IT项目管理概述精华

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1、ITIT项目管理概述精华项目管理概述精华教学目的1.熟练掌握和运用项目管理知识体系: 九大知识领域(项目综合管理、范围、时间、成本、 质量、人力资源、沟通、风险和采购 管理) 五个过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)2.了解IT领域项目管理特殊性规律和经验3.掌握和运用项目管理管理软件，辅助进行项目管理 （MS Project2000）主要内容和时间安排第一部分 项目管理总体框架 第一讲 项目管理概述 第二讲 项目管理环境和过程第二部分 分项目管理知识领域 第三讲 IT项目综合管理（案例分析） 第四讲 IT项目范围管理（案例分析） 第五讲 IT项目时间管理（案例分析） 第六讲 IT项目成本管

2、理（案例分析） 第七讲 IT项目质量管理（案例分析） 第八讲 IT项目人力资源管理（案例分析） 第九讲 IT项目沟通管理（案例分析） 第十讲 IT项目风险管理（案例分析） 第十一讲 IT项目采购管理 （案例分析）第三部分 第十二讲 IT项目管理过程分解：启动、计划 第十三讲 IT项目管理过程分解：实施、控制 和收尾 第十四讲 项目管理管理软件介绍和运用 第十五讲：软件开发项目评价 第十六讲：分组讨论和学习 第十七周：随堂考试（闭卷）主要内容和时间安排 第一章 项目管理概述许多组织认为运用项目管理可以带来好处：能更好的控制财务、人力和物力资源改进和客户的关系缩短开发时间更高的产品质量和可靠性更大

3、的边际利润空间提高生产率完善内部协调更高的员工士气第一节 前言项目管理快速发展的原因项目管理快速发展的原因项目管理快速发展的原因项目管理快速发展的原因n n1 1 信息社会和知识经济之中创造社会财富和福信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。施活动为主的模式。n n2 2 组织工作和经营环境发展变化加快，出现了组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。项目管理的方法。n n各种创新（技术、组织和制度等）工作成

4、了们各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。项目管理。埃及金字塔建造是项目？中国长城建造是项目？现代意义上的项目管理是从美国曼哈顿项目开始，该项目是美国军方为制造原子弹而设立的。第二节 项目管理的发展历程现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目

5、管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理传统的项目管理与现代项目管理比较以工程建设项目以工程建设项目等为主的等为主的狭窄应用领域狭窄应用领域工程建设项目、工程建设项目、信息系统集成项目、信息系统集成项目、科学研究项目科学研究项目新产品开发项目新产品开发项目国防项目等国防项目等各种非日常运营的工作都各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理可采用现代项目管理的方法去管理的方法去管理传统的项目管理与现代项目管理比较2.1 国际上项目管理的发展历程国际

6、上项目管理的发展历程 2.1.1 传统的项目管理阶段从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会： 以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association-IPMA） 以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Insti

7、tute-PMI）在这一阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique-PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria-C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。 2.1.2 现代项目管理阶段1980后，作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发

8、和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化。项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业。如ABB、IBM、MOTORALA等。现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。例如，美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IP

9、MA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（Association of American Cost EngineersAACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇家特许测量师协会（Royal Institute of Chartered SurveyorRICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等等。 其二是项目管理的学术性发展项目管理专业教育体系的建立 国际上有许多大学相继建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，有许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究机构、大学、国际和各国的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究 项目管理

10、理论与方法的研究进展快。像美国项目管理协会（PMI）、美国造价管理协会（AACE）等组织提出理论： 项目管理知识体系 (Project Management Body of Knowledge ) 项目全面造价管理（Total Cost Management） 项目风险造价管理 已获价值管理（Earned Value Management）、 项目合作伙伴式管理（Partnering Management） 制订了关于现代项目管理的标准（ISO10006） 2.2 我国项目管理的发展历程我国项目管理的发展历程 我国对项目管理的理论研究和管理实践起步较晚，尤其是在现代项目管理方面，不管从现代项目

