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1、学生干部项目管理能力提升学生干部项目管理能力提升翟丽 副教授2016年8月25日11. 你周围的项目？2. 什么是项目？3. 项目实施中的常见问题？4. 项目管理过程？5. 如何制定项目计划？6. 如何控制项目的实施？7 . 如何提高项目领导力？目目录2校（院）运动会校园10大歌手比赛12.9红歌会大学生才艺大赛大学生创业大赛举办学术会议、系列讲座XX志愿者招募项目“曦园”（“莙政”，“望道”）项目1 1、你周、你周围的的项目？目？32. 2. 什么是项目？什么是项目？4项目：目：是一种临时性的努力，旨在创造一种独特的产品、服务或结果。 (A Project is a Temporary En
2、deavour Undertaken to Create a Unique Product, Service, or Result- PMBOK 2012)项目特点：目特点：问题导向(Problem oriented)、目的性(Goal directed)、临时性(Temporary)、唯一性(Unique)事件事件(events)(events)型型项目目“事件”的特点：耗资巨大、发生在较短的时间内、需要长期的精心策划、一般只发生一次（e.g. festivals, conferences）什么是什么是项目？目？5项目目“ “铁三角三角” ”质量、绩效时间时间成本63. 3. 项目实施中的常
3、见问题？项目实施中的常见问题？7项目的范围界定不清楚项目目标不明确项目预算超支实施过程中的不可预见因素项目组成员总觉得时间不够用项目的进度难以控制，计划不如变化项目组成员职责不明确项目组成员之间的沟通不畅 项目目实施中的常施中的常见问题？8启动(Initiating) 计划(Planning) 实施(Executing)监督和控制(Monitoring and Controlling)收尾(Closing)4. 4. 项目管理目管理过程程启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程项目管理是在一定的时间及有限的项目管理是在一定的时间及有限的资源限制条件下为实现某种目的而资源限制条件下为实现某种目的
4、而对项目进行的计划、组织、实施、对项目进行的计划、组织、实施、控制活动控制活动“Planning“Planning the work” and “working the plan”the work” and “working the plan”9项目生命周期Identification of a need, problem, or opportunity (RFP) Submission of a proposal Different types of resources are utilizedResults in the accomplishment of the project obje
5、ctivePerform close-out activitiesEvaluate performanceInvite customer feedback10项目建议书是递交给相关部门（顾客）、用于对项目进行评价的一套文档可以很简洁，也可以包含较广泛的内容可以是组织内部的，也可以是提交给外部顾客的项目建议书之前的相关文档：RFP: Request for ProposalTPF: Technical Proposal Requirements 项目建目建议书（Project ProposalProject ProposalProject ProposalProject Proposal）11遵
6、循TPR或RFP的指南要求执行摘要（Executive summary）: 摘要说明所建议项目的基本要点及期望收益封面信函（Cover letter）: 用于营销宣传的文档项目建目建议书的格式的格式12应包括但不限于如下内容:问题及解决问题的途径项目目标及项目范围项目实施计划，包括里程碑、进度安排和预算项目后勤支持及行政管理计划项目团队成员介绍项目建目建议书的内容的内容13目标（目标（GoalGoal）: : 说明该项目要达到什么样的结果。项目目标应该满足 SMARTSMART原则原则Specific & Clear MeasurableAgreed Realistic and Achieva
