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1、全力打造一流卷烟生产企业近年来，常德卷烟厂紧紧围绕企业新的定位，确定“打造国内一流、国际先进卷烟生产企业”新目标，明确“以生产为中心，以质虽为核心”，以生产、质虽、成本、安全稳定、队伍建设为主要工作内容，求真务实、真抓实干，实现新的 发展。迎难而上勇挑重担XXXX 年，按照产业布局的要求，湘烟高端品牌向“芙蓉王” 倾斜，公司年初给该厂下达 42.7942.79 万大箱的“芙蓉王”系列 卷烟生产计划，与 XXXX 年相比，计划增虽接近 30%30%而由于该 厂“芙蓉王”生产线重点工程尚在建设之中，生产能力远远 落后于计划要求，产能矛盾非常突出。为此，全厂上下谱写了一曲“芙蓉王”现代化大生产的动人
2、乐章：将担负芙蓉王主要生产任务的二车间制丝装备的产能从原有的 XXKg/hXXKg/h 提升到 2800Kg/h2800Kg/h , ,同步调整生产组织 漠式，将制丝线三班制运转调整为四班三运转，进一步提高制丝能力。在确保质虽和生产进度的前提下，对一、二车间的产能布局进行了合理调整，优化配置，有效地适应了芙蓉王大生产。同时，通过广泛开展生产线劳动竞赛活动积极引导员工增强责任意识，充分挖掘队伍潜能，进一步提高了生 产效率。XXXX 年春节前，公司提出“抢占制高点，快速占领市场”的要求，面对压力和困难，他们发挥“敢打硕仗，善打硕仗”的优良传统，成立节前工作督察小组和生活、医疗、安保、宣传四个服务小
3、分队，全力以赴投入到服务生产中，各方面紧密配合，在困难面前凝聚成强大的爆发力和团结 力，全面优质地完成了生产任务。XXXX 年，常烟完成 4848 万大箱“芙蓉王”卷烟生产，同比 增长近 50%50%用智慧和汗水续写了 “芙蓉王”发展的新篇章。精心组织确保质 H H为加快实现“芙蓉王”卷烟品牌的长远、可持续发展，从根本上突破“芙蓉王”产能瓶颈，全面提升基础装备对品牌发展的支撑能力，近年来，常烟相继启动了 “芙蓉王”卷 烟生产线技改工程建设及与之配套的石板滩烟叶仓库群项目、物流中心异地重建项目等多项重点工程。该厂克服项目多、任务重、工期紧、人于紧张等诸多困难，系统规划，精心组织、科学管理，紧密协
4、调，以对芙蓉王品牌发展高度负责的态度和忘我的奉献精神，有力地推动了多项技改工程建 设的齐头并进。持续改进精益求精质虽是产品的根本，也是衡虽一流生产企业的重要指标。转型为生产企业之后，常烟对产品质虽实行“检上加检, 锁上加锁”，把对质 H H 的高要求融铸于生产的每一个细节之一是持续强化全员质虽意识，注重细节。坚持强化“质n n 源于细节、标准源于市场”的质 n n 理念，建立一套完整的 质虽文化体系，并通过广泛开展“质虽月”活动、开展质虽知识系统培训和质虽课题 QCQC 攻关等举措，营造浓厚的质虽 文化氛围。二是持续加强质虽预控。建立一套完善的质虽预控体系，增强产品质虽的预控保障能力，并针对产
5、品质虽缺陷的快速处置出台了相应的配套措施，将质 H H 管理从传统的“产 后检验”向“产前预控”转变。同时，坚持质虽月度分析例会、开展工序质虽评价等，形成有效的“设备、工艺、产品”质虽控制链，使产品质虽检验前移、 产品质 H H 控制因素前移， 实现了质虽管理由结果控制向过程控制的转向、由人工经验向科学决策的转向、由实物质虽控制向对整个在线装置控制 的转向。三是持续强化过程工艺控制和设备保障能力。进一步强化对在线工艺质虽的控制力度，建立健全工艺保障体系，完善深化控制预案，确保过程质 H H 得到有效控制。建立内部市 场投诉机制，及时发现并解决质虽问题。四是持续加强质虽管理。 先后出台质虽管理奖
