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1、企业管理体系框架Landray . 蓝凌 版权所有变革管理变革管理冲突管理冲突管理危机管理危机管理战略略流程流程绩效效技技术项目管理目管理财务管理管理人力人力资源源/知知识管理管理信息技信息技术/质量管理量管理采采购生生产销售售配送配送服服务利利润层层次次组织市市场环境境管管理理业业务务使命使命愿景愿景价值观价值观企业文化企业文化总结：企：企业管理体系架构管理体系架构总结1Landray . 蓝凌 版权所有Landray . 蓝凌 版权所有Landray . 蓝凌 版权所有Landray . 蓝凌 版权所有企企业生命周期生命周期孕育期孕育期婴儿期儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期定
2、期贵族期族期贵族期族期官僚期官僚期死亡期死亡期成成长阶段段老化老化阶段段创业空想空想夭折夭折创业者或家者或家族陷阱族陷阱壮志未酬的壮志未酬的企企业家家过早老化早老化5Landray . 蓝凌 版权所有经济经济社会社会社会社会发发展引起的企展引起的企展引起的企展引起的企业变业变革革革革阶段阶段能力能力寻租一招鲜内功寻租曲线一招鲜曲线独占资源内功曲线营销策划内功修炼全面提升6Landray . 蓝凌 版权所有迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进: : : : 改进流程改进流程改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组： 合并
3、、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位: : : : 综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革: : : : 价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定位企业文化重新定位企业文化重新定位企业文化重新定位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度这这些些些些动动力激力激力激力激发发了哪些了哪些了哪些了哪些转变转变7Landray . 蓝凌 版权所有中国国有企中国国有企中国国有企
4、中国国有企业业目前面目前面目前面目前面临临的情况：目前公司化改制状况的情况：目前公司化改制状况的情况：目前公司化改制状况的情况：目前公司化改制状况 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精
5、力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业
6、经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通
7、环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。结束问题照旧。结束问题照旧。结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。8Landray . 蓝凌 版权所有国有企国有企国有企国有企业转业转型面型面型面型面临临的挑的挑的挑的挑战战 员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以
8、接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式国际接轨的管理运作方式国际接轨的管理运作方式国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的
9、紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑的运作体系有疑虑的运作体系有疑
10、虑的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈实施情况的及时和准确反馈实施情况的及时和准确反馈实施情况的及时和准确反馈9Landray . 蓝凌 版权所有民民营企企业又有什么特点？又有什么特点？快速发展过程中的后遗症10Landray . 蓝凌 版权所有总结来来说，企，企业内部缺乏有效管理运作内部缺乏有效管理运作n n战略定位不明战略定
11、位不明战略定位不明战略定位不明: : : : 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力来竞争所需的资源和竞争力来竞争所需的资源和竞争力来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱: : : : 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源组织架构不能配合企业战略的实
12、施，难以整合提升资源n n业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散: : : : 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值为企业创造附加价值为企业创造附加价值为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足: : : : 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的
13、成长落后于缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展企业的发展企业的发展企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏: : : : 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供决策支持决策支持决策支持决策支持n n文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和文化特色不明：企业内缺乏共同
14、的积极向上的价值观和“话语系统话语系统话语系统话语系统”11Landray . 蓝凌 版权所有n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案多方面紧密配合的整体方案多方面紧密配合的整体方案多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来如
15、何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享建立内部信息共享建立内部信息共享建立内部信息共享n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国
16、际水如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨平接轨平接轨平接轨企企业的当的当务之急全方位逐步完善运作架构之急全方位逐步完善运作架构12Landray . 蓝凌 版权所有目目录第一部分第一部分引子：企引子：企业变革的革的动力力第二部分第二部分第三部分第三部分从企从企业管理体系框架理解管理体系框架理解组织层面面转变企企业变革框架革框架第四部分第四部分如何如何实现有效的个人有效的个人层面面转变13Landray . 蓝凌 版权所有 探索探索探索探索设计设计设计设计现状现状现状现状领导才能和领导才能和领导才能和领导才能和 股东支持股东支持股东支持股东支持个人个人个人个人
17、 及团队及团队及团队及团队能力能力能力能力流程转变流程转变流程转变流程转变交流沟通交流沟通交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理文化协调文化协调文化协调文化协调分析分析分析分析实施实施实施实施旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始人员转变人员转变人员转变人员转变组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度 通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们
18、的客户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复杂变化。杂变化。杂变化。杂变化。企企业变革框架：革框架：转变促成模型促成模型14Landray . 蓝凌 版权所有必必须把企把企业问题和个人和个人问题都提出来都提出来个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题15Landray . 蓝凌 版权所有 设计设计设计设计现状现状现状现状分析分析分析分析实施实施实施实施组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度
19、准备度准备度准备度 组织转变：是指企业组织转变：是指企业组织转变：是指企业组织转变：是指企业为了实现组织的业务为了实现组织的业务为了实现组织的业务为了实现组织的业务愿景和战略而在组织愿景和战略而在组织愿景和战略而在组织愿景和战略而在组织结构、业务流程、系结构、业务流程、系结构、业务流程、系结构、业务流程、系统和科技等方面所需统和科技等方面所需统和科技等方面所需统和科技等方面所需实现的转变实现的转变实现的转变实现的转变。企企业的的组织转变16Landray . 蓝凌 版权所有人员转变人员转变人员转变人员转变是指个人为了适应新是指个人为了适应新是指个人为了适应新是指个人为了适应新环境而经历的历程。
20、环境而经历的历程。环境而经历的历程。环境而经历的历程。个人转变需要特别的个人转变需要特别的个人转变需要特别的个人转变需要特别的计划和安排来保证个计划和安排来保证个计划和安排来保证个计划和安排来保证个人转变与组织转变的人转变与组织转变的人转变与组织转变的人转变与组织转变的一致性，一致性，一致性，一致性，支持组织转变。支持组织转变。支持组织转变。支持组织转变。探索探索探索探索现状现状现状现状旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度企企业的人的人员转变17Landr
21、ay . 蓝凌 版权所有目目录第一部分第一部分引子：企引子：企业变革的革的动力力第二部分第二部分第三部分第三部分从企从企业管理体系框架理解管理体系框架理解组织层面面转变企企业变革框架革框架第四部分第四部分如何如何实现有效的个人有效的个人层面面转变18Landray . 蓝凌 版权所有企企企企业业管理的整体框架管理的整体框架管理的整体框架管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估
22、三个元素进行整合，并取得织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造积极向上的企业文化。积极向上的企业文化。积极向上的企业文化。积极向上的企业文化。 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估
23、估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 文文文文文文文文业业业业化化化化化化化化业业业业企企企企企企企企19Landray . 蓝凌 版权所有企企企企业业管理以管理以管理以管理以经营战经营战略略略略为为先先先先导导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。略，以适应市场的变迁。略，以适应市场的变迁。略，以适应市
24、场的变迁。 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 文文文文文文文文业业业业化化化化化化化化业业业业企企企企企企企企20Landray . 蓝凌 版权所有战战略方向略方向略方向略方向设设定框架定框架定框架定框架主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领决策纲领
25、决策纲领具体行动安排具体行动安排具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向21Landray . 蓝凌 版权所有使命、使命、使命、使命、远远景和景和景和景和战战略的区略的区略的区略的区别别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事
26、实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命使命远景远景战略战略22Landray . 蓝凌 版权所有战略制定的不同略制定的不同层次次集团层面集团层面业务层面业务层面愿景愿景集团战略目标集团战略目标集集 团团 战战 略略业务组合战略核心
27、能力业业 务务 单单 元元 战战 略略使命与目标发展战略与业务计划23Landray . 蓝凌 版权所有业务单元的使命和元的使命和远景景( (为何何) )使命使命远景目标远景目标价值价值使命使命24Landray . 蓝凌 版权所有产品与服品与服务组合合( (何何处竞争争) )我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户25Landray . 蓝凌 版权所有构建构建评估估业务优先先级的矩的矩阵图吸引力大吸引力小市市场场潜潜力力
28、弱强DTDT竞争力竞争力重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有考虑退出或有选择发展选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务426Landray . 蓝凌 版权所有成成长阶梯梯( (何何时竞争争) )利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的