11、管理的职业化发展，还是从现代项目管理的学术性发展，以及现代项目管理的实践方面，我们都与国际发达国家存在着一定的差距。2.2.1 我国古代传统项目管理发展 战国都江堰工程从工程项目设计和项目施工等各个方面都使用了系统思想， 创造出了举世公认的都江堰分洪与灌溉工程项目 由于宫廷建设项目的实施管理，很早就有了自己的“工料定额”和“工时”、 “造价”管理方法 我国自宋朝以后开始在科技和管理方面走了下坡路 从清朝以后到解放以前，我们与世界发达国家在科技和管理方面逐步拉开了距离， 2.2.2 我国现代项目管理发展 到目前为止，我国还没有一个正式出版发行的现代项目管理的专业刊物，我国现已出版的项目管理教材和

12、书籍基本上都是针对工程建设项目或投资项目管理的。 我国到1991年才成立了全国性的项目管理协会中国项目管理研究会，而且还只是一个挂靠在相关一级学会下面的一个二级学会，由于资金缺乏和缺少支持等原因，研究会到2000年总共开过三次学术年会和两次国际研讨会。 在项目管理的职业化方面我们至今还没有建立起自己的职业项目经理职业资格认证的制度和方法。虽然我国现在已经有了自己的造价工程师和监理工程师的职业资格认证和注册制度和办法，但是这些是由国家人事部和建设部以及相关协会共同推出的，主要是针对工程建设项目管理的职业资格认证和注册制度与方法，而不是面向一般项目管理的职业项目经理的认证制度和方法。 第三节 项目

13、的概念3.1 定义：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。3.2 项目的特征： 目的性。每个项目都有一个定义明确的目标。 这些项目目标主要分两个方面，其一是有关项目工作本身的目标，其二是有关项目产出物的目标。前者是对项目工作而言的，后者是对项目的结果而言的。 独特性。项目的独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 临时性。每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终（不是不断重复、周而复始的）。 项目的一次性是项目活动不同于一般日常运营活动的关键特性 资源的制约性。人力资源、财力资

14、源、物力资源、时间资源、技术资源、信息资源等各方面的资源制约。 有一个主要的发起人和利益相关者（stakeholder）3.3 现代项目典型类别：新产品或新服务的开发项目。新产品或新服务的开发项目。例如，新型家用电冰箱、空调器的研制开发项目和新型旅游服务开发项目等。技术改造与技术革新项目。技术改造与技术革新项目。例如，现有设备或生产线、生产场地的更新改造项目和生产工艺技术的革新项目等。组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。例如，一个企业的组织再造项目，或一个政府机构的职能转变与人员精简项目等。科学技术研究与开发项目。科学技术研究与开发项目。例如

15、，纳米技术与材料的研究与开发项目、生命科学的技术与理论研究和开发项目等等。信息系统的集成或应用软件开发项目。信息系统的集成或应用软件开发项目。例如，国家金税工程、金卡工程等经济信息系统等信息系统的集成与开发项目，企业的管理信息系统、决策支持系统的集成与开发项目；和会计软件、游戏软件、办公软件、操作软件、教育软件等各种各样的软件的开发项目等。政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。例如，希望工程项目、光彩工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会项目、国庆阅兵项目等等。大型体育比赛项目或文娱演出项目。大型体育比赛项目或文娱演出项目。例如，奥运

16、会比赛项目、世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、救灾义演项目、巡回演出项目，系列大奖赛项目等等。开展一项新经营活动的项目。开展一项新经营活动的项目。例如，有奖销售活动、降价促销活动、大型广告宣传活动、新型售后服务推广活动等等，也都属于项目的范畴。各种服务作业项目。各种服务作业项目。例如，替客户组织一场独特的婚礼、为客户提供一项独特的旅游、为客户安排一份特殊的保险等都属于项目的范畴。3.4 项目与日常运营的区别工作性质与内容？工作性质与内容？工作环境与方式？工作环境与方式？组织与管理上？组织与管理上？讨论讨论1. 工作性质与内容的不同工作性质与内容的不同 一般在日常“运营”中存在

17、着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。2.工作环境与方式的不同工作环境与方式的不同一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的，所以它的运营环境是相对封闭的，所以运营中的不确定性较低 。 3.组织与管理上的不同。组织与管理上的不同。运营的组织形式基本上是分部门成体系的。运营的组织形式基本上是分部门成体系的。运营工作的组织管理模式以基于部门的职能性和直线指挥管理系统为主；而项目的组织管理模式主要是基于过程和活动的管理系统为主。例如，一项产品的生产经营管理基

