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1、StrategicManagement11.1.远景、使命和战略远景、使命和战略 2.2.战略的层次战略的层次 3.3.战略管理过程战略管理过程StrategicManagement学习目的与要求学习目的与要求P理解和理解和掌握掌握战略和战略管理的含义和特战略和战略管理的含义和特点点P理解远景和使命理解远景和使命P了解战略管理的层次，了解战略管理的层次，掌握掌握各层次战略各层次战略的基本内容和侧重点的基本内容和侧重点P掌握掌握公司层战略的基本类型，了解公司公司层战略的基本类型，了解公司层战略的基本分析方法层战略的基本分析方法P了解战略管理的过程了解战略管理的过程StrategicManagem
2、ent第一节第一节 远景、使命和战略远景、使命和战略l什么是战略？什么是战略？Strategy辞海辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局是指导战争全局的方略。的方略。”韦氏新国际英语大词典韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。段达到战争目的的科学和艺术。”StrategicManagement三个典型的战略实例三个典型的战略实例l实例一：隆
3、中对l实例二：持久战l实例三：“三步走”战略StrategicManagement 隆隆中中对对又又称称草草庐庐对对，是是诸诸葛葛亮亮与与刘刘备备初初次次会会面面的的谈谈话话内内容容。公公元元207207年年，刘刘备备三三顾顾茅茅庐庐。诸诸葛葛亮亮为为刘刘备备的的诚诚意意所所感感动动，向向刘刘提提出出了了被被誉誉为为“一一对对是是千千秋秋”，影影响响一一个个历历史史朝朝代代的的隆中对隆中对。实例一：隆中对隆中对战略的典范战略的典范隆中对隆中对中，诸葛亮为刘备分析了天下形式，提出先取荆州为家，再取益州成中，诸葛亮为刘备分析了天下形式，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。
4、三顾茅庐后，诸葛亮出山成为刘备的军师，鼎足之势，继而图取中原的战略构想。三顾茅庐后，诸葛亮出山成为刘备的军师，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。刘备集团之后的种种攻略皆基于此。StrategicManagement隆中对战略的典范v自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也也。（宏观分析）。（宏观分析）v今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与之争锋。孙权据有江东，已历
5、三世，不可与之争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也国险而民附，此可用为援而不可图也。（竞。（竞争对手分析）争对手分析）v荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主能守：是殆通巴、蜀，此用武之地，非其主能守：是殆天所以资将军，将军岂有意乎天所以资将军，将军岂有意乎? ?益州险塞，益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之成帝业；今沃野千里，天府之国，高祖因之成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。士，思得明君。 （环境分析）（环境分析）Strategic
6、Management隆中对战略的典范v将军既有帝室之胄，信义著于四海将军既有帝室之胄，信义著于四海（核（核心竞争力）心竞争力）v总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众出秦川，百姓有不箪食壶浆率益州之众出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎以迎将军者乎? ?诚如是，则大业可成，汉诚如是，则大业可成，汉室可兴矣室可兴矣。（战略方案）。（战略方案）v将军欲成霸业
7、，北让曹操占天时，南让将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也势，然后可图中原也。（战略思考）。（战略思考） StrategicManagement实例二：持久战P抗日战争可以分为三个阶段：G第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退却阶段；G第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略相持阶段；G第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略反攻阶段。StrategicManagement实例三：“三步走”战略v第一步，从1981年到1990年国民生产总值翻一番，
8、解决人民的温饱问题；v第二步，从1991年到20世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；v第三步，到21世纪中叶人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化 。StrategicManagement从以上几个实从以上几个实例中我们是否例中我们是否可以归纳出战可以归纳出战略的定义和特略的定义和特征？征？StrategicManagement战略的定义战略的定义安德鲁斯安德鲁斯安德鲁斯安德鲁斯：战略是一种决策模式安索夫安索夫安索夫安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格明茨博格明茨博格明茨博格借鉴市场学中
9、4PS的提法，提出战略的五个不同方面的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。 结合前人的观点，我们认为战略是对组织结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的全局的、长长远的远的和和重大问题重大问题所做出的运筹规划。所做出的运筹规划。 StrategicManagement战略的特征指导性指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长远利益 竞争性竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整StrategicManagement战略管理及其特征战略管理是指组织为实现战