29、产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间时间 ( (年年) )27Landray . 蓝凌 版权所有价价值实现( (如何如何竞争争) 价价值链系系统议题议题 研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？28Landra
30、y . 蓝凌 版权所有价价值实现( (如何如何竞争争) 竞争争战略略研发研发营销营销销售销售服务服务战略举措战略举措1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素 29Landray . 蓝凌 版权所有认知顾客需求市场研究产品开发制造产品和服务提供产品和服务顾客服务满足顾客要求创新流程营运流程客户管理流程企业价值宣言价价值实现( (如何如何竞争争) 竞争争战略略品牌品牌产品产品成本成本30Landray . 蓝凌 版权所有价价值实现( (如何如何竞争争) 竞争争战略略信息不对称信息不对称品牌价值品牌价值土豆土豆家电产品家电产品药品
31、、汽车药品、汽车咨询、软件、咨询、软件、保险、保险、银行银行搜寻品搜寻品经验品经验品信任品信任品成本优势成本优势产品优势产品优势品牌优势品牌优势31Landray . 蓝凌 版权所有价价值实现值实现 ( (如何如何竞争争) 所需能力所需能力/知知识DT目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务32Landray . 蓝凌 版权所有企企企企业战业战略略略略经营经营架构架构架构架构图图战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主主 要要
32、成成 功功 因因 素素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析33Landray . 蓝凌 版权所有以公司的产品、服务和健康信以公司的产品、服务和健康信以公司的产品、服务和健康信以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活息来源来提高公司顾客的生活息来源来提高公司顾客的生活息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展品质；以永远求新为公司发展品
33、质；以永远求新为公司发展品质；以永远求新为公司发展的企业核心的企业核心的企业核心的企业核心愿景愿景使命使命价值观价值观提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位创新团队创新团队创新团队创新团队以人为本以人为本以人为本以人为本追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越战略战略战略战略目标目标目标目标关键绩关键绩关键绩关键绩效指标效指标效指标效指标加强政府加强政府加强政府加强政府关系管理关系管理关系管理关系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采购体系采购体系采购体系采购体系降低营运成降低营运成降低营运成降低营运成本与费用本
34、与费用本与费用本与费用增强员工技增强员工技增强员工技增强员工技能并加强团能并加强团能并加强团能并加强团队精神队精神队精神队精神 销售额销售额销售额销售额 市场份额市场份额市场份额市场份额 品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度 存货周期存货周期存货周期存货周期 采购成本采购成本采购成本采购成本 商品结构商品结构商品结构商品结构 员工流动率员工流动率员工流动率员工流动率 员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度 营运收入营运收入营运收入营运收入 利润利润利润利润 销售费用占销售费用占销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例总收入比例总收入比例 应收帐款周应收帐款周应收帐款周应收帐款周转率转率转
35、率转率建立客户关建立客户关建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统系管理系统系管理系统及电子商务及电子商务及电子商务及电子商务 客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度 内容贡献内容贡献内容贡献内容贡献 电子商务收电子商务收电子商务收电子商务收入入入入实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公司集团公司集团公司 投资收益投资收益投资收益投资收益率率率率 组织及协组织及协组织及协组织及协办政府活动办政府活动办政府活动办政府活动的次数的次数的次数的次数战战略目略目略目略目标样标样本本本本提供明确提供明确提供明确提供明确的目标导的目标导的目标导的目标导向向向向 提供可提供可提供可提供可衡
36、量的衡量的衡量的衡量的指标以指标以指标以指标以保证战保证战保证战保证战略目标略目标略目标略目标的实现的实现的实现的实现34Landray . 蓝凌 版权所有企企企企业战业战略略略略经营经营的意的意的意的意义义 了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣 剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向 使企业使企业使企业使企业每个成员明白每个成员明白每个成
37、员明白每个成员明白企业的目标企业的目标企业的目标企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。调整。调整。调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次
38、序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。人，并有监控机制。人，并有监控机制。人，并有监控机制。35Landray . 蓝凌 版权所有企企企企业业管理通管理通管理通管理通过过流程运作流程运作流程运作流程运作实现经营战实现经营战略略略略 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然
39、在考虑流程优化时，经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 文文文文文文文文业业业业化化化化化化化化业业业业企企企企企企企企36Landray . 蓝凌 版权所有经典管理定律：洛伯定理
40、典管理定律：洛伯定理洛伯定理洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。而是你不在场时发生了什么。 美国管理学家洛伯美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。道应该听谁的了。 上级导向上级导向37Landray . 蓝凌 版权所有从洛伯定理从洛伯定理说到流程管理到流程管理上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁的了。
41、就不知道应该听谁的了。 下游导向下游导向/客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。 ？流程管理流程管理听客户的听客户的（内外部）（内外部）38Landray . 蓝凌 版权所有财务部部人事部人事部总经理理采采购部部营销部部车间库房房传统部门设置：是垂直指挥系统传统部门设置：是垂直指挥系统企业决策；自上而下；通过岗位图明确规企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统；定的行政机构；以命令进行驱动的系统；垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之
42、间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。流程流程强调的是部的是部门之之间的横向的横向联络系系统39Landray . 蓝凌 版权所有垂直与横向工作原理不同垂直与横向工作原理不同基于组织的垂直指挥系统：上下级的关系，包括三个含义指挥、报告和行政隶属流程导向的横向联络系统 ：跨部门运作跨部门运作 如采购流程没有行政隶属关系没有行政隶属关系财务报销没有指挥关系没有指挥关系质检部门、财务部门都不能指挥采购部，但能采购付款、价格和成本控制、货物验收方面制约采购部，它们之间是控制关系没有级别关系没有级别关系一个部门总监带企业的物品出工厂大门，
43、也要受到门卫保安的盘查，并要出示出门手续40Landray . 蓝凌 版权所有企企业忽忽视流程管理的流程管理的结果果传统企业往往注重对组织和部门的构建，而忽略流程体系的构建，导致企业传统企业往往注重对组织和部门的构建，而忽略流程体系的构建，导致企业在管理方面很多责权利的不清晰。在管理方面很多责权利的不清晰。企业在设置部门的时候往往先考虑岗位职责，而对跨部门的流程不考虑让几个部门的配合开展工作，但是不确定责任的主体，结果推委和扯皮不断企业会议不断，但是会议开了之后，往往问题还是没有解决委员会泛滥，企业每个重大议题，领导都要参与，都要负责，结果是都不负责41Landray . 蓝凌 版权所有有什么
44、更好的有什么更好的办法法流程管理是一条企业管理持续改善之道。流程管理是一条企业管理持续改善之道。流程管理的核心：解决部门之间的横向关系流程管理的核心：解决部门之间的横向关系相互服务，推动工作相互服务，推动工作在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同，如：新产品开发，市场部门为研发部门服务；研发部门为生产部门提供依据和标准；生产部门的样品提供给销售部门试销；市场部门从市场上得到的试销反应，又反馈给研发部门相互制约，有效控制相互制约，有效控制明晰角色，协调运作明晰角色，协调运作在一个企业中，不同部门的职能不同，在一个流程的角色也不相同，但是
45、可以通过流程将各个部门的工作协调起来通过流程来提高跨部门的工作效率通过流程来提高跨部门的工作效率有IT系统支撑的流程运行42Landray . 蓝凌 版权所有业务业务流程流程流程流程优优化的警号化的警号化的警号化的警号 企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号警告信号警告信号警告信号”：损失市场份额损失市场份额损失市场份额损失市场份额交货期延长交货期延长交货期延长交货期延长竞争能
46、力下降竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降生产率降低生产率降低生产率降低生产率降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法43Landray . 蓝凌 版权所有企企业流程管理通常存在的关流程管理通常存在的关键问题分析分析缺乏明确缺乏明确和和统一一的流程的流程规范和范和标标准准，以致以致员工缺乏遵循的依据，工缺乏遵循的依据，多以多以各部各部门或个人或个
47、人经验为标经验为标准准标准不一缺乏明确的流程缺乏明确的流程整体整体负责负责人人，以致以致无人无人对流程流程整体整体结结果果负责负责；流程中涉及流程中涉及相关部相关部门门的的权责权责与角色不明确，与角色不明确，导导致工作流程中致工作流程中的的有些有些部分工作重叠，而部分工作重叠，而有些部分由于有些部分由于权责权责不明不明导导致无人致无人实实施施主体不清流程的流程的绩绩效考核指效考核指标标并未确并未确认认，缺乏，缺乏对流程流程执执行者和流程行者和流程负责负责人人的的监督督考核，最考核，最终终会影响流程会影响流程实实施的效果施的效果落实不足大部分流程着重于日常操作，同大部分流程着重于日常操作，同时流
48、程自流程自动化程度不高，致使化程度不高，致使管理成本相管理成本相对较高；存在关高；存在关键流程缺位流程缺位现象，或部分关象，或部分关键流程流程的的专业化能力尚未建立，使得流程化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加公司的整体附加值不高不高功能缺位44Landray . 蓝凌 版权所有我我们流程管理工作的特点流程管理工作的特点:点面点面结合合,以点以点带面面流程体系（面）流程体系（面）：解决企：解决企业流程管理流程管理长治久安的治久安的问题关关键流程流程优化（点）化（点）：解决企：解决企业短期目短期目标的的实现，为信息系信息系统实现达成一致。达成一致。流程拥有者流程描述管理制度流程清单流程体系关
49、键流程识别流程优化梳理IT实现持续改进关键流程优化思路45Landray . 蓝凌 版权所有定义定义Define测量测量Measure分析分析Analysis监督监督Supervise改进改进Improve汇报汇报Report流程梳理和流程梳理和优化的六个步化的六个步骤流程优化六步骤流程优化六步骤视不同情况某视不同情况某些步骤可以简些步骤可以简化或者省略化或者省略46Landray . 蓝凌 版权所有业务业务流程的最佳流程的最佳流程的最佳流程的最佳实实践践践践营营营营运运运运流流流流程程程程管管管管理理理理支支支支持持持持流流流流程程程程13. 13. 13. 13. 绩效评估管理绩效评估管理
50、绩效评估管理绩效评估管理10. 10. 10. 10. 财务管理财务管理财务管理财务管理11. 11. 11. 11. 环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理12. 12. 12. 12. 公共关系管理公共关系管理公共关系管理公共关系管理9. 9. 9. 9. 无形资产管理无形资产管理无形资产管理无形资产管理8. 8. 8. 8. 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理2.2.2.2.制定制定制定制定愿景和愿景和愿景和愿景和战略战略战略战略1.1.1.1.了解了解了解了解市场和市场和市场和市场和客户客户客户客户3. 3. 3.
