知识管理-激励制度与组织文化.ppt

《知识管理-激励制度与组织文化.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知识管理-激励制度与组织文化.ppt（76页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、知识管理（知识管理（KMKM）组织创新和持续发展动力组织创新和持续发展动力张玲玲张玲玲张玲玲张玲玲 博士博士博士博士 副教授副教授副教授副教授中国科学院研究生院管理学院中国科学院研究生院管理学院中国科学院研究生院管理学院中国科学院研究生院管理学院主要内容主要内容n知识转移与共享理论n知识管理的激励制度n知识管理的文化与组织v好利来案例（讨论）好利来案例（讨论）1. 1.如何理解知识转移与共享的作用和目的如何理解知识转移与共享的作用和目的? ?2. 2.知识转移与共享的障碍有哪些知识转移与共享的障碍有哪些? ?列出来列出来3. 3.知识转移共享的方式有哪些知识转移共享的方式有哪些? ?3. 3.

2、如何设计激励机制如何设计激励机制? ?组织知识的共享和转移组织知识的共享和转移v知识共享：知识共享：指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道（如讨论、会议网络和知识间，彼此通过各种渠道（如讨论、会议网络和知识库）进行交换和讨论知识，其目的在于通过知识的库）进行交换和讨论知识，其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应。交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应。v知识转移知识转移指给不同的人提供不同的知识，并通过知识的外化、指给不同的人提供不同的知识，并通过知识的外化、共享、互补及效应产生出对组织更有价值的知识，共

3、享、互补及效应产生出对组织更有价值的知识，即将人力资本经过社会化后转化成结构资本。即将人力资本经过社会化后转化成结构资本。组织知识的共享和转移组织知识的共享和转移v知识共享的原因知识共享的原因知识的本质知识的本质v越共享越能发挥价值越共享越能发挥价值v产生倍增效应产生倍增效应v绩效呈指数增长绩效呈指数增长v个人隐性知识外化为组织知识个人隐性知识外化为组织知识组织的绩效组织的绩效v不会造成重复开发的浪费不会造成重复开发的浪费v不共享会重蹈覆辙不共享会重蹈覆辙外部环境的需要外部环境的需要v跨国产业全球化的形成跨国产业全球化的形成v网络型组织、专业分工团队的形成网络型组织、专业分工团队的形成组织知识

4、的共享和转移组织知识的共享和转移v组织知识共享的效益组织知识共享的效益加速时间的杠杆效应加速时间的杠杆效应提升品质的杠杆效应提升品质的杠杆效应顾客满意的杠杆效应顾客满意的杠杆效应形象一致性的维护形象一致性的维护组织知识的共享和转移组织知识的共享和转移v知识共享的主要问题和困难知识共享的主要问题和困难知识的权利观点知识的权利观点知识就是权利知识就是权利薪筹制度薪筹制度工作安全感工作安全感资源资源员工的认知与能力观点员工的认知与能力观点员工的态度观点员工的态度观点自我中心自我中心自我骄傲自我骄傲自我保护自我保护不信任不信任组织知识的共享和转移组织知识的共享和转移组织的文化观点组织的文化观点封闭储藏

5、型组织封闭储藏型组织v鼓励员工储藏知识，防止其他员工比自己出色鼓励员工储藏知识，防止其他员工比自己出色崇尚创新型组织崇尚创新型组织v崇尚个人英雄、崇尚创新、耻于模仿崇尚个人英雄、崇尚创新、耻于模仿孤立无法沟通型组织孤立无法沟通型组织v缺乏共同语言、缺乏共同文化规范缺乏共同语言、缺乏共同文化规范买书型组织买书型组织v不清楚隐性知识的价值，只注重外在知识管理设不清楚隐性知识的价值，只注重外在知识管理设备备随意附加型组织随意附加型组织v认为只要随意附加一些工具（如聊天室）就能实认为只要随意附加一些工具（如聊天室）就能实现共享现共享组织知识转移与共享的障碍组织知识转移与共享的障碍源单元接受单元转移知识

6、转移渠道知识转移的情境开始阶段执行阶段调整阶段整合阶段图27知识转移的情境模型相关研究与应用相关研究与应用- -举例：知识转移与共享举例：知识转移与共享v知识转移的障碍知识转移的障碍知识接受者知识接受者知识传递者知识传递者知识本身知识本身知识的形态、模糊性、知识的形态、模糊性、复杂性、转移的数量复杂性、转移的数量以及知识的专业性以及知识的专业性知识传递者拥有知识传递者拥有知识的质量，知知识的质量，知识转移的意愿和识转移的意愿和意向，对知识保意向，对知识保护意识的强弱、护意识的强弱、对知识受体的信对知识受体的信任以及转移知识任以及转移知识的能力。的能力。吸收知识的意识、吸收知识的意识、意愿、对吸

7、收知意愿、对吸收知识价值的判断能识价值的判断能力、对知识接收力、对知识接收的预期收益的判的预期收益的判断能力、知识接断能力、知识接收者的知识吸收收者的知识吸收能力等能力等传递媒介相关研究与应用相关研究与应用- -举例：知识转移与共享举例：知识转移与共享知识转移与共享的情境知识转移与共享的情境+ +激励工具方法激励工具方法知识单元知识单元知知识识知识传递者知识传递者知识的质量知识的质量知识保护意识知识保护意识信任信任转移能力转移能力知识接收者知识接收者知知识识吸吸收收意意识识/ /吸收能力吸收能力预期收益预期收益/ /知识价值判断知识价值判断知识特性知识特性复杂性、模糊复杂性、模糊性、形态等性、

8、形态等传递者知识包传递者知识包接受者知识包接受者知识包知识单元知识单元发动发动实施实施加速加速整合整合知识差距知识差距转转移移与与共共享享成成功功知识单元知识单元相关研究与应用相关研究与应用- -举例：知识转移与共享举例：知识转移与共享IIVIIIIIMMPEM+PE好好坏坏弱弱强强激励机制激励机制情境因素情境因素（场所、氛围、（场所、氛围、方法、质量工具）方法、质量工具）MM:激励机制激励机制PE:情境因素情境因素业务流程导向的知识转移与共享矩阵业务流程导向的知识转移与共享矩阵最好的情况：情境创最好的情况：情境创造和激励机制充分。造和激励机制充分。有激励机制，有激励机制，没有好的情境没有好的

9、情境最差的情况：无最差的情况：无知识传递的平台，知识传递的平台，无激励机制无激励机制有好的情境，欠有好的情境，欠缺激励机制缺激励机制组织知识的共享和转移组织知识的共享和转移v组织知识共享的主要渠道和方法组织知识共享的主要渠道和方法正式的机制正式的机制正式的网络正式的网络师徒传承制师徒传承制知识库的建立知识库的建立知识展览会与知识论坛知识展览会与知识论坛非正式机制非正式机制非正式网络非正式网络知识网络知识网络非正式场所非正式场所组织知识的共享和转移组织知识的共享和转移v知识共享主要复制与传递模式知识共享主要复制与传递模式中央集权制中央集权制组织为了给员工传递和共享重要知识，以一种制式组织为了给员