18、本上是按照供应、生产、销售部门的供产销计划、组织和领导与人、财、物、信息的控制展开的，而一个工程项目的管理基本上是按照项目建议书、可行性分析、工程设计、工程施工、完工交付的过程以及其中的各项具体活动展开的。 第四节第四节 项目管理概念项目管理概念4.1 项目管理的定义项目管理的定义项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现和超越利益相关者的要求和期望而开展的管理工作。理解要点：1.项目管理的根本目的是满足或超越利益相关者的要求和期望。2.项目管理的根本手段是运用各种管理方法、技术和知识开展管理活动。项目管理框架范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理 风险管理 采购管理项目综合管

19、理项目成功9大知识领域核心功能工具和技术PERT甘特图Project 利益相关者 的需求 和期望利益相关者（stakeholder）：指参与项目和受项目影响的人。包括项目发动者、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、甚至是项目的反对者。利益相关者的需求和期望分类：1. 对项目本身的要求与期望对项目本身的要求与期望这是所有的项目有关各方共同要求和期望的内容，因为这方面的要求和期望时项目全体有关各方面的共同利益所在。2. 项目有关各方不同的需求和期望项目有关各方不同的需求和期望这是项目有关各方与自己相关利益的需要和期望，这种项目有关各方的需求和期望有些是相互矛盾的。3. 项目已识别的需要与期望

20、项目已识别的需要与期望这是已经由项目的各种文件明确规定出的项目需求和期望。4. 项目尚未识别的要求和期望项目尚未识别的要求和期望这是项目各种文件没有明确规定出的，但是又是项目有关各方想要和追求的需求和期望。例如，潜在的环保要求、残疾人的特殊要求、更低的项目成本、更短的项目工期、更高的项目质量要求等等。 知识领域(knowledge area): 指项目经理必须具备的重要知识和能力。核心知识领域：指范围、时间、成本和质量。项目管理工具和技术（tool and technique）时间管理工具和技术-甘特图、网络图示法、关键路径法项目管理软件： 低端软件 milestone, ”how is do

21、ing” 中端软件 MS Project2000 还有Artemis,Plan view ,Primavera,Welcom等公司 高端软件 AMS Realtime. 第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。1. 项目范围管理：阐述了确保成功地完成项目所有需要做的也是仅仅被要求做的工作的过程。这一章包括了项目的启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制。2. 项目时间管理：阐述确保按时完成项目所需的过程。它包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度控制。3. 项目成本管理：阐述了如何在批准的预算内完成项目所需

22、要的过程，包括资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制。4. 项目质量管理：阐述了如何确保项目达到既定的要求所需要的过程。包括质量计划编制、质量保证和质量控制。5. 项目人力资源管理：阐述了如何确保最大限度地调动项目参与人员的积极性所需要的过程，包括组织计划编制、人员获取、团队发展。5.1 项目知识管理体系的构成6. 项目沟通管理：阐述了及时并且准确得到、收集、传送、存储及最终处理项目信息所需要的过程，它包括沟通计划编制、信息发布、绩效报告及管理收尾。7. 项目风险管理：阐述有关识别、分析和应对项目风险的过程。包括风险计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制和风险监控

23、。8. 项目采购管理：阐述如何从执行组织外部获取物资和服务所需的过程。包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾。9.项目综合管理：阐述了如何确保对项目的不同构成要素进行正确的协调的过程。它包括了项目计划编制、项目计划执行、综合变更控制。 5.2 项目管理知识与其他知识之间的关系项目管理知识与其他知识之间的关系现代项目管理所需的许多知识是独特的，或者说基本上是独特的。例如，项目工期管理与计划管理中的关键路径分析和工作结构分解方法等都是专门用于项目管理的。但是现代项目管理的知识体系还包括许多其他方面的知识，或者说与其他方面的知识是相互关联的。 与项目管理知识体系关联最紧的

24、是一般管理知识和项目所涉及的具体专业领域知识。 PMI的PMROK项目管理九大知识体系五大项目管理过程 项目所属专业领域的管理与技术知识和方法 一般管理的 知识与方法社 会 认 可的 项 目 管理 知 识 与方法项目管理知识与其他知识的关系 5.2.1 一般管理知识：1.计划管理知识计划管理知识 计划管理的主要作用是制定各种各样的计划和安排，从大计划管理的主要作用是制定各种各样的计划和安排，从大政方针性的战略计一直到一般工作的作业计划的制定。政方针性的战略计一直到一般工作的作业计划的制定。 2.组织管理知识组织管理知识 组织管理的主要作用是使一群毫无关联的个体组织成为一组织管理的主要作用是使一

