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1、第十七章第十七章 控制方法控制方法一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。1第一节第一节 预算控制预算控制第二节第二节 非预算控制非预算控制第三节第三节 成本控制成本控制第四节第四节 其它控制方法其它控制方法第十七章第十七章 控制方法控制方法2第一节第一节 预算控制预算控制第二节第二节 非预算控制非预算控制第三节第三节 成本控制成本控制第四节第四节 其它控制方法其它控制方法第十七章第十七章 控制方法控制方法3预算控制预算控
2、制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法4p 预算控制就是根据预算规定的收入与支出预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的支出有效约束。源的支出有效约束。预算控制预算控制4预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预
3、算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法5p为了有效地对企业经营全面控制，不仅需为了有效地对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制订分预算，而要对各个部门、各项活动制订分预算，而且要对企业整体制订全面预算且要对企业整体制订全面预算分预算分预算是按照部门和项目来编制的是按照部门和项目来编制的全面预算全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的综合平衡的基础上编制而成的p全面预算必须用统一的货币单位来衡量；全面预算必须用统一的货币单位来衡量；而分预算则不一定用货币单位计量而分预算则不一定用货币单位计量预算的形式预算的形式5预算控
4、制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法61、静态预算与弹性预算、静态预算与弹性预算p静态预算：静态预算：为特定的作业水平编制的预算为特定的作业水平编制的预算p弹性预算：弹性预算：在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算算弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算弹性预算主要用于编制成本预算
5、和利润预算弹性预算的步骤弹性预算的步骤预算的形式（续）预算的形式（续）6预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法7p以弹性预算为例说明预算编制步骤：以弹性预算为例说明预算编制步骤：预算的形式（续）预算的形式（续）2.2.确定适用确定适用的业务量范的业务量范围围1.1.选择业选择业务量的计务量的计量单位量单位5.5.编制预编制预算算4.4.确定预算确定预算期内各业务期内各业务活动水平活动水平3.3.把企业成本把企业成本分解为固定、分解为固定、变动、半变动变动、半变动成本三类成本三类
6、6.6.分析、评分析、评价，考核预价，考核预算执行情况算执行情况7预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法82、增量预算与零基预算、增量预算与零基预算p传统的预算方法增量法传统的预算方法增量法又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整础，再结合预算期的具体情况加以调整很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大有必要这么大p零基预算不受前一年度预
7、算水平的影响零基预算不受前一年度预算水平的影响它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍需要和用途，决定作业的取舍根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本的轻重缓急，对每项费用进行成本效益分析和评效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序顺序依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算目进行综合性费用预算预算的形式（续）预
8、算的形式（续）8预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法9p一般来说，预算表中要涉及以下几个方面一般来说，预算表中要涉及以下几个方面的内容：的内容：预算的内容预算的内容预算的预算的内容内容资产负债资产负债预算预算支出预算支出预算现金预算现金预算收入预算收入预算资金支出资金支出预算预算9预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法10p预算的作用：预算的作用：使得企业在不
9、同时期的活动效果和不同部门的使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营经营绩效具有可比性绩效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活为调整企业活动指明了方向动指明了方向为为协调企业活动提供了依据协调企业活动提供了依据为企业的各项活动为企业的各项活动确立财务标准确立财务标准大大大大方便了控制过程中的绩效衡量工作方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使，也使之更加客观可靠之更加客观可靠预算的作用及其局限性预算的作用及其局限性10预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容
10、预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法11p预算的缺点预算的缺点 ：忽视忽视企业文化、企业形象、企业活力的改善企业文化、企业形象、企业活力的改善编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会从而会忽视本期活动的实际需要忽视本期活动的实际需要缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度能会过度束缚决策者的行动束缚决策者的行动，使企业经营缺乏，使企业经营缺乏灵活性和适应性灵活性和适应性对费用的精打细算可能会对费用的精打细算可能会偏离部门活动的本来偏离部门
11、活动的本来目的目的预算的作用及其局限性（续）预算的作用及其局限性（续）11第一节第一节 预算控制预算控制第二节第二节 非预算控制非预算控制第三节第三节 成本控制成本控制第四节第四节 其它控制方法其它控制方法第十七章第十七章 控制方法控制方法12预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法13p单个地去考虑反映经营结果的某个数据，单个地去考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题往往不能说明任何问题p利用财务报表提供的数据，我们可以列出利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率许多比率p常用的两种类型的比率常
