绩效管理实施方案课件

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1、绩效管理实施方案东方国际管理学院孙学勤管理语录管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。的活动过程。的活动过程。的活动过程。 法约尔法约尔法约尔法约尔19161916年年年年管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有资源，以便达到既定的目标。

2、过程来协调所有资源，以便达到既定的目标。过程来协调所有资源，以便达到既定的目标。过程来协调所有资源，以便达到既定的目标。管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。的协调活动。的协调活动。的协调活动。管理是通过其他人的工作达到组织的目标。管理是通过其他人的工作达到组织的目标。管理是通过其他人的工作达到组织的目标。管理是通过其他人的工作达到组织的目标。管理语录管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标管理就是协调

3、人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。的一种活动。的一种活动。的一种活动。管理就是决策。管理就是决策。管理就是决策。管理就是决策。 赫伯特赫伯特赫伯特赫伯特 西蒙西蒙西蒙西蒙19781978年诺贝尔经济学奖获得者年诺贝尔经济学奖获得者年诺贝尔经济学奖获得者年诺贝尔经济学奖获得者管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。管理的最基本方法：两个字管理的最基本方法：两个字管理

4、的最基本方法：两个字管理的最基本方法：两个字“赏与罚赏与罚赏与罚赏与罚”。管理的最终目标：两个词管理的最终目标：两个词管理的最终目标：两个词管理的最终目标：两个词“秩序与效率秩序与效率秩序与效率秩序与效率”。被称为世界第一被称为世界第一被称为世界第一被称为世界第一CEOCEOCEOCEO的杰克的杰克的杰克的杰克 韦尔奇说：韦尔奇说：韦尔奇说：韦尔奇说： “ “ “ “管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通”。从从 领领 导导 开开 始始 培培 训训作业要求uu以公司为单位，结合自己单位实际情况，完成300

5、0-5000字绩效管理工作方案；uu有效使用闽州物集办字【2005】第005号关于管理表格使用有关事项的通知的管理表格。管理箴言：管理箴言：没有考核，就等于没有管理。没有考核，就等于没有管理。管理绩效管理绩效 管理人员的首要职管理人员的首要职预则立，不预则废。预则立，不预则废。人人有事做，事事有人做，人人有事做，事事有人做，写你所做，做你所写，记你所做。写你所做，做你所写，记你所做。管理的管理的“五星标准五星标准”一星级：一星级：企业领导在，员工就会好好干；企业领导在，员工就会好好干；二星级：二星级：领导不在场，员工也会好好干；领导不在场，员工也会好好干；三星级：三星级：领导定计划，员工按照计

6、划干；领导定计划，员工按照计划干；四星级：四星级：领导定目标，员工制定计划干；领导定目标，员工制定计划干；五星级：五星级：领导定方向，员工形成团队干！领导定方向，员工形成团队干！主要内容目录一、绩效管理的作用与任务二、绩效管理的内容与方法二、绩效管理的内容与方法三、绩效管理案例三、绩效管理案例四、实施绩效管理要注意的几个问题四、实施绩效管理要注意的几个问题是什么在困扰我们是什么在困扰我们为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培

7、养下属来使自己的日子好过？为什么即便有利益引导和事业发展，而员工却没有更多承担责任的行为？为什么即便有利益引导和事业发展，而员工却没有更多承担责任的行为？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？我们期望什么我们期望什么如果人

8、们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足 如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？是哪里出现了问题（一）是哪里出现了问题（一）为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

9、为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。义和存在的价值。义和存在的价值。义和存在的价值。为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的

10、动机。抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。为为为为什什什什么么么么即即即即便便便便有有有有利利利利益益益益的的的的引引引引导导导导和

11、和和和事事事事业业业业的的的的发发发发展展展展，而而而而员员员员工工工工却却却却没没没没有有有有更更更更多多多多承承承承担担担担责责责责任任任任的的的的行行行行为？为？为？为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。是需要培养的。是需要培养的。是需要培养的。是哪里出现了问题（二）是哪里出现了问题（二）为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同

12、样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？ 是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。是否有这样

