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1、 摘 要本文主要以万达企业为例，来探讨企业成长的阶段性及其是否能选择对应的战略来发展。首先阐述企业成长的阶段性划分及其对应的战略选择；然后以万达企业为例，分析万达企业成长的阶段性的利弊，及其战略选择是否正确，并分析该战略的选择是否符合该阶段性的长久发展；最后根据问题分析提出合理的战略选择建议。关键词：企业成长；阶段性战略；万达企业目 录摘 要III1.企业战略管理的意义12.企业不同发展阶段的特征和风险分析12.1不同发展阶段企业特征分析22.1.1初创期企业特征分析22.1.2成长期企业特征分析22.1.3成熟期企业特征分析22.1.4衰退期企业特征分析22.2不同发展阶段企业风险分析32.
2、2.1初创期企业财务和经营风险分析32.2.2成长期企业财务和经营风险分析32.2.3成熟期企业财务和经营风险分析42.2.4衰退期企业财务和经营风险分析43.万达集团企业发展阶段策略选择43.1万达企业发展历程43.1.1初创阶段43.1.2调整阶段53.1.3成长阶段53.1.4扩张阶段53.2万达企业不同阶段战略选择53.2.1第一次战略转型跨区域发展53.2.2第二次战略转型住宅、商业并重53.2.3第三次战略转型综合性企业集团53.2.4第四次战略转型服务业企业集团64.目前万达企业发展存在的问题64.1商业地产方面同行其他企业虎视眈眈64.2资金高周转下迎来的事故不断64.3资金高
3、周转率带来的高举债74.4迅猛发展的同时带来的负面传闻75.现阶段万达企业发展的战略75.1总体战略目标75.2商业战略75.3文旅战略85.4电商战略8结 论9参考文献101.企业战略管理的意义公司战略是公司为之奋斗的终点以及公司未达到目标而寻求的途径的结合物，企业的战略在不同的发展阶段会有所不同，只有选择与企业不同发展阶段相匹配的发展战略，才能促进企业，尤其是像万达公司这样的大型企业做大做强，持续发展。 企业战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的经营，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。实施企业战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务和经营状况，有
4、效控制企业的各项风险。通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业经营能力，即提高了企业对环境的适应性；企业战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应，进而有助于创造并维持企业的优势，进而创造并保持企业的核心竞争力。2.企业不同发展阶段的特征和风险分析董事会应当根据企业所处不同发展阶段，企业利益相关者的收益与风险，来制定长期战略。公司的发展阶段大致分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。如下图所示：图1 企业生命周期一般模型企业在不同的发展阶段呈现的财务和经营特征是不同的，面临的行业外部环 境也有所不同，应通过对其财务经营特征、行业环境的分析，谋求
5、适合不同发展阶段的中小企业战略。2.1不同发展阶段企业特征分析2.1.1初创期企业特征分析 在初创阶段，创业者满怀抱负，组织体系虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间团结一致、凝聚力强。但是企业资本实力弱，产品品种少、生产规模小、盈利水平低。企业为了建设需要大量的人、财、物投入，产出很少，企业形象尚未形成，因此初创企业的努力方向是研发新产品，开拓市场，提高产品知名度。2.1.2成长期企业特征分析在成长期的企业开始从小到大，实力逐步增强，企业的经济增长使创业者看到了希望，因而企业的组织活力、创造性和凝聚力依然较强，创业者愿意为企业的未来发展冒一定的风险，企业也开始设法树立自身形象。
6、在成长阶段，企业有一定的销售收入和现金流，但是用于扩大市场占有率的资本性支出较多，企业需要较多的现金投入。2.1.3成熟期企业特征分析 成熟期是企业发展的高峰时期，企业发展速度明显变缓，产品已逐步达到成熟，销售收入剧增，企业形象已经确立，形成了自己的品牌产品；企业逐步设立各种部门，组织体系趋于完备，但组织系统内的创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削弱；守旧思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，因而组织活力不足。2.1.4衰退期企业特征分析 衰退期的企业走向衰老和消亡，企业资本虽多但资本负债率高，生产规模虽大但包袱沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象虽在但已
7、成昔日黄花；市场对产品的需求逐渐减少，企业的市场份额也日益缩小，短期盈利能力大幅度下降，企业运营能力较弱，其他竞争者抢占企业原有市场。2.2不同发展阶段企业风险分析经营风险是指与特定经营相关的内在风险，即企业未来息税前利润的不确定性。影响经营风险的因素主要包括市场需求、售价、成本水平、固定成本等。财务风险则是企业筹资决策导致的未来财务成果的不确定性。经营风险和财务风险可以产生多种组合模式，从而形成企业的总体风险。由于公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经济的持续增长和收益的提高，因此，财务风险往往随着公司面临的经营风险的变动进行互逆性调整，即低财务风险搭配高经营风险，高财务风险搭配低经
8、营风险。在企业不同发展阶段，也面临着不同的经营风险和财务风险： 2.2.1初创期企业财务和经营风险分析 企业初创时的初始资本投入，主要取决于发起人的资本力量和所规划的事业 规模。企业经营风险是最高的，这是因为产品投放市场不久，产品结构单一，生产规模有限，产品成本较高，盈利性很差，同时需要投入大量的资金用于新产品的开发和市场拓展，核心竞争力尚未形成。从企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态，资金短缺，现金净流量为负，难以形成内部资金的积累，筹资活动是唯一的现金来源。在初创期资源有限的条件下，如何在企业财务战略的指导下，最优化企业的资源配置使企业生存