10、工传递和共享重要知识，以一种制式内容，通过组织主导的正式渠道传递和共享给员工内容，通过组织主导的正式渠道传递和共享给员工自主型的知识网络自主型的知识网络员工彼此对某一知识主题感兴趣，由员工自行主导，员工彼此对某一知识主题感兴趣，由员工自行主导，并组成一个以知识共享为目的的交流网络，方便员并组成一个以知识共享为目的的交流网络，方便员工彼此共享知识工彼此共享知识v水平式的交流和功能分工水平式的交流和功能分工v兴趣高兴趣高v辅助式结构辅助式结构v最有利于学习最有利于学习主要特色主要特色 知识传递方式知识传递方式中央集权制知识复制中央集权制知识复制自主型知识网络自主型知识网络主导者主导者中央、自上而下

11、、垂直中央、自上而下、垂直传递传递员工、水平交流、平等分享员工、水平交流、平等分享知识内容知识内容固定、标准化固定、标准化不固定、自由不固定、自由传递渠道传递渠道正式教育、培训、规定正式教育、培训、规定参加参加非正式、闲聊、不期而遇、自由参加非正式、闲聊、不期而遇、自由参加获取方式获取方式供给方推动，利用最合供给方推动，利用最合适的渠道传递重要知识适的渠道传递重要知识需求拉动，有需要才启动交流并解决需求拉动，有需要才启动交流并解决问题问题优点优点知识经过整理容易存储知识经过整理容易存储和获取和获取可以直接针对问题快速得到解决方案可以直接针对问题快速得到解决方案缺点缺点知识没有标准化，较难整理、

12、存储和知识没有标准化，较难整理、存储和获取获取v根据知识来源的集中、独占和分散各处的不同，将知根据知识来源的集中、独占和分散各处的不同，将知识的转移与共享模式分为专家模式和分布模式（识的转移与共享模式分为专家模式和分布模式（DixonDixon，2000)2000)。 专家模式专家模式专家模式假设知识只掌握在少数优秀的专家手中，因此，知识最专家模式假设知识只掌握在少数优秀的专家手中，因此，知识最有效的传递是由专家以品质最好的知识传授给学员，即老师教导有效的传递是由专家以品质最好的知识传授给学员，即老师教导学生的方式，如图学生的方式，如图2 28 8所示。专家模式的主要特点有四点：其一，所示。专

13、家模式的主要特点有四点：其一，垂直单向，即由上而下的单一方向，主要是老师对学生的传授方垂直单向，即由上而下的单一方向，主要是老师对学生的传授方式；其二，知识以专家的权威性、职位和正当性为标准；其三，式；其二，知识以专家的权威性、职位和正当性为标准；其三，专家模式是最传统的知识传递方式，包括教育、培训、聘请顾问专家模式是最传统的知识传递方式，包括教育、培训、聘请顾问及上层理念的传递都是；其四，接受团队容易被动、消极、缺乏及上层理念的传递都是；其四，接受团队容易被动、消极、缺乏活力和创意，容易产生排斥心态。活力和创意，容易产生排斥心态。专家接受团队A知识接受团队B接受团队C接受团队D图28 知识转

14、移的专家模式知识共享的专家模式和分布模式知识共享的专家模式和分布模式v分布模式分布模式v分布模式假设每个人各有潜力与专长，而优秀知识的产生是群体现象，随着互动激荡而不断演变出来，而不是原先固定独立存在于某个特定团队内。因此，如果组织需要好的创意和知识，最好的方式是每个人都应负起创造知识的责任，并通过自由交流促成，如图29。v分布模式的主要特点也有四点：分布模式的主要特点也有四点：其一，是水平式、多向回馈与人人平等的其一，是水平式、多向回馈与人人平等的共享；共享；其二，知识不以专家职位来认定，而是以其二，知识不以专家职位来认定，而是以实际经验和经过验证的品质和口碑作标准；实际经验和经过验证的品质

15、和口碑作标准；其三，这种模式常常通过项目和群组讨论其三，这种模式常常通过项目和群组讨论的方式实现，目前由于信息技术的进步，的方式实现，目前由于信息技术的进步，利用网络而形成虚拟的实践团队或虚拟的利用网络而形成虚拟的实践团队或虚拟的协同合作团队，使得该模式逐渐普遍。协同合作团队，使得该模式逐渐普遍。其四，成员间彼此平等且出于自愿，并可其四，成员间彼此平等且出于自愿，并可以自由选取知识传递的方式，自主性高、以自由选取知识传递的方式，自主性高、较为主动、充满活力并有创意（林东清，较为主动、充满活力并有创意（林东清，20052005）。）。 团队A团队D团队B团队C图29 知识转移的分布式模式主要内容

16、主要内容n知识转移与共享理论n知识管理的激励制度n知识管理的文化与组织很多很多 KM KM 项目最终失败项目最终失败藏私是知识管理中最难以解决的问题藏私是知识管理中最难以解决的问题囚徒困境囚徒困境-8 -8，-8 -80 0，-10-10-10-10，0 0-1 -1，-1 -1囚徒A囚徒 B坦白抵赖坦白抵赖-8大于-100大于-1（坦白，坦白）是纳什均衡（坦白，坦白）是纳什均衡军备竞赛中小学生减负如何设计激励机制如何设计激励机制通俗地讲：通俗地讲： 纳什均衡的含义是：给定别人战略情况下，没有任何单纳什均衡的含义是：给定别人战略情况下，没有任何单个参与人有积极性选择其他战略，从而没有人有积极性

17、打个参与人有积极性选择其他战略，从而没有人有积极性打破这种均衡。破这种均衡。如何设计激励机制如何设计激励机制囚徒困境囚徒困境 一只河蚌正张开壳晒太阳，不料，一只河蚌正张开壳晒太阳，不料，飞来了一只鸟，张嘴去啄他的肉，河飞来了一只鸟，张嘴去啄他的肉，河蚌连忙合起两张壳，紧紧钳住鸟的嘴蚌连忙合起两张壳，紧紧钳住鸟的嘴巴，鸟说：巴，鸟说：“今天不下雨，明天不下今天不下雨，明天不下雨，就会有死蚌肉。雨，就会有死蚌肉。”河蚌说：河蚌说：“今今天不放你，名天不放你，就会有死鸟。天不放你，名天不放你，就会有死鸟。”谁也不肯松口，有一个渔夫看见了，谁也不肯松口，有一个渔夫看见了，便过来把他们一起捉走了。便过来