10、略目标，制定组织远景、使命、战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。是一种高层次性管理是一种高层次性管理是一种高层次性管理是一种高层次性管理是一项整体性管理是一项整体性管理是一项整体性管理是一项整体性管理是一种动态性管理是一种动态性管理是一种动态性管理是一种动态性管理StrategicManagement战略管理中的几个重要概念远景（远景（Vision)Vision)和使命和使命(Mission)(Mission) 远景和使命回答的是“我们想成为什么？”“我们的使命是什么？” StrategicManagement远景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化远景是指为企业所描述的
11、关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。定位和生动性蓝图。 强调目光远大。对于一个企业或一个组织来说，不论哪一位领导人，不管他有多高的才能、多长远的眼光，他终有去世的那一天；也不论企业有多少优秀的产品和服务，终有过时的时候。然而，目光远大的公司却能做到经历了一代又一代领导人和一代又一代产品仍能昌盛不衰、持续发展。远景StrategicManagement“目光远大目光远大”公司的标准公司的标准|是首屈一指的公司|受到消费者的普遍敬佩|给世人留下不可磨灭的印记|有50年以上的发展历史|经历了多任总裁|多种产品和服务体系StrategicManagement企业时刻面临生命周期的挑战企业时刻面临生命
12、周期的挑战不同类型企业的平均寿命一览：l财富全球500强 40-50岁l 跨国公司 11-12岁l 中国集团公司 7-8岁l 中国中小企业、民营企业 3-4岁StrategicManagement企业使命是指企业战略管理者确定的企业生产经营企业使命是指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。 使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明了企业发展的宗旨、经营哲学、信念和原则等，指明了企业未来的发展方向，为企业战略目标的制定提供了依据。使命StrategicManagement建立企业使命的作
13、用v确定企业的经营范围和发展方向；v协调企业内外各种矛盾与冲突；v建立企业的共同愿景；v树立企业的形象。StrategicManagement松下公司使命松下公司使命v作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。StrategicManagementCocaCola可口可乐公司使命可口可乐公司使命 我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。 在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势： 1可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌； 2世
14、界上最有效率和说服力的配送系统； 3满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润； 4为公司发展最终负责的员工； 5合理配置充足的资源； 6在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。StrategicManagementAppleComputer苹果电脑苹果电脑公司使命公司使命 苹果公司致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。 StrategicManagementAvonProducts,Inc.雅芳公司雅芳公司使命使命成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以用服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为
15、一家比女人更了解女人的公司。StrategicManagement经营哲学v经营哲学的重点是经营哲学的重点是核心价值观核心价值观G经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是组织 “遗传密码”的一部分，也是“规范准则”。StrategicManagement企业经营哲学精选企业经营哲学精选IBM：尊重员工、服务顾客、精益求精GE： 进步是我们最主要的产品杜邦：以优良的化学产品提高生活素质三洋：以世界第一流的高精度而自豪松下：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼
16、节谦让，适应形势，感谢报恩长虹：长虹以创业报国、民族昌盛为己任海尔：真诚到永远华为：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。StrategicManagement第二节 战略管理的层次l企业战略一般分为三个层次：公司层战略、事业部层战略和职能层战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响范围有所不同。StrategicManagement 战略内容 组织结构 战略层次 公司 应该做什么业务 公司总体战略 和怎样去发展业务 怎样在特定市场 事业部 事业部 事业部 事业部层战略
17、 上实现可持续的 竞争优势 怎样具体操作实 施上述两层次战 生产 财务 营销 研究与开发 人事 职能部门战略 略，以及有效实 施战略意图 战略管理的层次 StrategicManagement （一）公司战略公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 战略内容 应该做什么业务 怎样去发展这些业务侧重点侧重点：确定企业的使命，事业单位划分及其发展规：确定企业的使命，事业单位划分及其发展规划，现有事业的安排（维持、扩展或放弃）。划，现有事业的安排（维持、扩展或放弃）。StrategicManagement公司层战略的基本类型稳定型战略稳定型战略：基本
