造、一体化、信息、危机、重组、变革、再造、一体化、信息、4.4. 整合、文化、人才、能力、内训、团队整合、文化、人才、能力、内训、团队5.5.营销、渠道、客户、服务、速度、知识营销、渠道、客户、服务、速度、知识6.6.业务外包、战略联盟、业务流程业务外包、战略联盟、业务流程7.7.核心专长、竞争优势、管理体系核心专长、竞争优势、管理体系8.8.R & DR & D、N & SN & S、CRMCRM、i-consultingi-consulting战略思维的脑力震荡法战略思维的脑力震荡法自由奔放自由奔放 禁止批评禁止批
16、评 求量求量 搭别人创意的便车搭别人创意的便车忌讳的语句忌讳的语句忌讳的语句忌讳的语句 q太新奇了太新奇了 q不实际不实际 q没有意义没有意义 q无法成功无法成功 q不符合目的不符合目的q成本会增加成本会增加q不合道理不合道理q想法陈旧想法陈旧顺利畅想顺利畅想顺利畅想顺利畅想q有没有类似有没有类似使用的东西？使用的东西？q有无代用品？有无代用品？ q改变一下看看改变一下看看 q童话童话的启示的启示q移动身体、专移动身体、专心思考心思考 进行方法的诀窍进行方法的诀窍进行方法的诀窍进行方法的诀窍q接连不断地接连不断地发言发言q指明发言方指明发言方式也有效式也有效 q一想到马上开一想到马上开口发言口
17、发言 q一分钟一个一分钟一个 q累了就休息累了就休息 获得相乘的结果获得相乘的结果获得相乘的结果获得相乘的结果q珍惜珍惜“如何说如何说来来” q不必因为是不必因为是XX先生的创意，先生的创意，所以就客气所以就客气 q把两个创意结把两个创意结合看看，互相配合合看看，互相配合（相乘作用）看看（相乘作用）看看 创新是战略思维成功的必要条件创新是战略思维成功的必要条件战略思维融合度战略思维融合度/创新度矩阵创新度矩阵流浪者流浪者n无战略无战略n意识型战略意识型战略思维创新度思维创新度思思维维/企企业业融融合合度度模仿者模仿者n静态战略静态战略n差异化不明差异化不明显显战略家战略家n创新创新n战略创造价
18、战略创造价值值 战战略略思思维维的的科科学学性性 战战略略思思维维的的艺艺术术性性高高高高低低战略创新要建立在规则基础之上战略创新要建立在规则基础之上qq市场经济规则市场经济规则公正、信用公正、信用qq企业经营规则企业经营规则速度、效率速度、效率q 学习规则学习规则q 遵守规则遵守规则q 创造规则创造规则 企业战略思考六大问题（成功型）企业战略思考六大问题（成功型）1.1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？企业应当怎样处理发展与巩固的关系？2.2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？低？3.3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需企业的
19、管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？要？4.4.企业在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势？企业在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势？5.5.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？矛盾？6.6.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？企业战略思考六大问题（维持型）企业战略思考六大问题（维持型）1.1.如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理？理？2.2.如何处理好维持短期经营和长期发展的关如何处理好维持短期经营和长期发展的关系？系？3.3.减员增效的同时如何吸引
20、人才？减员增效的同时如何吸引人才？4.4.如何在降本增效和技术改造之间协调平衡如何在降本增效和技术改造之间协调平衡？5.5.如何处理好改善财务状况和吸引资金的关如何处理好改善财务状况和吸引资金的关系？系？6.6.如何处理好产品技术与市场品牌的关系？如何处理好产品技术与市场品牌的关系？国有企业改革中的思维创新国有企业改革中的思维创新制度创新思维制度创新思维政企利益分配格局调整思维政企利益分配格局调整思维搞好每个企业的思维搞好每个企业的思维搞活国有经济整体的思维搞活国有经济整体的思维各自分散经营的思维各自分散经营的思维企业集团战略思维企业集团战略思维分别抓单项工作的思维分别抓单项工作的思维“三改三
