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1、练习题一、单项选择题1、象体育、文艺和特种工艺等单位须招用未成年人工作，一般在依法履行完审批程序后这些单位就能够招用未成年工了，那么中国政府要求的未成年的年龄是多大？（ ）A、10周岁 B、16周岁 C、20周岁 D、26周岁2、关注组织发展战略的人力资源供应保障，如将人力资源管理置于组织经营发展系统，促进住址基业常青和绩效的长期有效化、最大化。这指的是哪首先？（ ）A、人力资源战略 B、战略人力资源 C、组织战略 D、军事战略3、预测有将来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型。这是制定人力资源规划中的哪一个步骤？（ ）A、预测将来的人力资源供应 B、预测将来的人力资源需求C、供应
2、与需求的平衡 D、制定能满足人力资源需求的政策和措施4、员工离开组织之前因为工作效率低下而导致的损失费用应从人力资源成本的哪个项目中列支？（ ）A 保障成本 B 开发成本 C 使用成本 D 离职成本5、适合于冰箱厂流水作业岗位的任务分析措施是（ ）。A、决议表 B、语句描述 C、时间列形式 D、任务清单6、确定招工简章，然后，广而告之。这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段？（ ）A筹划与准备阶段 B宣传与报名阶段C考核与录用阶段 D岗前教育与安置阶段7、某企业财务部此前天天平都有700万元的应收款，企业特意为他们开设了一门培训课程，教他们怎样更有效地追讨欠款。培训后评定发觉财务部天天的应收款
3、项下降到天天平均300万元，去的了很好的培训效果。请问企业是用哪一个指标对本次培训课程的效果进行评定的？（ ）A、反应 B、学习 C、行为 D、成果8、绩效考核指标体系的设计在总体上要有条件、过程与成果三个方面的指标。例如对管理人员的考核，要看他最后取得的经济效益与社会效益，这能够使领导和管理人员重视与关心工作效果，纠正那种只管耕耘不问收获的管理行为，但有的人也许会因此片面追求效果而不讲效率与成本。因此还要依照投入产出之比来衡量效益。这是在指标设计时要坚持的（ ）。A、可考性标准 B、完备性标准 C、结构性标准 D、普遍性标准9、在落实按劳取酬标准时，需要以哪种劳动为重要依据，同时考虑哪几个劳
4、动来进行分派（ ）A、物化劳动；潜在劳动和流动劳动 B、潜在劳动；物化劳动和流动劳动 C、流动劳动；物化劳动和潜在劳动 D、物化劳动；流动劳动和固定劳动10、在制定职业生涯计划时，剖析自己确定自己能力、分析生涯选择途径、规划发展目标，这是哪一个角色的定位？（ ）A、人力资源部 B、主管 C、员工 D、教授顾问11、既吸取了老式型的养老保险制度的优点，又借鉴了个人帐户模式的优点；既体现了老式意义上的社会保险的社会互济、分散风险、保障性强的特点，又强调了员工的自我保障意识和激励机制。这种养老保险制度叫做（ ）。A、 投保资助型养老保险 B、 强制储蓄型养老保险 C、国家统筹型养老保险 D、社会统筹
5、与个人帐户相结合的基本养老保险12、劳动协议一般都有试用期限。按我国劳动法的要求，试用期最长不超出。（ ）A、4个月 B、6个月 C、8个月 D、10个月13、突发性故障维护重要是哪类维护？A、软件维护 B、硬件维护 C、数据文献维护 D、代码维护二、多项选择题14、如下哪些法定劳动年龄以外的劳感人口属于现实的人力资源？（ ）A、未满16周岁的体操运动员 B、未满16周岁的文艺演员 C、未满16周岁的特种工匠 D、60岁以上的男性工作者 E、55岁以上的女性工作者15、人事管理人员的职责之一是进行工资调查，这一职责由下列任务所组成（ ）。A、设计调查问卷 B、把问卷发给调查对象 C、将成果表格
6、化并加以解释 D、召开教授讨论判定会 E、把调查成果反馈给调查对象16、招聘的渠道大体有（ ）A、人才交流中心B、招聘洽谈会C、老式传媒与当代网上招聘D、校园招聘E、人才猎取17、在员工考核领域中，“考核”包括哪些形式？（ ）A、考试 B、面试 C、评价中心测验 D、情境考验 E、观测分析等18、薪酬具备哪些功效？（ ）A、赔偿功效 B、激励功效 C、调整功效 D、救助功效 E、开发功效19、员工保障管理体系建设的标准有（ ）。A、普遍性标准 B、个别性标准 C、公平与效率结合标准 D、政事分开标准 E、管理服务社会化和法制化标准20、HRMIS实行的流程重要包括哪些工作？（ ）A、成立实行组
7、织 B、进行系统业务布署 C、安装系统软件 D、进行操作培训 E、进行模拟应用三、判断对错题21、人力资源是一定范围内的人口总体，它涵盖了城市和农村的所有人口。（ ）22、怎样判断与评判战略性人力资源管理制度体系设计的价值，重要是看它能否支持和满足企业发展战略的需要。（ ）23、为了评定规划的有效性，规划人员有必要首先确定评定标准。（ ）24、人力资源会计是指把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告的工作。（ ）25、效率定员计算法适合用于一切能用劳动定额体现生产工作量的工种或岗位。（ ）26、一个成功的招聘方略将协助组织迅速找到适合的人才，推进组织连续发展。（ ）27、培训需求分析在
8、三个层次上进行，即员工层次、组织层次、战略层次。（ ）28、绩效是个人对组织目标的贡献及贡献的程度。（ ）29、技能工资制适合用于生产专业化、自动化程度较高的生产流水作业，以及分工细，同一岗位技能要求差异不大的企业和工种。（ ）30、职业生涯管理只是员工对自己的职业工作经历进行设计和规划的过程。（ ）31、即便用人单位及管理人员违章指挥，强令冒险作业，但为了严明劳动纪律，员工也必须服从执行，无权拒绝。（ ）32、签定劳动协议是建立劳动关系的详细方式。（ ）33、联合开发是我国目前组织开发应用HRMIS比较成功的方式。（ ）四、案例选择题工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面