51、 3. 设计产设计产设计产设计产品和服品和服品和服品和服务务务务4.4.4.4.市场市场市场市场营销营销营销营销5.5.5.5.生产和配生产和配生产和配生产和配送产品及提送产品及提送产品及提送产品及提供服务供服务供服务供服务6.6.6.6.服务性机服务性机服务性机服务性机构提供服务构提供服务构提供服务构提供服务7.7.7.7.向客户向客户向客户向客户开票收开票收开票收开票收款及提款及提款及提款及提供服务供服务供服务供服务47Landray . 蓝凌 版权所有 市场营销管理市场营销管理市场营销管理市场营销管理 从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持 发展至：具备
52、全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能 注重：注重：注重：注重：市场统一规划和导向市场统一规划和导向市场统一规划和导向市场统一规划和导向1.1.1.1.了解市了解市了解市了解市场场和客和客和客和客户户48Landray . 蓝凌 版权所有1.1.1.1.了解市了解市了解市了解市场场和客和客和客和客户户 市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整1.1.1.1.根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划
53、的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定2.2.2.2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分3.3.3.3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道 市场调研市场调研市场调研市场调研1.1.1.1.进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研
54、查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望2.2.2.2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3.3.3.3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.4.4.4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调
55、研结果送到决策制定者手中5.5.5.5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果 信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享1.1.1.1.收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据, , , ,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统统统统2.2.2.2.要求销售人员报告
56、顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望3.3.3.3.利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息49Landray . 蓝凌 版权所有 战略规划管理战略规划管理战略规划管理战略规划管理 从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：注重：注重：注重：战略规划管理的可操作
57、性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性2.2.2.2.制定愿景和制定愿景和制定愿景和制定愿景和战战略略略略50Landray . 蓝凌 版权所有 内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析1.1.1.1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2.2.2.2.使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户
58、3.3.3.3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4.4.4.4.参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定5.5.5.5.掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6.6.6.6.制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范 企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定
59、和改进企业战略的制定和改进1.1.1.1.通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略2.2.2.2.适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场 战略实施战略实施战略实施战略实施1.1.1.1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握2.2.2.2.需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备 战略联盟和
60、合作战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作1.1.1.1.为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标2.2.2.2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴3.3.3.3.评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本4.4.4.4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关
61、系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2.2.2.2.制定愿景和制定愿景和制定愿景和制定愿景和战战略略略略51Landray . 蓝凌 版权所有 新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理 从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理 发展至：发展至：发展至：发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队
62、，加快新产品开发和研究 注重：注重：注重：注重：客户需求客户需求客户需求客户需求3.3.3.3.设计产设计产品和服品和服品和服品和服务务52Landray . 蓝凌 版权所有3.3.3.3.设计产设计产品和服品和服品和服品和服务务 新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立1.1.1.1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2.2.2.2.构建支持创新的企业文化构建支持创
63、新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化3.3.3.3.将顾客需求和要求转化为新产品将顾客需求和要求转化为新产品将顾客需求和要求转化为新产品将顾客需求和要求转化为新产品 新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理1.1.1.1.规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标2.2.2.2.产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义 新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理1.1.1.1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的
64、开发队伍，并在每个阶段进行严格的评建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审审审审2.2.2.2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题 新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理1.1.1.1.对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，
65、达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2.2.2.2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市 新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理1.1.1.1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2.2.2.2.完善监控体系和制度，增强新产品开
66、发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力53Landray . 蓝凌 版权所有 营销管理营销管理营销管理营销管理 从：销售员单兵作战模式从：销售员单兵作战模式从：销售员单兵作战模式从：销售员单兵作战模式 发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式 注重：注重：注重：注重：前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门的整体配合的整体配合的整体配合的整体配合4
67、.4.4.4.市市市市场营销场营销54Landray . 蓝凌 版权所有qq产品线规划产品线规划产品线规划产品线规划1.1.1.1.产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求2.2.2.2.让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性3.3.3.3.制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策 新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产
68、品推广新产品市场导入与产品推广1.1.1.1.确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标2.2.2.2.制定市场计划制定市场计划制定市场计划制定市场计划3.3.3.3.考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册4.4.4.4.与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作5.5.5.5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用6.6.6.6.对新产品导入工作进行回顾对
69、新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾4.4.4.4.市市市市场营销场营销55Landray . 蓝凌 版权所有 销售计划管理销售计划管理销售计划管理销售计划管理1.1.1.1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2.2.2.2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通
70、，销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整及时调整及时调整及时调整3.3.3.3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4.4.4.4.对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求5.5.5.5.指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人, , , ,并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任
71、 销售政策管理销售政策管理销售政策管理销售政策管理1.1.1.1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析2.2.2.2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析3.3.3.3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能
72、部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策 销售价格管理销售价格管理销售价格管理销售价格管理1.1.1.1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应2.2.2.2.研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境3.3.3.3.理解公司内部
73、流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性4.4.4.4.调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值5.5.5.5.确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本6.6.6.6.严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策7.7.7.7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4.4.4.4.市市市市场营销场营销
74、56Landray . 蓝凌 版权所有 合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理1.1.1.1.指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理2.2.2.2.进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理3.3.3.3.需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化4.4.4.4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先
75、级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5.5.5.5.在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定6.6.6.6.消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈 合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理1.1.1.1.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一
76、个全公司范围内创建一个全公司范围内创建一个全公司范围内创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统使用的灵活的，有丰富信息的系统使用的灵活的，有丰富信息的系统使用的灵活的，有丰富信息的系统2.2.2.2.与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系3.3.3.3.进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理4.4.4.4.注重销售利润注重销售利润注重销售利润注重销售利润4.4.4.4.市市市市场营销场营销57Landray . 蓝凌 版权所有 销售结算管理销售结算管理销售结算管理销售结算管理1.1.1.1.整
77、合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程2.2.2.2.根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策 日常销售管理日常销售管理日常销售管理日常销售管理1.1.1.1.对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责及销售员职责及销售员职责及销售员职责的的的的培训培训培训培训2.2.2.2.对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销
78、售员进行产品和服务的培训3.3.3.3.销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表 销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理1.1.1.1.量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标2.2.2.2.制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划 销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理1.1.1.1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时
79、向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4.4.4.4.市市市市场营销场营销58Landray . 蓝凌 版权所有 采购管理采购管理采购管理采购管理 从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理 发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策 注重：注重：注重：注重：前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管理来理来理
80、来理来进行事前成本和质量的控制进行事前成本和质量的控制进行事前成本和质量的控制进行事前成本和质量的控制5.5.5.5.生生生生产产和配送和配送和配送和配送产产品及提供服品及提供服品及提供服品及提供服务务59Landray . 蓝凌 版权所有5.5.5.5.生生生生产产和配送和配送和配送和配送产产品及提供服品及提供服品及提供服品及提供服务务 供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理1.1.1.1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能
81、优先级2.2.2.2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3.3.3.3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4.4.4.4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循
82、该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准 采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能1.1.1.1.将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程2.2.2.2.集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织3.3.3.3.建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标4.4.4.4.使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家
83、 办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购1.1.1.1.同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约60Landray . 蓝凌 版权所有 客户服务管理客户服务管理客户服务管理客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主 发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场 注重：注重：注重：注重：服务效益的最大化服务效益
84、的最大化服务效益的最大化服务效益的最大化7.7.7.7.向客向客向客向客户户开票收款及提供服开票收款及提供服开票收款及提供服开票收款及提供服务务61Landray . 蓝凌 版权所有7.7.7.7.向客向客向客向客户户开票收款及提供服开票收款及提供服开票收款及提供服开票收款及提供服务务 客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理1.1.1.1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2.2.2.2.综合全面地考虑影
85、响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3.3.3.3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划 投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理1.1.1.1.在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度2.2.2.2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投
86、诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3.3.3.3.简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程4.4.4.4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉 客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理1.1.1.1.建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系2.2.2.2.重视
87、与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3.3.3.3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家4.4.4.4.使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求 维修网点管理维修网点管理维修网点管理维修网点管理1.1.1.1.强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理2
88、.2.2.2.建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制62Landray . 蓝凌 版权所有8.8.8.8.人力人力人力人力资资源管理源管理源管理源管理 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能 注重：注重：注重：注重：人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规
89、划的推进63Landray . 蓝凌 版权所有8.8.8.8.人力人力人力人力资资源管理源管理源管理源管理 创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略1.1.1.1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2.2.2.2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产
90、生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3.3.3.3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战促成人力资源战促成人力资源战促成人力资源战略在公司全员范围的共识略在公司全员范围的共识略在公司全员范围的共识略在公司全员范围的共识 设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型1.1.1.1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发
91、展方向对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会的机会的机会的机会2.2.2.2.为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型 人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘1.1.1.1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划
92、2.2.2.2.在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式式式式3.3.3.3.将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配4.4.4.4.发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工5.5.5.5.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除
93、不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者64Landray . 蓝凌 版权所有8.8.8.8.人力人力人力人力资资源管理源管理源管理源管理 发展和培训员工发展和培训员工发展和培训员工发展和培训员工1.1.1.1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2.2.2.2.培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训的目的是
94、为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能培训中的知识，迅速转化为自己的技能培训中的知识，迅速转化为自己的技能培训中的知识，迅速转化为自己的技能 激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工 保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率1.1.1.1.提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工2.2.2.2.跟踪员工变动情况
95、跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况3.3.3.3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.4.4.4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.5.5.5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道65Landray . 蓝凌 版权所有10.10.10.10.财务财务管理管理管理管理 财务、预算管理财务、预算管理财务
96、、预算管理财务、预算管理 从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：注重：注重：注重：提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险66Landray . 蓝凌 版权所有10.10.10.10.财务财务管理管理管理管理 预算管理预算管理预算管理预算管理1.1.1.1.将预算制定同公司战略相联系
97、将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系2.2.2.2.设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序3.3.3.3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4.4.4.4.明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期 现金流管理现金流管理现金流管理现金流管理1.1.1.1.建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金
98、预测模型2.2.2.2.定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统 应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理1.1.1.1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.2.2.2.收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息 提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息1.1.1.1.提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的
99、管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告 内审管理内审管理内审管理内审管理1.1.1.1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统67Landray . 蓝凌 版权所有右图是业务流程图的样本，右图是业务流程图的样本，右图是业务流程图的样本，右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步明确了业务流程的部门和步明确了业务流程的部门和步明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：骤，其主要要素是：骤，其主要要素是：骤，其主要要素是： 业务流程涉
100、及的部门业务流程涉及的部门业务流程涉及的部门业务流程涉及的部门 工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤 部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系 业务文件业务文件业务文件业务文件工作步骤工作步骤工作步骤工作步骤业务部门业务部门业务部门业务部门业务文件业务文件业务文件业务文件工作内容工作内容工作内容工作内容业务流程流程图举例例68Landray . 蓝凌 版权所有右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少明确了各部门职责，减少明确了各部门职责，减少明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其
101、主要了部门间的扯皮，其主要了部门间的扯皮，其主要了部门间的扯皮，其主要要素是：要素是：要素是：要素是： 业务流程范围业务流程范围业务流程范围业务流程范围 控制目标控制目标控制目标控制目标 涉及部门涉及部门涉及部门涉及部门 特定政策特定政策特定政策特定政策 流程说明流程说明流程说明流程说明 表格填制方法表格填制方法表格填制方法表格填制方法 职责分工职责分工职责分工职责分工 时间要求时间要求时间要求时间要求 系统操作说明系统操作说明系统操作说明系统操作说明 业务流程流程图- -操作手册操作手册举例例69Landray . 蓝凌 版权所有企企企企业业管理信息技管理信息技管理信息技管理信息技术术支持和
102、提高流程效率支持和提高流程效率支持和提高流程效率支持和提高流程效率 激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的术来支持业务流程的术来支持业务流程的术来支持业务流程的“自动化自动化自动化自动化”及及及及“信息化信息化信息化信息化”，使企业能够对业务更有效实时，使企业能够对业务更有效实时，使企业能够对业务更有效实时，使企业能够对业务更有效实时的反映。的反
103、映。的反映。的反映。 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 文文文文文文文文业业业业化化化化化化化化业业业业企企企企企企企企70Landray . 蓝凌 版权所有企企业信息化信息化应用系用系统架构架构企企业业信息信息门户门户董事会董事会/ /股股东东/ /主管机构主管机构分分分分析析析析决决决决策策策策控控控控制制制制激激激激情情情情协协作作作作决策支持系决策支持系决策支持系决策支持系统统 kBIkBI员员工工作平台工工作平台工工作平台
104、工工作平台kOAkOA企企业业信息信息门户门户内部内部员员工、管理人工、管理人员员企企业业信信息息门门户户客客户户、代代理理商商销销售售市市场场服服务务客客客客户户关关关关系系系系管管管管理理理理企企业业信信息息门门户户供供应应商商、合合作作伙伙伴伴采采购购物流物流库库存存供供供供应应链链平平平平台台台台SCMSCMkCRMkCRM企企企企业营业营运生运生运生运生产产平台平台平台平台ERPERP知知知知识识产产品品品品链链管理管理管理管理PDMPDM业务业务流程重流程重流程重流程重组组与流程与流程与流程与流程优优化：化：化：化：kWFkWF业务链业务链管理管理管理管理链链71Landray .
