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1、第六章 绩效管理1 绩效管理概述绩效管理概述2 绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程3 绩效考核的方法绩效考核的方法2024/7/281人力资源管理理论第六章-绩效管理开篇学者玛丽凯阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。2002年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。2024/7/282人力资源管理理论第六章-绩效管理GE的绩效管理GE在2004年又一次进入，福布斯世界级企业“三甲”行列。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”
2、到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。2024/7/283人力资源管理理论第六章-绩效管理GE的绩效管理（续）80年代末GE提出“群策群力”(workout)的口号，同时配合有效的经常性、制度性的考核评价体系。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。2024/7/284人力资源管理理论第六章-绩效管理GE的绩效管理（续）2024/7/285人力资源管理理论第六章-绩效管理1 绩效管理概述绩效管理思想来自贝尔实验室的舒哈特（Shewhart）于20世纪30年代提
3、出的品质改进循环圈，即PDCA。绩效管理作为一种系统，在20世纪80年代后期异军突起。绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。2024/7/286人力资源管理理论第六章-绩效管理一、绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。多因性P=f(K,M,A,E)多维性动态性2024/7/287人力资源管理理论第六章-绩效管理员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(K,M,A,E)P(performance)绩效K(knowledge)知识M(motivation)激励A(ability)能力E(environ
4、ment)环境2024/7/288人力资源管理理论第六章-绩效管理绩效的多维性工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。2024/7/289人力资源管理理论第六章-绩效管理绩效的动态性员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，
5、绩效好的员工也可能会退步、变差。2024/7/2810人力资源管理理论第六章-绩效管理二、绩效管理绩效管理（PerformanceManagement）是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。改善员工绩效进而提高企业整体绩效；有效的员工管理方法和工具；建立共识的过程；一个持续的管理过程。2024/7/2811人力资源管理理论第六章-绩效管理组织绩效管理巴泽尔：PIMS法英格尔斯：用产品质量、消费者满意程度、市场份额、创新能力进行组织绩效评价罗杰斯：一体化的年度管理周期布雷德鲁斯：绩效管理由计划、改进、考查三个过程构成组织绩效管理的关键点：组织绩效管理的关键点：绩效
6、管理是一个系统过程；绩效管理是一个系统过程；绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的；绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的；需要对公司的绩效进行衡量或评价；需要对公司的绩效进行衡量或评价；用评价所得的结果指导公司绩效的改进。用评价所得的结果指导公司绩效的改进。2024/7/2812人力资源管理理论第六章-绩效管理员工绩效管理员工的绩效是其经过考评的工作行为、表现及其结果。员工绩效管理是以下研究的重点2024/7/2813人力资源管理理论第六章-绩效管理1、绩效管理模型2024/7/2814人力资源管理理论第六章-绩效管理2、绩效管理与绩效评价的区别绩效评价绩效评价绩效管理绩效管理内容内容考核的
7、结果考核的结果绩效信息分析员工绩效的改进与提升实施过程实施过程注重员工绩效结果循环往复，贯穿于企业运作始终实施结果实施结果权威性，与员工薪酬挂钩开发潜能、培养技能以提高绩效出发点出发点以单个员工为基础组织整体战略2024/7/2815人力资源管理理论第六章-绩效管理3、绩效管理的阶段划分2024/7/2816人力资源管理理论第六章-绩效管理三、绩效管理的意义有利于员工了解其工作实绩，促进员工改进工作；通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效；有利于建立员工绩效档案材料，帮助组织进行人事决策；有利于甄别高绩效和低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据；提供一个规范而简洁的组织与员工沟通的平台；
8、为企业的人力资源管理与开发等提供必要的依据。2024/7/2817人力资源管理理论第六章-绩效管理四、有效绩效管理系统的特征战略的一致性准确性可靠性可接受性明确性2024/7/2818人力资源管理理论第六章-绩效管理2 绩效管理的实施过程进行进行持续沟通持续沟通2024/7/2819人力资源管理理论第六章-绩效管理一、制定绩效计划绩效内容绩效项目（绩效维度）绩效指标（具体内容）建立绩效评价标准绩效考核周期2024/7/2820人力资源管理理论第六章-绩效管理1、三个维度设计行为指标考核；行为过程考核；行为素质考核。计划经济时代，只重视第3种；改革后，开始重视第1种；目前较忽视的是第2种，同时这