18、把他们一起捉走了。知识共享中的囚徒困境知识共享中的囚徒困境（来源：台湾陈永隆）图知识共享困境111111大于大于106大于大于5知识共享的囚徒困境知识共享的囚徒困境v囚徒困境的性质：个人理性和集体理性的矛盾；个人理性和集体理性的矛盾；个人的个人的“最优策略最优策略”使整个使整个“系统系统”处于不利的处于不利的状态。状态。思考：为什么会造成囚徒困境是否由于是否由于“通讯通讯”问题造成了囚徒困境？问题造成了囚徒困境？“要害要害”是否在于是否在于“利己主义利己主义”即即“个人理性个人理性”？是否囚徒困境的结果就一定不利？是否囚徒困境的结果就一定不利？知识共享的囚徒困境知识共享的囚徒困境v亚当斯密在1

19、776年发表的经典之作原富中认为： 我们的晚餐不是来自屠夫、酿酒的商人或面包师傅的仁我们的晚餐不是来自屠夫、酿酒的商人或面包师傅的仁慈之心，而是因为他们对自己的利益特别关注。慈之心，而是因为他们对自己的利益特别关注。 每个人都会尽其所能，运用自己的资本争取最大的利益，每个人都会尽其所能，运用自己的资本争取最大的利益，一般而言，他不会有意图为公众服务，也不自知对社会有什一般而言，他不会有意图为公众服务，也不自知对社会有什么贡献，他关心的仅仅是自己的安全、自己的利益，但如此么贡献，他关心的仅仅是自己的安全、自己的利益，但如此一来，他就好象被一只无形的手引领，在不知不觉中对社会一来，他就好象被一只无

20、形的手引领，在不知不觉中对社会改进尽力而为改进尽力而为。知识共享的囚徒困境知识共享的囚徒困境人类自私的天性，使他们陷入人类自私的天性，使他们陷入“囚徒困境囚徒困境”，难以自拔。，难以自拔。 解决囚徒困境问题的“出路”“解决个人理性和集体理性之间冲突的办法不是否认个人理性，解决个人理性和集体理性之间冲突的办法不是否认个人理性，而是设计一种机制，在满足个人理性的前提下达到集体理性而是设计一种机制，在满足个人理性的前提下达到集体理性”；“一种制度安排，要发生效力，必须是一种纳什均衡。否则，一种制度安排，要发生效力，必须是一种纳什均衡。否则，这种制度安排便不能成立这种制度安排便不能成立”。囚徒困境的效

21、果在不同情况下对社会而言可能是囚徒困境的效果在不同情况下对社会而言可能是“负面负面”的，的，也可能是也可能是“正面正面”的。的。知识共享的囚徒困境知识共享的囚徒困境知识共享中的囚徒困境知识共享中的囚徒困境（来源：台湾陈永隆）图知识共享困境11111111激励制度激励制度？20，20如何设计激励机制如何设计激励机制v知识管理考核激励制度设计知识管理考核激励制度设计钓鱼的故事钓鱼的故事两个钓鱼高手一起到池塘垂钓，都大有收获，突然两个钓鱼高手一起到池塘垂钓，都大有收获，突然间又来了十多个人来鱼池钓鱼，这些人都是新手，间又来了十多个人来鱼池钓鱼，这些人都是新手，钓不到鱼，两个高手中的一个就对其中的一个

22、新手钓不到鱼，两个高手中的一个就对其中的一个新手说：说：“这样吧，我来教你钓鱼，如果你学会了我传这样吧，我来教你钓鱼，如果你学会了我传授的诀窍，钓到许多鱼，授的诀窍，钓到许多鱼，每每1010尾就分我一尾，不满尾就分我一尾，不满十尾就不必分给我了。十尾就不必分给我了。”双方一拍即合，新手经过双方一拍即合，新手经过高手的调教，很快鱼儿就上钩了，于是其他新手也高手的调教，很快鱼儿就上钩了，于是其他新手也来向高手求教，也承诺每十尾分给他一尾，高手同来向高手求教，也承诺每十尾分给他一尾，高手同意了。他把时间用来指导新手，一天下来获得一大意了。他把时间用来指导新手，一天下来获得一大筐鱼，另外一个高手垂钓一

23、天，收获却很少。筐鱼，另外一个高手垂钓一天，收获却很少。知识薪酬 社会认可知识股权 自我价值知识晋升物质 非物质控制流程进入下一步项目流程乳品项目知识共享平台 知识质量 知识数量知知识识绩绩效效考考核核项目团队奖金 团队荣誉知识晋升 物质 非物质控制流程进入下一步项目流程项目成员 知识质量 知识数量知知识识绩绩效效考考核核项目组织如何设计激励机制如何设计激励机制知识考核制度知识考核制度如何设计激励机制如何设计激励机制v知识管理考核制度知识管理考核制度任务型考核：有些任务型工作（如编制流程、模板、案例、开发任务型考核：有些任务型工作（如编制流程、模板、案例、开发方法论等）与知识管理紧密相关，可将

24、其列入部门考核指标中，方法论等）与知识管理紧密相关，可将其列入部门考核指标中，并分解到个人，对最终完成的成果进行考核。可以沿用现有的业并分解到个人，对最终完成的成果进行考核。可以沿用现有的业绩考核制度，不作为知识贡献度考核的组成部分。绩考核制度，不作为知识贡献度考核的组成部分。知识贡献度的定量考核：在工作任务之外，将员工日常行为所体知识贡献度的定量考核：在工作任务之外，将员工日常行为所体现的知识贡献度进行定量考核，并同时考核部门对知识贡献及总现的知识贡献度进行定量考核，并同时考核部门对知识贡献及总体参与情况，以激励加分为主，可占员工个人考核的一定权重体参与情况，以激励加分为主，可占员工个人考核

25、的一定权重（如（如5%5%），利用），利用ITIT手段支撑个人的知识贡献的积分规则。手段支撑个人的知识贡献的积分规则。知识贡献度的定性考核：将知识贡献度的行为能力指标纳入领导知识贡献度的定性考核：将知识贡献度的行为能力指标纳入领导力行为表现，或作为个人的知识贡献度的行为能力考核，纳入个力行为表现，或作为个人的知识贡献度的行为能力考核，纳入个人行为表现。在员工个人绩效考核上，如何设计激励机制。人行为表现。在员工个人绩效考核上，如何设计激励机制。如何设计激励机制如何设计激励机制知识贡献因素知识贡献因素累计次数累计次数权重权重本项得分本项得分下载下载浏览浏览点评点评推荐推荐上传上传登陆登陆搜索搜索订

26、阅订阅知识贡献积分计算示例知识贡献积分计算示例v知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。行处罚。v1 1、知识薪酬支付制度、知识薪酬支付制度知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增的知识成果与员工的即期收益联系起来，通

27、过增发薪水与酬金来激励企业员工。发薪水与酬金来激励企业员工。联想的案例联想的案例如何设计激励机制如何设计激励机制- -日常激励日常激励如何设计激励机制如何设计激励机制- -日常激励日常激励v、知识股权期权制度知识股权期权制度知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。v、知识晋升制度知识晋升制度知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成