105、 蓝凌 版权所有基于知识管理的基于知识管理的基于知识管理的基于知识管理的管理支撑系统管理支撑系统管理支撑系统管理支撑系统KMSS KMSS 支持协同商务的支持协同商务的支持协同商务的支持协同商务的集成供应链管理系统集成供应链管理系统集成供应链管理系统集成供应链管理系统 支持产品创新设计支持产品创新设计支持产品创新设计支持产品创新设计的协同制造系统的协同制造系统的协同制造系统的协同制造系统 企企业信息化的建信息化的建设应该实际出出发，重点突破，重点突破数字化企业n企业信息化的关键构成既要争取达到信息化建设的领先水平，又要结合企业关键问题既要争取达到信息化建设的领先水平，又要结合企业关键问题粗放经
106、营的现状不能适应现代化精细管理的要求粗放经营的现状不能适应现代化精细管理的要求n实现企业集团的发展战略要求转换管理机制，由企业粗放管理向实现企业集团的发展战略要求转换管理机制，由企业粗放管理向精细管理转变。精细管理转变。n如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求n产品创新能力不足，新产品投产周期过长。产品创新能力不足，新产
107、品投产周期过长。n未形成科研开发生产技术服务三位一体的技术体系。未形成科研开发生产技术服务三位一体的技术体系。n工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求n企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业务流程，实现过程创新。务流程，实现过程创新。 n如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战略和方针目标，使产品设计、
108、生产、销售和资本运营自觉接受市场略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场导向，是企业目前的难点问题之一。导向，是企业目前的难点问题之一。72Landray . 蓝凌 版权所有粗放经营的现状不能适应现代化精细管理的要求粗放经营的现状不能适应现代化精细管理的要求n实现企业集团的发展战略要求转换管理机制，由企业粗放管理向实现企业集团的发展战略要求转换管理机制，由企业粗放管理向精细管理转变。精细管理转变。n如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。资源的管理
109、能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。信息化建信息化建设需要关注企需要关注企业发展面展面临的若干的若干问题企业急需解决的瓶颈问题产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求n产品创新能力不足，新产品投产周期过长。产品创新能力不足，新产品投产周期过长。n未形成科研开发生产技术服务三位一体的技术体系。未形成科研开发生产技术服务三位一体的技术体系。n工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求n企业与生存
110、环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业务流程，实现过程创新。务流程，实现过程创新。 n如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场导向，是企业目前的难点问题之一。导向，是企业目前的难点问题之一。 研研发产品品技技术信息系信息系统 销售售产品品业务信息系信息系统精细管理精细管理“管理管理”信息系统信息系统73Landray . 蓝凌 版权所有kHR解决
111、方案人力资源规划组织架构管理员工信息管理招聘选拨管理薪酬绩效管理 财务管理解决方案预算管理报销管理开票和收款管理收款管理核算管理 CRM客户资料管理招标管理合同管理客户满意度其他系统整合财务软件管理信息系统电力标准库全国期刊库IT管理统一资源管理统一帐号管理组织架构维护场所管理权限管理使用审计 企业门户部门门户个人门户项目门户临时工作场所个人门户个人门户 kCRM kPM kOA kHR 其它系统 个人门 户我的待办：kCRM系统待办kOA系统待办其他系统待办可启动的流程： 行政类流程 销售类流程 工作流追踪我的知识树：个人知识树个人收藏夹我的订阅专家查询 企业知识树我的常用链接： 公司新闻
112、新浪网 集团公司网站 知识搜索：【维护】项目管理科技立项合同任务指令性任务部门内任务IT管理 我的工作场所：部门工作室 项目工作室1 项目工作室NkOA解决方案经验知识管理规范协作管理行政办公管理组织文化管理专项事务管理门户愿景：使愿景：使IT的以系的以系统为导向向转为以人以人为本的体系架构本的体系架构74Landray . 蓝凌 版权所有业务支撑业务支撑以物为导向以物为导向管理支撑管理支撑以人为导向以人为导向人人人人生产能力生产能力生产能力生产能力目标：规范化、控制成本、提升设备产能目标：规范化、控制成本、提升设备产能目标：规范化、控制成本、提升设备产能目标：规范化、控制成本、提升设备产能目
113、标：工具化、快速应变、提升人的产能目标：工具化、快速应变、提升人的产能目标：工具化、快速应变、提升人的产能目标：工具化、快速应变、提升人的产能物资物资物资物资货币货币货币货币时间时间时间时间知识知识知识知识基于知识管理的管理支撑门户蓝凌凌IT定位：基于知定位：基于知识管理的管理支撑管理的管理支撑门户蓝凌定位管理支撑，与业务支撑互补；是业务支撑系统的整合、补充和提升；75Landray . 蓝凌 版权所有CADDMUCADDMUCADDMUDMU工作任务工作任务工作任务工作任务PDM 工程管理/CPC协同产品商务关关键构成一：支持构成一：支持产品品创新新设计的的协同制造系同制造系统n企业信息化的
114、关键构成76Landray . 蓝凌 版权所有 在商业链上保持现有角色在商业链上保持现有角色在商业链上保持现有角色在商业链上保持现有角色或创造新角色或创造新角色或创造新角色或创造新角色 在数字经济中创造高增值在数字经济中创造高增值在数字经济中创造高增值在数字经济中创造高增值价值价值价值价值 为现有客户提高服务水平为现有客户提高服务水平为现有客户提高服务水平为现有客户提高服务水平 利用当前信息和客户利用当前信息和客户利用当前信息和客户利用当前信息和客户 顺畅买方和卖方的商业流顺畅买方和卖方的商业流顺畅买方和卖方的商业流顺畅买方和卖方的商业流程程程程 创造商业服务的分享网络创造商业服务的分享网络创
115、造商业服务的分享网络创造商业服务的分享网络 为客户提供的营销和分销为客户提供的营销和分销为客户提供的营销和分销为客户提供的营销和分销渠道渠道渠道渠道 通过在线交流提供更佳客通过在线交流提供更佳客通过在线交流提供更佳客通过在线交流提供更佳客户服务户服务户服务户服务 实行订货和交易完成过程实行订货和交易完成过程实行订货和交易完成过程实行订货和交易完成过程的自动化的自动化的自动化的自动化 降低整体运营成本降低整体运营成本降低整体运营成本降低整体运营成本 - - - - 与销与销与销与销售相关的成本和订货管理售相关的成本和订货管理售相关的成本和订货管理售相关的成本和订货管理流程的成本流程的成本流程的成
116、本流程的成本 接触新客户从而产生新收接触新客户从而产生新收接触新客户从而产生新收接触新客户从而产生新收益流益流益流益流 降低前期成本和风险降低前期成本和风险降低前期成本和风险降低前期成本和风险 减少采购流程成本减少采购流程成本减少采购流程成本减少采购流程成本 减少采购中的欺诈行为减少采购中的欺诈行为减少采购中的欺诈行为减少采购中的欺诈行为 更多的选择和更优的价格更多的选择和更优的价格更多的选择和更优的价格更多的选择和更优的价格 提供更多接触信息和供应提供更多接触信息和供应提供更多接触信息和供应提供更多接触信息和供应商的途径商的途径商的途径商的途径 参与二手货或过剩库存拍参与二手货或过剩库存拍参
117、与二手货或过剩库存拍参与二手货或过剩库存拍卖卖卖卖关关关关键键构成二：集成供构成二：集成供构成二：集成供构成二：集成供应链应链管理系管理系管理系管理系统统面向供面向供面向供面向供应应商管理商管理商管理商管理供应商供应商供应商供应商市场宿主市场宿主市场宿主市场宿主购买者购买者购买者购买者77Landray . 蓝凌 版权所有关关关关键键构成二：集成供构成二：集成供构成二：集成供构成二：集成供应链应链管理系管理系管理系管理系统统内部：企内部：企内部：企内部：企业资业资源源源源计计划系划系划系划系统统 ERP ERP ERP ERP 是是是是 Enterprise Resources Plannin
118、gEnterprise Resources PlanningEnterprise Resources PlanningEnterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初企业资源计划）的缩写，最初企业资源计划）的缩写，最初企业资源计划）的缩写，最初是由美国的是由美国的是由美国的是由美国的 Gartner Group Gartner Group Gartner Group Gartner Group 公司在公司在公司在公司在90909090年代初提出的。根据年代初提出的。根据年代初提出的。根据年代初提出的。根据 Gartner Gartner Gartner G
119、artner Group Group Group Group 的定义，的定义，的定义，的定义，ERP ERP ERP ERP 系统是系统是系统是系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合一套将财会、分销、制造和其他业务功能合一套将财会、分销、制造和其他业务功能合一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统理集成的应用软件系统理集成的应用软件系统理集成的应用软件系统”。采购采购采购采购车间车间车间车间控制控制控制控制销售销售销售销售定单定单定单定单分销分销分销分销库存库存库存库存数据数据数据数据计划计划计划计划执行执行执行执行n n总帐总帐总帐总帐n n应收帐应收帐应收帐应收帐
120、, , , , 应付帐应付帐应付帐应付帐财务管理财务管理财务管理财务管理n n固定资产固定资产固定资产固定资产n n业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核报表报表报表报表生成生成生成生成 物料物料物料物料计划计划计划计划生产生产生产生产计划计划计划计划销售销售销售销售市场预测市场预测市场预测市场预测分销分销分销分销管理管理管理管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理n n合并报表合并报表合并报表合并报表n n成本核算成本核算成本核算成本核算n n人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划n n薪资管理薪资管理薪资管理薪资管理78Landray . 蓝凌 版权所有信息技术信息技术信息
121、技术信息技术信息技术信息技术经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构组织架构组织架构组织架构绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估信息技术信息技术信息技术信息技术信息技术信息技术经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构组织架构组织架构组织架构绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估电话、传真电话、传真Email电话、传真电话、传真EmailInternet无线终端无线终端Internet无线终端无线终端客户经理客户经理理财顾问理财顾问客户经理客户经理
122、理财顾问理财顾问柜台柜台营业部营业部柜台柜台营业部营业部其他客户其他客户接触点接触点其他客户其他客户接触点接触点客户接触点集成架构客户接触点集成架构（产品（产品 /服务、定价、地区和营销服务、定价、地区和营销）客户接触点集成架构客户接触点集成架构（产品（产品 /服务、定价、地区和营销服务、定价、地区和营销）市市场场?销售线索获得及确认销售线索获得及确认?营销活动管理营销活动管理?研发及市场资料管理研发及市场资料管理?数据库营销数据库营销?服务内容及价格管理服务内容及价格管理市市场场?销售线索获得及确认销售线索获得及确认?营销活动管理营销活动管理?研发及市场资料管理研发及市场资料管理?数据库营销
123、数据库营销?服务内容及价格管理服务内容及价格管理销销售售?销售自动化管理销售自动化管理?销售机会管理销售机会管理?服务建议及配置服务建议及配置?报价管理报价管理?Pipeline 分析分析 销销售售?销售自动化管理销售自动化管理?销售机会管理销售机会管理?服务建议及配置服务建议及配置?报价管理报价管理?Pipeline 分析分析 服服务务?客服中心客服中心?投诉管理投诉管理?个性化信息服务管理个性化信息服务管理?客户互动管理客户互动管理服服务务?客服中心客服中心?投诉管理投诉管理?个性化信息服务管理个性化信息服务管理?客户互动管理客户互动管理客户关系管理应用集成客户关系管理应用集成（基于唯一的