21、改加强加强”思维思维单纯抓企业改革的思维单纯抓企业改革的思维综合配套改革思维综合配套改革思维三、战略误区与陷阱三、战略误区与陷阱战略误区战略误区“十伪论十伪论”降低战略的水准降低战略的水准 战略是点子战略是点子 点子论点子论 忽视艺术性忽视艺术性 战略是一种技术战略是一种技术 技术论技术论 战略片面战略片面 为解决问题而制定战略为解决问题而制定战略 片面论片面论 战略不足战略不足 凭经验制定战略凭经验制定战略 经验论经验论 战略片面战略片面 战略制定非此即彼战略制定非此即彼 对立论对立论 战略僵化战略僵化 战略一经制定就不改动战略一经制定就不改动 不变论不变论 忽视内部能动性忽视内部能动性 外
22、部力量对战略取决定性作用外部力量对战略取决定性作用 决定论决定论 战略片面战略片面 战略制定与低层员工无关战略制定与低层员工无关 无关论无关论 企业无战略指导企业无战略指导 战略制定了但不实施战略制定了但不实施 虚无论虚无论 企业无战略指导企业无战略指导 战略可有可无战略可有可无 怀疑论怀疑论 危危 害害 表表 现现 十伪论十伪论 战略陷阱战略陷阱1：流浪倾向流浪倾向经经营营有有效效性性强强弱弱强强战略有效性战略有效性幻想者幻想者中式快餐连锁中式快餐连锁昙花一谢昙花一谢巨人、亚细亚巨人、亚细亚百年老店百年老店联想、全聚德联想、全聚德迷失的小舟迷失的小舟众多中小企业众多中小企业最佳通路最佳通路战
23、略、经营权衡矩阵战略、经营权衡矩阵战略陷阱战略陷阱2：东施效颦东施效颦1.1.战略一般与组织的活动范战略一般与组织的活动范围有关。围有关。2.2.战略要与一个组织运营其战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。中的环境相匹配。3.3.战略还与将组织的活动与战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。它的资源容量相匹配有关。1.战略决策经常作为组织的关键资源要战略决策经常作为组织的关键资源要素。素。2.战略决策会影响经营性决策，即战略决策会影响经营性决策，即“波波及较小的决策及较小的决策”。3.战略决策不仅受环境力量和资源可得战略决策不仅受环境力量和资源可得性的影响，还受那些在组织内或在组性的影响
24、，还受那些在组织内或在组织周围有权力的人们的价值观和期望织周围有权力的人们的价值观和期望的影响。的影响。4.战略决策可能会影响组织的长期发展战略决策可能会影响组织的长期发展方向。方向。战略和战略决策的区战略和战略决策的区战略和战略决策的区战略和战略决策的区别别别别战略陷阱战略陷阱3：旧瓶装新酒旧瓶装新酒环境分析稳定性稳定性稳定性稳定性IIIIIIIV复复复复杂杂杂杂性性性性lowhighhighI 复杂和动态的环境复杂和动态的环境（企业集团、（企业集团、IT企企业）业）II简单和动态的环境简单和动态的环境（项目公司）（项目公司）III简单和稳定的环简单和稳定的环境境（学院）（学院）IV复杂和稳
25、定的环复杂和稳定的环境境（政府）（政府）战略陷阱战略陷阱4：赶鸭子上架赶鸭子上架资源均衡状况评估 qq组织的各种不同的活动组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度和资源相互补充的程度qq组织的人员在个人技能组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度和个性方面的均衡程度qq组织资源的柔性是否适组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平织准备承担的风险水平SWOTSWOT分析分析分析分析+ +核心能力分核心能力分核心能力分核心能力分析析析析SWOTq优势优势 StrengthsStrengthsq劣势劣势 WeaknessWeaknessq机会机会 Opport
26、unitiesOpportunitiesq威胁威胁 Threat战略陷阱战略陷阱5：对竞争环境的错误判断对竞争环境的错误判断PEST分析(Political、Economic、 Social、Technological)企业战略企业战略TechnologicalPoliticalSocialEconomic战略陷阱战略陷阱6：有失偏颇的假设前提有失偏颇的假设前提q对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证q所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证q按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待q对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一
27、定要重新界定以确保它们的有效性战略陷阱战略陷阱7：盲目扩张自损价值盲目扩张自损价值q紧扣企业的核心竞争能力q使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持q在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元化经营中的协同效应战略陷阱战略陷阱8：失控失控起因起因qq盲目追求某些武断而刻板的目标盲目追求某些武断而刻板的目标qq企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡间达成平衡qq企业长大、组织扩大后，领导层间形成企业长大、组织扩大后，领导层间形成“ “绅士协定绅士协定” ”，即互相尊重对方，即互相尊重对方的地盘。而对
