项目管理工具九大知识领域44个过程整理

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1、工具和技术工具和技术1.项目管理方法项目管理方法2.项目管理信息系统项目管理信息系统3.专家判断专家判断输入输入1.合同合同2.项目工作说明书项目工作说明书3. 环境因素和组环境因素和组织原因织原因4.组织过程资产组织过程资产输出输出1.项目章程项目章程项目章程项目章程 项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否进项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。入下一个阶段的文档。 项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织的项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织的高度给予确认和声明。高度给予确认和声明

2、。 项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果等。服务或成果等。工具和技术工具和技术1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管理信息系统3.专家判断专家判断输入输入1.项目章程项目章程2.工作说明书工作说明书3. 环境因素和组环境因素和组织原因织原因4.组织过程资产组织过程资产输出输出1.项目范围说明书项目范围说明书（初步）（初步）编制项目范围说明书（初步）编制项目范围说明书（初步） 项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。工具和技

3、术工具和技术1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管理信息系统3.专家判断专家判断输入输入1.项目章程项目章程2.项目范围说明书项目范围说明书（初步）（初步）3.来自各计划过程来自各计划过程的输出的输出4.预测预测5.环境和组织因素环境和组织因素6.组织过程资产组织过程资产7.工作绩效信息工作绩效信息输出输出1.项目管理计划项目管理计划2.配置管理系统配置管理系统3.变更控制系统变更控制系统项目管理计划项目管理计划项目管理计划所遵循的原则：项目管理计划所遵循的原则：1.目标的统一管理目标的统一管理 2.方案的统一管理方案的统一管理 3.过程的统一管理过程的统一管理 4.技术工

4、作与管理工作的技术工作与管理工作的统一协调统一协调 5.计划的统一管理计划的统一管理 6.人力资源的统一管理人力资源的统一管理 7.各干系人的参与各干系人的参与 8.逐步精确逐步精确项目管理计划编制的工作流程：项目管理计划编制的工作流程：1.明确目标明确目标 2.成立初步的项目团队成立初步的项目团队 3.工作准备与信息收集工作准备与信息收集 4.依据标准、模板，依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划编写初步的概要的项目计划 5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化把上述分计划纳入项

5、目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7.项目经理负责项目经理负责组织编写项目计划组织编写项目计划 8.评审与批准项目计划评审与批准项目计划 9.获得批准后的项目计划就成为了项目获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划的基准计划工具和技术工具和技术1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管理信息系统输入输入1.项目管理计划项目管理计划2.已批准的纠正已批准的纠正措施措施3.已批准的预防已批准的预防措施措施4.已批准的变更已批准的变更申请申请5.已批准的缺陷已批准的缺陷修复修复6.确认缺陷修复确认缺陷修复输出输出1.可交付成果可交付成果2.请求的变更请求的变更3.已实施的变

6、更已实施的变更4.已实施的纠正已实施的纠正措施措施5.已实施的预防已实施的预防行动行动6.已实施的缺陷已实施的缺陷修复修复7.工作绩效数据工作绩效数据指导与管理项目执行指导与管理项目执行 对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理项目对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理项目执行过程的任务执行过程的任务工具和技术工具和技术1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管理信息系统3.挣值管理挣值管理4.专家判断专家判断输入输入1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效信息工作绩效信息3.绩效报告绩效报告输出输出1.请求的变更请求的变更

7、2.项目报告项目报告 监督与控制项目监督与控制项目 监督和控制项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理监督和控制项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。监计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。监控过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改控过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进。进。工具和技术工具和技术1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管理信息系统3. 专家判断专

8、家判断输入输入1.项目管理计划项目管理计划2.申请的变更申请的变更3.工作绩效信息工作绩效信息4.可交付物可交付物输出输出1.变更申请被批变更申请被批准或被拒绝准或被拒绝2.项目管理计划项目管理计划4.已批准的纠正已批准的纠正措施措施5.已批准的预防已批准的预防措施措施6.已批准的缺陷已批准的缺陷修复修复7.可交付物可交付物 整体变更控制整体变更控制 整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批准的划和其他项目可交付物必须进行变更