9、上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫洁净，操作工拒绝执行，理由是工作阐明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作阐明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作阐明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他辞退，因为这种服务工是分派到车间来做杂务的暂时工。服务工勉强同意，不过干完之后立即向企业投诉。有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作阐明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作阐明书要求：操作工有责任保持机床的清洁，使之处在可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作阐明书要求：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即
10、时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作阐明书中确实包括了各种形式的清扫，不过他的工作时间是从正常工人下班后开始。请你在仔细读完该案例后，对下列问题做出选择：34、你以为出现这一分歧的最根本原因是：（ ）A该车间的员工素质不好B车间主任缺乏人格魅力C工作阐明书不够明确、详细和全面D勤杂工仅在正常工人下班后才上岗35、对于服务工的投诉，你以为该怎样处理（ ）A驳回服务工的投诉B对服务工进行抚慰C对服务工要适当进行批评D对服务工要进行表扬36、你以为该企业在管理上有何需改进之处？（ ）A要依照实际情况来进行工作分析和评价，并制定工作阐明书。B把操作工、服务工和勤杂工的岗位职责深入明确C要
11、求员工必须无条件地服从领导D该企业要注意培育和发挥团体精神37、假如对车床工的工作如实统计，来分析他的工作，以便重新编写工作阐明书，那这种工作分析措施是（ ）A核心事件技术B主管人员分析法C问卷调查法D纪实分析法五、案例问答题38、苏澳企业的人力资源战略规划近年来苏澳企业常为人员空缺所困惑，尤其是经理层次人员的空缺常使得企业陷入被动的局面。苏澳企业最近进行了企业人力资源规划。企业首先由四名人事部的管理人员负责搜集和分析目前企业对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供应情况，并估量在预测年度，各职能部门内部也许出现的核心职位空缺数量。上述
12、成果用来作为企业人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。不过在这四个职能部门里制定和实行行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会包括到不一样的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部a员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供适宜的职位，人事部作好对应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实行行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些原因(如职能部门间的合作的也许性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测成果的准确性。苏澳企业的四名人事管理人员克服种种困
13、难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且确保了人选的质量，合格人员的漏选率大大减少，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得企业的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳企业取得上述进步，不但仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于企业对人力资源规划的实行与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询教授共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在如下14个
14、方面做出书面报告：各职能部门既有人员；人员情况；重要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多出人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他起源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考查、方针政策的落实执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论也许的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并依照需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商处理。行动方案上报上级主管审批。问答题：1、依照该案例，请问编制人力资源规划的工作