28、地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。qq具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。解决方法解决方法“双环路双环路” ”监控体系监控体系qq对目标本身进行实时评估对目标本身进行实时评估qq营建与企业战略目标一致的企业文化营建与企业战略目标一致的企业文化qq完善相应的激励机制完善相应的激励机制qq建立行为准则建立行为准则战略控制战略控制战略实施战略实施战略目标战略目标“ “双环路双环路双环路双环路” ”监控体系监控体系监控体系监控体系关于领导的关于领导的9 个神化个神化1.1.好的领导必有超凡的能力好的领导必
29、有超凡的能力2.2.领导永远不能错，既要英又要明领导永远不能错，既要英又要明3.3.领导总能事先明确发展的目标领导总能事先明确发展的目标4.4.领导者比被领导者总要有更大的压力领导者比被领导者总要有更大的压力5.5.领导者必须会干被领导者要干的工作领导者必须会干被领导者要干的工作6.6.在任何环境下领导者都应领着别人走在任何环境下领导者都应领着别人走7.7.领导往往是得到领导往往是得到“ “上边上边” ”强有力的支持强有力的支持8.8.操纵或控制被领导者的不满和操纵或控制被领导者的不满和9.9.领导们是一个易受危害的人群领导们是一个易受危害的人群基于战略的领导者基于战略的领导者1.领导要有大局
30、观2.领导要有鲜活思维3.领导要有追随者4.领导是前景设想者5.领导能力是看他做了什么，而不在他拥有什么6.领导者应该是应该肯信任下属的人，肯结交的人，肯改变的人。四、战略理念四、战略理念战略理念战略理念1：战略应区别于计划战略应区别于计划战战 略略计计 划划n 惯常的惯常的n 简单化的简单化的n 推测性的推测性的n 定位性的定位性的n 高级的高级的n 简易的简易的n 好奇的好奇的n 扩张性的扩张性的n 预知性的预知性的n 发明性的发明性的n 包揽性的包揽性的n 需求性的需求性的战略理念战略理念2：你不能从一开始就看到结局你不能从一开始就看到结局战略等待qq等待外力扶持或其他企业发生失误等待外
31、力扶持或其他企业发生失误qq等待一切预备妥当等待一切预备妥当正确的做法qq欢迎扶持，但不依赖扶持欢迎扶持，但不依赖扶持qq努力苦干，创造机会，令扶持出现努力苦干，创造机会，令扶持出现qq小心辨别真假扶持小心辨别真假扶持q把错误压缩到最小把错误压缩到最小q迎接挑战，大胆实施，不怕犯错迎接挑战，大胆实施，不怕犯错q该出手时就出手该出手时就出手！战略从本略从本质上上讲是混沌的，没有十全十美的是混沌的，没有十全十美的战略略！时间就是就是竞争争优势战略理念战略理念3：盯着一只羊追盯着一只羊追1521083712139461415115312961415115129115战略目标的选择过程战略目标的选择过
32、程战略理念战略理念4：通过敌人来了解自通过敌人来了解自己己生产规模接近生产规模接近生产规模接近生产规模接近产品形式接近产品形式接近产品形式接近产品形式接近中间商中间商中间商中间商零售商零售商零售商零售商定位档次相同定位档次相同定位档次相同定位档次相同价格接近价格接近价格接近价格接近销售界面相同销售界面相同销售界面相同销售界面相同目标顾客相同目标顾客相同目标顾客相同目标顾客相同拓市努力拓市努力拓市努力拓市努力 广告促销广告促销广告促销广告促销 市场推展市场推展市场推展市场推展 品牌品牌品牌品牌战略战略战略战略 程度相同人员推销程度相同人员推销程度相同人员推销程度相同人员推销竞争者识别模型竞争者识
33、别模型竞争者识别模型竞争者识别模型谁是竞争者？谁是竞争者？谁是竞争者？谁是竞争者？qq生产规模越接近者，就越有可能成为生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争者最主要的竞争者 qq产品形式接近的企业，才会成为竞争产品形式接近的企业，才会成为竞争者者qq市场零售价格接近的产品，才会成为市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性产品竞争性产品 qq定位档次相同的产品，才会成为竞争定位档次相同的产品，才会成为竞争性产品性产品 qq销售界相同的企业，才会成为竞争者销售界相同的企业，才会成为竞争者 qq目标顾客相同，就有可能是竞争者目标顾客相同，就有可能是竞争者 产品形式产品形式产品形式产品形式1.使用