28、果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。励，以使他们取得更大成果。好利来的案例好利来的案例v、知识署名制度知识署名制度知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他们取得更大成果。比如可以员工的名字命名们取得更大成果。比如可以员工的名字命名“黄某某工艺黄某某工艺”、“

29、张某某张某某营销经验营销经验”等等。这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通等等。这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。施乐公司的案例施乐公司的案例如何设计激励机制如何设计激励机制- -日常激励日常激励v4 4 知识贡献光荣榜知识贡献光荣榜将最新总结的经验贡献及知识贡献者通过板报、邮件、广告画、将最新总结的经验贡献及知识贡献者通过板报、邮件、广告画、广播等进行宣传、推广。对有贡献的员工可以采取光荣榜、状元广播等进行宣传、推广。对有贡献的员工可以采取光荣榜、状元榜

30、的形式进行表彰。榜的形式进行表彰。v5 5 建立知识贡献积分制度。建立知识贡献积分制度。形成虚拟货币的形式，积累到一定级别就可以兑现一些书籍、文形成虚拟货币的形式，积累到一定级别就可以兑现一些书籍、文具或小礼品，积极推动专业知识社区，设立最佳专业知识社区、具或小礼品，积极推动专业知识社区，设立最佳专业知识社区、专业知识社区货币机制等。专业知识社区货币机制等。举例：三星举例：三星SDSSDS采取电子货币的形式对员工进行奖励采取电子货币的形式对员工进行奖励v6 6 与竞争结合的间歇性激励制度与竞争结合的间歇性激励制度知识管理演讲比赛和竞赛。知识管理演讲比赛和竞赛。摩托罗拉通过推行知识型文化，在企业

31、内部营造有利于员工生摩托罗拉通过推行知识型文化，在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的宽松环境。成、交流和验证知识的宽松环境。如何设计激励机制如何设计激励机制- -日常激励日常激励v7 7、知识培训制度、知识培训制度在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。

32、并且，这些员工深实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。v8 8、知识老化型员工淘汰制度、知识老化型员工淘汰制度对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，这样，对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，这样，就能从反面推进企业知识管理目标的实现。比如可以采用年终出就能从反面推进企业知识管理目标的实现。比如可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在

33、倒数之内予以黄牌警告，第二年知识成果，如果第一年落在倒数之内予以黄牌警告，第二年落在倒数之内予以红牌警告，第三年若还落在倒数之内落在倒数之内予以红牌警告，第三年若还落在倒数之内则予以辞退，这样，既给后进者以机会，又给每个人以压力。则予以辞退，这样，既给后进者以机会，又给每个人以压力。如何设计激励机制如何设计激励机制- -专项奖励专项奖励v对在知识管理过程中做出重大贡献的员工进行的奖励：对在知识管理过程中做出重大贡献的员工进行的奖励：年度知识大奖，对于知识贡献最佳者可以提供诸如泰国三年度知识大奖，对于知识贡献最佳者可以提供诸如泰国三日游、发奖金、与高层管理人员共餐、发健身卡等方法进日游、发奖金、

34、与高层管理人员共餐、发健身卡等方法进行奖励。行奖励。设立知识贡献专项奖励，包括个人、团队的专项激励，比设立知识贡献专项奖励，包括个人、团队的专项激励，比如最佳学习团队、知识标兵和知识管理专项奖等。如最佳学习团队、知识标兵和知识管理专项奖等。以季度为周期进行评选，专项奖金来自于年度预算所申请以季度为周期进行评选，专项奖金来自于年度预算所申请到的奖金。到的奖金。如何设计激励机制如何设计激励机制v其他方法：其他方法：招聘原因共享知识的员工招聘原因共享知识的员工营造信任的氛围营造信任的氛围- -标语标语建立公众承认的文化建立公众承认的文化- -荣誉墙荣誉墙为共享而重组为共享而重组创建社区创建社区发展知

35、识管理领导发展知识管理领导世界著名公司知世界著名公司知识管理激励机制管理激励机制n3M3M公司：公司：3M3M公司以产品创新而著称。它们允许工程师们花费公司以产品创新而著称。它们允许工程师们花费1515的时间做的时间做他们自己选择的创新工作。他们自己选择的创新工作。n联邦捷运公司：联邦捷运公司因其新颖的知识报酬项目而著名，该项目已联邦捷运公司：联邦捷运公司因其新颖的知识报酬项目而著名，该项目已成功地运行了好几年了。他们还通过其包裹处理系统和因特网公开地共享成功地运行了好几年了。他们还通过其包裹处理系统和因特网公开地共享知识。知识。n通用电器公司：通用电器公司在通用电器公司：通用电器公司在Bay

36、amonBayamon的工厂中，普尔图（的工厂中，普尔图（Puerto Puerto RicoRico）让工人们在不同的工作间轮流工作，每轮流一次就提高工资，并以让工人们在不同的工作间轮流工作，每轮流一次就提高工资，并以此作为知识累积的方法。工人们在学习新技术时将获得额外的奖金。此作为知识累积的方法。工人们在学习新技术时将获得额外的奖金。nErnst&YoungErnst&Young公司：将每位顾问的报酬的一部分与公司：将每位顾问的报酬的一部分与“知识共享知识共享”活动挂钩。活动挂钩。nABBABB公司：以应用知识的结果来评价经理。公司：以应用知识的结果来评价经理。nLotusLotus公司：

37、在对顾客支持的工人作评价时，知识共享占公司：在对顾客支持的工人作评价时，知识共享占2525的权重。的权重。nVeriphoneVeriphone公司：将广泛的交换技术和共享文化融入公司：将广泛的交换技术和共享文化融入“虚拟工厂虚拟工厂”环境中。环境中。 39世界著名公司知识管理激励机制世界著名公司知识管理激励机制v西门子：通过一个质量保证计划和奖励计划来激励员工共西门子：通过一个质量保证计划和奖励计划来激励员工共享有价值的知识。在西门子通信网络集团员工可以通过知享有价值的知识。在西门子通信网络集团员工可以通过知识共享活动获得识共享活动获得“知识股票知识股票”，当，当“持股量持股量”积累到一定积

38、累到一定程度，员工就可以获得特别奖励。程度，员工就可以获得特别奖励。v就象航空公司给乘客飞行的里程积分，员工在贡献知识时就象航空公司给乘客飞行的里程积分，员工在贡献知识时自动从系统获得积分，或利用知识后给贡献者打分时获得自动从系统获得积分，或利用知识后给贡献者打分时获得积分，当股票积累的一定程度时，员工可以获得公司的特积分，当股票积累的一定程度时，员工可以获得公司的特别奖励，如到纽约旅行的机会。别奖励，如到纽约旅行的机会。世界著名公司知识管理激励机制世界著名公司知识管理激励机制n联想联想n鼓励员工贡献知识。将知识管理作为员工考核的一个指标。联想的知识管理系统中包含了评估工具，每一条信息或者知识

