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1、标杆企业人力资源管理实践标杆企业人力资源管理实践目录目录n丰田：全面的“造人”系统n三星：不拘一格用人才nGE：三大传统整合内生力量nNOKIA：“以人为本”全程激励nIBM：高绩效导向的薪酬体系n可口可乐：人才经营是品牌经营的前提n壳牌：基于CAR潜质发现未来领导者n宝洁：精细“相马”n爱立信：n摩托罗拉：n海尔：日美中三国的人力资源比较分析日美中三国的人力资源比较分析一、丰田案例一、丰田案例n人事总政策：“尊重人性”n人力资源工作核心：“培养丰田式人才”n丰田式人才定义：不仅是训练有素的技术精英，而且还是解决问题的专家；既能循规蹈矩地遵从标准化，又具备持续改善，不断创新的精神；既能耐得住寂
2、寞，又要保持无限的热情。附：丰田的造人系统附：丰田的造人系统丰田的造人系统丰田的造人系统精挑细选的全面招聘体系启蒙教育般的“前辈制度”向“多能工”进军“领导人”和“教练员“的培养丰田学院1 1、全面招聘体系、全面招聘体系n理念依据：培养人才固然重要，但是选出适合的培养对象更重要。n全面招聘体系的特点：（1）持续时间长（4-5天），专业选拔（专业机构参与）；(2)招聘程序设置合理严谨；(3)对应聘者素质冰山模型的深度挖掘；（4）更为残酷的试用期；n丰田所倡导的核心价值观：成长、挑战、创新n人才标准：即对自己的职业生涯，抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情（只有清楚地知道自己想要的是什么，才能
3、明确今后努力的方向）；能够独立思考，具有创意精神（只有善于发现问题，解决问题，才能持续地改进）；在很大程度上充满活力与能量，并能够承受各种压力（也只有保持无限的工作热情，才能在各种压力环境下依然保持旺盛的斗志）。附：丰田的全面招聘体系附：丰田的全面招聘体系第一阶段：辅导和接受招聘内容：应聘人员观看关于丰田的录像资料，了解招聘流程，填写申请表格，职业招聘机构进行初步筛选（1小时）目的：了解应聘员工的基本信息执行：专业的职业招聘机构第二阶段：技术和工作潜能评估内容：对基本能力和职业态度的心理测试（2小时）,对应聘技术岗位员工进行现场实际机器的工具测试（6小时）目的：了解应聘者的技术水平能力，评估其
4、解决问题的能力、学习能力和职业兴趣爱好，通过前两个阶段的应聘者资料送往丰田公司执行：专业的职业招聘机构第三阶段：人际能力评估内容：无领导小组讨论（4小时），情景测试（5小时）目的：评估应聘者的人际关系、决策能力、系统思维能力、创造性以及解决问题的实际能力执行者：丰田汽车公司附：丰田的全面招聘体系附：丰田的全面招聘体系第四阶段：集体面试内容：向招聘人员陈述应聘者过去的成就（1小时）目的：进一步了解应聘者的信息、价值观、自我认知等。执行者：丰田汽车公司第五阶段：身体健康检查内容：了解应聘者的身体情况，是否能适应丰田的作业要求等（2.5小时）执行：地区大型医院第六阶段：试用期内容：六个月的试用期，对
5、应聘者进行培训，观察，评估其表现等（6个月）目的：进一步确认应聘者的实际情况执行：丰田公司2 2、启蒙教育式的、启蒙教育式的“前辈制度前辈制度”n入职引导意义：提供工作（了解企业文化，熟悉各种制度流程，示范各个工序的安全操作）、生活、人际关系等方面指导与协调；n时间：六个月；n制度保障：对指导老师进行培训及考评；n积极意义：让新员工在最快的时间内适应企业的文化氛围，减少员工摸索的时间，缩短新员工适应企业的过程，给新员工的成长提供了很好的基础。3 3、向、向“多能工多能工”进军进军n工作轮换是指：员工在 技术水平、工作要求类似的职位之间轮换的一种方式。n理念依据：通过岗位轮换，不断给予员工挑战自
