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1、【目标管理与绩效考核】2目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核【绩效考核】第二部分3目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核：出了什么问题绩效考核：出了什么问题? 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；了事，走走过场； 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； 员工怕受批评或惩罚；员工怕受批评或惩罚； 害怕自身的弱点暴露出来；害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发的机会，所有好事都与他联系起来
2、，成为激发矛盾的导火索；矛盾的导火索；4目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？做这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做好对、做好？为什么要对绩效进行管理5目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化
3、的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效
4、管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配
5、）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。6目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核实施绩效考核的关键因素实施绩效考核的关键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动划和行动7目标管理与
6、绩效考核目标管理与绩效考核绩效管理的位置绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势竞争优势差异化的产品差异化的产品或服务或服务成本成本领先领先以员工为中以员工为中心的结果心的结果以组织为中以组织为中心的结果心的结果人力资源人力资源管理实践管理实践生产力生产力价值价值公司公司形象形象胜任力胜任力动机动机态度态度人力人力资源资源规划规划工工作作分分析析招招聘聘选选拔拔绩绩效效管管理理薪薪酬酬体体系系培培训训体体系系8目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核二、绩效管理：人力资源管理的核心二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标企业战略目标人力资源
7、规划人力资源规划职位轮廓职位轮廓绩效指标的形成绩效指标的形成人员招聘选拔人员招聘选拔绩效管理绩效管理职位评估职位评估薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标目标管理管理工作分析工作分析9目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核的基础绩效考核的基础目标管理工作分析10目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为薪资或绩效奖金调整的依旧 作为赏罚的依据作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求识别培训的需求 将组织目标与个人目标联
8、系起来将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效改进员工的绩效 提高员工的工作能力提高员工的工作能力11目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；性和有效性； 因此考核要：因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便确认员工工
9、作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的12目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；效就是他自己的绩效；认真组织考核
10、不仅体现了管理者对员工、自身和组认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！13目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核与人力资源管理其他环节的关系绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
11、供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。变化的部分。三、绩效管理与培训开发三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。培训开发是绩效评估之后的重要工作。14目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核都考核员工的那些方面绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。创新。工作态度：积极性、主动性、责任
12、感、协作、尊纪。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力控制能力、激励能力、沟通能力15目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：业绩：态度：态度：能力：能力：16目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力能力为何为：能力为何为： 0 0 能力在业绩中体现能力在业绩中体现 做中学做中学 不引起误导不引起误导低
13、低 中中 高高 业绩业绩态度态度楷模楷模一般一般需改进需改进17目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧；二是技能、技术或技巧； 三是工作经验；三是工作经验； 四是体力。四是体力。18目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核指标的来源绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡
14、量标准。的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的业绩指标是定量的 态度指标是定性的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。细分成若干小项目，并给予权数。19目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核指标的总结绩效考核指标的总结1. 1.尽量找出尽量找出定量定量的考核指标的考核指标2. 2.没有定量的考核指标时，要坚决的使用没有定量的考核指标时，要坚决的使用定
15、性定性的的考核指标考核指标3. 3.有时有时定性定性的衡量指标比的衡量指标比定量定量的衡量指标更重要的衡量指标更重要4. 4.定性的衡量指标可以被定性的衡量指标可以被监督监督/ /矫正矫正5. 5.上级主管介入上级主管介入6. 6.委员会委员会20目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效管理工作流程图绩效管理工作流程图组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总
16、结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训21目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效计划绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成
17、一致的标准，那么在的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。22目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核举例：宏正公司绩效目标计划表举例：宏正公司绩效目标计划表受 约 人：XXX职 位： 大客户部经理直接主管：XXX绩效期间： 一年工作目标 主要产出 完成期限衡量标准评估来源 所占权重完善达客户管理规范修订后的达客户管理规范2000年8月底职责明确流程清晰规范体现客户的需求主管评估20%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2000年12月底大客户的数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售
18、记录50%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2000年2月底能够以小组的形式面对大客户团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评估10%23目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核二、绩效计划是一个双向沟通的过程二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是：管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成
19、对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？工作的期限？24目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核被管理这应该向管理者表达的是：被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识。自己对工作目标和如何完成的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 自己对工作的计划和打算。自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。三、参与和承诺是制定绩效计划的前提三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素
20、：要取决于两个因素： 是否参与态度的形成过程。是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。25目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效实施与管理绩效实施与管理一、持续的绩效沟通一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：目的： 通过持续沟通对绩效计划进行调整通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行计划过程中了解有关信息员工需要在执行计划过程中了解有关