9、管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批准的变更将被并入一个修订后的项目基准。变更将被并入一个修订后的项目基准。工具和技术工具和技术1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管理信息系统3. 专家判断专家判断输入输入1.项目管理计划项目管理计划2.合同文件合同文件3.组织过程资产组织过程资产输出输出1.最终产品最终产品2.管理收尾办法和管理收尾办法和合同收尾办法合同收尾办法4.组织过程资产组织过程资产项目收尾项目收尾 项目收尾分为管理收尾和合同收尾。项目收尾分为管理收尾和合同收尾。工具和技术工具和技术1.专家判断专家判断2.模板、表格和标准模板、表格和标准输入输入1.项目章程项目章

10、程2.项目范围说明项目范围说明书（初步）书（初步）3.组织过程资产组织过程资产4.环境因素和组环境因素和组织原因织原因5.项目管理计划项目管理计划输出输出1.项目范围管理项目范围管理计划计划范围规划范围规划项目范围管理计划内容项目范围管理计划内容1.根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法2.从详细的项目范围说明书创建从详细的项目范围说明书创建WBS的方法的方法3.关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法有关控制需求变

11、更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法工具和技术工具和技术1.产品分析产品分析2.识别出多个可选的方案识别出多个可选的方案3.专家判断法专家判断法输入输入1.项目章程和初项目章程和初步的项目范围说步的项目范围说明书明书2.项目范围管理项目范围管理计划计划3.组织过程资产组织过程资产4.批准的变更申请批准的变更申请输出输出1.项目范围说明书项目范围说明书（详细）（详细）2.更新的项目文档更新的项目文档范围定义范围定义项目范围说明书（详细）内容项目范围说明书（详细）内容1.项目的目标。成果性目标和约束性目标。项目的目标。成果性目标和约束性目标。2.产品范围描述。产品范围描述。 3.项目的可交付物

12、。项目的可交付物。 4.项目边界。项目边界。5.产品的验收标准。产品的验收标准。 6.项目的约束条件。项目的约束条件。 7.项目的假定。项目的假定。工具和技术工具和技术1.分解分解2.工作分解结构模板工作分解结构模板3.WBS中工作包中工作包4.滚动波式计划滚动波式计划输入输入1.详细的项目范围详细的项目范围说明书说明书2.项目管理计划项目管理计划3.组织过程资产组织过程资产输出输出1.WBS和和WBS词词典典2.范围基准范围基准3.更新的项目管理更新的项目管理计划计划创建工作分解结构创建工作分解结构分解步骤分解步骤1.识别和确认项目的阶段和可交付物。识别和确认项目的阶段和可交付物。2.分解并

13、确认每一组成部分是否分解得足够详细。分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。 3.确认项目主要交付成果的组成要素。确认项目主要交付成果的组成要素。 4.核实分解的正确性。核实分解的正确性。工具和技术工具和技术1.审查审查2.产品评审产品评审3.审计审计4.走查走查输入输入1.项目管理计划项目管理计划(1)项目范围说明项目范围说明书书(2)WBS(3)WBS词典词典2.可交付物可交付物输出输出1.各接收的项目各接收的项目可交付物和工作可交付物和工作2.变更申请变更申请3. WBS和和WBS词词典典范围核实范围核实核实步骤核实步骤1.确定需要进行范围核实的时间。确定需要进行范围核实的时间。2.识

14、别范围核实需要哪些投入。识别范围核实需要哪些投入。 3.确定范围正式被接受的标准和要素。确定范围正式被接受的标准和要素。 4.确定范围核实会议的组织步骤。确定范围核实会议的组织步骤。 5.组织范围核实会议。组织范围核实会议。工具和技术工具和技术1.偏差分析偏差分析2.重新制订计划重新制订计划3.变更控制系统和变更控制变更控制系统和变更控制委员会委员会4.配置管理系统配置管理系统输入输入1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效数据工作绩效数据3.绩效报告绩效报告4.已批准的变更请已批准的变更请求求输出输出1.变更请求变更请求2.工作绩效工作绩效3.组织过程资产组织过程资产更新更新4.更新的项目管

15、更新的项目管理计划理计划范围控制范围控制变更产生的原因变更产生的原因1.项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。2.项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。误或遗漏。 3.市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。手段或新方案。4.项目实施组织本身发生变化。项目实施组织本身发生变化。5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。变更控制的焦点问题变更控制的焦点问题1.确定范围变更是否已经发生。确定范围变更是否已经