39、被使用时，使用者都要留下一个评价的分数。到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表。这样，根据每个月或者每周最新、最有价值的知识排名，那些知识贡献大的员工会得到相应的物质奖励。知知识转移与共享中的激励移与共享中的激励( (研究研究) )n知识转移与共享的囚徒困境知识转移与共享的囚徒困境n员工与员工、员工与组织的知识转移与共享员工与员工、员工与组织的知识转移与共享n基于知识位势的分析基于知识位势的分析n激励机制的设计激励机制的设计知识转移与共享的博弈模型n员工与员工间的知识共享员工与员工间的知识共享 ：参与人A和B分别所拥有的不可转移价值。：参与人A和B分别所拥有的可转移价值。：进行知识共享时参与

40、人A和B分别所获得的协同价值。协同价值是由于员工间核心竞争力的差异，双方同时进行知识共享时专有知识的融合而新获取的那部分知识的价值，且各员工间相互依赖性越强，产生的协同价值越大7。：进行知识共享时参与人A和B分别所获得的倍增价值。倍增价值是知识接受方利用提供方的知识提高自身竞争优势的能力，与接受方是否对外进行知识转移和共享无关10。：由于知识的转移与共享给知识的提供方带来的负效应。：参与人A和B各自的知识吸收能力系数。表表3 员工间知识共享博弈结果员工间知识共享博弈结果均衡结果（不共享，不共享）（不共享，不共享）（不共享，不共享）（不共享，不共享），（共享，共享）重复博弈重复博弈- -囚徒困境

41、囚徒困境- -冷酷战略冷酷战略n无限次重复博弈n囚徒困境博弈重复无穷次，结果如何？n证明得出，如果参与人有足够的耐心，（抵赖，抵赖）是一个子博弈精练纳什均衡结果）。n冷酷战略（1）开始选择抵赖；（2）选择抵赖一直到有一方选择了坦白，然后永远选择坦白。0 0，0 02 2，-1 -1-1 -1，2 21 1，1 1员工A员工 B不共享共享不共享共享 无限次重复博弈使其走出了囚徒困境，背后的原因是： 如果博弈重复无穷次而且每个人有足够的耐心，任何短期机会主义行为的所得都是微不足道的，参与人有积极性为自己建立一个乐于合作的声誉，同时也有积极性惩罚对方的机会主义的行为。 重复博弈重复博弈- -囚徒困境

42、囚徒困境- -冷酷战略冷酷战略v未来影响现在未来影响现在v一个男孩被视为傻瓜，因为每当别人拿一枚一个男孩被视为傻瓜，因为每当别人拿一枚1 1角硬角硬币和币和5 5分硬币让他选的时候，他总是选分硬币让他选的时候，他总是选5 5分的，有分的，有一个人觉得奇怪，就问他：一个人觉得奇怪，就问他：“为什么你不拿为什么你不拿1 1角钱角钱的？的？”，男孩小声回答：，男孩小声回答：“假若我拿了假若我拿了1 1角钱的硬角钱的硬币，下次他们就不会拿钱让我选了。币，下次他们就不会拿钱让我选了。”重复博弈重复博弈- -囚徒困境囚徒困境- -冷酷战略冷酷战略v在冷酷战略下在冷酷战略下: :参与人没有改正的机会参与人没

43、有改正的机会, ,因而是冷酷的因而是冷酷的; ;但是冷酷的结果是激励双方都没有背叛对方的积极但是冷酷的结果是激励双方都没有背叛对方的积极性性, ,因而是善意因而是善意的的. .v这个策略的问题是这个策略的问题是: :对于那些偶尔背叛但准备一旦受到惩罚就撤回的规对于那些偶尔背叛但准备一旦受到惩罚就撤回的规则来说，太快放弃合作则来说，太快放弃合作. .永久报复看起来似乎很聪明永久报复看起来似乎很聪明, ,因为它为避免背叛提因为它为避免背叛提供了最大的激励供了最大的激励, ,但是它为了自己的利益显得太严但是它为了自己的利益显得太严厉了厉了. .囚徒的救赎囚徒的救赎- -一报还一报一报还一报一报还一报

44、如果重复博弈多次，就有报复的机会，这种惩罚的规则是：如果重复博弈多次，就有报复的机会，这种惩罚的规则是：人家对你怎么做，你就对他怎么做：人家对你怎么做，你就对他怎么做：如果他上次背叛了你，你这次背叛他；如果他上次背叛了你，你这次背叛他；如果上次他与你合作，你这次就选择与他合作。如果上次他与你合作，你这次就选择与他合作。一报还一报能够赢得竞赛不是靠打击对方，而是靠从对方引出使双方一报还一报能够赢得竞赛不是靠打击对方，而是靠从对方引出使双方都有好处的行为。都有好处的行为。囚徒的救赎囚徒的救赎- -一报还一报一报还一报艾克谢罗德认为，一报还一报体现了这个策略符艾克谢罗德认为，一报还一报体现了这个策略

45、符合四个优点：合四个优点：清晰、善意、报复性和宽恕性。这一法则不会引发作弊，所以是善意的；这一法则不会引发作弊，所以是善意的；它不会让作弊者逍遥法外，所以是报复的；它不会让作弊者逍遥法外，所以是报复的；它不会长时间怀恨在心，只要作弊者改正，就愿它不会长时间怀恨在心，只要作弊者改正，就愿意恢复合作，所以是宽恕的。意恢复合作，所以是宽恕的。一报还一报从自己的不可欺负性得到好处，还放一报还一报从自己的不可欺负性得到好处，还放弃了占他人便宜的可能性弃了占他人便宜的可能性囚徒的救赎囚徒的救赎- -一报还一报一报还一报增大未来的影响增大未来的影响v维持员工的长期留存于企业有助于知识共享的达成。维持员工的长

46、期留存于企业有助于知识共享的达成。3. 知识转移与共享的博弈模型n员工与组织间的知识转移员工与组织间的知识转移 ：员工转移和共享的知识量。：组织采取激励情况下付给员工的激励费用。：员工进行知识转移的成本。这里的知识转移成本指的是员工进行知识转移时，知识接受者要获取知识必须付出的时间和精力以及机会成本；知识拥有者提供知识必须付出的时间和精力，以及由于知识转移与共享造成自己竞争优势削弱所带来的损失等。：知识转移与共享给组织带来的产出。由于组织中员工的知识转移与共享是高度难以察觉的，所以组织无法根据员工转移的知识量支付激励费用，而只能选择激励或者不激励。员工进行知识转移的成本和知识转移与共享给组织带