25、群毫无关联的个体组织成为一个有机的整体，使这些个体能够通过组织管理构件的组织个有机的整体，使这些个体能够通过组织管理构件的组织系统去实现既定的组织目标和使命，同时是组织的每个个系统去实现既定的组织目标和使命，同时是组织的每个个体能够获得受益。体能够获得受益。 3.领导知识领导知识 现代管理认为：领导是一种行为和过程，是运用各种组织现代管理认为：领导是一种行为和过程，是运用各种组织赋予的职权和个人拥有的影响权等方面的权力，去影响他赋予的职权和个人拥有的影响权等方面的权力，去影响他人的行为，为实现组织目标服务的管理行为和过程。人的行为，为实现组织目标服务的管理行为和过程。 4. 管理控制知识管理控

26、制知识 管理控制知识中最主要的内容是对照管理控制标准找出组管理控制知识中最主要的内容是对照管理控制标准找出组织实际工作中的问题和原因，然后采取纠偏措施，从而使织实际工作中的问题和原因，然后采取纠偏措施，从而使组织工作能够按计划进行，并最终实现组织目标。组织工作能够按计划进行，并最终实现组织目标。 5.2.2 具体专业领域知识项目所涉及的专业知识通常包括下列三个方面：专业技术知识。专业技术知识。这是指项目所涉及的具体专业领域中的专业技术知识。例如，软件开发项目中的计算机编程技术、新药研制项目中的药物毒理和病理知识、建筑工程项目中的结构设计和施工技术知识等等。专业管理知识。专业管理知识。这是指项目

27、所涉及的具体专业领域中的专业管理知识。例如，政府性项目中涉及的政府财政拨款等行政管理方面的知识、科技开发项目中的国家或企业的科技政策方面的知识等等。专门行业知识。专门行业知识。这是指项目所涉及的具体产业领域中的一些专门的知识。例如，汽车行业项目中的相关行业知识（相关的能源消耗、环境保护知识等）、化工行业项目中的相关行业知识（相关的流程工业和上、下游行业的知识等）、金融行业项目中的相关行业知识（相关的保险、信托、证券行业知识等）等。 5.2.3战略计划（strategic plan）、计划（program）、项目（project）和子项目（subproject）层次辨析。 计划（program）

28、：是一系列以相互协调方式管理以获得按单个项目管理无法达到利益的项目的集合，许多计划也包括持续运作的成分。 子项目（subproject）：项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项目，而子项目常常可以由外部企业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成 第六节 IT项目管理6.1 IT项目特征6.1.1 IT项目:以信息技术为基础的项目，可以分为四类:软件开发类，系统集成类，通讯建设工程类，网站建设类6.1.2 IT项目的主要特征1.需求模糊性和多变性2.项目功能的渐进性3.项目时间的时效性4.高风险5.智力劳动的密集性第二章 项目管理环境项目和项目管理是在一个远远大于项目本身的环境中执行的。项目管

29、理人员必须明白这个大的环境。项目的常规管理工作对于项目的最终成功是必要而不充分的。本章讲解的是项目管理的几个关键问题，2.1 项目阶段和项目生命周期2.2 项目利益相关者2.3 组织的影响2.4 社会-经济-环境的影响2.1 项目阶段和项目生命周期组织在执行项目时通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好的管理和控制，并且将项目执行组织的常规运作与整个项目更好的结合起来。项目的各个阶段构成的项目整体被称为项目生命周期。2.1.1 项目阶段的划分在项目管理中，划分项目阶段的首要标志是项目工作的相同性，通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。

30、 一个项目阶段的结束通常以对关键的可交付成果和项目绩效的检查为标志。做这样的检查有两个目的：1)决定该项目是否进入下一个阶段；2)尽可能以较小的代价查明和纠正错误。这些阶段末的检查常被称为阶段出口，进阶之门或是终止点。 每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付成果的完成为标志，这种可交付成果是一种切实可验证的工作结果。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。 一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成各种不同的项目工作阶段。但是，对于一般意义上的项目，现代项目管理将其划分为四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是：项目定义与决策阶段项目定义与决策

31、阶段这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。见在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。项目计划和设计阶段项目计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目