16、发生。2.对造成范围变更的因素施加影对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的响，以确保这些变更得到一致的认可。认可。3.当范围变更发生时，对实际的当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。变更进行管理。工具和技术工具和技术1.分解分解2.模板模板3.滚动式规划滚动式规划4.专家判断专家判断5.规划组成部分规划组成部分输入输入1.事业环境因素事业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说明书项目范围说明书4.工作分解结构工作分解结构输出输出1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.里程碑清单里程碑清单4.请求的变更请求的变更活动定义活动定义里程碑里程碑1.检查点。检查点。2

17、.里程碑。里程碑。3.基线。基线。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。工具和技术工具和技术1.前导图法前导图法PDM2.箭线图法箭线图法ADM3.计划网络模板计划网络模板4.确定依赖关系确定依赖关系5.利用时间提前量与滞后量利用时间提前量与滞后量输入输入1.项目范围说明项目范围说明书书2.活动清单活动清单3.活动属性活动属性4.里程碑清单里程碑清单5.批准的变更请求批准的变更请求输出输出1.项目进度网络项目进度网络图图2.活动清单活动清单3.活动属性活动属性4.请求的变更请求的变更活动排序活动排序工具和技术工具和技

18、术1.专家判断专家判断2.多方案分析多方案分析3.出版的估算数据出版的估算数据4.项目管理软件项目管理软件5.自下而上估算自下而上估算输入输入1.事业环境因素事业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.活动清单活动清单4.活动属性活动属性5.资源可利用情况资源可利用情况6.项目管理计划项目管理计划输出输出1.活动资源要求活动资源要求2.活动属性活动属性3.资源分解结构资源分解结构4.资源日历资源日历5.请求的变更请求的变更活动资源估算活动资源估算 活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行

19、项目活动何时使用资源来有效地执行项目活动工具和技术工具和技术1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.三点估算三点估算5.后备分析后备分析输入输入1.事业环境因素事业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说明书项目范围说明书4.活动清单活动清单5.活动属性活动属性6.活动资源要求活动资源要求7.资源日历资源日历8.项目管理计划项目管理计划输出输出1.活动历时估算活动历时估算2.活动属性活动属性 已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。 对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间

20、估算中加入对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。活动历时估算活动历时估算工具和技术工具和技术1.进度网络分析进度网络分析2.关键路径法关键路径法3.进度压缩进度压缩(1)赶进度赶进度(2)快速跟进快速跟进4.假设情景分析假设情景分析5.资源平衡资源平衡6.关键链法关键链法7.项目管理软件项目管理软件8.应用日历应用日历9.调整时间提前和滞后量调整时间提前和滞后量10.进度模型进度模型输入输入1.组织过程资产组织过程资产2.项目范围说明项目范围说明书书3.活动清单活

21、动清单4.活动属性活动属性5.项目进度网络图项目进度网络图6.活动资源要求活动资源要求7.资源日历资源日历8.活动历时估算活动历时估算9.项目管理计划项目管理计划输出输出1.项目进度表项目进度表2.进度模型数据进度模型数据3.进度基准进度基准4.资源要求资源要求5.活动属性活动属性6.项目日历项目日历 7.请求的变更请求的变更8.项目管理计划项目管理计划9.进度管理计划进度管理计划 制定进度计划的理念：制定进度计划的理念：“合理安排时间，就等于节约时间合理安排时间，就等于节约时间”。 制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，

22、为监控项目的时间进展情况提供一个基础。间进展情况提供一个基础。 制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制定制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制定进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。 制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。制定进度计划制定进度计划工具和技术工具和技术1.进度报告进度报告2.进度变更控制系统进度变更控制系统3.绩效衡量绩效衡量4.项目管理软件项目管理软件5.偏差分析偏差分析6.进度比较横道图进度比较横道图7.资源平衡资源平衡8

23、.假设条件情景分析假设条件情景分析9.进度压缩进度压缩10.制定进度的工具制定进度的工具输入输入1.进度管理计划进度管理计划2.进度基准进度基准3.绩效报告绩效报告4.批准的变更请求批准的变更请求输出输出1.进度模型数据进度模型数据2.进度基准进度基准3.绩效衡量绩效衡量4.请求的变更请求的变更5.推荐的纠正措施推荐的纠正措施6.组织过程资产组织过程资产 7.活动清单活动清单 8.活动属性活动属性9.项目管理计划项目管理计划 项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度进项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度进行比较，采取必要的措施纠正偏差。行比较，采取必