6、我和不断学习的环境，保持员工的工作热情，突出地体现了公司“尊重人性”的特点，也有效地满足了员工自我成长的需要；同时，员工通过掌握多种技能，对各个作业之间的联系更为了解，这有利于他们迅速发现问题，解决问题，提高系统思维能力和创造力；另外，工作轮岗还能帮助企业快速适应市场变化，规避市场带来的各种风险等。n特点：（1）指导性：管理者首先掌握自己所负责小组的所有工作技能，以便于在下一步员工的工作轮换中能及时给予指导；(2)计划性：员工进行工作轮换并不是盲目的，小组领导者制定工作轮换表，列出每一位员工需要掌握的技能及完成时间的清单，并按照相应的规定完成，这些目标的设置与员工沟通后达成；（3）反馈性：小组
7、领导通过“多能工化率“来掌握员工技能水平情况，并根据不同的情况计划每天岗位轮换的频率。附：工作轮换的三阶段附：工作轮换的三阶段参与人员具体内容目的第一阶段职务系列的管理人员管理人员之间有计划的参与所有的职务培训管理人员能为其他作业人员做出熟练自如的示范第二阶段一般作业人员在组内的各个作业之间轮换，每个作业人员要将作业线上的所有工作都轮流尝试，并由组长制定作业训练计划，根据员工的实际情况评定员工的作业水平，并利用公式表示各组的多能工化率，有此检验组内员工熟悉掌握企业全部作业的百分率，反映员工的技术水平让所有员工都能熟练地掌握组内所有作业第三阶段一般作业人员每天数次的工作岗位轮换，如果组内的多能工
8、化率提高，则说明作业人员已经掌握多种技能，可进行更短时间间隔的作业轮换让员工始终保持一个较高的生产率水平，防止因为工作的重复和单调而带来的士气低落4 4、“领路人领路人”与与“教练员教练员”的培养丰田学院的培养丰田学院n丰田的两个机构：“全球性领导培养学校”，主要致力于培养能适应丰田国际化的高素质经营人才；“中层管理人员培训学校”，主要是致力于对实际业务的培训。n丰田学校设立二大目的：（1)重视对人才的培养，尤其是高层管理者的培养：内部培养除激励员工外，更重要的是，员工从进入公司起就接受了公司一整套人才培养计划，由此对公司使命远景，企业价值观、其企业运作系统精髓有更透彻的了解。(2)重视人才战
9、略规划，构建人才梯队，企业的发展是通过核心竞争力及价值的传承与继承而获得提升的，而这一切有耐于人才，通过对中高层管理者的系统的、有针对性的培训，建构连续的人才梯队，防止企业管理的断层。二、三星案例二、三星案例n“一个天才能养活20万人“李健熙”n“人才第一主义“创始人：”李秉喆“n三星员工素质：博士硕士1.2万1000人？n三星电子5万（博士硕士5500）汉城大学1 1、强化最高领导者个人的权威、强化最高领导者个人的权威会长：李健熙会长：李健熙会长：李健熙会长：李健熙指引经营方向和战略总裁团总裁团总裁团总裁团指挥实际经营结构调整总部结构调整总部结构调整总部结构调整总部协助会长及总裁团实施战略决
10、策2 2、不惜血本引进天才人物、不惜血本引进天才人物n“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”（李健熙的人才观）n“21世纪是一个天才人物可以养活20万人的时代“（在李健熙看来）苹果史蒂夫乔布斯微软比尔盖茨n案例：三星成功引入人才1996年从施乐公司（Xerox)请来了质量管理专家“金凯斯”，其来到三星后广泛采用了世界上先进的质量管理原则和方法，如：客户满意度管理中心（CSMC）、六西格玛、戴明环(PDCA)、质量功能展开（QFD）、能力成熟度模型（CMM）、全球地区信息采集系统、国际通行的质量标准等；三星火灾保险专家：川下俊树三星全球品牌战略专家：麦克文创新专家：史蒂芬舒勒姆国
11、际顶尖设计大师：高登布鲁斯，詹姆士美全球设计界天才人物：神童汤姆哈迪（IBM经久不衰的ThinkPad系列笔记本电脑设计者）示例：三星招揽人才措施示例：三星招揽人才措施n打破常规：开出5倍甚至更高的薪酬，有些甚至开出了比CEO还高的薪酬；n为天才级员工提供优质的生活环境：买房买车；n李健熙本人亲自赴日本、美国、欧洲等人才聚集的地方去招揽优秀顶尖人才；n敢于去IBM、施乐等500强企业挖墙角；n为了聘请一位电子专家，不惜找来专机迎接；n在全球重要城市设立研究所，为顶尖人才打造优良的创新环境；3 3、大胆任用怪才和奇才、大胆任用怪才和奇才n作为天才战略的补充，三星也注重对“个性”人才、奇才、怪才的