124、客户视点）（基于唯一的客户视点）客户关系管理应用集成客户关系管理应用集成（基于唯一的客户视点）（基于唯一的客户视点）原原 有有系系 统统原原 有有系系 统统行行 业业应应 用用行行 业业应应 用用后后 台台系系 统统后后 台台系系 统统外外 部部资资 源源外外 部部资资 源源企业应用集成（企业应用集成（Enterprise Application Integration）企业应用集成（企业应用集成（Enterprise Application Integration）客户细分客户细分1客户细分客户细分1客户细分客户细分2客户细分客户细分2客户细分客户细分 客户细分客户细分 客户细分客户细分N客
125、户细分客户细分N客户细分客户细分1客户细分客户细分1客户细分客户细分2客户细分客户细分2客户细分客户细分 客户细分客户细分 客户细分客户细分N客户细分客户细分N客客客客户户户户关关关关系系系系管管管管理理理理营营营营运运运运模模模模式式式式关关关关键键构成二：集成供构成二：集成供构成二：集成供构成二：集成供应链应链管理系管理系管理系管理系统统 面向客面向客户：客：客户关系管理框架关系管理框架79Landray . 蓝凌 版权所有客客客客户户关系管理系关系管理系关系管理系关系管理系统统（CRMCRM） 客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供
126、应商连接与客户的流程客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应达到优化利
127、润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用紧密结合。用紧密结合。用紧密结合。用紧密结合。 集成的市场、销售和服务系统集成的市场、销售和服务系统外勤销售外勤销售外勤服务外勤服务组织情报组织情报营销营销/ /机会管理机会管理失误管理失误管理电子商务平台电子商务平台帐单帐单/ /收集收集客户服务中心管理客户服务中心管理 客户档案客户档案80Landray . 蓝凌 版权所有基于基于KM的管理支撑系的管理支撑系统：蓝凌凌EKP
128、应用系用系统解决方案解决方案81Landray . 蓝凌 版权所有数据数据数据数据仓库仓库/ / / /决策支持系决策支持系决策支持系决策支持系统统的的的的组组成成成成部门系统部门系统部门系统部门系统数据集市数据集市数据集市数据集市 在线分析在线分析在线分析在线分析 ( (OLAP)OLAP)数据挖掘数据挖掘数据挖掘数据挖掘 ( (Data Mining)Data Mining)报表报表报表报表 即时查询即时查询即时查询即时查询 ( (Ad-Hoc Query)Ad-Hoc Query)元数据元数据元数据元数据 ( (Meta Data)Meta Data)制定计划制定计划制定计划制定计划 营
129、运系统营运系统营运系统营运系统外部信息外部信息外部信息外部信息统计统计统计统计 分析工具分析工具分析工具分析工具核心核心核心核心抽取抽取抽取抽取转换转换转换转换装载装载装载装载82Landray . 蓝凌 版权所有数据数据数据数据仓库仓库/ / / /决策支持系决策支持系决策支持系决策支持系统统的数据信息流的数据信息流的数据信息流的数据信息流83Landray . 蓝凌 版权所有 企业最高领导对企业最高领导对企业最高领导对企业最高领导对企业管理企业管理企业管理企业管理系统要有科学的预期，系统要有科学的预期，系统要有科学的预期，系统要有科学的预期，企业管理企业管理企业管理企业管理系系系系统是体现
130、现代管理思想的管理工具。统是体现现代管理思想的管理工具。统是体现现代管理思想的管理工具。统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理企业管理企业管理企业管理系统对企业的系统对企业的系统对企业的系统对企业的所所所所发挥作用发挥作用发挥作用发挥作用受受受受企业管理系统企业管理系统企业管理系统企业管理系统软件软件软件软件及企业内外部因素的影响，及企业内外部因素的影响，及企业内外部因素的影响，及企业内外部因素的影响，而不而不而不而不是万能的是万能的是万能的是万能的企企业管理系管理系统只是一种工具，而不是万能的只是一种工具，而不是万能的84Landray . 蓝凌 版权所有 企业企业企业企业管理管理管理管理
131、系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变 信息技术信息技术信息技术信息技术人员只是系统的技术支持；人员只是系统的技术支持；人员只是系统的技术支持；人员只是系统的技术支持；企企企企业业业业最高决策者与最高决策者与最高决策者与最高决策者与管管管管理理理理人人人人员员员员才才才才是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对企业最高决策层对企业最高决策层对企业最高决策层对企业信息企业信息企业信息企业信息系统要有深入
132、的了解，对企业系统要有深入的了解，对企业系统要有深入的了解，对企业系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期对管理的转变要有合理的预期对管理的转变要有合理的预期对管理的转变要有合理的预期 企企业管理系管理系统项目是管理目是管理项目而非目而非纯IT项目目85Landray . 蓝凌 版权所有企企企企业业管理管理管理管理绩绩效效效效评评估推估推估推估推动经营战动经营战略和略和
133、略和略和业务业务流程的流程的流程的流程的实现实现 根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及
134、流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 文文文文文文文文业业业业化化化化化化化化业业业业企企企企企企企企86Landray . 蓝凌 版权所有企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源
135、发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理人力人力资源管理框架源管理框架8
136、7Landray . 蓝凌 版权所有 应在组织的每一个级别应用应在组织的每一个级别应用应在组织的每一个级别应用应在组织的每一个级别应用平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡: : : : 第一级第一级第一级第一级: : : : 企业整体业绩企业整体业绩企业整体业绩企业整体业绩 第二级第二级第二级第二级: : : : 部门业绩部门业绩部门业绩部门业绩 第三级第三级第三级第三级: : : : 个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩 每一个分数卡不应是孤立的，每一个分数卡不应是孤立的，每一个分数卡不应是孤立的，每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分应与其他分数卡相联系，分应与其他分数卡相联系
137、，分应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与数卡所包含的考核内容应与数卡所包含的考核内容应与数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致企业的战略相一致企业的战略相一致企业的战略相一致。第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩企业战略企业战略企业战略企业战略业务流程业务流程业务流程业务流程 企业级别分数卡企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasur
138、ePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanc
139、eMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡Per
140、formanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanc
141、eMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企企业管理最佳管理最佳实践践设定目定目标和和评估体系估体系平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡88Landray . 蓝凌 版权所有设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标 短期短期短期短期 长期长期长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少？我们
142、进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？我们想要达到什么？我们想要达到什么？战略声明战略声明战略声明战略声明 客户客户客户客户 营运营运营运营运 服服服服务务务务需要采取什么行动？需要采取什么行动？需要采取什么行动？需要采取什么行动？监控与评估监控与评估监控与评估监控与评估表现表现表现表现 表扬表扬表扬表扬 承承承承认认认认 平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡 异常异常异常异常报告报告报告报告 行动计划行动计划行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员人员人员
143、技术技术技术技术 企业流程企业流程企业流程企业流程 绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程 持续的学习持续的学习持续的学习持续的学习 工作设计工作设计工作设计工作设计/ / / /职业道路规划职业道路规划职业道路规划职业道路规划 缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度职责的明确度职责的明确度职责的明确度愿愿愿愿景景景景使命使命使命使命 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业流程企业流程企业流程企业流程绩绩效管理循效管理循效管理循效管理循环环 通过建立绩效
144、评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标89Landray . 蓝凌 版权所有绩绩效指效指效指效指标标( ( ( (案例案例案例案例) ) ) )Y Y：满足此特性满足此特性 N N：不满足此特性不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络
145、设立推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注绩效评价指标绩效评价指标与战与战略目略目标的标的联系联系可可控控性性可可实实施施性性简简明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指标指标分类分类人人力力资资源源部部围绕围绕公司公司年度年度生产生产
146、经营经营目标目标的主的主要工要工作作本年本年度重度重大专大专项工项工作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y N N N N Y Y N NY Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y N NY Y N N N N N N Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
147、 Y N NY Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y N NY Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y YY Y难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏
148、衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化90Landray . 蓝凌 版权所有 通过通过通过通过KPIKPIKPIKPI的设计和执行的设计和执行的设计和执行的设计和执行 把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作 最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能 提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的
149、服务意识提高管理支持部门的服务意识 推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题 鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支 引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题KPIKPI体系的体系的体系的体系的设计设计目目目目标标91Landray . 蓝凌 版权所有战略目标战略目标战略目标提升市场营销平台提升市场营销平台提升市场营销平台提升市场营销平台销售预测准确率销售