9、也是难点。2024/7/2821人力资源管理理论第六章-绩效管理关键绩效指标（keyperformanceindex,KPI）：对绩效的评估绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩员工的绩效与关键指标作出比较效与关键指标作出比较地评估方法。KPI法符合一个重要的管理原理：“八二八二原理原理”。即20%的骨干人员创造企业80%的价值；80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2024/7/2822人力资源管理理论第六章-绩效管理关键绩效指标关键指标必须符合关键指标必须符合SMART原
10、则：原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。2024/7/2823人力资源管理理论第六章-绩效管理关键绩效指标KPI考核的三大内容考核的三大内容：2024/7/2824人力资源管理理论第六章-绩效管理关键绩效指标部门级部门级KPI指标提取示例指标提取示例2024/7/2825人力资源管理理论第六章-绩效管理关键绩效指标确认业务流程与职能部门联系示例确认业务流程与职能部门联系示例2024/7/2826人力资源管理理论第六章-绩效管理关
11、键绩效指标KPI进一步分解到职位示例进一步分解到职位示例2024/7/2827人力资源管理理论第六章-绩效管理2、确立绩效评价标准的原则公正性与客观性明确性与具体性一致性和可靠性民主性和透明性2024/7/2828人力资源管理理论第六章-绩效管理二、持续沟通鼓励员工参与、突出员工自我评价、自我管理的作用。沟通贯穿整个绩效管理过程，而不是某个时点、某个环节上的交换信息。2024/7/2829人力资源管理理论第六章-绩效管理三、实施绩效评价成立评价小组核心环节选择评价指标选择测量方法绩效信息收集与分析选择评价主体与客体2024/7/2830人力资源管理理论第六章-绩效管理1、问题与难点的理论分析绩
12、效的三种形态高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。2024/7/2831人力资源管理理论第六章-绩效管理绩效考核目前存在的问题如何确定考核者？对没有定量指标的岗位如何考核？有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？行为过程考核如何尽量客观、公正？如何尽量避免和减少感情分？对自己不熟悉的人员如何考核？谁有资格参加考核？考核项目越全越好吗？如何监督考核过程？2024/7/2832人力资源管理理论第六章-绩效管理2、绩效考核中的误区误区之一：一叶障目，不见森林一叶障目，不见森林为什么要管理企业及企业内员工的绩效？目的显而易见：实现企
13、业的战略目标。绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。2024/7/2833人力资源管理理论第六章-绩效管理2、绩效考核中的误区误区之二：照抄照搬，盲目模仿照抄照搬，盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、
14、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。2024/7/2834人力资源管理理论第六章-绩效管理2、绩效考核中的误区误区之三：重绩效考核，轻绩效管理重绩效考核，轻绩效管理 绩效管理乃一系统，包括绩效计划、绩效反绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。2024/7/2835人力资源管理理论第六章-绩效管理2、绩效考核中的误区误
15、区之四： 重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。2024/7/2836人力资源管理理论第六章-绩效管理2、绩效考核中的误区误区之五： 把绩效考核简单化把绩效考核简单化 不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核打分发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，
16、然后把绩效分数机械地同薪酬。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。 2024/7/2837人力资源管理理论第六章-绩效管理2、绩效考核中的误区误区之六： 片面追求考核指标量化片面追求考核指标量化 过去，对于企业和员工的绩效没有评估，或即使有评估，也是依据主观判断为主，在西方管理理念引入中国后，转而追求一切衡量指标皆可量化。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的
17、理想化想法。不少企业对下属缺乏信心，有的甚至怀疑主管人员的判断能力。所以，他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。 2024/7/2838人力资源管理理论第六章-绩效管理2、绩效考核中的误区误区之七： 绩效系统建立后一劳永逸绩效系统建立后一劳永逸 绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了
18、本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。2024/7/2839人力资源管理理论第六章-绩效管理2、绩效考核中的误区误区之八： 忽略绩效反馈忽略绩效反馈 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是一更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。 如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从