13、的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组组组组织织织织缺缺缺缺乏乏乏乏支支支支持持持持这这这这样样样样做做做做法法法法的的的的保保保保障障障障。多多多多一一一一事事事事不不不不如如如如少少少少一一一一事事事事是是是是组组组组织织织织环环环环境境境境下下下下的的的的习习习习惯反应。惯反应。惯反应。惯反应。为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之

14、间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。么。么。么。为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组组组组织织织织鼓鼓鼓鼓励励励励培培培培养养养养下下下下属属属属吗吗吗吗？制制制制度度度度上上上上有有有有保保保保障障障障吗吗吗吗？管管管管理理理理者者者者是是是是直

15、直直直接接接接承承承承担担担担下下下下属属属属的的的的工工工工作还是督导下属的工作？作还是督导下属的工作？作还是督导下属的工作？作还是督导下属的工作？经理最烦恼的事情是什么vv需要深入到每一个具体事务中去；需要深入到每一个具体事务中去；vv白天的时间总是不够；白天的时间总是不够；vv员工太胆小，以致该决策时不决策；员工太胆小，以致该决策时不决策；vv员工不明白为什么要做这些工作；员工不明白为什么要做这些工作；vv员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；vv员工给经理提供的重要信息太少；员工给经理提供的重要信息太少；vv问题发现太晚以致无法阻止它扩大；问题发现太晚以致

16、无法阻止它扩大；vv员工工作质量低下；员工工作质量低下；vv员工们重复犯相同的错误。员工们重复犯相同的错误。员工最烦恼的问题是什么uu不了解他们的工作好还是不好；不了解他们的工作好还是不好；uu不知道他们有什么样的权力；不知道他们有什么样的权力；uu工作完成很好时没有得到认可；工作完成很好时没有得到认可；uu没有机会学习新技能；没有机会学习新技能；uu发现上司对自己不满但不知怎么办；发现上司对自己不满但不知怎么办；uu自己不能做任何简单的决策；自己不能做任何简单的决策；uu管得过细，喘不过气；管得过细，喘不过气；uu缺乏完成工作所需要的资源。缺乏完成工作所需要的资源。绩效管理是什么绩效管理是一

17、个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：要求和规定：1 1、期望员工完成的实质性的工作职责；、期望员工完成的实质性的工作职责； 2 2、员工的工作对公司目标实现的影响；、员工的工作对公司目标实现的影响； 3 3、以明确的条款说明、以明确的条款说明“工作完成得好工作完成得好”是什么意思；是什么意思；4 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；、员工和主管之间应如何共同努力以维持

18、、完善和提高员工的绩效； 5 5、工作绩效如何衡量；、工作绩效如何衡量；6 6、指明影响绩效的障碍并排除之。、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理的目标绩效管理可以达到以下目标：绩效管理可以达到以下目标： 1 1、使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；、使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 2 2、通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节、通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；省你的时间； 3 3、减少员工之间因职责不明而产生的误解；、减少员工之间因职责不明而产生的误解； 4 4、减少出现当你需要信息时没有信息的

19、局面；、减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 5 5、通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包、通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。括重复犯错误的问题）。 绩效管理的目标概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许

20、你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小进行进行日常决策的能力。

21、日常决策的能力。 总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。 绩效管理不是什么经理要求员工做的各项工作或事；经理要求员工做的各项工作或事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；只在绩效低下时使用的工具；一月或一年一次的填表工作。一月或一年一次的填表工作。关键词：关键词：绩效管理是团队间持续沟通的过程！绩效管理是团队间持续沟通的过程！绩效管理是公司战略管理的重要组成

22、部分绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使使命命环境参数环境参数战略战略组织组织战略目标战略目标SBU目目标标KPI部门目标、部门目标、KPI指标指标岗位职责、岗位职责、KPI指标指标 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理目标达成过程中各环节上公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便公司需要得到

23、最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距求，员工可以了解个人状况和差距。绩效管理是公司战略管理的重要组成部分绩效管理是公司战略管理的重要组成部分公司的目标公司的目标团队的目标团队的目标自己的目标自己的目标绩效管理是公司战略得以实施的重要保绩效管理是公司战略得以实施的重要保证证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最