32、设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。项目实施与控制阶段项目实施与控制阶段 在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所

33、以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。项目完工与交付阶段项目完工与交付阶段项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目

34、产出物），项目才算最终结束。2.1.2 项目生命周期特征1.对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。2. 在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，完成项目的概率通常会越来越高。3. 在项目起始阶段，项目干系人对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的；随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，变更和纠正错误的成本通常会与日俱增。大多数项目生命周期具有以下共同的特点：2.1.3 典型项目生命周期描述 对于项目生命周期的描述既可以是一般性的、泛泛的文字说明，也可

35、能是比较详细的具体图表描述。一般项目生命周期的描述包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。这些项目生命周期的描述方法通常都属于项目管理的特定工具与方法的范畴。下面给出的是几种用图表和文字描述的，不同种类和不同详细程度的项目生命周期实例。美国国防部项目的生命周期描述美国国防部项目的生命周期描述美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段阶段性的里程碑说明和描述。这种项目生命周期的描述，不但给出了项目的阶段和时限，而且给出了项目各个阶段的任务和里程碑新的成果。 美国新药物开发项目的生命周期描述美国新药物开发项目的生命周期描述 软件开发

36、项目的生命周期描述软件开发项目的生命周期描述这种生命周期的描述具体地给出了软件开发的如下阶段：概念验证循环阶段概念验证循环阶段这一阶段的工作包括：找出项目业主/用户的需求，定义系统概念，验证项目目标，做出概念性系统设计，设计和构造概念验证的内容，做出可接受的测试计划，完成项目风险分析，并做出项目风险管理方案。初始系统建设循环阶段初始系统建设循环阶段这一阶段的工作包括：分析确定出信息系统的初始需求，定义出初始的系统目标，做出系统的逻辑设计，设计和构造出初始的系统，做出系统测试计划，评价初始系统，并提出改进建议。中间系统建设循环阶段中间系统建设循环阶段这一阶段的工作包括：分析确定出系统的基本需求，

37、定义中间系统目标，做出系统物理设计，设计和构造出中间系统，做出系统测试计划，评价中间系统并给出系统改进建议。最终系统建设循环阶段最终系统建设循环阶段这一阶段的工作包括：实现用户的各项需求，做出最终系统设计，构造出最终系统，运行各个单元、子系统和系统，并对系统进行全面测试。2.2 项目利益相关者（）项目的业主：项目的业主：项目的业主是项目的投资人和所有者。项目业主是一个项目的最终决策者，他拥有对于项目的工期、成本、质量和集成管理等方面的最高决策权力 项目的客户项目的客户：项目的客户是使用项目成果的个人或组织。任何一个项目都是为项目客户服务的，都是供项目客户使用的，所以在项目管理中必须认真考虑项目

38、客户的需要、期望和要求。项目经理：项目经理：项目经理是负责管理整个项目的人。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。 项目实施组织：项目实施组织：指完成一个项目主要工作的企业或组织。一个项目可能会有很多个实施组织，也可能只有一个实施组织。例如，一个企业管理信息系统开发项目的实施组织，可以是外部的某个信息系统集成公司，也可以是企业内部的信息部或计算机中心等部门。项目实施组织是项目产出物的生产者，它们的工作效率和质量对项目的成败是至关重要的。项目团队：项目团队：项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体。项目团队是由一组个体成员，为实

39、现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。一个项目可能会有为完成不同项目任务的多个项目团队，也可能只有一个统一的项目团队。例如，一般工程设计项目团队是由建筑设计院或建筑事务所的成员组成，而工程施工的项目团队是由建筑施工单位（承包商）的人员组成。然而，对于一个企业自行完成的技术改造项目来说，它的项目团队就是一个由企业内部人员组成的团队。2.3 组织的影响 项目通常是某个组织的组成部分，组织包括公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体及其它。即使当一个组织是专门为一个项目设置的（合资、合作企业），项目仍然会受到设立该项目的一个或多个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、财务、组织结构和项目管

40、理办公室等各方面的成熟度也会对项目产生影响。 组织的文化与风格 多数的组织都已经形成了自己独特的、可描述的组织文化。这种文化在许多方面有所反映。比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织的政策、过程上；在对上下级关系的观点上和其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。比如：在一个开拓型的组织中，团队所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳。在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑战。2.3.1 项目组织的类型项目实施组织结构的类型按照从面向功能到面向活动的程度进行划分，可分为直线职能型、