19、而最终达成或超越既定工作目标。 2024/7/2840人力资源管理理论第六章-绩效管理2、绩效考核中的误区误区之九： 追求目标设定的魔方追求目标设定的魔方 绩效目标的设定是绩效管理流程的第一道步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。然而，在本土企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情。所以，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对员工，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），即可设定科学、客观的绩效目标。 2024
20、/7/2841人力资源管理理论第六章-绩效管理误区之十： 工具的不当使用工具的不当使用 绩效管理和衡量需要制度的保障，也需要工具的帮助。在市场经济发达的国家，管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目标管理、平衡计分卡、经济增加值、智力资本显示器（IC Monitor）等。 然而，在不少企业中，绩效管理工具使用不当的情况普遍存在，其中最严重的是360度评估。360度评估结果被应用于同薪酬联系。这样，360度评估的信度和效度将大打折扣。对360度评估一知半解后引入本企业，对管理层员工进行绩效考核时使用，并同年终奖金挂钩。其结果是被考核员工怨声载道，在评估其他部门同
21、事时“留一手”或“使绊子”，造成部门之间不合作甚至敌意和互相拆台。360度评估结果的扭曲可想而知。2、绩效考核中的误区2024/7/2842人力资源管理理论第六章-绩效管理3、绩效考核原则的确定 总的原则：公开、公平、公正考核主体的确定：谁知情谁考核；考核项目的确定：以职务说明书和承担指标为依据；考核方法的确定：可追塑性；考核监督：封闭性考核结果的反馈：及时性、针对性。2024/7/2843人力资源管理理论第六章-绩效管理4、应对的对策面面 谈谈提高提高评估评估技能技能强制强制分布分布提高提高评估评估刚性刚性潜在潜在合同合同对对 策策2024/7/2844人力资源管理理论第六章-绩效管理通过面
22、谈强化管理通过面谈强化管理面谈的意义面谈的意义影响面谈影响面谈成功的因素成功的因素主管让下属了解评估结主管让下属了解评估结果果主管与下属一起分析评主管与下属一起分析评估结果估结果主管向下属提出工作建主管向下属提出工作建议议下属向主管提出工作的下属向主管提出工作的困难困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工面谈前让管理者和员工做好准备做好准备评估结果应与薪酬紧密评估结果应与薪酬紧密相关相关2024/7/2845人力资源管理理论第六章-绩效管理对评估等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门
23、规定合格、不合格和优秀等级的比例，对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级2060202024/7/2846人力资源管理理论第六章-绩效管理用“潜在合同”补充某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。发展的新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同”的双方
24、必须承诺：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同2024/7/2847人力资源管理理论第六章-绩效管理提高绩效评价技能采用科学的评价方法克服评价过程中可能出现的误区学习沟通和协调的技巧正确获取和运用信息2024/7/2848人力资源管理理论第六章-绩效管理提高评估的刚度或硬度尽可能设置可以量化的指标对同类岗位员工的绩效评价应由同一评估小组完成注重评估中的反馈可采用一些新方法(末位淘汰制等)2024/7/2849人力资源管理理论第六章-绩效管理四、提供绩效反馈绩效反馈应及时指出具体问题指出问题出
25、现的原因针对员工的工作绩效，而非员工个人绩效反馈是沟通，而非指责员工2024/7/2850人力资源管理理论第六章-绩效管理五、绩效改进指导绩效诊断识别造成绩效不足的原因识别改进提高的机会寻求解决方法绩效辅导克服绩效障碍帮助员工提高知识和技能2024/7/2851人力资源管理理论第六章-绩效管理3 绩效评价的基本方法比较法量表法3600评价法目标管理法BSC平衡记分卡2024/7/2852人力资源管理理论第六章-绩效管理一、比较法（Comparative approaches） 排序法简单排序法交替排序法强制分布法按正态分布规律确定各等级所占比例考核项目考核项目整体绩效整体绩效比例比例优秀10%
26、良好15%一般50%较差15%很差10%人数及人数及姓名姓名10张XX15李XX王XX5015102024/7/2853人力资源管理理论第六章-绩效管理一、比较法（续）配对比较法考评者将每一位员工与工作群体中其他每位员工逐一比较，按照配对比较中被评价为较优的总次数来确定等级名次。ABCDE获优次数A-10113B0-0011C11-114D011-12E0000-02024/7/2854人力资源管理理论第六章-绩效管理优点优点设计容易设计容易运用面广运用面广 缺点缺点难以将员工绩效与组织战略难以将员工绩效与组织战略目标联系起来目标联系起来具有较强的主观性具有较强的主观性难以进行绩效反馈难以进行
27、绩效反馈绩效结果接受度小绩效结果接受度小一、比较法（续）2024/7/2855人力资源管理理论第六章-绩效管理二、量表法将绩效考核的指标和标准制成量表，依此对员工的绩效进行考核。客观的标准，有利于横向比较；确切了解员工存在的问题，有助于改进绩效；成本高。2024/7/2856人力资源管理理论第六章-绩效管理1、图评价尺度法（ graphic-rating scale ）绩效维度绩效维度绩效指标绩效指标说明说明基本能力基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识业务能力业务能力理解力是否能充分理解上级指示，完成本职工作判断力表达力交涉力工作态度工作态度纪律性协作性积极性评价标准评价标