24、终实现组织战略以效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。及目标的一种正式管理活动。q 绩效评估是绩效管理的核心绩效评估是绩效管理的核心q 企业处在不同的发展阶段企业处在不同的发展阶段, , 绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估的内容和作用是不同的q 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度q 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励战略绩效管理的概念模型战略绩效管理的概念模型战略开发战略开发绩效考核绩效考核制定计划制定计划确定

25、目标确定目标绩效实施绩效实施奖励性奖赏奖励性奖赏以关键价值驱动因素为基础，制以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标定第一年目标 作为控制波动范围的依据作为控制波动范围的依据关于价值驱动因素的预关于价值驱动因素的预算控制线算控制线波动范围波动范围易波动范围为基础的异常易波动范围为基础的异常推拉组合推拉组合预防性和更正性行动预防性和更正性行动以关键价值驱动因素和以关键价值驱动因素和波动范围为基础波动范围为基础短期和长期成分短期和长期成分战略绩效管理的基本过程战略绩效管理的基本过程任务、任务、战略战略运营目标运营目标业务单位业务单位战略目标战略目标个人目标个人目标部门目标部门目标能力能力项目项目绩

26、效绩效技校报告技校报告绩效考核绩效考核培训发展培训发展激励激励1342226597108第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第一步第一步 公司的使命和公司的使命和战略是出发点，使命与战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相标和运营目标，形成相关的关的KPI指标；指标；第二步第二步 战略目标、业务战略目标、业务单位目标和运营目标被单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的力指标，形成岗位的

27、KPI指标指标第三步第三步 员工上岗后工员工上岗后工作后，要进行定期考作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想成情况。绩效不理想的，员工要与上级一的，员工要与上级一起确定更正行动起确定更正行动第四步第四步 年度绩效评估年度绩效评估对员工的绩效进行正对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励果，对员工实施奖励并确定员工下一年度并确定员工下一年度的的KPI指标。指标。绩效管理的层面绩效管理的层面高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持政支持人力资源管理部门对绩效管理活

28、动的策略支持和技术支持人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做uu因此：因此： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理?uu传递压力，聚焦目标；传递压力，聚焦目标；uu强化责任，塑造职业行为；强化责任，塑造职业行为；uu决策科学，提供公平待遇；决策科学，提供公平待遇；uu通过考评，改进绩效，促进员工发展。通过考评，改进绩效，促进员工发

29、展。绩效管理的效益哈佛商业研究杂志研究表明，凡采用哈佛商业研究杂志研究表明，凡采用绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。的股票绩效和市值。绩效管理成功的要素合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；告诉员工绩效管理的益处以获取支持；告诉员工绩效管理的益处以获取支持；不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；评价只是绩效管理系统的一个环节；评价只是绩效管理系统的一个环节；管理绩效必须将所有环节结

30、合起来使用管理绩效必须将所有环节结合起来使用。绩效管理的理念特征uu以改善工作绩效为目的以改善工作绩效为目的uu共负伙伴的责任共负伙伴的责任uu评估经理及员工的技能和尽责状态评估经理及员工的技能和尽责状态uu每个人为自己的工作绩效负责每个人为自己的工作绩效负责uu及时、具体和持续不断地指导与反馈及时、具体和持续不断地指导与反馈uu以员工发展为本以员工发展为本绩效管理同企业的关联绩效管理同企业的关联公司战略计划和发展方向；公司战略计划和发展方向；公司年度计划和目标；公司年度计划和目标；工资、奖金和福利；工资、奖金和福利；各级员工的升降调离；各级员工的升降调离；人力资源开发计划；人力资源开发计划；

31、财务计划的预算过程。财务计划的预算过程。主要内容目录一、绩效管理的作用与任务二、绩效管理的内容与方法二、绩效管理的内容与方法三、绩效管理案例三、绩效管理案例四、实施绩效管理要注意的几个问题四、实施绩效管理要注意的几个问题绩效管理的关键程序绩效管理的关键程序1 1、确定绩效考核的目标、确定绩效考核的目标、确定绩效考核的目标、确定绩效考核的目标 明明明明确确确确在在在在一一一一定定定定时时时时间间间间内内内内的的的的应应应应实实实实现现现现的的的的具具具具体体体体目目目目标标标标，上上上上级级级级与与与与下下下下属属属属建建建建立立立立一一一一个个个个绩绩绩绩效效效效合合合合约约约约。一一一一份份

