《chapter67组织工作与组织结构教学文案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《chapter67组织工作与组织结构教学文案（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、chapter6-7组织工作与组织结构第第6章章组织职能概述组织职能概述l第一节第一节组织工作的含义及内容组织工作的含义及内容l第二节第二节管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次l第三节第三节组织中的职位设计组织中的职位设计2管理宽度管理宽度因为人类存在着身体的、生理的、因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，心理的和社会的种种限制，每一个每一个管理者所能直接指挥和监督的下属管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的人数总是有限的。这个限度称为管。这个限度称为管理宽度或管理跨度。理宽度或管理跨度。6组织层次的副作用组织层次的副作用l层次多意味着费用也多层次多意味着费用也多l随着层
2、次的增加将加大沟通的难度和随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性复杂性l部门和层次多使计划和控制活动更复部门和层次多使计划和控制活动更复杂杂7管理宽度与管理层次的关系管理宽度与管理层次的关系l当组织规模一定时，管理宽度和管理层次之间当组织规模一定时，管理宽度和管理层次之间存在着一种存在着一种反比例反比例的关系。的关系。扁平型结构与高耸型结构扁平型结构与高耸型结构8锥形结构形态组织图锥形结构形态组织图 9锥形结构的优缺点锥形结构的优缺点优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的个下属那儿得到的有
3、限信息，并对每个下属进行详尽的指导。指导。局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。计划的控制工作复杂化。10扁平结构形态组织图扁平结构形态组织图 11扁平结构形态的优缺点扁平结构形态的优缺点l优点：优点：（1）及时发现信息所反映的问题
4、并及时采取）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。相应的纠偏措施。（2）由于层次较少，所以信息失真可能性较）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。小。（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。）有利于下属主动性和首创精神的发挥。12l局限性：局限性：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。13四、最佳管理宽度四、最佳管理宽度l管理学者发现：高层管理人员通常
5、管理管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；人；而较低层管理人员，则为而较低层管理人员，则为8-15人。人。l林德尔林德尔厄威克对管理幅度的观点厄威克对管理幅度的观点l美国的管理协会对美国的管理协会对100家大公司进行的关于管理幅度的家大公司进行的关于管理幅度的调查。调查。14林德尔林德尔厄威克对管理幅度的观点厄威克对管理幅度的观点英国著名的顾问林德尔英国著名的顾问林德尔厄威克发现：厄威克发现：l对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；人；l在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他
6、人，这时人数可以而不是管理他人，这时人数可以8-12人；人；15美国的管理协会的调查美国的管理协会的调查在美国管理协会对在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：家大公司的调查中发现：l向总裁汇报工作的人数从向总裁汇报工作的人数从1人到人到24人不等，只有人不等，只有26位位总裁拥有不到总裁拥有不到6人或人或6人的下属，中间数字为人的下属，中间数字为9人。人。l在被调查的在被调查的41家小公司中，家小公司中，25位总裁有位总裁有7个以上的下个以上的下属，最常见的人数是属，最常见的人数是8人。人。l中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。16结论：结论：l不存在
7、普遍最佳的管理宽度；不存在普遍最佳的管理宽度；l管理宽度取决于特定条件下各种因素条件的综管理宽度取决于特定条件下各种因素条件的综合作用；合作用；l要针对各个组织和管理者的实际情况确定管理要针对各个组织和管理者的实际情况确定管理宽度。宽度。17五、影响管理宽度的因素五、影响管理宽度的因素l上下级双方的素质与能力上下级双方的素质与能力l计划的完善程度计划的完善程度l面临变化的激烈程度面临变化的激烈程度l授权的情况授权的情况l沟通的手段和方法沟通的手段和方法l面对问题的种类面对问题的种类l个别接触的必要程度个别接触的必要程度l其他因素其他因素18职位设计的含义及演化职位设计的含义及演化l职位设计的含
8、义职位设计的含义职位设计就是将若干工作任务（职位设计就是将若干工作任务（tasktask）组合）组合起来构成一项完整的职位（起来构成一项完整的职位（jobjob）l职位设计的演化职位设计的演化19第第7章章部门划分与组织结构的类型部门划分与组织结构的类型l第一节第一节部门划分部门划分l第二节第二节典型的组织结构类型典型的组织结构类型l第三节第三节团队的类型与特点团队的类型与特点l第四节第四节委员会管理委员会管理l第五节第五节影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素20一、部门划分的含义一、部门划分的含义l“部门部门”是指组织中主管人员为完成规定的是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的
9、一个特定的领域。任务有权管辖的一个特定的领域。l不同的组织中不同的组织中“部门部门”有着不同的称呼有着不同的称呼21部门划分部门划分l部门划分的原则部门划分的原则l部门划分的方法部门划分的方法1-1-2222部门划分就是要确定组织中各项任务的分配部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。有效地实现组织的目标。22二、部门划分的原则二、部门划分的原则l精简原则精简原则l弹性原则弹性原则l目标实现原则目标实现原则l任务平衡原则任务平衡原则l督查与执行部门分立原则督查与执行部门分立原则1-1-232
10、323（一）按照职能划分（一）按照职能划分l优缺点优缺点1-1-2424财务财务销售销售生产生产工程工程人事部门人事部门总经理助理总经理助理总经理总经理生产计划生产计划生产工艺生产工艺质量控制质量控制24（二）按照产品划分（二）按照产品划分l优缺点优缺点1-1-2525门市销售门市销售生产生产会计会计工程工程工程工程会计会计生产生产门市销售门市销售器械器械分公司分公司指示器光源指示器光源分公司分公司工业工具工业工具分公司分公司电子仪表电子仪表分公司分公司销售销售人事人事采购采购财务财务总经理总经理25（三）按照地域划分（三）按照地域划分l优缺点优缺点1-1-2626销售销售生产生产会计会计工程
11、技术工程技术人事人事东部地区东部地区东南部地区东南部地区中部地区中部地区西南地区西南地区西部地区西部地区销售销售人事人事采购采购财务财务总经理总经理26（四）按照顾客划分（四）按照顾客划分l优缺点优缺点1-1-2727机构银行业务机构银行业务社区银行业务社区银行业务农业银行业务农业银行业务总裁总裁27（五）根据过程或设备划分（五）根据过程或设备划分l优缺点优缺点1-1-2828冲压冲压焊接焊接电镀电镀工程设计工程设计生产生产营销营销财务财务人事人事总裁总裁28部门划分的其他方法部门划分的其他方法l按照时间划分按照时间划分在许多组织中，由于经济的、技术的或其他在许多组织中，由于经济的、技术的或其