28、准（5级）5-优秀，4-良好，3-一般，2-合格，1-较差2024/7/2857人力资源管理理论第六章-绩效管理2、关键事件法(Critical incidents Method)优点优点对关键事件的行为对关键事件的行为观察客观、准确观察客观、准确能够为更深层的能能够为更深层的能力判断提供客观的依力判断提供客观的依据据对未来行为具有一对未来行为具有一种预测的效果种预测的效果 缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的定义不对关键事件的定义不明确，不同的人有不明确，不同的人有不同的理解同的理解容易引起员工与管理容易引起员工与管理者之间的摩擦者之间的摩擦观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件
29、行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定2024/7/2858人力资源管理理论第六章-绩效管理3、行为锚定评价法(behaviorally anchored rating scale)确定关键事件确定关键事件初步建立绩效考核要素初步建立绩效考核要素(维度维度)重新分配关键事件，确定相应的绩效考核重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素要素确定各关键事件的考核等级（确定各关键事件的考核等级（79点）点）建立行为锚定评价表建立行为锚定评价表每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度用67个关键事件来锚定2024/7/2859人力资源管理理论第六章-绩效管理行为锚定法行为锚
30、定法优点优点工作承当者直接工作承当者直接参与了绩效评估参与了绩效评估具有可操作性具有可操作性能准确为员工能准确为员工提供提供评估反馈评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗力文字描述耗时耗力表格多，不便管理表格多，不便管理经验性的描述有时经验性的描述有时易出现偏差易出现偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度对每个工作对每个工作维度编写出维度编写出行为锚定行为锚定确定确定 每一每一个锚定行为个锚定行为的分值的分值行为描述行为描述2024/7/2860人力资源管理理论第六章-绩效管理例：宿管老师例：宿管老师“关心学生关心学生”指标的评价标准指标的评价标准2024/7/2861人力资源管理理论第六章-绩效管
31、理4、行为观察量表法(Behavior Observation Scale)考核各个具体项目时给出一系列有关的有效行为（或无效行为）。考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价其工作绩效。2024/7/2862人力资源管理理论第六章-绩效管理评价指标：克服变革阻力1、向下属陈述变革的详细内容从不12345总是2、解释变革的必要性从不12345总是3、讲座变革对员工的影响从不12345总是4、倾听员工的想法从不12345总是5、请求员工协助，使变革成功从不12345总是6、如有必要，确定再次会谈日期，对员工的考虑予以答复从不12345总是总计分数：低于正常水平正常好优秀突出61011151620
32、212526302024/7/2863人力资源管理理论第六章-绩效管理5、混合标准测评法美国学者布兰兹于1965年创立的。界定绩效维度；确定每个维度“好、中、差”的绩效内容与标准；所有绩效维度上形成混合标准尺度。2024/7/2864人力资源管理理论第六章-绩效管理混合标准测评法案例维度维度等级等级 描述描述主主动动性性高高工作一贯积极主动，做事从来不需要上级督促工作一贯积极主动，做事从来不需要上级督促中中虽然工作是积极主动的，但有时需要上级督促虽然工作是积极主动的，但有时需要上级督促低低有坐等指挥的倾向有坐等指挥的倾向智智力力高高非常聪明，学东西速度非常快非常聪明，学东西速度非常快中中尽管不
33、是天才，但确实比许多人聪明尽管不是天才，但确实比许多人聪明低低尽管理解和接受新东西慢些，但还是具有一般的智力水平尽管理解和接受新东西慢些，但还是具有一般的智力水平与他与他人关人关系系高高与每个人的关系都很好，即使与别人有意见分歧，也能友好相与每个人的关系都很好，即使与别人有意见分歧，也能友好相处处中中与大多数人相处较好，只是偶尔在工作上与他人发生较小冲突与大多数人相处较好，只是偶尔在工作上与他人发生较小冲突低低有与别人发生不必要的冲突的倾向有与别人发生不必要的冲突的倾向2024/7/2865人力资源管理理论第六章-绩效管理混合标准测评法案例（续）赋予标准实际高于陈述+实际相当于陈述0实际低于陈
34、述-确定分数陈述得分高中低+70+6-+5-0+4-+3-02-1维度陈述得分高中低主动性+7智力0+6与他人关系-022024/7/2866人力资源管理理论第六章-绩效管理三、三、360360绩效评估法绩效评估法( (360-degree feedback system) )个体个体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果2024/7/2867人力资源管理理论第六章-绩效管理三、三、360360绩效评估法绩效评估法( (360-degree feedback system) )优点
35、优点方法较简单，方法较简单，可操作性强可操作性强更具民主性更具民主性管理者可获取管理者可获取第一手资料第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个偏差有时源于个人的某些不合群的人的某些不合群的嗜好嗜好有时会出现小团有时会出现小团体主义倾向体主义倾向2024/7/2868人力资源管理理论第六章-绩效管理四、目标管理法四、目标管理法（Management By Objective, MBOManagement By Objective, MBO）彼得德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作