32、份份设设设设计计计计完完完完善善善善的的的的绩绩绩绩效效效效合合合合约约约约将将将将赋赋赋赋予予予予员员员员工工工工获获获获取取取取更更更更多多多多成成成成就就就就、创创创创造造造造更更更更好绩效的机会。好绩效的机会。好绩效的机会。好绩效的机会。2 2、建立工作期望，达成承诺、建立工作期望，达成承诺、建立工作期望，达成承诺、建立工作期望，达成承诺 促促促促使使使使已已已已达达达达成成成成一一一一份份份份高高高高质质质质量量量量绩绩绩绩效效效效合合合合约约约约的的的的要要要要素素素素就就就就是是是是承承承承诺诺诺诺。上上上上级级级级应应应应与与与与下下下下属属属属通过讨论达成承诺。通过讨论达成承

33、诺。通过讨论达成承诺。通过讨论达成承诺。3 3、设计评价体系、设计评价体系、设计评价体系、设计评价体系 设定关键绩效指标（设定关键绩效指标（设定关键绩效指标（设定关键绩效指标（KPIKPI）体系，明确考核标准。）体系，明确考核标准。）体系，明确考核标准。）体系，明确考核标准。4 4、进行业绩评价、进行业绩评价、进行业绩评价、进行业绩评价 客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。5 5、绩效考核面谈、绩效考核面谈、绩效考核面谈、绩效考核面谈 主管与部属赢得互信，绩效考核

34、中的重要环节。不可小看。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。6 6、绩效改进计划、绩效改进计划、绩效改进计划、绩效改进计划 诊断绩效，辅导绩效，持续改进。诊断绩效，辅导绩效，持续改进。诊断绩效，辅导绩效，持续改进。诊断绩效，辅导绩效，持续改进。绩效考核的流程0101确认目标和要求确认目标和要求（考核者与被考核者）（考核者与被考核者） 0202管理工作过程管理工作过程 （考核者与被考核者）（考核者与被考核者） 0303收集，整理考核依据收集，整理考核依据 （考核者）（考核者）

35、04a04a考核指导书考核指导书0404对照标准评定要素对照标准评定要素（考核者）（考核者） 05a05a考核量表考核量表0505综合评价，确定结果综合评价，确定结果（考核者）（考核者） 0606面谈，确认结果面谈，确认结果（考核者与被考核者）（考核者与被考核者） 0707汇总结果，调整，上报汇总结果，调整，上报07a07a考核结果汇总表考核结果汇总表（人力资源部）（人力资源部）绩效管理的工作循环uu绩效管理从计划开始，以回顾或评价结束；uu绩效管理最有效的环节： 计划和评价中间的环节持续的沟通。关键词：uu去掉沟通就不是绩效管理！绩效考核与管理体系核心内容绩效考核与管理体系核心内容公司、部门

36、目标、公司、部门目标、计划的设定计划的设定职位目标与个人发展职位目标与个人发展计划的设定计划的设定考评工具设计考评工具设计（指标体系、标准体系）（指标体系、标准体系）跟踪、辅导跟踪、辅导实施考评实施考评结果应用与发展建议结果应用与发展建议绩效考核的内容uu业绩：业绩：业绩：业绩：指员工的工作效率及效果。指员工的工作效率及效果。uu能力：能力：能力：能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。识和智能，技能等内容。uu态度：态度：态度：态度：指员工对工作的投入感。指员工对工作的投入感。如何衡量业绩：业绩的概念 业绩：指员工的工作效率及效

37、果。业绩：指员工的工作效率及效果。业绩：指员工的工作效率及效果。业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：主要包括： 员工完成工作的数量、质量、成本费用员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性完成工作的有效性 为完成工作的贡献。为完成工作的贡献。 业业绩绩是是组组织织对对员员工工的的最最终终期期望望，是是考考核核的的最最重重要要的的组成部分。组成部分。业绩指标量化方法如何衡量能力：能力的概念uu能能力力：指指员员工工从从事事工工作作的的能能力力。具具体体包包括括体体能能、知知识识和和智智能，技能等内容。能，技能等内容。uu体体能能：取取决决于于年年龄龄，性性别别和和健健康康状状况况等