21、信息 经理人员需要了解有关信息经理人员需要了解有关信息26目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核二、沟通方式二、沟通方式1 1、书面报告、书面报告 工作日志工作日志 周报周报 月报月报 季报季报 年报年报2 2、会议沟通、会议沟通3 3、面谈沟通、面谈沟通27目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）一、确定考核的责权一、确定考核的责权人力资源部门：人力资源部门： 负责制定及定期修订绩效考核制度负责制定及定期修订绩效考核制度 负责组织绩效考核的工作负责组织绩效考核的工作 负责培训考核的各阶层主管负责培训考核的各阶层主管 负责监督及控制考核的工作负责监督及控制考核的工作各
22、阶层主管：各阶层主管： 了解考核的程序及方法了解考核的程序及方法 确保考核的公平、公正确保考核的公平、公正28目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）二、确定考核流程二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。产生最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议上级考核，最常见的
23、是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。考核。29目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核举例：三级考核流程表举例：三级考核流程表30目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法 等级评定法等级评定法 排序法排序法 行为观察法行为观察法 目标管理法目标管理法四、考核时机四、考核时机月度、季度、半年、年度月度、季度、半年、年度31目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核考核表应用实例考核表应用实例1 1、管理职位、管理职位2 2、技能职位、技能职位32目标管理与绩效
24、考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）五、考核结果分等（在人数上做强制分配）五、考核结果分等（在人数上做强制分配）1. 1.3 3等分法：等分法：A A（优秀）、（优秀）、B B （普通）（普通） 、C C （差）（差）2. 2.5 5等分法：等分法： A A（优秀）、（优秀）、B B （优）（优） 、C C （普通）、（普通）、D D （差）（差） 、E E （极差）（极差）3. 3.考核分配举例：考核分配举例：33目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）六、绩效考核的注意事项六、绩效考核的注意事项 过于宽松或过于严厉过于宽松或过于严厉 这是考核者
25、的性格因素这是考核者的性格因素 对策：强制分配对策：强制分配 集中趋势集中趋势 这是考核者怕得罪人这是考核者怕得罪人 对策：强制分配对策：强制分配34目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估） 晕轮效应晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化对策：制定具体的评价项目，尽量量化 感情感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上对策：同上 压力压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上对策：同上35目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评
26、估）绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用七、人力资源部门在绩效考核中的作用 发展一套适合企业使用的发展一套适合企业使用的“ “绩效考核系统绩效考核系统” ” 对参与考核这施予训练对参与考核这施予训练 对对“ “绩效考核系统绩效考核系统” ”的运行应执行督导与控制的运行应执行督导与控制 建立申诉制度建立申诉制度 协同直接主管的绩效面谈协同直接主管的绩效面谈36目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效反馈面谈绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的一、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就
27、和优点 支出员工有待改进的方面支出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准37目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效反馈面谈绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈前的准备二、绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地准备适宜的场地 建议面谈位置建议面谈位置 准备面谈资料准备面谈资料 绩效评估表、各种记录绩效评估表、各种记录38目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效反馈面谈绩效反馈面谈三、面谈要点三、面谈要点 排除干扰因素排
28、除干扰因素 排除紧张气氛排除紧张气氛 目的与过程目的与过程 聆听聆听 优点与缺点优点与缺点 问题对本人的影响问题对本人的影响 着重发展着重发展 员工建议员工建议 支持但不承诺支持但不承诺 征求意见征求意见39目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的用途一、绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整用于薪酬的分配和调整 用于员工的选拔与职位的变动用于员工的选拔与职位的变动 作为员工培训与发展的依据作为员工培训与发展的依据40目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用二、整年绩效不满意的结果二、整年绩效不满意的结果 解雇
29、解雇 换岗换岗 降级降级 终止合同终止合同三、评估之后三、评估之后 绩效提高计划（绩效提高计划（PIPPIP）。注：一般在外企）。注：一般在外企41目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核应注意的问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训一、关于绩效管理系统的重要提示一、关于绩效管理系统的重要提示 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠效管理系统可靠 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩
30、效管理现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施计划的实施 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能列技能42目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核应注意的问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做可行的，并且也应该这样做 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施的实施 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统自上而下
31、的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险的实施，但也有一定的风险 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围绩效指标，影响和改变组织氛围43目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核应注意的问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果成果的总和加上他个人的工作
32、成果 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来体现出来 “ “量化量化” ”并不是设定绩效指标的目标，并不是设定绩效指标的目标，“ “可验可验证证” ”才是真正的目标才是真正的目标 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要44目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核应注意的问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训二、绩效管理的培训二、绩效管理的培训1. 1.增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪情绪2. 2.学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有学会绩效管理的操作技能，保证绩
33、效管理的有效性效性45目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核360度考核（全视角绩效考核）度考核（全视角绩效考核）一、什么是一、什么是360360度考核度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。工作业绩。 46目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核被考核者被考核者上级上级同事同事
34、同事同事下属下属360360度考核示意图度考核示意图47目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核360度考核（全视角绩效考核）度考核（全视角绩效考核）二、二、360360度考核的优点度考核的优点 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 信息质量可靠信息质量可靠 通过强调团队和内部通过强调团队和内部/ /外部顾客，推动了全面质外部顾客，推动了全面质量管理量管理 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响减少偏见对考核结果的影响 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员从员工周围人那里获取反馈信息，
35、可以增强员工的自我发展意识工的自我发展意识48目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核360度考核（全视角绩效考核）度考核（全视角绩效考核）三、缺点：三、缺点： 员工可能会相互串连起来集体作弊员工可能会相互串连起来集体作弊 来自不同方面的意见可能会发生冲突来自不同方面的意见可能会发生冲突 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 考核标准设计较复杂考核标准设计较复杂 考核周期较长考核周期较长49目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用二、整年绩效不满意的结果二、整年绩效不满意的结果 解雇解雇 换岗换岗 降级降级 终止合同终止合同三、评估之后三、评估之后 绩效提高计划（绩效提高计划（PIPPIP）。注：一般在外企）。注：一般在外企50目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核问 与 答