47、来的收益是员工共享的知识量的函数。于是，组织和员工间的博弈矩阵见表1所示：4. 知识转移与共享激励机制研究n知识转移与共享的主体和知识位势知识转移与共享的主体和知识位势 图图1 知识型员工的类型知识型员工的类型4. 4. 知识转移与共享激励机制研究知识转移与共享激励机制研究v基于知识位势的组织知识转移与共享知识流动图 图图2 组织知识转移与共享知识流动图组织知识转移与共享知识流动图4. 4. 知识转移与共享激励机制研究知识转移与共享激励机制研究v基于知识位势的知识转移与共享激励机制研究组织承诺要对知识高位势员工进行知识共享激励且这组织承诺要对知识高位势员工进行知识共享激励且这个承诺是可置信的，

48、并令激励费用个承诺是可置信的，并令激励费用 ，也就是组织，也就是组织付给知识高位势员工的激励费用付给知识高位势员工的激励费用 是知识共享给组织是知识共享给组织带来产出带来产出 的函数。的函数。简单化，考虑两种极端的情况，若员工不转移知识，简单化，考虑两种极端的情况，若员工不转移知识，则则 ，若员工转移知识，若员工转移知识，则则 ，并认为，并认为 随着随着 的增加而增加，的增加而增加， 随随着着 增加而增加，将这些值代入表增加而增加，将这些值代入表1 1的组织和员工的博的组织和员工的博弈矩阵后得到改进后的博弈矩阵。弈矩阵后得到改进后的博弈矩阵。 4. 4. 知识转移与共享激励机制研究知识转移与共

49、享激励机制研究v基于知识位势的知识转移与共享激励机制研究 知识转移与共享激励机制研究知识转移与共享激励机制研究v对于高位势员工：股权激励对于高位势员工：股权激励高位势员工承担了一定的组织经营风险，使他们把自高位势员工承担了一定的组织经营风险，使他们把自己的利益与组织的利益紧密地联系在一起，无形中就己的利益与组织的利益紧密地联系在一起，无形中就引入重复博弈。在重复博弈中，共享知识是可能的。引入重复博弈。在重复博弈中，共享知识是可能的。而且知识高位势员工的报酬也随着组织利润的变化而而且知识高位势员工的报酬也随着组织利润的变化而变化，当组织获得的收益提高时，他们的收益也相应变化，当组织获得的收益提高

50、时，他们的收益也相应提高，使得在评价知识高位势员工知识共享时有了可提高，使得在评价知识高位势员工知识共享时有了可观察的外生变量。观察的外生变量。v对于低位势员工：适当的奖金激励对于低位势员工：适当的奖金激励 知识低位势员工主动参与知识共享提升自身价值的同知识低位势员工主动参与知识共享提升自身价值的同时，还能享受到经济激励所带来的效用。时，还能享受到经济激励所带来的效用。 结论结论v组织知识转移与共享的博弈分析针对不同知识位势组织知识转移与共享的博弈分析针对不同知识位势的员工设计不同的激励制度使所有员工都能积极参的员工设计不同的激励制度使所有员工都能积极参与知识共享。与知识共享。v通过鼓励高知识

51、位势员工自愿转移和共享自身的核通过鼓励高知识位势员工自愿转移和共享自身的核心知识，带动低知识位势员工，使得低知识位势员心知识，带动低知识位势员工，使得低知识位势员工从知识共享中也能获得自身额外的效用，从而使工从知识共享中也能获得自身额外的效用，从而使知识转移和共享给组织和员工带来知识转移和共享给组织和员工带来“双赢双赢”。 v知识共享激励应该是一个循序渐进的过程，激励过知识共享激励应该是一个循序渐进的过程，激励过度会增大组织成本且容易产生不满足感，激励过小度会增大组织成本且容易产生不满足感，激励过小无法调动组织成员的积极性。无法调动组织成员的积极性。 主要内容主要内容n知识转移与共享理论n知识

52、管理的激励制度n知识管理的文化与组织知识管理的文化与组织知识管理的文化与组织v知识管理组织机构知识管理组织机构v专门的知识管理机构专门的知识管理机构: :联想联想: :专职的知识管理部门（后改为流程管理部）专职的知识管理部门（后改为流程管理部）沿海（地产）：专门的知识办公室沿海（地产）：专门的知识办公室v兼职的知识管理部门兼职的知识管理部门丽珠集团的知识管理职责由信息管理部门承担丽珠集团的知识管理职责由信息管理部门承担首都机场知识管理职责由规划部承担首都机场知识管理职责由规划部承担知识管理组织的三种模式知识管理组织的三种模式v集中式集中式全集团只在总部设立如则知识管理的部门（专/兼职），统一管

53、理全集团知识管理方面的事物，而各子公司/分公司则不再设立相应的机构，也基本不参与知识管理的日常工作，仅依照总部的指示进行相关的活动。优：集中管理，有利于降低成本、形成一致的文化，成果能尽快推广缺：各子公司没有参与工作，不利于推广；不能很好进行有针对性的建设。适用于实行高度集中管理的企业，且各子公司管理能力不强，总部集中管理大多数事物。难度小v分散式分散式全集团各个子公司/分公司及总部各自设立相关机构，各自推进知识管理建设，总部知识管理部门仅负责总部的知识管理工作，各公司/分公司的推行方式、管理制度，甚至软件系统、文化理念都可以不一样。优：针对性强，能快速推行变更；减轻集团总部压力及直接干预的负

54、效应；缺：不利于形成统一文化，各公司可能会重复进行相似建设内容。适用于相对比较松散的投资控股企业，或者集团内部各子公司经营的业务各不相同的多元化企业，总部执行充分的放权管理。难度大v混合式混合式在全集团范围内设立知识管理在全集团范围内设立知识管理的管理机构，该机构的成员包的管理机构，该机构的成员包括了总部及各分公司的相关人括了总部及各分公司的相关人员，共同负责知识管理的管理员，共同负责知识管理的管理工作，是一个跨公司的虚拟团工作，是一个跨公司的虚拟团队。队。适用于大多数的企业集团，与适用于大多数的企业集团，与集团本身的管理权限相一致。集团本身的管理权限相一致。优：集中了前两种的优点，既优：集中

55、了前两种的优点，既考虑分公司的特点，又发挥总考虑分公司的特点，又发挥总部的协调作用。集中前提下考部的协调作用。集中前提下考虑了各分公司的参与，有利于虑了各分公司的参与，有利于调动各方面的积极性。调动各方面的积极性。难度一般难度一般案例分析：联想集团知识管理组织模式P188-189联想集团知识管理组织模式联想集团知识管理组织模式见案例设置知识管理组织角色设置知识管理组织角色v首席知识官（首席知识官（CKOCKO）（）（知识主管或智力资产主管）知识主管或智力资产主管）由由CEOCEO特许，一般属于特许，一般属于ITIT的一部分，但不总是的一部分，但不总是如此，很多组织由如此，很多组织由CEOCEO