12、用的两种类型的比率财务比率：财务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标力等财务指标经营比率：经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系的几种比例关系比率分析比率分析13预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分比率分析析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法141、财务比率、财务比率p流动比率：流动比率：企业的流动资产与流动负债之比企业的流动资产与流动负债之比反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强一
13、般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强p负债比率：负债比率：企业总负债与总资产之比企业总负债与总资产之比它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系资金的比率关系p盈利比率：盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况及其变化情况常用的比率有：销售利润率、资金利润率常用的比率有：销售利润率、资金利润率比率分析（续）比率分析（续）14预算控制预算控制非预算控制非预算控制比
14、率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法152、经营比率、经营比率p库存周转率：库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系销售总额与库存平均价值的比例关系反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况明了投入库存的流动资金的使用情况p固定资产周转率固定资产周转率销售总额与固定资产之比销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度明了企业固定资产的利用程度p销售收入与销售费用的比率：销售收入与销售费用的
15、比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率定程度上反映了企业营销活动的效率比率分析（续）比率分析（续）15预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法16p审计是对反映企业资金运动过程及其结果审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据决策提供依据p根据审查主体和内容的不同，可将审计划根据审查主
16、体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：分为三种主要类型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计评估的内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计进行评估的管理审计审计控制审计控制16预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法171、外部审计：、外部审计：p外部审计是由外部机构（如会计师事务所）外部审计是由外部机构（如
17、会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估的财务状况进行独立的评估p优点：优点：保证审计的独立性和公正性保证审计的独立性和公正性p缺点：缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度员工的抵制，增加审计难度审计控制（续）审计控制（续）17预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法182、内部审计：、内部审计：p内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专
18、职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的外部审计的目的p优点：优点：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段成既定目标和执行既定政策的手段根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标建议，更有效地实现组织目标有助于推行分权化管理有助于推行分权化管理p缺点：缺点：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要对审计人员进行充分的技能训练需要对审计人员进行充分
19、的技能训练可能使员工产生心理上产生抵触情绪可能使员工产生心理上产生抵触情绪审计控制（续）审计控制（续）18预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法193、管理审计：、管理审计：p管理审计是一种对企业所有管理工作及其管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法p企业通常聘请外部专家来进行企业通常聘请外部专家来进行p管理审计的方法是利用公开记录的信息，管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干从反映企业管理绩效及其影响因素的若
20、干方面将企业与同行业其他企业或其他行业方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度管理的健康程度审计控制（续）审计控制（续）198.对管理当对管理当局的评价局的评价5.财务政策财务政策2.企业组织结构企业组织结构4.研究与开发研究与开发3.收入合理性收入合理性管理审计管理审计的因素的因素6.生产效率生产效率1.经济功能经济功能7.销售能力销售能力20预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法21p损益控制，是根据企业或企业中的独立核损益
21、控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法进行综合控制的方法p优点：优点：有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施性地进行纠偏措施p缺点：缺点：它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴为后期工作提供借鉴损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因在利用损益控制时还需辅以其他方法在利用损益控制时
22、还需辅以其他方法损益控制损益控制21第一节第一节 预算控制预算控制第二节第二节 非预算控制非预算控制第三节第三节 成本控制成本控制第四节第四节 其它控制方法其它控制方法第十七章第十七章 控制方法控制方法22预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制成本控制的基成本控制的基础础成本控制的步成本控制的步骤骤成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法23p成本控制的基础是成本控制的基础是成本对象成本对象与与成本分配成本分配p成本对象：指需对其进行成本计量和分配成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目的项目p成本分配：将成本分配到每个实体或成本成本分配：将成本分配到每个实体或成本
23、对象对象直接成本分配方法：直接成本分配方法：直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本的成本间接成本分配方法：间接成本分配方法：间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本象的成本成本控制的基础成本控制的基础23预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制成本控制的基成本控制的基础础成本控制的步成本控制的步骤骤成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法24p建立成本控制标准建立成本控制标准单位标准制定单位标准制定标准类型标准类型制订标准成本举例制订标准成本举例p核算成本控制纯净及分