150、预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场对市场对市场对市场对ABCABCABCABC品牌的认知度品牌的认知度品牌的认知度品牌的认知度客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度净销售收入净销售收入净销售收入净销售收入销售利润销售利润销售利润销售利润销售利润率销售利润率销售利润率销售利润率应收帐款周转率应收帐款周转率应收帐款周转率应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门市场部市场部市场部市场部KPIKPI体系的体系的体系的体系的设计设计方法方法方法方法关键流程关键流程关键流程关键流程市场营销规划流程市场营销规划流程市场营销规划流程市场营销规划流程市场调研流程市场调研流程市场调研流程市场调研流
151、程广告活动流程广告活动流程广告活动流程广告活动流程公关活动流程公关活动流程公关活动流程公关活动流程产品路演活动流程产品路演活动流程产品路演活动流程产品路演活动流程新产品定价流程新产品定价流程新产品定价流程新产品定价流程销售部门销售部门销售部门销售部门市场部市场部市场部市场部92Landray . 蓝凌 版权所有战略目标战略目标增强员工素质和团队精神增强员工素质和团队精神增强员工素质和团队精神增强员工素质和团队精神人均培训时间人均培训时间人均培训时间人均培训时间员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工流失率员工流失率员工流失率员工流失率内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度
152、招聘需求按时完成率招聘需求按时完成率招聘需求按时完成率招聘需求按时完成率总裁总裁总裁总裁/ / / /各部门经理各部门经理各部门经理各部门经理所有部门所有部门所有部门所有部门人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部所有部门所有部门所有部门所有部门KPIKPI体系的体系的体系的体系的设计设计方法方法方法方法关键流程关键流程关键流程关键流程人力资源规划流程人力资源规划流程人力资源规划流程人力资源规划流程招聘流程招聘流程招聘流程招聘流程绩效管理体系的建立和修绩效管理体系的建立和修绩效管理体系的建立和修绩效管理体系的建立和修改流程改流程改流程改流程职业生涯流程职业生涯流程职业生涯流程职业生涯流程员工晋
153、升流程员工晋升流程员工晋升流程员工晋升流程所有部门所有部门所有部门所有部门93Landray . 蓝凌 版权所有 把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作KPIKPI体系的体系的体系的体系的设计设计方法方法方法方法净销售收入净销售收入净销售收入净销售收入关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标销售利润销售利润销售利润销售利润销售利润率销售利润率销售利润率销售利润率投入不足一年的新产品销售净收入投入不足一年的新产品销售净收入投入不足一年的新产品销售净收入
154、投入不足一年的新产品销售净收入销销销销售售售售部部部部研研研研究究究究所所所所市市市市场场场场部部部部工工工工程程程程服服服服务务务务部部部部94Landray . 蓝凌 版权所有平衡分数卡平衡分数卡样例例95Landray . 蓝凌 版权所有平衡分数卡平衡分数卡样例例96Landray . 蓝凌 版权所有绩绩效管理体系与激励体系效管理体系与激励体系效管理体系与激励体系效管理体系与激励体系部门激励计算方法简述部门激励计算方法简述部门激励计算方法简述部门激励计算方法简述：1.1.1.1.绩效考核总分数绩效考核总分数绩效考核总分数绩效考核总分数KPIKPIKPIKPI得分得分得分得分2.2.2.2
155、.部门基本激励金额工资包基本工资（部门基本激励金额工资包基本工资（部门基本激励金额工资包基本工资（部门基本激励金额工资包基本工资（12121212个月）个月）个月）个月）3.3.3.3.部门实际激励总额基本激励金额部门实际激励总额基本激励金额部门实际激励总额基本激励金额部门实际激励总额基本激励金额 X X X X 绩效考核总分数绩效考核总分数绩效考核总分数绩效考核总分数97Landray . 蓝凌 版权所有企企企企业业管理管理管理管理组织组织架构不是因，而是果架构不是因，而是果架构不是因，而是果架构不是因，而是果 它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流
156、程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 文文文文文文文文业业业业化化化化化化化化业业业业企企企企企企企企98Landray . 蓝凌 版权所有了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树
157、立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务原材料采购原材料采购原材料采购原材料采购储运管理储运管理储运管理储运管理拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源市市市市场场场场营营营营销销销销采采采采购购购购仓仓仓仓库库库库送送送送货货货货行行行行政政政政目前目前目前目前未来未来未来未来 ? ? ? ?组织组织架构必架构必架构必架构必须须体体体体现现灵活性和灵活性和灵活性和灵活性和职责职责性性性性 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战
158、略的需要 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆或职责混淆或职责混淆或职责混淆客客户户99Landray . 蓝凌 版权所有机构机构机构机构设设置的原置的原置的原置的原则则 组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达从业务流程出发，运
159、用信息技术，进行绩效考核，最终达从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标到企业战略目标到企业战略目标到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁 机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程100Landray . 蓝凌 版权所有中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包
160、括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会股东大会股东大会股东大会监事会监事会监事会监事会经理经理经理经理董事会董事会董事会董事会通过设置公司治理结构的职责划分，通过设置公司治理结构的职责划分，通过设置公司治理结构的职责划分，通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：达到以下几个方面的目的：达到以下几个方面的目的：达到以下几个方面的目的：1.1.1.1.平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益2.2.2.2.增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度 3.3.3.3.发挥董事会的作用发挥董
161、事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用 公司治理公司治理结构构101Landray . 蓝凌 版权所有中介中介中介中介媒体媒体媒体媒体制作制作制作制作增值增值增值增值财务财务财务财务网站网站网站网站产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 价值链价值链价值链价值链6 6 6 6 资产小组资产小组资产小组资产小组5 5 5 5 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式4 4 4 4 产品划分产品划分产品划分产品划分3 3 3 3 功能划分功能划分功能划分功能划分2 2 2 2 地区划分地区划分地区
162、划分地区划分业务单位业务单位业务单位业务单位1 1 1 1 业务单位业务单位业务单位业务单位2 2 2 2 业务单位业务单位业务单位业务单位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京企企业管理架构管理架构处于不断于不断变动中中102Landray . 蓝凌 版权所有公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规法律法规法律法规企业战略企业战略企业战略企业战略绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理信息技术信息技术信息技术信息技术业务流程业务流程业务流程业务流程提出要求提
163、出要求提出要求提出要求优化岗优化岗优化岗优化岗 位职责位职责位职责位职责奖惩影响奖惩影响奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责规范规范规范规范制定框架制定框架制定框架制定框架制定和决策制定和决策制定和决策制定和决策限制限制限制限制细细细细 化化化化落落落落 实实实实限限限限 制制制制融合国家政策法融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型施集成化的公司管理模型 103Landray . 蓝凌 版权所有企企企企业业管理管理管理管理组织组织架构不是因，而是果架构不是因，而是果架构不是因，而是果架构不是因，而是果 它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而
164、转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 文文文文文文文文业业业业化化化化化化化化业业业业企企企企企企企企104Landray . 蓝凌 版权所有 理念理念层层行行为层为层 制度制度层层物物质层质层活活动动、流程流程象象制度、制度、规规范、范、物、物、征征使命使
165、命远远景景价价观观值值仪仪式、式、日常日常行行为为目目标标环环置置文化内核文化内核文化内核文化内核制度化制度化制度化制度化动态动态化化化化形象化形象化形象化形象化事、事、雄、雄、英英故故布布境境企企业文化的四文化的四层结构构理念层理念层：是企业文化的内核，企业的使命、愿景、价值观往往决定企业文化的方向。制度层制度层：基于理念层，正是通过企业的规范、制度、流程等来贯彻企业倡导的精神。行为层行为层：通过企业活动、仪式、日常行为等透漏出来；物质层物质层：我们平时感受到的企业环境布置、看到企业的Logo、象征物、听到企业推崇的一些英雄故事等等，其实都是企业文化的“物质层”，通过这些形象生动的表现形式，
166、来直接放映企业的文化；105Landray . 蓝凌 版权所有理理论框架框架企企业文化的四种基本文化的四种基本导向向. 支持导向支持导向 创新导向创新导向 规则导向规则导向 目标导向目标导向 内部运营外部发展过程监控灵活自主106Landray . 蓝凌 版权所有文化价文化价值体系与文化体系与文化导向的螺旋向的螺旋发展展107Landray . 蓝凌 版权所有企企业文化是一个开放文化是一个开放动态发展的系展的系统企业不同发展阶段，需要强化不同的文化内涵（企业不同发展阶段，需要强化不同的文化内涵（目标目标规规则则支持支持创新创新 ）企业文化随社会的发展、科技进步，环境变化而增添新的文企业文化随社
167、会的发展、科技进步，环境变化而增添新的文化内涵，废除过时的阻碍要素。化内涵，废除过时的阻碍要素。文化发展历史：文化发展历史： 创业期创业期 （1984-941984-94）：注重经营意识，市场目标导向）：注重经营意识，市场目标导向 起步期起步期 （1994-961994-96）：强调组织适应，导入严格文化）：强调组织适应，导入严格文化 发展期发展期 （1996-991996-99）：强化规范管理，导入亲情文化）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（新创业期（2001-2001-）：战略规划、文化推进，业务创新）：战略规划、文化推进，业务创新108Landray . 蓝凌 版权所有变革管理变革
168、管理冲突管理冲突管理危机管理危机管理战略略流程流程绩效效技技术项目管理目管理财务管理管理人力人力资源源/知知识管理管理信息技信息技术/质量管理量管理采采购生生产销售售配送配送服服务利利润层层次次组织市市场环境境管管理理业业务务使命使命愿景愿景价值观价值观企业文化企业文化总结：企：企业管理体系架构管理体系架构总结109Landray . 蓝凌 版权所有目目录第一部分第一部分引子：企引子：企业变革的革的动力力第二部分第二部分第三部分第三部分从企从企业管理体系框架理解管理体系框架理解组织层面面转变企企业变革框架革框架第四部分第四部分如何如何实现有效的个人有效的个人层面面转变110Landray .