34、价值使用价值2.性能性能3.名称名称4.生产工艺生产工艺5.包装工艺包装工艺战略理念战略理念5：战略制定必须推陈出新战略制定必须推陈出新1.1.显示你的特殊性显示你的特殊性2.2.理念和计划的超前性理念和计划的超前性3.3.如果存在产业革命的希望，战略的制定者必须抛弃传统如果存在产业革命的希望，战略的制定者必须抛弃传统产业产业 NokiaNokia：从木材加工商转型为通讯设备制造商：从木材加工商转型为通讯设备制造商4.4.行业的基本信条并非真理行业的基本信条并非真理5.5.宜家公司：宜家公司：“ “顾客自助顾客自助” ”的销售方式，低价位，标准组的销售方式，低价位，标准组件件战略理念战略理念6
35、：没有一劳永逸的战略没有一劳永逸的战略早期失早期失效效偶然失效偶然失效晚期失效晚期失效0失失 效效 率率 时间时间制约战略的客观因素：制约战略的客观因素：制约战略的客观因素：制约战略的客观因素：q 决策者的有限理性决策者的有限理性q 信息的不完备性信息的不完备性q 环境条件的不确定性环境条件的不确定性战略的安全法则：战略的安全法则：战略的安全法则：战略的安全法则：q战略是一个方向战略是一个方向q其形成决不是线性的其形成决不是线性的q寻求战略和变化的完美平衡寻求战略和变化的完美平衡五、战略指导思想五、战略指导思想制定成功战略的指导思想（制定成功战略的指导思想（1）1 1、强有力地执行一个精雕细琢
36、和慎密的战略，不但是公司取、强有力地执行一个精雕细琢和慎密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准准2 2、战略展望是公司未来的一副前景蓝图、战略展望是公司未来的一副前景蓝图公司前进的方向，公司前进的方向，公司意欲占领的方向，公司计划发展的能力公司意欲占领的方向，公司计划发展的能力3 3、目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺、目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺4 4、战略是预先性的（预谋战略），又是反映性的（适应性战、战略是预先性的（预谋战略），又是反映性的（适应性战略）略）制定成功战略的指导思想（制定成功战略的指
37、导思想（2）5 5、公司战略一部分是公之于众的，一部分是对外界保密的、公司战略一部分是公之于众的，一部分是对外界保密的6 6、战略制定从根本上来说是一向以市场和顾客为推动因素的企业家活、战略制定从根本上来说是一向以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险谨慎，具有创造性，具有发现新型市场机会的眼力，动：具有冒险谨慎，具有创造性，具有发现新型市场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求制定公司战略的本质要求7 7、战略管理是一个过程，而不是一个事件。与公司的改造配合运行，、战略管理是一个过
38、程，而不是一个事件。与公司的改造配合运行，是战略执行的最好方式是战略执行的最好方式8 8、从根本上说，战略的特点是以行动为导向的，、从根本上说，战略的特点是以行动为导向的，“ “让事情发生让事情发生” ”：提：提高公司的战略能力和组织能力，进行预算，制定政策，建立激励高公司的战略能力和组织能力，进行预算，制定政策，建立激励制度，塑造公司的文化，建立公司的领导制度，这些都是这个过制度，塑造公司的文化，建立公司的领导制度，这些都是这个过程的组成部分程的组成部分制定成功战略的指导思想（制定成功战略的指导思想（3）9 9、每一个公司的管理者在战略的制定和战略的执行过、每一个公司的管理者在战略的制定和战
39、略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理的责任，那是大错特错理的责任，那是大错特错1010、董事会的董事在战略管理过程总的角色是批判性、董事会的董事在战略管理过程总的角色是批判性地评价并最终批准战略行动计划，而很少制定其中地评价并最终批准战略行动计划，而很少制定其中的细节的细节如果有这种情况的话如果有这种情况的话1111、没有战略展望的公司，对于他们所力争达到的业、没有战略展望的公司，对于他们所力争达到的业务位置是不肯定的务位置是不肯定的六、成功战略运作的实例六、成功战略运作的实例“精致企业精致企业”管理模式（管理模式（1）一、发展战
40、略不求最快，但求最实1 1、看得见，摸得着、看得见，摸得着2 2、谨慎跨行、谨慎跨行 GEGE原则原则 只在本行业扩张只在本行业扩张 必须有必须有12%12%的投资回报的投资回报3 3、不该是钱坚决、不该是钱坚决“精致企业精致企业”管理模式（管理模式（2）二、经营策略不要更好，但要不同凡响qq争第一、求唯一争第一、求唯一qq不是分蛋糕，而是做蛋糕不是分蛋糕，而是做蛋糕Michael Poter:Michael Poter: 假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水涨船高，但没有一家假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水涨船高，但没有一家公司能够胜出。领先一步并保持领先地位的基本策略是创造