24、析成本发生偏差的核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的调查调查p采取纠偏的措施采取纠偏的措施成本控制的步骤成本控制的步骤24预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制成本控制的基成本控制的基础础成本控制的步成本控制的步骤骤成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法25p做好企业成本控制工作，不断降低企业经做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段经济效益的最直接有效的手段p控制成本，减少企业价值活动过程中的一控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓切浪费，是精益生产
25、的精髓p丰田公司大野耐一的两个公式：丰田公司大野耐一的两个公式：价格成本利润价格成本利润利润价格成本利润价格成本成本控制的作用成本控制的作用25第一节第一节 预算控制预算控制第二节第二节 非预算控制非预算控制第三节第三节 成本控制成本控制第四节第四节 其它控制方法其它控制方法第十七章第十七章 控制方法控制方法26预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡27p标杆管理的含义：标杆管理的含义：标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内竞争力最强的企业
26、或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法种管理方法p标杆管理目标的设定：标杆管理目标的设定：具有一定的挑战性具有一定的挑战性具有相当程度的可行性具有相当程度的可行性标杆管理标杆管理27预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡
27、平衡积分卡28p标杆管理的步骤：标杆管理的步骤：确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法偏方法初步提出改进方案，然后修正和完善该方案初步提出改进方案，然后修正和完善该方案实施该方案，并进行监督实施该方案，并进行监督总结经验，并开始新一轮的标杆管理总结经验，并开始新一轮的标杆管理p标杆管理的不足：标杆管理的不足：引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色业的任何特色容易使企业陷入容易使企业陷入“落后落后标杆标杆又落后又落后再推
28、再推行标杆管理行标杆管理”的恶性循环之中的恶性循环之中标杆管理（续）标杆管理（续）28预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡29p1992年由卡普兰和诺顿提出年由卡普兰和诺顿提出p平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具还是一种企业控制工具p卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企业指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目
29、标，而且要考虑长期战不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展略发展平衡积分卡平衡积分卡29预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡30平衡积分卡的控制指标：平衡积分卡的控制指标：p财务方面财务方面包含了传统的财务指标包含了传统的财务指标p顾客方面顾客方面包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标客户满意度等指标p内部经营过程内部经营过程按照按照“调查研究调查研究寻找市场寻找市场设计和开发产品设计和开发产品生产制造生产制造销售与售后服务销售与售后服务”的顺序来创造的
30、顺序来创造流程流程p学习和成长学习和成长最关键的因素是人才、信息系统和组织程序最关键的因素是人才、信息系统和组织程序平衡积分卡（续）平衡积分卡（续）30财务财务“要要在在财财务务方方面面取取得得成成功功,我我们应向股东们展示什么们应向股东们展示什么?”顾客顾客“要要实实现现我我们们的的远远景景目目标标,我我们应向顾客们展示什么们应向顾客们展示什么?”内部经营过程内部经营过程“要要满满足足股股东东和和顾顾客客的的需需求求，我们应擅长什么样的业务流程我们应擅长什么样的业务流程?”学习和成长学习和成长“要要要要实实现现我我们们的的远远景景目目标标,我我们们要要如如何何保保持持变变革革和和进进步步的的
31、能能力力?”远景和战略远景和战略平衡积分卡控制图平衡积分卡控制图31预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡3219771977年，技术专家史狄夫年，技术专家史狄夫 渥兹尼克和销售天才史渥兹尼克和销售天才史狄夫狄夫 雅可布创立了苹果计算机公司，很快公司就雅可布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。取得了非凡的成功。但是，成功没能持续很久，部分原因是但是，成功没能持续很久，部分原因是IBMIBM个人计个人计算机的问世。算机的问世。在在2020世纪世纪8080年代早期，一些观察家们认为，苹果年代早期，一些观察家们认
32、为，苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。管理方法。百事可乐公司的约翰百事可乐公司的约翰 斯科利被请到苹果公司来做斯科利被请到苹果公司来做指导。指导。为控制公司，斯科利采用了降低成本的方为控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开法来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。用投入不够，广告费用投入过多。案例：案例
33、：苹果公司的控制苹果公司的控制32预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡33为减少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的为减少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。摩擦，苹果公司重组了公司。为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。序。此外，在控制库存方面也做了大量的工作。此外，在控制库存方面也做了大量的工作。这些措施，以及桌面印刷的普及，使苹果公司这些措施，以及桌面印刷的普及，使苹果公司19861986年财政年度的收入增加了年财政年度的收入增加了150%150%多。多。案例：案例：苹果公司的控制苹果公司的控制33预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡34一个公司出现了经营状况，如何通过控制一个公司出现了经营状况，如何通过控制改变？改变？找一个经典公司控制案例，详读、分析。找一个经典公司控制案例，详读、分析。思考和讨论思考和讨论34自主作业1.预算控制2.审计控制3.成本控制4.标杆管理的步骤与不足35