18、不进行重大的变革增长型战略增长型战略：寻求扩大组织的经营规模紧缩型战略紧缩型战略：从目前的战略经营领域收缩和撤退混合型战略混合型战略：上述战略的结合运用StrategicManagement公司战略的分析方法波士顿矩阵明星业务：一体化，市场与产品开发明星业务：一体化，市场与产品开发问号：市场渗透、产品开发、市场开拓问号：市场渗透、产品开发、市场开拓奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离瘦狗：清算、剥离、收缩瘦狗：清算、剥离、收缩StrategicManagement公司战略的分析方法战略群模型StrategicManagement公司战略的分析方法
19、SWOT分析StrategicManagement（二）事业部层战略（二）事业部层战略是在总体性的公司战略指导下，针对于某一个特定战略单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。G主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业务活动，获得一定的协同效应。侧重点：侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业分析，贯彻落实公司战略，确定事业部发展战略部发展战略StrategicManagement是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。( (三三) )职能部
20、门战略职能部门战略职能部门战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和事业部战略相比较，职能战略更为详细、具体和具有可操作性。侧重点：贯彻落实事业部发展战略，确定职能战略目侧重点：贯彻落实事业部发展战略，确定职能战略目标、重点、阶段和措施。标、重点、阶段和措施。StrategicManagement确定组织当前的宗旨、目标和战略确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境分析环境发现机会与威胁发现机会与威胁分析组织资源分析组织资源识别优势与劣势识别优势与劣势重新评价组织的宗旨与目标重新评价组织的宗旨与目标制定战略制定战略实施战略实施战略评价结果评
21、价结果SWOT分析分析S-strengths优势优势W-weaknesses劣势劣势O-opportunities机会机会T-threats威胁威胁第三节战略管理过程StrategicManagement案例分析：巨人集团的衰落H巨人大厦本应是史玉柱和他巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。巨人倒塌的原因落的开始。巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失不能浅显的归纳为投资的失误。面对一个白手起家的民误。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，营企业，
22、资本规模迅速扩大，真正成长成一个真正成长成一个“巨人巨人”时，时，企业的企业的战略规划战略规划开始显得越开始显得越来越重要。来越重要。StrategicManagementH多角化战略与市场覆盖的矛盾多角化战略与市场覆盖的矛盾 想走混合型多样化的道路，却忽视了混合化经营的想走混合型多样化的道路，却忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。 H多角化战略与
23、巨人大厦的矛盾多角化战略与巨人大厦的矛盾 多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过展往往要经过 “ “问号问号- -明星明星- -金牛金牛- -瘦狗瘦狗”的过程，建的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，在这个决策做出造巨人大厦的资金抽自生物保健业，在这个决策做出之前管理者没有理智的判定生物保健的所处阶段，导之前管理者没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。致了连锁效应。StrategicManagementH短期利润与长期稳定的矛
24、盾短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入稳定的前提下。巨人进入房地产行业房地产行业，是一种很偶然，是一种很偶然的行为，并非出于战略的考虑。回顾巨人大厦的建设，的行为，并非出于战略的考虑。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，在这种目标不清晰的情从目的，到楼层都一改再改，在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多。况下，投入的资金却越来越多。 进入生物工程领域也是如此。巨人以做电脑软件发进入生物工程领域也是如此。巨人以做电脑软件发家，后来又进入家，后来又进入房地产房地产，生物工程，每一次
25、扩张的唯，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的一理由都是短期的“高利润高利润”，而忽视了高利润对应，而忽视了高利润对应的高风险。的高风险。 没有长远的诉求，没有长远的诉求，“过把瘾就死过把瘾就死”，更难以协调各，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种这种“什么赚就做什么什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。企业的资本作为赌注的冒险行为。StrategicManagement你如何看待巨你如何看待巨人的失败？人的失败？StrategicManagement本章思考题l名词解释：远景、使命l什么是战略和战略管理？其具有哪些特征？l战略管理共分为几个层次？简述各层次战略的侧重点和相互关系。l公司层战略的基本类型有哪些？l简要论述战略管理的基本过程。StrategicManagement