24、要的措施纠正偏差。 进度控制的内容主要包括，确定进度是否发生变化，找出变化的原因，进度控制的内容主要包括，确定进度是否发生变化，找出变化的原因，采取有效的措施纠正偏差；对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化采取有效的措施纠正偏差；对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化朝着有利于项目目标实现的方向发展。朝着有利于项目目标实现的方向发展。项目进度控制项目进度控制工具和技术工具和技术1.类比估算法类比估算法2.自上而下估算法自上而下估算法3.自下而上估算法自下而上估算法4.参数模型估算法参数模型估算法输入输入1.事业环境因素事业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说明书项目范围说

25、明书4.WBS5.WBS词典词典6.项目管理计划项目管理计划输出输出1.活动成本估算活动成本估算2.活动成本估算的活动成本估算的支持性细节支持性细节3.请求的变更请求的变更4.成本管理计划成本管理计划 成本估算成本估算工具和技术工具和技术1.成本汇总成本汇总2.准备金分析准备金分析3.参数估算参数估算4.资金限制平衡资金限制平衡输入输入1.项目范围说明书项目范围说明书2.WBS3.WBS词典词典4.活动成本估算活动成本估算5.活动成本估算活动成本估算支持性细节支持性细节6.项目进度计划项目进度计划7.资源日历资源日历8.合同合同9.成本管理计划成本管理计划输出输出1.成本基准成本基准2.项目资

26、金需求项目资金需求3.成本管理计划成本管理计划4.请求的变更请求的变更成本预算的特征成本预算的特征计划性计划性 约束性约束性 控制性控制性成本预算的编制成本预算的编制确定项目的总预算确定项目的总预算确定项目各项活动的预算确定项目各项活动的预算确定项目各项活动预算投入时间确定项目各项活动预算投入时间成本预算成本预算工具和技术工具和技术1.成本变更控制系统成本变更控制系统2.绩效衡量分析绩效衡量分析3.预测技术预测技术4.项目绩效审核项目绩效审核5.项目管理软件项目管理软件6.偏差管理偏差管理输入输入1.成本基准成本基准2.项目资金需求项目资金需求3.绩效报告绩效报告4.工作绩效信息工作绩效信息5

27、.批准的变更请求批准的变更请求6.项目管理计划项目管理计划输出输出1.成本估算成本估算2.成本基准成本基准3.绩效衡量绩效衡量4.完工预测完工预测5.请求的变更请求的变更6.推荐的纠正措施推荐的纠正措施7.组织过程资产组织过程资产8.项目管理计划项目管理计划 项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展；本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展； 同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管同时对与成本基准计划已经

28、发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。理，以保证项目的顺利进行。 有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。项目成本控制项目成本控制工具和技术工具和技术1.效益效益/成本分析成本分析2.基准比较基准比较3.流程图流程图4.实验设计实验设计5.质量成本分析质量成本分析6.质量功能展开质量功能展开QFD7.过程决策程序图法过程决策程序图法PDPC输入输入1.质量方针质量方针

29、2.项目范围说明书项目范围说明书3.产品描述产品描述4.标准与规范标准与规范5.其他过程的输出其他过程的输出输出输出1.质量管理计划质量管理计划2.质量测量指标质量测量指标3.质量检查表质量检查表4.过程改进计划过程改进计划5.项目管理计划项目管理计划质量管理基本原则：质量管理基本原则：以实用为核心的多元要求以实用为核心的多元要求 系统工程系统工程 全员参与管理全员参与管理管理层特别是一把手重视管理层特别是一把手重视 保护消费者权益保护消费者权益 面向国际市场面向国际市场质量管理目标：质量管理目标：与顾客的期望一致与顾客的期望一致防患于未然防患于未然即重视结果也重视过程即重视结果也重视过程主动