169、蓝凌 版权所有 我们正在做什么？为什么这样做？我们正在做什么？为什么这样做？我们正在做什么？为什么这样做？我们正在做什么？为什么这样做？ 转变能起到什么作用，它会怎样影响转变能起到什么作用，它会怎样影响转变能起到什么作用，它会怎样影响转变能起到什么作用，它会怎样影响我？我？我？我？ 我能否对转变产生影响？我能否对转变产生影响？我能否对转变产生影响？我能否对转变产生影响？ 转变结束后我是否仍有工作？转变结束后我是否仍有工作？转变结束后我是否仍有工作？转变结束后我是否仍有工作？ 我们能否先进行一下演习，以便让我我们能否先进行一下演习，以便让我我们能否先进行一下演习，以便让我我们能否先进行一下演习，
170、以便让我不至于犯错地学习适应？不至于犯错地学习适应？不至于犯错地学习适应？不至于犯错地学习适应？ 转变方案是否能够根据我的意见改进转变方案是否能够根据我的意见改进转变方案是否能够根据我的意见改进转变方案是否能够根据我的意见改进？每个人每个人对转变会有各自想法会有各自想法111Landray . 蓝凌 版权所有不了解情况不了解情况不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观盲目乐观盲目乐观漠视漠视漠视漠视抵触抵触抵触抵触 反感反感反感反感寻求退路寻求退路寻求退路寻求退路绝望绝望绝望绝望了解现状了解现状了解现状了解现状 悲观悲观悲观悲观尝试尝试尝试尝试体会理解体会理解体会理解体会理解产生希望产生希望产生希
171、望产生希望接受接受接受接受了解现状了解现状了解现状了解现状 乐观乐观乐观乐观主动完成主动完成主动完成主动完成持续发展持续发展持续发展持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程中可以预见，实施新的流程和体制的过程中可以预见，实施新的流程和体制的过程中可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对会有一定时期的业绩下降。这种现象是对会有一定时期的业绩下降。这种现象是对会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通转变的正常反应。业绩预期目标是能够通转变的正常反应。业绩预期目标是能够通转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而
172、实现的过对转变积极主动地控制管理而实现的过对转变积极主动地控制管理而实现的过对转变积极主动地控制管理而实现的。了解人了解人们对转变的反的反应112Landray . 蓝凌 版权所有转变的阻力的阻力阻力的来源 不明白是什么业务问题需要由转变来解决不相信自己的工作会由此变得容易不具备在新环境下工作的技能担心自己的工作会被取代害怕看起来很笨对变化的恐惧以前曾有过不成功的项目实施不能够不能够不知道不知道不愿意不愿意113Landray . 蓝凌 版权所有转变促成策略促成策略绩效考核绩效考核文化统一文化统一领导力领导力个人和团队能力个人和团队能力沟通沟通员工参与员工参与转变促成策略转变促成策略不能够不能
173、够不能够不能够不知道不知道不知道不知道不愿意不愿意不愿意不愿意Landray . 蓝凌 版权所有未来未来未来未来uu准确的市场定位准确的市场定位准确的市场定位准确的市场定位uu人员配备满足业务发人员配备满足业务发人员配备满足业务发人员配备满足业务发展需求展需求展需求展需求uu高效率的新经济模式高效率的新经济模式高效率的新经济模式高效率的新经济模式uu合理的业绩考评合理的业绩考评合理的业绩考评合理的业绩考评uu我是企业的主人我是企业的主人我是企业的主人我是企业的主人需求：构架完整的需求：构架完整的需求：构架完整的需求：构架完整的能力模型能力模型能力模型能力模型现状：现状：现状：现状：uu没有共同
174、目标没有共同目标没有共同目标没有共同目标uu知识技能不足知识技能不足知识技能不足知识技能不足uu传统国有企业意识传统国有企业意识传统国有企业意识传统国有企业意识为主导为主导为主导为主导uu满意度较低满意度较低满意度较低满意度较低uu工作积极性差工作积极性差工作积极性差工作积极性差uu缺乏归属感缺乏归属感缺乏归属感缺乏归属感企企业的人的人员转变需求需求115Landray . 蓝凌 版权所有培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组根据能力模型，组根据能力模型，组
175、根据能力模型，组织培训和职业发展织培训和职业发展织培训和职业发展织培训和职业发展设计，从而加强企设计，从而加强企设计，从而加强企设计，从而加强企业的核心竞争力业的核心竞争力业的核心竞争力业的核心竞争力通过对员工关键行通过对员工关键行通过对员工关键行通过对员工关键行为表现的评估，确为表现的评估，确为表现的评估，确为表现的评估，确保其具备期望的技保其具备期望的技保其具备期望的技保其具备期望的技能和知识能和知识能和知识能和知识员工的薪酬以及员工的薪酬以及员工的薪酬以及员工的薪酬以及升职应基于个人升职应基于个人升职应基于个人升职应基于个人能力评估结果能力评估结果能力评估结果能力评估结果评估员工是否达到
176、评估员工是否达到评估员工是否达到评估员工是否达到个人能力模型设定个人能力模型设定个人能力模型设定个人能力模型设定的行为表现的行为表现的行为表现的行为表现“ “目标目标目标目标” ”个人个人个人个人能力能力能力能力模型模型模型模型通通过个人能力模型集成人力个人能力模型集成人力资源管理源管理116Landray . 蓝凌 版权所有何何何何谓谓能力素能力素能力素能力素质质模型模型模型模型 能力素质能力素质能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具是一个组
177、织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的备的备的备的品格品格品格品格、能力能力能力能力和和和和知识知识知识知识的综合要求。的综合要求。的综合要求。的综合要求。 能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、能力素质模型可广
178、泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。来体现对于某项品格、能力和知识的掌握
179、程度。来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。117Landray . 蓝凌 版权所有能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。结合起来。结合起来。结合起来。核心能力核心能力核心能力核心能力利益关系人利益关系人利益关系人利益关系人的要求的要求的要求的要求市场现实市场现实市场现实市场现实商业战略商业战略商业战
180、略商业战略能力素质能力素质能力素质能力素质的要求的要求的要求的要求核心能力素核心能力素核心能力素核心能力素质质质质专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质能力素质模能力素质模能力素质模能力素质模型型型型能力素质管能力素质管能力素质管能力素质管理理理理能力素质库能力素质库能力素质库能力素质库战略如何与能力素略如何与能力素质模型模型结合合118Landray . 蓝凌 版权所有1. 1. 1. 1. 岗位描述岗位描述岗位描述岗位描述2.2.2.2. 能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型3.3.3.3. 雇佣雇佣雇佣雇佣 面试问题面试问题面试问题面试问题 选择决定选择决定选择决定
181、选择决定4.4.4.4.发展发展发展发展 发展需求评估发展需求评估发展需求评估发展需求评估 发展计划发展计划发展计划发展计划 培训课程培训课程培训课程培训课程 培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展5.5.5.5. 绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策6.6.6.6. 升迁升迁升迁升迁 升迁标准升迁标准升迁标准升迁标准7.7.7.7. 续任计划续任计划续任计划续任计划 续任计划续任计划续任计划续任计划以能力素
182、以能力素质为基基础的人力的人力资源系源系统集成集成119Landray . 蓝凌 版权所有能力素能力素能力素能力素质质模型架构模型架构模型架构模型架构品格品格品格品格能力能力能力能力知识知识知识知识n n领导能力领导能力领导能力领导能力n n团队合作团队合作团队合作团队合作n n沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力n n逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力n n业务发展能力业务发展能力业务发展能力业务发展能力n n n n正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实n n工作热情工作热情工作热情工作热情n n认真负责认真负责认真负责认真负责- - n n行业知识行业知识行业知识行业知识n n专业知
183、识专业知识专业知识专业知识- -管理知识管理知识管理知识管理知识- -业务知识业务知识业务知识业务知识 120Landray . 蓝凌 版权所有能力素能力素能力素能力素质质是是是是 而不是而不是而不是而不是 n n是用来帮助和推动工作完成的是用来帮助和推动工作完成的是用来帮助和推动工作完成的是用来帮助和推动工作完成的能力能力能力能力；n n是需要通过长期培养和潜移默是需要通过长期培养和潜移默是需要通过长期培养和潜移默是需要通过长期培养和潜移默化形成的；化形成的；化形成的；化形成的；n n是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描
184、述。n n不仅是直接用来完成不同工作不仅是直接用来完成不同工作不仅是直接用来完成不同工作不仅是直接用来完成不同工作任务的技能任务的技能任务的技能任务的技能；n n不是通过短期培训，较容易形不是通过短期培训，较容易形不是通过短期培训，较容易形不是通过短期培训，较容易形成的；成的；成的；成的；n n不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。121Landray . 蓝凌 版权所有能力素能力素能力素能力素质质的的的的类别类别 核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质
185、有些能力素质可以是有些能力素质可以是有些能力素质可以是有些能力素质可以是针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的，基础基础基础基础且且且且重要重要重要重要的要求，我们称之为核心的要求，我们称之为核心的要求，我们称之为核心的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员
186、工所在的能力素质依据员工所在的能力素质依据员工所在的能力素质依据员工所在的岗位群岗位群岗位群岗位群，或是，或是，或是，或是部门类别有所不同部门类别有所不同部门类别有所不同部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。，我们称之为专业能力素质。，我们称之为专业能力素质。，我们称之为专业能力素质。 通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质 有些能力素质只有有些能力素质只有有些能力素质只有有些能力素质只有唯一唯一唯一唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我的行为表现形式，不
187、会有表现较好者和表现较差者之分，我的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次不同层次不同层次不同层次的表现，我们称的表现，我们称的表现，我们称的表现，我们称之为差别能力素质模型。之为差别能力素质模型。之为差别能力素质模型。之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对
188、于某一岗位群的能力素质要求可以只注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。有一种类别，也可以有多种类别构成。有一种类别，也可以有多种类别构成。有一种类别，也可以有多种类别构成。122Landray . 蓝凌 版权所有为为什么要在公司中推行能力素什么要在公司中推行能力素什么要在公司中推行能力素什么要在公司中推行能力素质质模型模型模型模型 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目
189、的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力规范员工在品格、能力规范员工在品格、能力规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一业生涯和个人发展计划与公司的经营目标
190、，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： 是将人力资源战略和是将人力资源战略和是将人力资源战略和是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合公司整体战略紧密结合公司整体战略紧密结合公司整体战略紧密结合的一个重要工具；的一个重要工具；的一个重要工具；的一个重
191、要工具； 作为一个作为一个作为一个作为一个基础建设基础建设基础建设基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；如：招聘、培训、任用、评估等；如：招聘、培训、任用、评估等；如：招聘、培训、任用、评估等； 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡统一的衡统一的衡统一
192、的衡量标准量标准量标准量标准。123Landray . 蓝凌 版权所有能力素能力素能力素能力素质质模型如何自我模型如何自我模型如何自我模型如何自我发发展和推展和推展和推展和推动员动员工工工工发发展展展展继任计划继任计划继任计划继任计划期望的表现期望的表现期望的表现期望的表现完善培完善培完善培完善培训计划训计划训计划训计划员工参与员工参与员工参与员工参与设计员工设计员工设计员工设计员工发展计划发展计划发展计划发展计划 确认差距确认差距确认差距确认差距评估现有评估现有评估现有评估现有能力素质能力素质能力素质能力素质确认适合确认适合确认适合确认适合的能力的能力的能力的能力与候选员工与候选员工与候选员
193、工与候选员工进行匹配进行匹配进行匹配进行匹配修正能力修正能力修正能力修正能力素质模型素质模型素质模型素质模型变化的员工变化的员工变化的员工变化的员工角色和职责角色和职责角色和职责角色和职责公司战略的变化公司战略的变化公司战略的变化公司战略的变化衡量表现衡量表现衡量表现衡量表现阐明所要阐明所要阐明所要阐明所要求的能力求的能力求的能力求的能力在能力素质在能力素质在能力素质在能力素质模型中的差距模型中的差距模型中的差距模型中的差距124Landray . 蓝凌 版权所有个人个人个人个人绩绩效管理效管理效管理效管理KPIKPIKPIKPI能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型总经理以上的岗位