12、使用。n三星对个性人才定义：指整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超过常人，能够在某一方面或领域独树一帜的人。n三星用人哲学：许多企业认为这样的人不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者通常是不喜欢聘用这样的员工，但三星认为：“个性”人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家，一旦扬长避短，便可担当大任。n由于天才的不可多得和高昂代价，用“个性”人才、奇才、怪才的使用来弥补天才战略的某些不足就显得十分必要。n例如：1999年当时所谓的三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到2亿元。（他们当中决大部分都没有接受过正规大学教育，都是在韩国龙山电子一条街搞组装电
13、脑、编程等副业打“野战”出名）附：三星的定薪原则附：三星的定薪原则n三星用四个维度岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为每一位加盟三星的员工定薪；n社会认同原则：以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情“假设是15万元，现在公司只开出12万元的话，显然不能吸引人才，所以三星开出的年薪，至少应不低于15万元这一“底线”。n原薪水比较原则：如果支付给工程师的报酬低于其个人在原单位的收入，肯定也没有什么吸引力，因而在参照社会薪资行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”使三星的薪资更具竞争力。n岗位重要度原则：社会上不乏优秀人才，关键看
14、其对公司是否有用，三星认为，如果一个人才正是公司内某岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工。n创造价值原则：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预料。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”，视其所创造的价值大小，予以合理加薪。三、三、GEGE案例案例nGE的战略目标支撑体系战略目标4E+1P计划活力曲线管理沟通完善的培训其他方案人力资源管理平台企业文化支撑平台人力资源管理实
15、践坚持诚信注重业绩渴望变革1 1、人才招聘：、人才招聘：“4E+1P4E+1P计划计划n正式招聘程序开始之前，GE一般要考察求职者三个方面特征，韦尔奇称之为“三种考验”（正直、智慧、成熟），可以认为是考察求职者的基本要求。活力,充满活力的人是积极向上的，任何组织和群体都欢迎的员工；鼓动力，具有激励别人的能力的员工会在群体内产生正向的协同效应，让一加一大于二；决断力，坚定的决断力不仅使工作效率提高，也能够避免所在团队产生不安定的状态；执行力：具有执行力就是具备了将思想转化为行动的能力；激情：相对于以上四种能力，更像是一种性格或行为习惯，为4E发挥作用提供了保证。n韦尔奇认为，在实际的招聘过程中，
16、应当灵活应用，但活力和鼓动力是必须的，因为这些属于人的本性，很难通过培训来弥补。n“坚持诚信，注重业绩，渴望变革坚持诚信，注重业绩，渴望变革”的价值观所营造的企业内部文化氛围，也召唤有活力，能够独立判断和行动，和他人产生积极协同效应的人融入其中。附：附：GEGE的的“4E4E1P”1P”计划计划活力Energy定义：有所作为的精神，渴望行动，喜欢变革。表现:有活力的人通常都是外向的，乐观的。他们善于与人交流，结交朋友。他们总是满怀热情的开始一天的工作，同意充满热情的结束一天的辛苦，很少会在中途显出疲惫，他们不抱怨工作的态度，他们热爱工作。鼓动力Energize定义：一种积极向上的活力，它可以让