30、采纳质量改进措施主动采纳质量改进措施质量规划质量规划工具和技术工具和技术1.项目质量管理通用方法项目质量管理通用方法2.过程分析过程分析3.项目质量审计项目质量审计输入输入1.质量管理计划质量管理计划2.质量度量数据质量度量数据3.过程改进计划过程改进计划4.工作绩效信息工作绩效信息5.经过审批的变经过审批的变更请求更请求6.质量控制度量质量控制度量数据数据7.实施的变更请实施的变更请求、缺陷修订、求、缺陷修订、纠正措施和预防纠正措施和预防措施措施输出输出1.变更请求变更请求2.建议纠正措施建议纠正措施3.组织过程资产组织过程资产 4.项目管理计划项目管理计划 质量保证的作用是从外部向质量控制

31、系统施加影响与压力，促使质量管质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量管理活动更有效进行。理活动更有效进行。 质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量，而是以保证质量为基础，质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量，而是以保证质量为基础，达到为用户提供达到为用户提供“信任信任”的基本目的。的基本目的。质量保证质量保证工具和技术工具和技术1.测试测试 2.检查检查 3.统计抽样统计抽样 4.6 5.因果图（石川、鱼骨）因果图（石川、鱼骨）6.流程图流程图 7.直方图直方图8.检查表检查表 9.散点图散点图10.排列图（帕累托）排列图（帕累托）11.控制图控制图 12.相互关系图相

32、互关系图13.亲和图亲和图KJ 14.树状图树状图15.矩阵图矩阵图 16.优先矩阵图优先矩阵图17.PDPC 18.活动网络图活动网络图输入输入1.项目质量计划项目质量计划2.质量工作说明质量工作说明3.项目质量控制项目质量控制标准与要求标准与要求4.项目质量的实项目质量的实际结果际结果输出输出1.项目质量的改进项目质量的改进2.对于项目质量对于项目质量的接收的接收3.返工返工 4.完成的检查表完成的检查表5.项目调整和变更项目调整和变更 质量控制（质量控制（Quality Control，QC）指采取有效措施监控项目的执行结果，）指采取有效措施监控项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的项

33、目质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。效令人不满意的原因。 质量控制的目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、质量控制的目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、安全性等质量要求。安全性等质量要求。 质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。 整理问题，相互关系图和亲和图；展开方针目标，树状法、矩阵图和优先整理问题，相互关系图和亲和图；展开方针目标，树状法、矩阵图和优先矩阵图；安排时间进度，矩阵图；安排时间进度，PDPC

34、和活动网络图和活动网络图质量控制质量控制工具和技术工具和技术1.组织结构图和职位描述组织结构图和职位描述2.人力资源模板人力资源模板3.非正式的人际网络非正式的人际网络输入输入1.活动资源估计活动资源估计2.环境和组织因素环境和组织因素3.组织过程资产组织过程资产4.项目管理计划项目管理计划输出输出1.项目人力资源项目人力资源计划计划2.项目的组织结项目的组织结构图构图3.人员配备管理人员配备管理计划计划 人力资源规划：根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以及人力资源规划：根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。报告关系进行识别、分配和归档。 在大

35、多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要工在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要工作来完成。这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的作来完成。这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。持续适用性。 人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建、时间安排、成员遣散安人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建、时间安排、成员遣散安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。人力资源规划人力资源规划工具和技术工具和技术1.事先分派事先分派2.谈判谈判3.采购采购4.虚拟团队虚拟团

36、队输入输入1.项目人力资源项目人力资源计划计划2.环境和组织因素环境和组织因素3.组织过程资产组织过程资产输出输出1.项目人员分配项目人员分配2.资源日历资源日历3.项目管理计划项目管理计划 项目团队组建：根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需的项目团队组建：根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需的人员，组建项目团队。人员，组建项目团队。 项目经理的选择：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞争项目经理的选择：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞争上岗。上岗。 一个优秀的一个优秀的IT项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息的能力、项目经理至少需要具备三种基

37、本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。项目团队组建项目团队组建工具和技术工具和技术1.通用管理技能通用管理技能2.培训培训3.团队建设活动团队建设活动4.基本规则基本规则5.集中办公集中办公6.奖励与表彰奖励与表彰5个阶段：个阶段：1.形成阶段形成阶段2.震荡阶段震荡阶段3.规范阶段规范阶段4.发挥阶段发挥阶段5.结束阶段结束阶段绩效评估的指标绩效评估的指标1.技能的改进技能的改进2.能力和情感方面能力和情感方面的改进的改进3.团队成员流动率团队成员流动率降低降低4.增加团队的凝聚增加团队的凝