38、等因因素素。在在高高科科技技条条件件下下，往往往往要要求求劳劳动动者者的的精精神神高高度度集集中中，反反应应敏敏捷捷，动动作作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。uu学学识识：包包括括文文化化水水平平，专专业业知知识识水水平平，工工作作经经验验等等项项目目。员员工工在在组组织织中中所所表表现现出出来来的的专专业业知知识识水水平平，工工作作经经验验是是和和他所受的教育分不开的。他所受的教育分不开的。uu智智能能：包包括括记记忆忆、分分析析、综综合合、判判断断、创创新新等等能能力力，即即人人认认识识客客观观事事物物获获得得知知识识并并运运用用知知识识

39、的的决决定定的的问问题题的的能能力力。智智能能水水平平的的变变化化集集中中表表现现在在人人认认识识客客观观事事物物的的深深刻刻、正正确确和和完完整整程程度度上上；表表现现在在人人获获取取和和运运用用知知识识解解决决实实际际问问题题速速度与质量上。度与质量上。uu技能：包括操作、表达、组织等能力。技能：包括操作、表达、组织等能力。 如何衡量能力：示例例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：uu对市场与竞争格局的了解对市场与竞争格局的了解基本不了解基本不了解 / / 有所了解有所了解 /

40、 / 大致了解大致了解 / / 比较透彻比较透彻 / / 很透彻很透彻uu对产品及相关技术的掌握对产品及相关技术的掌握很不够很不够 / / 一般能应付一般能应付 / / 比较全面比较全面 / / 很全面很全面 / / 全面而深刻全面而深刻uu把握机会与开拓市场的能力把握机会与开拓市场的能力很少能这样很少能这样 / / 一般能这样一般能这样 / / 略有成效略有成效 / / 较有成效较有成效 / / 非常出色非常出色评述：评述：评述：评述：uu抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性（百事）如何衡量态度：态度的概念uu态度：

41、态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等uu以下为对某业务员的态度可如下衡量：以下为对某业务员的态度可如下衡量：以下为对某业务员的态度可如下衡量：以下为对某业务员的态度可如下衡量： 业务员行为基准的执行情况业务员行为基准的执行情况 收集、整理与报

42、告客户资源、以及市场信息的情况收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！将抽象的概念具体化，便于评价！业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值三者的主要价值三者的主要价值三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不际工作中可以作如下的决定（不是绝对）是绝对）uu不同的岗位对于三项考核的权重不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。也可不同。uu对于管理岗位，业绩可能是最重对于管理岗位，业绩可能是最重要

43、的。要的。uu对于技术性岗位，需要将业绩和对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。能力结合考核。uu对于底层办事人员，工作态度可对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方能就是评价工作的比较便利的方式。式。工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留 要素要素要素要素业绩业绩能力能力态度态度一般一般一般一般权重权重权重权重70%70%20%20%10%10%确定考核目标 S M A R T 目标要制定周详且可实现的量化目标，要制定周详且可实现的量化目标，SMARTSMART目标方法确保将所有的要素都包括目标方法确保将所有的要素都包括其中。其中。明确的

44、（明确的（明确的（明确的（SPECIFICSPECIFICSPECIFICSPECIFIC）明确，分项，清晰明确，分项，清晰 例：例：“增加每日处理的通话增加每日处理的通话”可评估可评估可评估可评估的（的（的（的（MEASURABLEMEASURABLEMEASURABLEMEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：例：“（增加）到每班次处理（增加）到每班次处理160160次通话。次通话。”有行为导向有行为导向有行为导向有行为导向的（的（的（的（ACTION-ORIENTEDACTION-ORIENTEDACT