56、小公司由组织最高主管小公司由组织最高主管兼任兼任CKOCKO，CKOCKO的重点是知识领导层的构建，的重点是知识领导层的构建，在知识共享、激励文化及知识领导的基本规则在知识共享、激励文化及知识领导的基本规则被组织承认之前，被组织承认之前，CKO CKO 是没有权利的。是没有权利的。目前美国和欧洲的许多企业中，已经任命目前美国和欧洲的许多企业中，已经任命CKOCKO来领来领导企业的知识管理导企业的知识管理麦肯锡咨询公司和通用电气公司任命的麦肯锡咨询公司和通用电气公司任命的CKOCKO，在职在职务上要高于信息管理、人力资源管理的领导，直接务上要高于信息管理、人力资源管理的领导，直接向企业的总经理或

57、首席执行官负责。向企业的总经理或首席执行官负责。设置知识管理组织角色设置知识管理组织角色v知识主管需要具备的素质知识主管需要具备的素质专业素质：拥有知识管理多方面的经验和技能，有较高的政策法律水平、丰富的阅历和充实的实践经验，具有合理的知识结构，受过与知识管理有关的管理学、信息学、组织行为学、市场营销学、技术经济学等的专业教育和培训。综合技能：美国新泽西州Probe咨询公司的股东Bob Guns最近完成的一个关于CKO的调查报告，通过分析全国52名最出色的CKO的相关信息，发现典型的CKO与日本的经理人很相似，更趋向于在不同的领域摸爬滚打，积累深厚的行业经验。预见性素质：必须以敏锐的观察力分析

58、、判断有关企业经营发展的市场、技术、人力资源的现状与发展趋势，为决策者提供信息、咨询与创造性建议，因此必须更着眼于未来，具有预见性。很强的个性品质和影响力：伦敦商学院信息管理教授Micheal Earl和访问学者Ian Scott饿心理测试和研究表明：CKO的文化背景虽然各异，但是他们的许多个性特征是类似的，必须是具有影响力的人，必须靠沟通技巧、主动性、领导能力、乐于承担风险等许多优秀的品质去开展工作。设置知识管理组织角色设置知识管理组织角色vCKOCKO的岗位职责的岗位职责确定知识管理战略：把组织的资源集中于组织最需要发展的知识方面，同时对内外获取组织发展所需要的知识资源。制定知识管理策略：

59、制定统一的政策约束组织的知识管理活动，保障组织的知识流有序地流动，微软公司在这里进行了一系列实践，例如，每开发一件产品，产品组的人员都要及时总结经验教训，并通过研讨会、传播共享、交流等形式把一些潜在的知识挖掘出来。这些工作是由知识经理组织完成的。营造一种知识共享、创新的组织文化：应发挥有效的倡导和宣传知识的作用，使得组织文化和组织员工对致死后的态度都能发生明显的变化。必须配合组织的高层团队出台一系列激励机制，促进以知识导向的工作的开展。同时会感受到巨大的压力。建立一套知识管理的信息基础结构：包含综合的技术基础结构，如技术支持环境的建立、知识管理工具的选择等；人力资源基础结构，如人力资源发展机制

60、、智力知识库的建立和维护等；环境基础结构，如连接于国际商业环境的知识网络以及知识组织（团队）等。位置：应安排在组织的高层以执行战略任务，一般来说，可以设立在与副总裁相当的位置。设置知识管理组织角色设置知识管理组织角色v知识经理知识经理知识经理的角色类似于部门经理或项目经理，辅助知识经理的角色类似于部门经理或项目经理，辅助CKOCKO逐步建立知识产品的框架、结构和内容，知识经逐步建立知识产品的框架、结构和内容，知识经理可专人担任，也可由部门经理或项目经理兼任，配理可专人担任，也可由部门经理或项目经理兼任，配合合CKOCKO的工作。的工作。处于中间层次，大部分工作就是在特定的项目中管理处于中间层次

61、，大部分工作就是在特定的项目中管理特定形式的知识或提高与知识相关联的特定活动技能。特定形式的知识或提高与知识相关联的特定活动技能。许多许多ITIT企业项目经理充当知识经理的角色。企业项目经理充当知识经理的角色。v知识经理的主要职责知识经理的主要职责丰富组织知识产品的结构：配合丰富组织知识产品的结构：配合CKOCKO完成组织知识产品体系中每项完成组织知识产品体系中每项知识产品的具体结构，丰富知识产品的内容，把握方向，控制质知识产品的具体结构，丰富知识产品的内容，把握方向，控制质量。量。建立项目知识产品框架：通过参与开展项目的第一手资料，寻找、建立项目知识产品框架：通过参与开展项目的第一手资料，寻

62、找、发现、建立新的使用的知识产品及其框架，完善组织的知识产品发现、建立新的使用的知识产品及其框架，完善组织的知识产品体系。体系。开拓组织产品的市场：将组织知识产品应用到项目实施中。开拓组织产品的市场：将组织知识产品应用到项目实施中。负责知识产品的更新换代：及时对产品进行更新维护。负责知识产品的更新换代：及时对产品进行更新维护。处理知识管理项目中的问题：如评估知识价值，与所需的知识资处理知识管理项目中的问题：如评估知识价值，与所需的知识资产的内外持有者进行谈判、管理知识资产文件等。产的内外持有者进行谈判、管理知识资产文件等。设置知识管理组织角色设置知识管理组织角色v惠普公司一名知识经理认为知识经

63、理应该具有惠普公司一名知识经理认为知识经理应该具有“无私的精神无私的精神”，他解释说，知识是个敏感的主题，他解释说，知识是个敏感的主题，如果你是某一知识领域的管理人，那么人们就会如果你是某一知识领域的管理人，那么人们就会很轻易地认为你是机构知识的主要来源和主宰者，很轻易地认为你是机构知识的主要来源和主宰者，这甚至导致级别不如你的人的怨恨，他们可能因这甚至导致级别不如你的人的怨恨，他们可能因此拒绝向你提供知识。此拒绝向你提供知识。设置知识管理组织角色设置知识管理组织角色v知识管理员工知识管理员工又称为知识工人、知识记者又称为知识工人、知识记者/ /编辑，他主要对信息资源编辑，他主要对信息资源进行

64、处理，将未经过加工的咨询转化为知识，知识管进行处理，将未经过加工的咨询转化为知识，知识管理员工必须拥有大量擅长取材并能对知识结构进行整理员工必须拥有大量擅长取材并能对知识结构进行整理的能力。理的能力。国内很少有企业拥有相当数量的知识管理员工，在国国内很少有企业拥有相当数量的知识管理员工，在国外，一些成功进行了知识管理的企业已经配备了一定外，一些成功进行了知识管理的企业已经配备了一定数量的知识管理员工，如拥有数量的知识管理员工，如拥有500500名员工的名员工的AndersonAnderson就就有有200200名知识管理员工，可口可乐公司本部也拥有相当名知识管理员工，可口可乐公司本部也拥有相当