38、聚力力 项目团队建设：提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务的项目团队建设：提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到提能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到提高生产力的目的。高生产力的目的。 绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。项目团队建设项目团队建设工具和技术工具和技术1.观察和交谈观察和交谈2.项目绩效评估项目绩效评估3.问题清单问题清单输入输入1.项目人员分配项目人员分配2.项目人力资源项目人力资源管理计

39、划管理计划3.绩效报告绩效报告4.团队绩效评估团队绩效评估5.组织文化和组组织文化和组织过程资产织过程资产输出输出1.项目管理计划项目管理计划2.变更请求变更请求3.组织过程资产组织过程资产 项目团队管理：通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并协项目团队管理：通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并协调各类变更，提高项目绩效。调各类变更，提高项目绩效。 认识冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人认识冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人 冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的使冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个

40、上级、新科技的使用。用。 解决冲突：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退解决冲突：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退项目团队管理项目团队管理工具和技术工具和技术1.沟通需求分析沟通需求分析2.沟通技术沟通技术输入输入1.企业环境因素企业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.沟通需求分析沟通需求分析4.沟通技术沟通技术5.项目范围说明书项目范围说明书6.项目管理计划项目管理计划输出输出1.沟通管理计划沟通管理计划 项目沟通分析：项目沟通分析： 1.通过分析确定不同的项目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人可通过分析确定不同的项目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人可以分别看到

41、哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。以分别看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。 2.通过分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经通过分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。理制定出对项目最有帮助的沟通策略。 项目沟通计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠道项目沟通计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管理的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管理计划的方法。计划的方法。沟通规划沟通规划工具和技术工具

42、和技术1.信息收集和检索系统信息收集和检索系统2.信息发布系统信息发布系统沟通方式比较沟通方式比较1.书面与口头书面与口头2.对内与对外对内与对外3.正式与非正式正式与非正式4.垂直与水平垂直与水平对组织过程资产对组织过程资产的影响：的影响：1.经验教训记录经验教训记录2.项目记录项目记录3.项目报告项目报告4.项目演示介绍项目演示介绍5.项目干系人反馈项目干系人反馈6.项目干系人通知项目干系人通知 信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对预料之外的信息索取要求的划以及对预料之外的信息索取要求的应对应对

43、。书面书面 清晰、备忘录清晰、备忘录 缺乏人性化缺乏人性化 口头口头 人性化人性化 缺乏证据，歧义缺乏证据，歧义对内对内 效率和准确度，正式和非正式效率和准确度，正式和非正式 对外对外 信息的充分和准确，正式信息的充分和准确，正式正式正式 项目会议项目会议 非正式非正式 大多数场合大多数场合垂直垂直 传播速度快，准确度高传播速度快，准确度高 水平水平 复杂度高，不受当事人控制复杂度高，不受当事人控制信息分发信息分发工具和技术工具和技术1.信息演示工具信息演示工具2.绩效信息收集和汇总绩效信息收集和汇总3.状态审查会议状态审查会议4.工时汇报系统工时汇报系统5.费用汇报系统费用汇报系统主要步骤主

44、要步骤1.收集依据材料收集依据材料2.项目绩效评审项目绩效评审输出：输出：1.状况报告状况报告2.进展报告进展报告3.项目预测项目预测4.状态评审会议状态评审会议 绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。进展报告和项目预测。 项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目标，项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献；是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献； 通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新

45、动态和进展，分析项通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而能目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。有针对性地制定和采取必要的纠正措施。绩效报告绩效报告遵循沟通原则遵循沟通原则1.尽早沟通尽早沟通2.主动沟通主动沟通3.内外有别内外有别4.采用对方能接受的沟通采用对方能接受的沟通风格风格5.沟通的升级原则沟通的升级原则输入：输入：1.项目管理计划项目管理计划2.沟通管理计划沟通管理计划3.组织过程资产组织过程资产输出：输出：1.问题解决问题解决2.