7、bleTime & Cost Target项目目目目标14就是定义管理项目的工作边界，确定项目的目标及项目的可交付成果。简单地说就是为项目界定一个界限，确定哪些是属于项目应该做的，而哪些不应该包括在项目内项目范目范围的确定的确定15案例案例: :上海科技上海科技馆“ “深海潜能深海潜能” ”影像影像展及展及环保教育志愿者保教育志愿者项目目 16项目目目目标通过各个媒体及高校网络，完成对志愿者招募和甄选，为本次展览服务；志愿者人数要求在75人到100人，个人总计服务时间三天以上，所有志愿者服务时间应能够覆盖66天展览所需服务时间和人次需要，个人出勤率高于60%。通过66天的展览活动和志愿者服务，
8、保障对访问者的服务到位，促进社会大众对环保大使项目的理解和兴趣参与服务的志愿者和参访者满意度达到9.00以上（满分为10）。17时间：本次展览活动志愿者项目始于2013年3月4日设立活动志愿者上海区总联络人开始，终于2013年6月2日“深海潜能”影像展及环保教育系列活动闭幕。前期准备25天，运营时间66天。地点：地点：展览及开幕式活动地点：上海科技馆二楼展厅及一楼开幕式报告厅项目目预算：算：XXXXXXXX参与人：参与人：复旦大学、同济大学、上海交通大学、上海外国语学院等高校在校学生，受招志愿者；T+S途思乐学工作人员及项目团队；上海科技馆服务人员项目不包括：目不包括：超出科技馆展览活动外的科
9、普系列活动，包括：复旦、交大、上海海事大学等地的演讲活动；暑期AOTE参选者美国圣巴巴拉及斐济群岛培训活动等后期。项目范目范围18项目立目立项过程程19项目立目立项之后：之后：项目启目启动项目启目启动会会议：是在项目正式开始前2到3周，由项目经理召集并主持，由项目有关人员参加的项目准备会议。20准备项目有关文件与客户方项目经理会面，确定一些共同关心的问题制定项目工作计划确定项目组成员创造项目组的工作环境准备项目定位文件包（Project orientation packages）项目启目启动会会议之前的准之前的准备活活动21项目目标文件/项目建议书项目组织（组织结构图，项目组成员角色与责任陈述
10、，明确与项目有关的关键人物）项目会议（时间、地点、参加人员、会议日程）沟通（确定报告的途径）问题处理程序（如何报告和处理问题、报告的形式、确定有关责任人）变化控制（程序、表格形式）项目定位文件包具体内容目定位文件包具体内容22每周状况报告约定（项目进展情况、存在问题、计划、时间及成本花费）行政管理（工作时间规定、后勤支持、办公人员的支持、紧急情况的处理规定、联系电话）文档管理（文档的标准化规定）项目定位文件包具体内容（目定位文件包具体内容（续）23活动定义活动排序活动历时估算制定进度计划5. 5. 如何制定如何制定项目目进度度计划划24对完成项目（产生可交付成果）所必须进行的具体活动进行定义工
11、作分解结构（WBS）产生活动清单5.1 5.1 活活动定定义25WBS是项目的一种地图，是项目在不同细节水平上的概述，以层级框架结构来定义项目的所有元素是实施项目、产生最终产品所必须进行的全部活动的一张清单需要回答：“完成该项目必须完成哪些主要工作任务？”“要完成这项工作任务，有哪些具体任务要完成？”工作分解工作分解结构构(WBS)(WBS)26Hierarchical Breakdown of the WBS27是WBS的最低层次的工作该工作可以分配给另一位PM进行计划和执行可以通过子项目的方式得以完成，这时工作包可进一步分解为子项目的WBS或各项活动这种工作包应当由唯一一个部门或承包商负责
12、80-Hours Rule, i.e. 2-Weeks-Rule完成工作包的时间应当不超过80小时在每80小时或少于80小时的期间结束，只报告该工作包是否完成工作包工作包28例：运动会项目工作分解（前期准备）例：运动会项目工作分解（前期准备）第四组29例：运动会项目工作分解（运动会进行中）例：运动会项目工作分解（运动会进行中）第四组30消消费者市者市场研究研究项目的目的WBSWBS31325.25.2 活活动排序排序识别与记载活动之间的逻辑关系活动与活动之间的四种依赖关系SABFSFSS-Start to Start（开始（开始-开始）开始）SF-Start to Finish（开始（开始-完