6、惩办法 等十多个管理制度，形成一套健全的质虽管理制度体系，并严格按制度开展考核。此外，建立质虽管理信息系统，将过程质虽的控制、在线质虽的控制、成品质虽的控制、源头来料的监控都纳入了信息系统，并为两个车间的质检员全部配备于提电脑，进行质虽检测的现场数据采集，使整个质虽控 制手段更为及时、快捷。XXXX 年，经国家级、省级及常烟质虽检测站抽检，合格率 全部达到 100% XX100% XX 年 1212 月，在世界品牌实验室组织的第四 届中国品牌年度大奖评选中，“芙蓉王”成为行业唯一获此 殊荣的品牌。突出重点打牢基础合并重组之后，该厂以制度建设、信息化建设、目标管理和预算管理为重点，加快规范和理顺
7、内部管理，不断推进管理走向严细、精准、高效，为不断规范企业内部管理打牢 基础。一是开展“两标一体”工作。成立标准化与贯标工作管理机构，组织专门力虽，对全厂的规章制度进行全面清理与完善，并开展全厂贯标培训，贯标宣传等工作。XXXX 年以来,该厂相继发布管理标准 8585 个、技术标准 1 1 个、部门工作标 准 2121个，对规范企业内部管理起到了积极作用。二是进一步加强内部整顿规范。严格按照国家局和公司的要求，相继开展企业清产核资、 专项资金检查，摸清家底。 在整顿方面，成立专门的工作机构，认真组织内部专卖管理监督工作过程中的问题的自查、复查和整改，顺利通过国家局检查组的专卖检查。三是加快信息
8、化建设步伐。先后启动了质虽管理系统、备件管理系统、石板滩库存管理项目、数据与报表挖掘项目建设，并对办公自动化系统和人力资源系统等进行优化完善，信息化水平不断提升，管理效率得到提高。四是加强了目标管理和预算管理力度。对整个目标管理体系的设计进行系统思考、规划，深化过程控制，加大目标管理过程中的检查、考核、分析和动态调整，使该厂目标管理的控制水平进一步提高。通过强抓管理基础，XXXX 年，该厂各项指标及卷烟单箱综 合耗能指标均较好地控制在计划目标以内，全面优质实现了公司下达的各项工作目标。盘活资源搭建平台要打造一流的生产企业，就必须要盘活机制，创新人力资源管理，建设一支高素质的干部员工队伍。该厂从
9、 19971997 年引入末位淘汰制、2 2 年一次的竞争上岗， 到 XXXX年全面洗牌，再到现在 4 4 年一洗牌，一年一考评，已 逐渐形成了较成熟的干部管理培养体系。XXXX 年，该厂紧密结合企业转型调整对中层干部的新要求，开展了有史以来规模最大、参与人数最多的中层干部补员选拔工作，进一步推进了常烟中层干部队伍的知识化、专业化和年轻化。同时，修 订、完善中层干部年度考评办法以及中层后备干部管 理暂行办法，为干部的管理与考核提供了更为科学的依据。在不断加强干部队伍建设的同时，该厂全面实行竞争上岗制度和分配考核机制，在全厂强化“岗位靠竞争，收入靠贡献”的导向。转型后，按照国家局和中烟的要求和步
10、骤，在全厂范围内大力推行薪酬制度改革，引导和促进员工立足岗位加强学习，努力工作，不断提升自身职业化能力，成为本职岗位的行家里手，成为卷烟生产企业不可或缺的优秀人 才。统筹兼顾协调发展转型后，面对员工思想波动较大、企业内、外部环境发生改变等新的难题，他们坚持统筹兼顾，以人为本，确保企业的协调、和谐发展。一是引导员工观念，统一员工思想。始终以“两个利益至上”行业共同价值观为主线，以“大局意识、感恩意识、责任意识”为重点，深入开展宣传教育和沟通，加大了观念引导的力度。在开展宣传教育的同时，更注重与员工真诚沟通，坦诚交流，倾听员工的心声。二是以人为本，关注民生，坚持用改革的办法解决发展中的问题。针对企业转型调整期间各种矛盾比较集中，各种不稳定因素相对活跃的现状，不回避、不等待，坚持以坦然的态度直面矛盾，以发展的眼光看待问题，以改革的办法促 进和谐三是奉献爱心，履行责任，积极回报社会。汶川大地震发生后，全厂员工共捐款XXXX 年 5 - 125 - 127373 万元，缴纳特殊党费 1717 万元。此外，还积极参加芙蓉学子、对口扶贫等公益 活动。在推进企业发展的道路上，他们积极转型、团结一心、开拓进取，取得了较为显著的成绩。在未来的日子里，他们将进一步探索创新，深化转型调整，不断完善提高，在实现“国内一流，国际先进”的目标，推进湖南卷烟工业乂好乂 快发展的进程中做出应有的贡献！