46、沟通管理计划沟通管理计划3.组织过程资产组织过程资产 利害关系者管理，指对沟通进行管理利害关系者管理，指对沟通进行管理,以满足项目干系人的需求并与他们以满足项目干系人的需求并与他们一起解决问题。一起解决问题。 干系人范围：客户、高层领导、项目团队。干系人范围：客户、高层领导、项目团队。项目干系人管理项目干系人管理工具和技术工具和技术1.风险核对表法风险核对表法2.风险管理表格风险管理表格3.风险数据库模式风险数据库模式输入：输入：1.企业环境因素企业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说明书项目范围说明书4.项目管理计划项目管理计划输出：输出：1.风险管理计划风险管理计划 风险管理

47、规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理整风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。个项目过程中所出现风险的程序。 风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础。险评估的基础。风险管理规划风险管理规划工具和技术工具和技术1.德尔菲技术德尔菲技术2.头脑风暴法头脑风暴法3.SWOT分析法分析法4.检查表检查表5.图

48、解技术图解技术输入：输入：1.企业环境因素企业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说明书项目范围说明书4.风险管理计划风险管理计划5.项目管理计划项目管理计划输出：输出：1.已识别风险清单已识别风险清单2.潜在应对措施潜在应对措施清单清单3.风险基本原因风险基本原因4.风险类别更新风险类别更新 风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的风风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的风险。险。 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确定风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响整个项目。哪

49、些风险事件有可能影响整个项目。 风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风险风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风险识别出来。识别出来。风险识别风险识别工具和技术工具和技术1.风险概率与影响评估风险概率与影响评估2.概率和影响矩阵概率和影响矩阵3.风险分类风险分类4.风险紧迫性评估风险紧迫性评估5.十大风险事项跟踪十大风险事项跟踪6.风险数据质量分析风险数据质量分析输入：输入：1.组织过程资产组织过程资产2.项目范围说明书项目范围说明书3.风险管理计划风险管理计划4.风险登记册风险登记册输出：输出：1.项目风险的相对项目风险的相对排序或优先度清单排序或优

50、先度清单2.按照类别分类的按照类别分类的风险风险3.需要在近期采取需要在近期采取应对措施的风险清应对措施的风险清单单4.低优先度风险观低优先度风险观察清单察清单5.风险定性分析结风险定性分析结果的趋势果的趋势 定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该过定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠定程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠定了基础。了基础。 通过定性分析，可以达到如下目的：通过定性分析，可以达到如下目的： 1.确认项目风险的来源确认项目风险的来源 2.确认

51、项目风险的性质确认项目风险的性质 3.估计项目风险的影响程度估计项目风险的影响程度 4.为项目风险的定量分析提供条件为项目风险的定量分析提供条件定性风险分析定性风险分析工具和技术工具和技术1.期望货币值期望货币值2.计算分析因子计算分析因子3.计划评审技术计划评审技术PERT4.蒙特卡罗分析蒙特卡罗分析输入：输入：1.组织过程资产组织过程资产2.项目范围说明书项目范围说明书3.风险管理计划风险管理计划4.风险登记册风险登记册5.项目管理计划项目管理计划 （进度、费用）（进度、费用）输出：输出：1.项目的概率分析项目的概率分析2.实现成本和时间实现成本和时间目标的概率目标的概率 定量风险分析的目

52、标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，分析项目总体风险的程度。分析项目总体风险的程度。 定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用决策树分析定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用决策树分析和模拟技术等得到如下结果和模拟技术等得到如下结果: 1.对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。 2.通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。 3

53、.在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。 4.在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。定量风险分析定量风险分析基本措施：基本措施：1.消极风险或威胁的应对策略消极风险或威胁的应对策略规避、转移、减轻规避、转移、减轻2.机会或威胁的应对策略机会或威胁的应对策略接收接收3.积极风险或机会的应对策略积极风险或机会的应对策略开拓开拓、分享分享、提高、提高 风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而制风险应对规划是针对

54、风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而制定的风险应对措施。定的风险应对措施。 风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必须风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必须与项目成功的时间性、现实性相适应。与项目成功的时间性、现实性相适应。 同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。风险应对规划风险应对规划工具和技术工具和技术1.风险再评估风险再评估2.风险审计风险审计3.变差和趋势分析变差和趋势分析4.技术绩效衡量技术绩效衡量5.储备金分析储备金分析6.状态

55、审查会状态审查会目标：目标：1.努力及早识别和努力及早识别和度量项目的风险度量项目的风险2.努力避免项目风努力避免项目风险事件的发生险事件的发生3.积极消除项目风积极消除项目风险事件的消极后果险事件的消极后果4.充分吸取项目风充分吸取项目风险管理经验与教训险管理经验与教训输出：输出：1.风险登记册风险登记册2.请求的变更请求的变更3.组织过程资产组织过程资产4.项目管理计划项目管理计划 风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目险处置措施，以最大限