13、成）完成）FS-Finish to Start（完成（完成-开始）开始）FF-Finish to Finish（完成（完成-完成）完成）33活活动排序的工具：网排序的工具：网络图网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理34开始开始结束结束ADBCEF箭线图法箭线图法(ADM)、双代号网络图法、双代号网络图法(AOA)35前导图法前导图法(PDM)、单代号网络图法（、单代号网络图法（AON)365.35.3 活活动历时/ /成本估成本估计确定完成项目各项工作任务所需要的实际工作时间、资源37类比估计：从过去类似项目的经验中提取数据，运用比例或替代因素进行估
14、计参数估计：是一种量化估计方法分配模型：当项目相对较为标准化，且当前项目与过去项目在产品特征及成本方面较为相似的情况下适用模板法：过去项目可用作当前项目估计的起点（模版），针对当前项目与过去项目的不同点调整估计值乐观悲观估计法估估计的方法的方法 38一个系一个系统开开发项目的分配模型：目的分配模型：100%-两阶段（系统设计和系统实施）总和 20%-系统设计阶段总和 7%-需求定义和定位 1%-定位 6%-需求定义 13%-系统设计 5%-外部设计 8%-内部设计和实施计划 80%-系统实施阶段总和 59%-软件开发 12%-详细设计和定位 2%-定位 10%-详细设计 17%-编码 21%-
15、单位测试 9%-子系统和集成测试 15%-系统测试和演示 6%-用户文件准备39a: 某项活动最乐观估计所需时间b: 某项活动最悲观估计所需时间m: 某项活动最可能估计所需时间ET：某项活动所需时间的期望值乐观悲悲观估估计法法ET=(a+4m+b)/6ET=(a+4m+b)/6405.45.4 制制订进度度计划划41制制订进度度计划的方法划的方法LRC（线性责任图）CPM(Critical Path Method)1952，美国杜邦公司开发，主要适用于大型工程项目PERT(Program Evaluation&Review Technique)1958，美国军方研制北极星导弹项目时提出的方法，
16、主要适用于R&D等不确定性较高、技术更新频繁、进度风险较高的项目。使用概率分布原理确定活动的时间甘特图是项目进度计划的二维表现，活动在纵轴上自上而下排列，时间在横轴上表现。有利于实际进展与作业计划相比较里程碑（Milestone）计划42LRC ExampleLRC Example43消消费者者调研研项目网目网络规划划44消消费者者调研研项目甘特目甘特图4546里程碑计划里程碑计划里程碑计划里程碑计划47项目里程碑(Project Milestones)是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展里程碑是事件，不是任务项目里程碑目里程碑48项目目计划的黄金法划的黄金法则1.只提前 4-
17、6 个月制定计划2.合理的时间估计，考虑最乐观及最悲观的估计3.工作量应限定在1-2 周之内4.每周按3.5天来算5.假设重要的决策制定需要 2-3周的时间6.把所有重要的里程碑标记出来49项目跟踪：以项目计划为基线，跟踪项目实际进展，并把实际进展与计划相比较。项目控制：指所采取的使得项目实际业绩与计划相一致的纠偏行动项目控制主要着眼于项目的三个因素 质量、成本、量、成本、时间6. 6. 如何控制如何控制项目的目的实施？施？50Monitor: Tracking Gantt Chart51周期性报告: weekly (monthly) status reportweekly (monthly)
18、 activity reportweekly (monthly) performance report例外报告特别分析报告项目跟踪目跟踪 : 报告制度告制度527. 7. 如何提高如何提高项目目领导力？力？管理者 VS 领导者？53项目经理项目经理所应具备什么能力所应具备什么能力? ?54获得充分资源的能力组织及组建团队的能力权衡项目目标的能力应付危机及解决冲突的能力谈判及广泛沟通的能力领导才能及管理技能技术能力创业能力项目目经理理所所应具具备的能力的能力55提高提高项目目领导力的关力的关键建立信任以人为本委派他人，让所有团队成员来分担你的工作服务团队的需要多听少说，有效沟通56目标不明确角色和职责不明确项目的规章不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力项目团队成员的流动不良行为团队有效工作的障碍有效工作的障碍57Q&AQ&A58