65、数量的知识管理员工。数量的知识管理员工。其他一些人员，如工业工程设计者、工程师、秘书甚其他一些人员，如工业工程设计者、工程师、秘书甚至售货员也是重要的知识管理人员。至售货员也是重要的知识管理人员。设置知识管理组织角色设置知识管理组织角色v一些组织还设置了以下角色：一些组织还设置了以下角色：知识分析师：收集、组织和分析知识知识分析师：收集、组织和分析知识知识工程师：把显性知识转化为指令、程序、知识工程师：把显性知识转化为指令、程序、系统和代码的应用软件工程师系统和代码的应用软件工程师知识干事：负责帮助其他人更好地理解和开发知识干事：负责帮助其他人更好地理解和开发管理知识的新技术和新实践的潜力。管

66、理知识的新技术和新实践的潜力。设置知识管理组织角色设置知识管理组织角色v知识管理员工的主要职责知识管理员工的主要职责吸收知识：将吸收的外部知识整理成任何人都可以用的知识，通过吸收吸收知识：将吸收的外部知识整理成任何人都可以用的知识，通过吸收理解，知识管理员工以多种直观的、通俗易懂的、规范化的形式把所获理解，知识管理员工以多种直观的、通俗易懂的、规范化的形式把所获取的知识整理后转化为显性知识。取的知识整理后转化为显性知识。优秀的知识管理员工应该具备优秀的知识管理员工应该具备“较硬的较硬的”技能（结构性知识、技术能技能（结构性知识、技术能力和专业经验）和力和专业经验）和“较软的较软的”的品性（文化

67、、政治和个人知识）。例的品性（文化、政治和个人知识）。例如，安达信公司设有如，安达信公司设有“知识综合人知识综合人”一职，这些人有丰富的某一特定一职，这些人有丰富的某一特定领域的工作经验，可以确定哪些知识是有价值的并加以合成。领域的工作经验，可以确定哪些知识是有价值的并加以合成。储存知识：建立存放知识的知识库环境。如为网址写储存知识：建立存放知识的知识库环境。如为网址写HTMLHTML和和PerlPerl文件、文件、构造和重新构造知识库、安装和维护如构造和重新构造知识库、安装和维护如Lotus NotesLotus Notes系统等。系统等。维护知识：对组织知识进行更新和编辑，使其内容更加引人

68、注目，及时维护知识：对组织知识进行更新和编辑，使其内容更加引人注目，及时丰富组织知识内容。丰富组织知识内容。建立知识型组织文化建立知识型组织文化v组织文化是一个组织内成员共享的价值、信念和组织文化是一个组织内成员共享的价值、信念和实务，它根源于组织的核心价值，并反映在组织实务，它根源于组织的核心价值，并反映在组织许多可见之处，如使命、价值、哲学等。许多可见之处，如使命、价值、哲学等。v许多研究表明：组织文化是影响知识管理或知识许多研究表明：组织文化是影响知识管理或知识共享成效的关键。共享成效的关键。建立知识型组织文化建立知识型组织文化v信任与合作的文化信任与合作的文化组织必须要能支持、创造出相

69、互信赖的环境，有开放的沟通及赋组织必须要能支持、创造出相互信赖的环境，有开放的沟通及赋权给员工，建立起合作、互相学习的文化。关键在于互动学习的权给员工，建立起合作、互相学习的文化。关键在于互动学习的培养，组织应通过各种机制与途径，鼓励经验的交流与合作，建培养，组织应通过各种机制与途径，鼓励经验的交流与合作，建立信任，重塑人际关系，建立知识的良性循环，并朝着知识交流立信任，重塑人际关系，建立知识的良性循环，并朝着知识交流和共享的方向螺旋上升。和共享的方向螺旋上升。v知识分享和交流的文化知识分享和交流的文化一个有知识分享文化的公司，成员们会将知识分享视为理所当然一个有知识分享文化的公司，成员们会将

70、知识分享视为理所当然的事情，而非被迫执行。的事情，而非被迫执行。成功的知识管理首先需要了解员工，并通过组织文化的改造，建成功的知识管理首先需要了解员工，并通过组织文化的改造，建立知识分享文化，将知识分享融合到组织的业务流程中以释放组立知识分享文化，将知识分享融合到组织的业务流程中以释放组织中个人的潜能。织中个人的潜能。在理想的知识共享模型中，经理的价值不在于他们比员工知道得在理想的知识共享模型中，经理的价值不在于他们比员工知道得多，而在于他们能很快把他们所知道的东西与员工进行交流，并多，而在于他们能很快把他们所知道的东西与员工进行交流，并且能让员工之间也进行这样的交流，领导要建立起信任和相互尊

71、且能让员工之间也进行这样的交流，领导要建立起信任和相互尊重的环境，在这个环境里有利于贡献出创造性力量。重的环境，在这个环境里有利于贡献出创造性力量。建立知识型组织文化建立知识型组织文化v鼓励学习的文化鼓励学习的文化学习是获取知识、促进发展、推动创新的必由之路，也会促进成学习是获取知识、促进发展、推动创新的必由之路，也会促进成员间的信任和知识的交流与共享，组织文化会影响个人的学习，员间的信任和知识的交流与共享，组织文化会影响个人的学习，组织在推行知识管理时需要创造一个鼓励学习的文化。组织在推行知识管理时需要创造一个鼓励学习的文化。知识不是静态的，知识含量随企业的发展而不断积累，这些储存知识不是静

72、态的，知识含量随企业的发展而不断积累，这些储存起来的知识要发挥作用，就要使员工成为知识的使用者，提升他起来的知识要发挥作用，就要使员工成为知识的使用者，提升他们的素质。学习型组织是企业进行知识积累、知识应用最有效的们的素质。学习型组织是企业进行知识积累、知识应用最有效的组织形态。组织形态。v创新与支持的文化创新与支持的文化由于大多数人将知识视为权利的来源，而且传统上，奖励大多提由于大多数人将知识视为权利的来源，而且传统上，奖励大多提供给有贡献的个人，造成员工将自己的创新火花视为自己的资源，供给有贡献的个人，造成员工将自己的创新火花视为自己的资源，不愿意与他人分享。不愿意与他人分享。组织必须提知识创造与分享的奖励政策，支持员工从事创新性工组织必须提知识创造与分享的奖励政策，支持员工从事创新性工作，提供资源，如技术工具、指导或专业技术等。作，提供资源，如技术工具、指导或专业技术等。另外，公司的主管也必须愿意接受新事物与新观念，且愿意承担另外，公司的主管也必须愿意接受新事物与新观念，且愿意承担员工创新的风险，接受员工的失误，鼓励员工多尝试，不要有错员工创新的风险，接受员工的失误，鼓励员工多尝试，不要有错就责备，要具备容错精神。就责备，要具备容错精神。