45、ION-ORIENTEDACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果执行，运作，创造成果 例：例：“增加增加签定的合同数量签定的合同数量”切实可行的（切实可行的（切实可行的（切实可行的（REALISTICREALISTICREALISTICREALISTIC）实际，可实现，精确，可行实际，可实现，精确，可行 例：例：“从现有水平（每天从现有水平（每天100100张）增加到每班次签定张）增加到每班次签定150150张合同张合同”受时间和资源限制的（受时间和资源限制的（受时间和资源限制的（受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINEDTIME- AND R

46、ESOURCE-CONSTRAINEDTIME- AND RESOURCE-CONSTRAINEDTIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：例：“到这个季度为止。到这个季度为止。”考核指标：关键绩效指标qq为什么要选择关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是通是通过对工作绩效特征的分析，过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若提炼出的最能代表绩效的若干关

47、键指标体系干关键指标体系采用采用 KPI KPI 大大提高了绩效大大提高了绩效考核的可操作性和可行性考核的可操作性和可行性便于量化。便于量化。“没有量化，就没有量化，就无法管理无法管理”便于被考核者抓住工作重点便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。提高了考核的灵活性。“缺缺啥考啥啥考啥”qq关键绩效指标有效吗？关键绩效指标有效吗？关键绩效指标有效吗？关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了低在于是否正确选择了KPIKPI符合符合 80/20 80/20 法则法则被被 McKinseyMcKinsey、Hay Hay 等等咨询机构广泛采用咨询机构广泛

48、采用一些常用的考核指标样本数量数量数量数量uu每月、每季度顾客的数量每月、每季度顾客的数量uu每周、每月处理的项目（报告、每周、每月处理的项目（报告、表格）数量表格）数量uu每月、每季度处理的诸如咨询、每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件投诉的事件uu（在具体项目中）员工参与的百（在具体项目中）员工参与的百分比分比uu每月、每季度由于矿工而消耗的每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间劳动时间质量质量质量质量uu（部门、计划等的）差错率（部门、计划等的）差错率uu每季度、每年由于严重失误而造每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗成的生产时间损耗uu正确无误的订单比例正确无误的订单比例uu员

49、工流失的比率员工流失的比率uu重复检测的百分比重复检测的百分比uu返工（或完全废弃）的百分比返工（或完全废弃）的百分比uu故障或停产（停工期间）时间的故障或停产（停工期间）时间的百分比百分比时间时间时间时间uu错过截止期的百分比或数量错过截止期的百分比或数量uu铃响三声之内应答电话的百分比铃响三声之内应答电话的百分比或数量或数量uu完成工作的天数完成工作的天数uu月末或季度末还需工作的天数月末或季度末还需工作的天数uu流失的时间（经营突然好转的时流失的时间（经营突然好转的时间）间）uu每月每月/ /季度某一件事的发生频率季度某一件事的发生频率成本成本成本成本uu与预算偏差的百分比与预算偏差的百

50、分比uu预算中的生产开支（包括超工作预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）量或其他成本）uu比上期或上个季度所节省的金额比上期或上个季度所节省的金额uu完成每个单位工作的时数完成每个单位工作的时数考核等级的分布uu为了增强考核的竞为了增强考核的竞争压力，给予员工争压力，给予员工的考核等级应遵照的考核等级应遵照正态分布原则。正态分布原则。uu人力资源部应督促人力资源部应督促各部门强制执行。各部门强制执行。uu人力资源部可以按人力资源部可以按照原则对各等级分照原则对各等级分布比例进行调整，布比例进行调整，发布到各部门。发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图案例：案例：GE

51、组织的考核等级处理组织的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B： （中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。SAMSUNG 分布考核关系uu对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。（其他对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。（其他考核方式参见考核方式参见360360度考核度考核）uu每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。uu员工的直接上级是其考核者，

52、上级的上级是其调控者。员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。uu人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。考核关系示意图考核关系示意图考核关系示意图考核关系示意图总经理人力资源部经理市场部经理其他部门经理各子组织经理直接考核辅助考核主要内容目录一、绩效管理的作用与任务二、绩效管理的内容与方法二、绩效管理的内容与方法三、绩效管理案例三、绩效管理案例四、实施绩效管理要注意的几个问题四、实施绩效管理要注意的几个问题主要内容目录一、绩效管理的作用与任务二、绩效管理的内容与方法二、绩效管理的内容与方法三、绩效管理案例三、绩效管理案例四、实施绩效管理要注意的