41、矩阵型、项目型和综合型四大类。其中，这四大类还可以进一步细分，如矩阵型项目组织又可以分为弱矩阵型、均衡矩阵型和强矩阵型三类。 直线职能型组织直线职能型组织项目经理和项目管理人员都是兼职的，权力和权威性很小。甚至很少使用“项目经理”这一头衔，而只是简单地称为“项目协调人”。 项目型组织项目型组织项目经理是专职的，而且具有较大的权力和很高的权威性。这种组织的项目团队由专职项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量临时抽调的项目工作人员构成。 矩阵型组织：矩阵型组织： 一种直线职能型组织和项目型组织的混合物 。根据直线职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织

42、。 弱矩阵型组织：与直线职能型组织相似，但是这种组织有弱矩阵型组织：与直线职能型组织相似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队自己正式设立的项目团队 均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织强矩阵型组织强矩阵型组织这种组织中会有很多项目，主要资源被投入到了项目团队中。绝大多数人员是专职从事项目工作的。专职从事项目工作的人在一个项目团队解散以后会很快转到另一个项目团队。这种组织的项目经理和项目管理人员一般是专职的，他们的权力和他们获得资源的权利都较大。组合型组织组合型组织组合型组织是一种集成直线职能型、矩阵型和项目型组织的全面组合。这种组织有自己专门的项目队伍，这种项目队伍设立有自己的管理规章制度，他们使用

43、与本企业直线职能部门不同的规章制度，他们可以建立独立的报告和权力体系结构。 2.4 社会-经济-环境的影响社会经济学的影响包括一系列广泛的论题。项目管理团队必须了解社会经济的现状和发展趋势，可能会对他们的项目产生重要的影响：社会经济中一个很小的变化在经过一段时间以后都有可能会造成项目的重大变化。我们在许多潜在的社会经济影响中选择介绍几类经常影响项目的因素。 标准和规则国际标准化认证组织（ISO）就标准和规则作了如下区别： 一项标准是“一份经认证组织认证过的文件，它为产品、（生产）过程或服务确定了准则、指导方针或特征，这些标准具有通用性，可以反复使用。是否采纳标准是不具强制性的”。从有压液体的热

44、稳定性到计算机磁盘的尺寸，各种东西都有大量在用的标准。 一项规则是“一份对产品、过程或服务特征的文件，包括了适当的行政管理条例。要按规定行事，这是具有强制性”。建筑法规就是一种规则的例子。 由于标准和规则有很多相互交迭之处，因此我们在讨论这两者时必须加以注意，比如：标准在开始时经常作为一种指导方针，说明了首选的方法。当它被广泛采纳时就成为了一种事实上的规则（如，对大多建筑项目进度安排使用了关键路径法）。 标准和规则在不同层次具有强制性（如：通过政府机构要求强制执行，通过执行组织的管理强制执行，或者通过项目管理团队强制执行）。 对许多项目而言，对有关标准和规则（无论是如何定义的）的充分了解会在项

45、目结果中体现出来。也有一些情况下，这种影响是看不见的或是不确定的，这必须在项目风险管理中特别注意。 国际化由于越来越多的组织从事的工作跨越了国界，因此越来越多的项目也是跨越国界的。除了对项目范围、成本、时间和质量的传统考虑外，项目团队也必须考虑时区不同的影响、国家和民族的节日、为了面谈所需的旅行需要，远程会谈的后勤服务工作及不稳定的政治差异等。文化影响文化是社会行为模式、艺术、信仰、风俗习惯及其它人类工作和思想成果的总称，每个项目都是在一种或多种文化环境中进行的。文化影响的领域包括政治、经济、人口、教育、道德、种族、宗教以及其它实践、信仰和思想领域，这一切影响着个人及组织相互作用的方式。社会-经济-环境影响的持续性事实上，几乎所有项目都是在一定的社会、经济、和环境条件下进行计划和实施的，都会产生有意和无意的积极或消极的影响。各种组织越来越对一个项目产生的影响负责（例如，在一个公路建设项目中，对一些考古遗址造成意外破坏），对于项目对人、经济和环境造成的影响也是如此，这些影响核能在项目结束之后还会持续很长时间（例如，一条公路可以使人们更容易到达一处原来很原始的环境，但也使这一原始环境更加容易遭受破坏）。结束结束