194、总经理以上的岗位总经理以上的岗位总经理以上的岗位和销售人员等和销售人员等和销售人员等和销售人员等其他岗位其他岗位其他岗位其他岗位有有有有KPIKPIKPIKPI的岗位：的岗位：的岗位：的岗位：没有没有没有没有KPIKPIKPIKPI的岗位：的岗位：的岗位：的岗位：KPIKPIKPIKPI与能力素质的比重：与能力素质的比重：与能力素质的比重：与能力素质的比重：有有有有KPIKPIKPIKPI的岗位：的岗位：的岗位：的岗位：没有没有没有没有KPIKPIKPIKPI的岗位：的岗位：的岗位：的岗位：125Landray . 蓝凌 版权所有个人个人绩效效评估估样例例126Landray . 蓝凌 版权所
195、有绩绩效管理体系与激励体系效管理体系与激励体系效管理体系与激励体系效管理体系与激励体系个人激励计算方法简述个人激励计算方法简述个人激励计算方法简述个人激励计算方法简述：1.1.1.1.绩效考核总分数绩效考核总分数绩效考核总分数绩效考核总分数KPIKPIKPIKPI得分能力素质模型得分得分能力素质模型得分得分能力素质模型得分得分能力素质模型得分2.2.2.2.具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结果来具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结果来具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结果来具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结果来制定制定制定制定127L
196、andray . 蓝凌 版权所有对转变的承的承诺和提升和提升过程程沟通沟通参与参与领导领导教育教育绩效考核和文化转变绩效考核和文化转变支持程度倡导阶段接受阶段传播倡导采纳尝试关注自我了解了解阶段不了解阶段时间转变促成转变促成的策略的策略Landray . 蓝凌 版权所有 说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么 必须简洁，完整和有紧迫性必须简洁，完整和有紧迫性必须简洁，完整和有紧迫性必须简洁，完整和有紧迫性 必须具有相当的说服力，以事实为根据必须具有相当的说服力，以事实为根据必须具有相当的说服力，以事实为根据必须具有相当的说服力，以事实为根据 必须详细说
197、明不进行转变将带来的弊端必须详细说明不进行转变将带来的弊端必须详细说明不进行转变将带来的弊端必须详细说明不进行转变将带来的弊端现状现状现状现状1. 1. 1. 1. 确认转变的内容确认转变的内容确认转变的内容确认转变的内容转变促成的步促成的步骤129Landray . 蓝凌 版权所有目标是行动的指南目标是行动的指南目标是行动的指南目标是行动的指南它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它包括所有员工都能够认同的崇高目标它包括所有员工都能够认同的崇高目标它包括所有员工都能够认同的崇高目
198、标它包括所有员工都能够认同的崇高目标2. 2. 2. 2. 定义未来目标定义未来目标定义未来目标定义未来目标期望期望期望期望转变促成的步促成的步骤 （续）130Landray . 蓝凌 版权所有3. 3. 3. 3. 完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估 转变促成问卷调查转变促成问卷调查转变促成问卷调查转变促成问卷调查A. A. A. A. 什么是转变促成问卷？什么是转变促成问卷？什么是转变促成问卷？什么是转变促成问卷？ 转变促成问卷，是为评估所设计的初步量化分转变促成问卷，是为评估所设计的初步量化分转变促成问卷，是为评估所设计的初步量化分转变促成问卷，是为
199、评估所设计的初步量化分析工具析工具析工具析工具B. B. B. B. 转变促成调查问卷的目的转变促成调查问卷的目的转变促成调查问卷的目的转变促成调查问卷的目的 提供关于企业组织特性的初步量化资料；提供关于企业组织特性的初步量化资料；提供关于企业组织特性的初步量化资料；提供关于企业组织特性的初步量化资料； 协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急需改进之处；成中各方面的表现和急需改进之处；成中各方面的表现和急需改进之处；成中各方面的表现和急需改进之处； 为下
200、一阶段的方案设计提供量化数据和分析基为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础础础础转变促成的步促成的步骤 （续）131Landray . 蓝凌 版权所有n n企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神n n员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度n n企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通n n员工培训员工培训员工培训员工培训n n个人发展与企业事业的关联程度个人
201、发展与企业事业的关联程度个人发展与企业事业的关联程度个人发展与企业事业的关联程度n n企业决策的员工参与程度企业决策的员工参与程度企业决策的员工参与程度企业决策的员工参与程度n n企业的提高完善企业的提高完善企业的提高完善企业的提高完善n n领导层对项目的参与程度领导层对项目的参与程度领导层对项目的参与程度领导层对项目的参与程度 C. C. C. C. 转变促成问卷内容转变促成问卷内容转变促成问卷内容转变促成问卷内容 问题分类问题分类问题分类问题分类 转变促成的步促成的步骤 （续）132Landray . 蓝凌 版权所有根据问卷分析结果对企业现状分类进行根据问卷分析结果对企业现状分类进行根据问
202、卷分析结果对企业现状分类进行根据问卷分析结果对企业现状分类进行量化分析量化分析量化分析量化分析企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通员工培训员工培训员工培训员工培训分析时同时考虑到问卷群体组成分析时同时考虑到问卷群体组成分析时同时考虑到问卷群体组成分析时同时考虑到问卷群体组成在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间在企业内职位在企业内职位在企业内职
203、位在企业内职位所属部门所属部门所属部门所属部门0 0 0 01 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 5A A A AB B B BC C C CD D D DE E E E3. 3. 3. 3. 完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估 在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间15%15%15%15%15%15%15%15%10%10%10%10%40%40%40%40%20%20%20%20%超过超过超过超过15151515年年年年10101010至至至至15151515年年年年5 5 5 5至至至至10101010
204、年年年年1 1 1 1至至至至5 5 5 5年年年年少于少于少于少于1 1 1 1年年年年转变促成的步促成的步骤 （续）133Landray . 蓝凌 版权所有3. 3. 3. 3. 完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估 现状评估总体平均现状评估总体平均现状评估总体平均现状评估总体平均: 3.57: 3.57: 3.57: 3.57我们缺我们缺我们缺我们缺少必要少必要少必要少必要的培训的培训的培训的培训部门之部门之部门之部门之间仍需间仍需间仍需间仍需加强协加强协加强协加强协作配合作配合作配合作配合现状评估现状评估现状评估现状评估 均方差均方差均方差均方差分析
205、结果举例：分析结果举例：分析结果举例：分析结果举例：右图是通过对个人能力和团队合作右图是通过对个人能力和团队合作右图是通过对个人能力和团队合作右图是通过对个人能力和团队合作 方面问题的统计方面问题的统计方面问题的统计方面问题的统计结果作出的。结果作出的。结果作出的。结果作出的。在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强合在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强合在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强合在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强合作对公司的发展非常重要：作对公司的发展非常重要：作对公司的发展非常重要：作对公司的发展非常重要：“ “部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。部门之间的
206、配合欠佳，互相推卸责任。部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。”“”“公司应重视员工的技术培训和管理培训。公司应重视员工的技术培训和管理培训。公司应重视员工的技术培训和管理培训。公司应重视员工的技术培训和管理培训。” ”转变促成的步促成的步骤 （续）134Landray . 蓝凌 版权所有转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果对现状和未来状况的反映对现状和未来状况的反映对现状和未来状况的反映对现状和未来状况的反映风险分析风险分析风险分析风险分析 （针对对象：主要股东）（针对对象：主要股东）（针对对象：主要股东）（针对对象：
207、主要股东）确定转变工作小组确定转变工作小组确定转变工作小组确定转变工作小组4. 4. 4. 4. 举办管理层转变研讨班举办管理层转变研讨班举办管理层转变研讨班举办管理层转变研讨班转变促成的步促成的步骤 （续）135Landray . 蓝凌 版权所有5. 5. 5. 5. 举办转变工作小组研讨班举办转变工作小组研讨班举办转变工作小组研讨班举办转变工作小组研讨班简述简述简述简述现状和未来的状况现状和未来的状况现状和未来的状况现状和未来的状况转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果风险分析风险分析风险分析风险分析股东分析股东分析股东分析股东分析确定项目小组确定
208、项目小组确定项目小组确定项目小组项目实施业绩评估项目实施业绩评估项目实施业绩评估项目实施业绩评估转变促成的步促成的步骤 （续）136Landray . 蓝凌 版权所有6. 6. 6. 6. 设计转变框架设计转变框架设计转变框架设计转变框架任务任务任务任务交付成果交付成果交付成果交付成果增加的价值增加的价值增加的价值增加的价值第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段制定制定制定制定/ / / /确认确认确认确认目标和目标和目标和目标和业务战略业务
209、战略业务战略业务战略分析分析分析分析概念模型概念模型概念模型概念模型具体设计具体设计具体设计具体设计开展开展开展开展实施计划实施计划实施计划实施计划持续改进持续改进持续改进持续改进转变促成的步促成的步骤 （续）137Landray . 蓝凌 版权所有7. 7. 7. 7. 制定并实施沟通计划制定并实施沟通计划制定并实施沟通计划制定并实施沟通计划总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人公司高层、中层管理公司高层、中层管理公司高层、中层管理公司高层、中层管理 制造制造制造制造信息技术信息技术信息技术信息技术采购采购采购采购销售销售销售销售人力资源人力资源人力
210、资源人力资源财会财会财会财会项项项项目目目目小小小小组组组组多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通转变促成的步促成的步骤 （续）138Landray . 蓝凌 版权所有7. 7. 7. 7. 制定并实施沟通计划沟通计划举例制定并实施沟通计划沟通计划举例制定并实施沟通计划沟通计划举例制定并实施沟通计划沟通计划举例转变促成的步促成的步骤 （续）139Landray . 蓝凌 版权所有持续的转变持续的转变没有行动支持架构和流程转变需求清楚的 共同目标管理层 承诺和表现参与程度业绩评估没有方向没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有结果持续的转变持续的转变促成促成
211、转变是一个不是一个不间断的断的过程程140Landray . 蓝凌 版权所有切实的参与和支持切实的参与和支持切实的参与和支持切实的参与和支持共同的共同的共同的共同的 “ “愿景愿景愿景愿景” ”经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持合理的权责分配合理的权责分配合理的权责分配合理的权责分配鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争充分的沟通充分的沟通充分的沟通充分的沟通强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？管
212、理层如何制造一个积极向上的转变氛围？管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？领导能力是每个能力是每个阶段的关段的关键因素因素141Landray . 蓝凌 版权所有时间时间时间时间业业业业绩绩绩绩实施开始实施开始实施开始实施开始A A A AB B B B使使使使 A A A A最小化最小化最小化最小化: : : : 初试尝试适初试尝试适初试尝试适初试尝试适应的业绩下降时期应的业绩下降时期应的业绩下降时期应的业绩下降时期使使使使 B B B B最小化最小化最小化最小化: : : : 最初阶段的最初阶段的最初阶段的最初阶段的业绩下降程度业绩下降程度业绩下降程度业绩下降程度使使使使 C C C C最
213、大化最大化最大化最大化: : : : 实施之后业绩实施之后业绩实施之后业绩实施之后业绩上升高度上升高度上升高度上升高度使使使使 D D D D最大化最大化最大化最大化: : : : 业绩的持续提业绩的持续提业绩的持续提业绩的持续提供供供供C C C CD D D D转变促成目促成目标的的实施完成施完成 142Landray . 蓝凌 版权所有接受接受接受接受评价评价评价评价尝试尝试尝试尝试/ / / /测试测试测试测试理解理解理解理解员工个人员工个人员工个人员工个人认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略 评估评估评估评估企业结构企业结构企业结构企业结构工作工作工作工作报酬报酬报酬报酬技术流程技术流程技术流程技术流程成果成果成果成果企业企业企业企业通通通通过过成功的成功的成功的成功的转变转变促成，企促成，企促成，企促成，企业业和和和和员员工的工的工的工的转变转变都能都能都能都能够够得到最佳得到最佳得到最佳得到最佳优优化化化化143