12、他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。须采用轮班的做法。l按照人数划分按照人数划分现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这种法一般局限于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。方法有逐渐被淘汰的趋势。1-1-292929第第2节节典型的组织结构类型典型的组织结构类型l直线制组织结构直线制组织结构 这是一种最简单、最单纯的组织结构形这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组
13、织的纵向，每个下属只有一个直接上级，贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。l职能制组织结构职能制组织结构这种结构是根据按职能划分部门的方式建这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。短处。1-1-303030典型的组织结构类型典型的组织结构类型l事业部制组织结构事业部制组织结构l优缺点优缺点1-1-3131事业部事业部事业部事业部事业部事业部FF上层主管上层主管31典型的组织结构类型典型的组织结构类型l矩阵制组织机构、优缺点矩阵
14、制组织机构、优缺点1-1-3232职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3职能部门职能部门4产品（项目）小组产品（项目）小组C产品（项目）小组产品（项目）小组B产品（项目）小组产品（项目）小组A高层主管高层主管32第第3节节团队的类型与特点团队的类型与特点l一、团队一、团队l二、团队的构成要素二、团队的构成要素(5P)l三、团队和群体的区别三、团队和群体的区别l四、企业采用团队组织的方式四、企业采用团队组织的方式33团队团队l“团队团队”，是指执行相互依存的任务以完成，是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体。共同使命的群体。l是由员工和管理层组成的一个共同体，它是由员工和管理
15、层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。作，解决问题，达到共同的目标。l既有临时性的团队，也有常设的或永久的既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。团队。34团队的构成要素团队的构成要素(5P)1目标目标(Purpose)l团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。l小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公也叫鸡公叶叶)，这
16、种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。节的火车车箱。管理学家管理学家做了一个实验，把这些像火车做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失
17、去目标后，团吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。个团队存在的价值可能就要打折扣。35团队的构成要素团队的构成要素(5P)2人人(People)l人是构成团队最核心的力量。人是构成团队最核心的力量。3个个(包含包含3个个)以上的人就以上的人就可以构成团队。可以构成团队。l目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出
18、主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。员的经验如何。 36团队的构成要素团队的构成要素(5P)3团队的定位团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位包含两层意思：l团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由团队的定位，团队在
19、企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属责，团队采取什么方式激励下属?l个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估是订计划还是具体实施或评估?37团队的构成要素团队的构成要素(5P)4权限权限(Power)l团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队
20、权限团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。什么类型。38团队的构成要素团队的构成要素(5P)5.计划计划(Plan)l计划的两层面含义：计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体
21、的行动方案，目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。标，从而最终实现目标。39团队和群体的区别团队和群体的区别(1)举例举例下面四个类型，哪些是群体下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队哪些是团队?l龙舟队龙舟队l旅行团旅行团l足球队足球队l候机旅客候机旅客l实际上实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行，龙舟队和足球队是真正
22、意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。机室的旅客也只能是一个群体。 40团队和群体的区别团队和群体的区别(2)举例举例lNBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织个明星队是团队还是群体，或其它组织?l明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是看法是：明星队至少不是真正
23、意义上的团队，只能说是一个潜在明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队伪团队。41企业采用团队组织的方式企业采用团队组织的方式l临时性的团队临时性的团队项目团队项目团队l永久性团队与职能构造的并存永久性团队与职能构造的并存过程团队过程
24、团队l永久性团队取代职能构造永久性团队取代职能构造水平型组织水平型组织l“知识知识过程过程”模式模式42第第5节节影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素l技术技术l外界环境外界环境l组织的规模组织的规模l组织的生命周期组织的生命周期l组织的战略组织的战略43课后思考题课后思考题1、组织的两类基本特征。、组织的两类基本特征。2、影响管理宽度的因素有哪些？、影响管理宽度的因素有哪些？3、部门设计的原则。、部门设计的原则。4、简要分析矩阵制组织机构的优缺点。、简要分析矩阵制组织机构的优缺点。5、企业一般会采用哪些团队组织的方式？、企业一般会采用哪些团队组织的方式？1-1-444444结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！45