9、下来，是企业初创期所面临的基本问题。 但由于初创期的资金来源多为权益性资金，除资产抵押外很少获得银行贷款，相应的固定性理财费用也较低。因此，在这一阶段相对于经营风险而言企业的财务风险较低。2.2.2成长期企业财务和经营风险分析 企业的新产品一旦成功地推向市场，销售规模将开始快速增长，并且，随着产量的增加，技术的完善，企业也能通过提高生产能力来降低部分固定成本。但是在这一阶段随着销售规模的扩大企业也需要追加固定资产，这又将造成折旧、租金等固定成本的提高，综合而言，这一阶段仍然维持较高的经营风险，然而随着产量的增加，这一阶段企业的息税前利润会有所增加，所能筹集到的债务资金也会增加，较上一阶段企业的
10、财务风险会有所上升，但能够通过增加的息税前利润将该风险控制在较低的水平上。 2.2.3成熟期企业财务和经营风险分析 经过一段时间的高速发展，企业趋向成熟，此时，企业突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变为正，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出。企业一方面占有很高市场份额的现金流业务会产生大量稳定的现金盈余，经营风险较低。从财务风险的角度来看，这一阶段企业销售稳定，盈余增加，现金周期缩短，对资金的需求对债务资金的依赖不如前两个阶段迫切，固定性财务费用适当，因此，本阶段企业的财务风险处于适中水平。 2.2.4衰退期企业财务和经营风险分析 企业
11、处于衰退期时，市场份额逐渐降低，产品竞争力减弱，通常面临供大于 求的市场压力，最终会导致企业的盈利能力下降，企业往往会通过降低变动成本及固定成本来维持运营，此时经营风险会随之下降到一个较低的水平。随着衰退期的向前迈进，企业的负债会逐步增加，固定性财务费用也随之增加，与此同时企业不能获得足够的销售额来维持经营活动的现金的流量，因此，企业在衰退期面临较高的财务风险。并且由于企业在衰退期较多地采取高股利分配政策，负债融资在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风险随之增加。该阶段企业面临的主要是财务风险，因此，财务战略应着重预防企业陷入财务困境，求得新的生存发展机会。
12、3.万达集团企业发展阶段策略选择3.1万达企业发展历程3.1.1初创阶段1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。1992年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。1994年，万达进入足球领域。1995年-1998年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索。 3.1.2调整阶段2000年，开发建设第一代万达广场，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略。2004年，开发建设首个第三代万达广场。万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。2005年，先后成立商业规划院、商
13、业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业。 3.1.3成长阶段2008年，万达集团总部迁往北京。2009年，文化旅游产业成为企业新的重点发展方向。2010年，进行最大规模的机构调整。 3.1.4扩张阶段2011年，正式成立万达影视制作公司，和美国弗兰克德贡公司成立合资演艺公司。2012年，并购全球第二大影院公司AMC ，成立万达文化产业集团。2013年，并购英国圣汐游艇公司，启动南昌万达文化旅游城，投资青岛东方影都。 3.2万达企业不同阶段战略选择3.2.1第一次战略转型跨区域发展 1993年，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨
14、区域发展的房地产企业，开始在全国范围内跨区域发展。3.2.2第二次战略转型住宅、商业并重2000年开始，万达确定住宅地产和商业地产两条腿走路的战略，将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司，后又将其合并为万达商业地产股份有限公司，确定了商业地产的核心支柱产业地位；开发了第一代、第二代、第三代万达广场，先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。3.2.3第三次战略转型综合性企业集团2006年开始，万达由单一房地产企业向综合性企业集团转型。一方面，不断强化商业龙头地位，一方面不断拓展新领域。2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业；2009年，投资200亿
15、元建设长白山国际度假区，确定文旅为新的重点发展方向；2011年始，万达先投资5亿元成立万达影视 制作公司，和美国弗兰克德贡公司成立合资演艺公司，后收购美国AMC公司并成功上市，成立万达文化产业集团，打造万达文化产业帝国；2012年，成立首家奢华品牌酒店管理公司，2014年首家奢华品牌酒店武汉万达瑞华酒店开；2013年，万达电商“万汇网”上线试运行 ，后携手百度腾讯打造全球最大O2O电商公司，战略控股快钱；2014年，万达进军儿童产业，宝贝王将开200家店；开发“第四代综合体”，商业地产香港成功上市。 3.2.4第四次战略转型服务业企业集团2015年开始，万达开始第四次战略转型，从空间上，万达由中国企业转型为跨国企业集团；从内容上，万达由房地产为主的企业全面转型为服务业企业集团，重点打造商业、文旅、金融、电商四大支柱产业。4.目前万达企业发展存在的问题4.1商业地产方面同行其他企业虎视眈眈 在前几年住宅用地遇冷之下，商业用地纷纷炒高。究其原因，国内住宅开发企业纷纷转型试水，通过水平多元化进入商业地产领域，希望通过商业地产稳定的现金流，来对抗因住宅产品线单一而导致企业业绩的起伏，如万科、金地、绿地、龙湖和保利等企业，这也使得一直在商业地产处于领跑地位的万达，不得不面对竞争对手的虎