41、竞争优势。公司能够胜出。领先一步并保持领先地位的基本策略是创造竞争优势。所谓战略就是要让自己远远领先于对手。因此，重要的不是把工作做得所谓战略就是要让自己远远领先于对手。因此，重要的不是把工作做得更好，而是与众不同。更好，而是与众不同。“精致企业精致企业”管理模式（管理模式（3）三、组织机制三、组织机制不求最全，但求最顺不求最全，但求最顺1 1、三角形架构、三角形架构2 2、制定并实施、制定并实施“ “管理规范管理规范” ”3 3、开辟晋升渠道、开辟晋升渠道“精致企业精致企业”管理模式（管理模式（4）四、人员管理四、人员管理不求最亲，但求最行不求最亲，但求最行1 1、建立、建立“ “普通人普通
42、人” ”制度制度qq工作是靠工作是靠“ “普通人普通人” ”，而不是靠，而不是靠“ “非凡人物非凡人物” ”完成的完成的qq“ “按部就班按部就班” ”的工作，永远是企业最重要的工作，也是最大量的工作的工作，永远是企业最重要的工作，也是最大量的工作qq企业任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担企业任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担2 2、重同心，更重同路、重同心，更重同路qq“ “工作关系工作关系” ”是企业与员工的主要关系，是企业与员工的主要关系，“ “工作约束工作约束” ”是对员工的主要约束是对员工的主要约束qq企业家不是政治家，他要求员工的是工作任务，而不
43、是政治信仰企业家不是政治家，他要求员工的是工作任务，而不是政治信仰qq企业与员工，企业与员工，“ “同心同心” ”是最理想，但不是要求，是最理想，但不是要求，“ “同路同路” ”是职责，必须执行是职责，必须执行qq倡导倡导“ “同心同心” ”，坚持，坚持“ “同路同路” ”；重；重“ “同心同心” ” ，更重，更重“ “同路同路” ” ， 不不“ “同心同心” ” ，照，照样样“ “同路同路” ”“精致企业精致企业”管理模式（管理模式（4）3 3、从屋顶学说到土壤学说、从屋顶学说到土壤学说 qq屋顶学说屋顶学说员工在公司上班、支薪，公司提供资源让员工在里面成长，但员工员工在公司上班、支薪，公司
44、提供资源让员工在里面成长，但员工不能超过企业，更不能超过老板不能超过企业，更不能超过老板qq土壤学说土壤学说公司用多种资源灌溉土壤，员工在这片土地上接受风雨考验，能够公司用多种资源灌溉土壤，员工在这片土地上接受风雨考验，能够长高的就长成苍天大树，不能长的就成灌木小草。这样就成了既有大树，又有小长高的就长成苍天大树，不能长的就成灌木小草。这样就成了既有大树，又有小草的草的“ “生态企业生态企业” ”4 4、有德无才者，培育着用；有才无德，观察着用；无才无德，一概不用。、有德无才者，培育着用；有才无德，观察着用；无才无德，一概不用。5 5、实干人才做老婆，优秀人才做情人。、实干人才做老婆，优秀人才
45、做情人。6 6、培育人才（培训、实践），留住人才（、培育人才（培训、实践），留住人才（ESOPESOP、MBOMBO），输出人才（规模扩张），输出人才（规模扩张）“精致企业精致企业”管理模式（管理模式（5）五、实施“授权管理”不求集权，但求授权1 1、企业决策者、执行者的职责要具体、性质要单一，两者之间不能模糊、企业决策者、执行者的职责要具体、性质要单一，两者之间不能模糊2 2、授权不等于放权，、授权不等于放权，“ “放权放权” ”对决策者来讲是一种失职，对执行者来讲是对决策者来讲是一种失职，对执行者来讲是一种越权，失职和越权都是管理大忌一种越权，失职和越权都是管理大忌3 3、授权既是对决策者
46、挑战，也是对执行者锻炼，更是企业发展过程中必然、授权既是对决策者挑战，也是对执行者锻炼，更是企业发展过程中必然要出现的要出现的“精致企业精致企业”管理模式（管理模式（6）六、生产销售六、生产销售不求有限产品生产获利，但求无限产品不求有限产品生产获利，但求无限产品做大做大qq有限消费有限消费照相机、照相机、CDCD、VCDVCD、计算机、计算机qq无限消费无限消费底片、唱片、软件底片、唱片、软件“精致企业精致企业”管理模式（管理模式（7）七、七、规范管理规范管理不求千条万条，但求说到做到不求千条万条，但求说到做到岗位上的事应该办，大小事认真办，紧急事突击办，一切事依法办岗位上的事应该办，大小事认真办，紧急事突击办，一切事依法办管理规范管理规范“三原则三原则”：q 有制度规范且合理，坚决执行；有制度规范且合理，坚决执行；q 有制度规范但有不合理之处，先执行并提出修改意见；有制度规范但有不合理之处，先执行并提出修改意见；q 没有制度规范，制定建立制度规范。没有制度规范，制定建立制度规范。谢谢！谢谢！