56、度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动。管理活动。 IT项目风险监控就是在整个项目风险监控就是在整个IT项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监视项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。风险监控风险监控工具和技术工具和技术1.“自制自制/外购外购”分析分析2.专家判断专家判断3.合同类型合同类型固定总价、成本补偿、单价固定总价、成本补偿、单价输入：输入：1.范围基准范围基准2.项目干系人的项目干系人的需求文档需求文档3.合作协议合作协议4.风险记录风险记录5.与

57、风险相关的与风险相关的活动决定活动决定6.活动资源要求活动资源要求7.项目进度项目进度8.活动成本估计活动成本估计9.性能价格比基准性能价格比基准10.事业环境因素事业环境因素11.组织过程资产组织过程资产输出：输出：1.采购管理计划采购管理计划2.采购工作说明书采购工作说明书 通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过程通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过程需要解决的问题是：需要解决的问题是： 1.是否需要采购是否需要采购 2.如何采购如何采购 3.采购什么采购什么 4.采购多少采购多少 5.何时采购何时采购采购规划采购规划工具和技术工具和技术1.标

58、准表格标准表格2.专家判断专家判断输入：输入：1.采购管理计划采购管理计划2.工作说明书工作说明书3.项目管理计划项目管理计划4.“自制自制/外购外购”决决定定5.项目管理计划项目管理计划 （进度、费用）（进度、费用）输出：输出：1.采购文件采购文件2.评估标准评估标准3.工作说明书工作说明书 编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此过编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中最程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中最为常用的是招标书

59、。为常用的是招标书。 采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解决采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。询价规划询价规划工具和技术工具和技术1.投标人会议投标人会议2.刊登广告刊登广告3.制订合格卖方清单制订合格卖方清单输入：输入：1.组织过程资产组织过程资产2.采购管理计划采购管理计划3.采购文件采购文件输出：输出：1.合格卖方清单合格卖方清单2.采购文件采购文件3.建议书建议书 询价就是

60、从潜在的供应商处获得项目建议书或标书询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书; 在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要不在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。 在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能收在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服务。到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的

61、环境，以更低的价格获得更好的服务。询价询价工具和技术工具和技术1.加权系统加权系统2.独立估算独立估算3.筛选系统筛选系统4.合同谈判合同谈判输入：输入：1.建议书建议书2.评估标准评估标准3.组织过程资产组织过程资产4.风险数据库风险数据库5.风险相关的合同风险相关的合同协议协议6.合格卖方清单合格卖方清单7.采购文件包采购文件包输出：输出：1.选中的卖方选中的卖方2.合同合同3.合同管理计划合同管理计划4.资源可用性资源可用性5.采购管理计划采购管理计划 选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合同选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行

62、合同谈判、签订合同等过程。谈判、签订合同等过程。 价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保量价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争力。地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争力。 招标主要有公开招标和邀请招标等方式。招标主要有公开招标和邀请招标等方式。供方选择供方选择工具和技术工具和技术1.买方主持的绩效审核买方主持的绩效审核2.检验和审计检验和审计3.绩效报告绩效报告4.支付系统支付系统5.索赔管理索赔管理6.自动的工具系统自动的

63、工具系统输入：输入：1.合同文件及合同合同文件及合同管理计划管理计划2.绩效报告绩效报告3.已批准的变更申已批准的变更申请请4.工作绩效信息工作绩效信息5.选中的供方选中的供方输出：输出：1.合同文件合同文件2.请求的变更请求的变更3.组织过程资产组织过程资产4.推荐的纠正措施推荐的纠正措施 按范围划分按范围划分：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。 按付款方式划分：固定总价合同、成本补偿合同、单价合同。按付款方式划分：固定总价合同、成本补偿合同、单价合同。合同管理合同管理工具和技术工具和技术1.采购审计采购审计2.合同档案管理系统合同档案管理系统输入：输入：1.合同文件及合同合同文件及合同管理计划管理计划2.合同收尾程序合同收尾程序输出：输出：1.合同收尾合同收尾2.合同合同3.组织过程资产组织过程资产 采购审计：在整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。采购审计：在整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。借鉴。合同收尾合同收尾