53、几个问题四、实施绩效管理要注意的几个问题绩效考核面谈：要求与原则了解考核面谈了解考核面谈了解考核面谈了解考核面谈uu考核面谈之目的在于讨论工考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；人格的问题；uu考核面谈是注重在未来要做考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。的，而不是既往已做的。uu当然，讨论未来要做的工作当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为仍少不了要以过去的表现为基础。基础。 考核面谈原则考核面谈原则考核面谈原则考核面谈原则uu建立并维护彼此的信赖建立并维护彼此的信赖uu清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的 uu鼓励部属说话

54、鼓励部属说话 uu倾听而不要打岔倾听而不要打岔 uu避免对立与冲突避免对立与冲突 uu集中在绩效，而不在个性性格集中在绩效，而不在个性性格 uu集中于未来而非既往集中于未来而非既往 uu优点与缺点并重优点与缺点并重 uu该结束时立刻停止该结束时立刻停止 uu以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈成功面谈的技巧应用的技巧应用的技巧应用的技巧应用的技巧uu坦坦诚诚相相见见，把把考考核核表表拿拿给给部部属属看，而不要藏起来。看，而不要藏起来。uu解解释释给给部部属属听听，为为何何你你会会这这样样考核。考核。uu要要记记住住你你的的考考核核是是暂暂时时性性的的，如如果果部部属属的的意意见见让让你你觉

55、觉得得考考核核有错，你也要乐意地去更改。有错，你也要乐意地去更改。uu摘述要点。摘述要点。 运用面谈检查表自我评估运用面谈检查表自我评估运用面谈检查表自我评估运用面谈检查表自我评估uu注重结果？注重结果？uu注重实例？注重实例？uu决定原因？决定原因？uu双向交流？双向交流？uu建立目标？建立目标？uu激励部属？激励部属？绩效改进计划uu绩绩效效改改进进也也称称业业绩绩辅辅导导，是是绩绩效效考考核核不不可可分分割割的的一一部部分分，也也是是组组织织倡倡导导“以以人人为为本本”，促促进进员员工工人人力力资资本本增增值值的的一一种现代管理方式。种现代管理方式。 uu绩绩效效考考核核政政策策通通过过

56、对对员员工工的的工工作作评评价价，既既是是对对员员工工的的薪薪酬酬、晋晋升升、去去留留提提供供制制度度性性依依据据，同同时时又又是是推推动动员员工工绩绩效效改改进进、能力发展的动力。能力发展的动力。uu绩绩效效考考核核不不是是把把员员工工置置于于组组织织的的对对立立面面，而而是是让让员员工工通通过过工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。uu考考核核者者不不仅仅是是一一个个裁裁判判，同同时时也也是是一一个个教教练练。作作好好业业绩绩辅辅导是组织每一位主管的责任。导是组织每一位主管的责任。绩效考核：有效执行的关键uu考核功能为强调工作目标考核功能为

57、强调工作目标 强调工作目标强调工作目标 了解考核的主要功能了解考核的主要功能 提高考核的有效性提高考核的有效性 uu获得支持才能进行获得支持才能进行 考虑社会民情习惯考虑社会民情习惯 获得全体员工及主管的支持获得全体员工及主管的支持 获得高阶主管的全力配合获得高阶主管的全力配合 针对不同员工特质，设计不同考核表针对不同员工特质，设计不同考核表 绩效考核：有效实施保证 绩效考核体系是一个绩效考核、反馈与改进不断循环的绩效考核体系是一个绩效考核、反馈与改进不断循环的绩效管理体系；绩效管理体系； 运用关键绩效指标体系建立科学的绩效考核标准；运用关键绩效指标体系建立科学的绩效考核标准； 明晰的绩效考核流程，确保绩效考核的有效组织；明晰的绩效考核流程，确保绩效考核的有效组织； 完善的绩效考核指导文件，避免评估过程中的偏差；完善的绩效考核指导文件，避免评估过程中的偏差； 有效的培训，实现评估者教练与裁判有效角色的形成；有效的培训，实现评估者教练与裁判有效角色的形成； 考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。谢 谢！