36、才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。2024/7/2869人力资源管理理论第六章-绩效管理四、目标管理法（MBO）目标管理指导思想上以目标管理指导思想上以Y理论理论为基础，即为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。自己负责。 重视人的因素重视人的因素：参与的、民主的、自我：参与的、民主的、自我控制的管理制度；个人需求与组织目标控制的管理制度；个人需求与组织
37、目标结合。结合。 重视成果重视成果：至于完成目标的具体过程、：至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。途径和方法，上级并不过多干预。 2024/7/2870人力资源管理理论第六章-绩效管理目标管理法的优缺点优点优点对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；绩效；责任分明；责任分明；调动了职工的主动性、积极性、创造性调动了职工的主动性、积极性、创造性。缺点：缺点：目标难以制定；目标难以制定； 哲学假设不一定都存在；哲学假设不一定都存在；增加管理成本，关注自身目标的完成增加管理成本，关注自身目标的完成。2024/7/2871人力资源管理理论
38、第六章-绩效管理五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSCBSC） 20世纪世纪90年代初由哈佛商学院的年代初由哈佛商学院的罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰(Rober Kaplan)和诺朗诺顿研究和诺朗诺顿研究所所长所所长戴维戴维诺顿诺顿(David Norton)发展出发展出的一种全新的的一种全新的组织绩效管理组织绩效管理方法。方法。 自创立以来，在国际上，特别是在美国自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。至厚兴趣与反响。至2008年，列入美国财年，列入美国财富周刊富周刊500强的国际大公司，有强的国际大公司，有60左左
39、右的公司采用了这种战略管理及其绩效评右的公司采用了这种战略管理及其绩效评估的创新方法。估的创新方法。 2024/7/2872人力资源管理理论第六章-绩效管理平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：理思想： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化核的指标进行量化； （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。 自平衡计分卡方法提出以后，其对企
40、业全方位的考自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。理的工具。五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSCBSC）2024/7/2873人力资源管理理论第六章-绩效管理五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSCBSC）2024/7/2874人力资源管理理论第六章-绩效管理五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSC）2024/7/2875人力资源管理理论第六章-绩效管理五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSC）202
41、4/7/2876人力资源管理理论第六章-绩效管理五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSC）2024/7/2877人力资源管理理论第六章-绩效管理五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSC）客户方面：市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；内部经营过程方面：以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程；学习和成长方面：组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量；财务方面：列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。2024/7/2878人力资源管理理论第六章-绩效
42、管理五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSC）2024/7/2879人力资源管理理论第六章-绩效管理五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSC）平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展实现组织长远发展 通过实施通过实施BSC，提高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平 2024/7/2880人力资源管理理论第六章-绩效管理绩效考核结果的应用 1、什么人应该重用？什么人应该重用？ 2、什么人应该慎重使用？、什么人应该慎重使用？ 3、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？ 4、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？ 5、什么人应该培训？培训什么内容？、什么人应该培训？培训什么内容？ 6、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？ 7、激励的重点是什么？、激励的重点是什么？ 2024/7/2881人力资源管理理论第六章-绩效管理