17、其他人加速行动起来。表现：懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担看似不可能完成的任务并且享受战胜困难的喜悦，激励别人并不是只会做慷慨激扬的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。决断力Edge定义：对麻烦的是非问题作出决定的勇气。表现：竞争精神，自发的驱动力，坚定的信念和勇敢的主张，坚定的意志与注意力，清除那些碍手碍脚的人的勇气。反例：迟疑不决，缺乏主见，首鼠两端。执行力Execute定义：落实工作任务的能力。表现：执行力是一种专门的，独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱、或者意外的干扰
18、，有执行力的人非常明白“赢”才是结束。激情Passion定义：对工作有一种强烈的、衷心的、真实的兴奋感。表现：充满激情的人特别在乎别人发自内心的在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功，他们热爱学习，热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。2 2、绩效评价：、绩效评价：“C C 阶段阶段”与与“活力曲线活力曲线”n“C C 阶段阶段”概念概念在GE，公司的发展分为四个阶段：阶段A公司三年的业务规划阶段B公司第二年的业务发展规划阶段阶段C C公司人力资源的评估和发展体系公司人力资源的评估和发展体系（可以看作是绩效考核一种流程和方法，特别之处在于自下而上进行，由员工的自我评估开始，终止
19、于高层领导参与审核）阶段D遵纪守法与诚信的评估体系附：附：C C 阶段员工考评发展体系阶段员工考评发展体系EMS（员工内部简历）C类会议评估结果运用员工：自我评议表内部简历表现总结基层员工和经理精确落实上级：评估意见书360度评估与员工沟通活力曲线活力曲线活力曲线活力曲线四方格矩阵高层领导参与，主要针对管理层的考核物质奖励淘汰非物质性奖励奖金股权晋升培训挑战型任务“活力曲线活力曲线”工具的应用工具的应用n n所谓活力曲线（所谓活力曲线（所谓活力曲线（所谓活力曲线（Vitality Curve),Vitality Curve),Vitality Curve),Vitality Curve),又称
20、人员区别考评制度又称人员区别考评制度又称人员区别考评制度又称人员区别考评制度，是一种由经理根据业绩，将下属人员大致划分为三个等级的强制分布法：表现最好的20%是A类员工，表现较好或一般的70%是B类员工，表现欠佳的10%是C类员工。n“活力曲线“把人力资本的压力、潜力、动力压力、潜力、动力压力、潜力、动力压力、潜力、动力传递到每一个管理者身上，不断吸引外部最优秀的人才进入组织，不断找到有潜质、高水平的人，不断淘汰不合格者，从各方面最大程度地激发员工的内在积极性和创造性，使他们为公司创造惊人的业绩。pA类员工最拔尖的20%应该得到大量褒奖，其中包括奖金、期权、表扬、青昧、以及其他各种各样的物质和
21、精神财富的奖励，同时，要分析他们的优点和缺点，为他们的职业发展谋略，制定详细的发展计划，帮助他们通过培训提升相应的能力，提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长，达到职业生涯目标。pB类员工中间的70%是企业的支柱，是业务成败的关键，要保持其能动性和工作激情，要更多的进行培训教育、积极的反馈和周全考虑的目标设定，分辨出其中有提升潜力员工进行栽培。pC类员工最差的10%若在3-6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，必须离开。3 3、管理沟通：诚信塑造、管理沟通：诚信塑造“合规文化合规文化”nGE建立了全方位的基于诚信的管理沟通体系，在这套体系中逐渐塑造“合规文化（Compliance cult
22、ure)”,这种基于诚信的沟通体系在总体上分为三个部分：预防机制（基于诚信宣言的培训和D阶段会议）、监督机制（独特的调查员程序）和反馈机制（PCRB和Legalteam)。n中国企业面临的沟通困境，大多沟通途径流于形式主义，大多走向了两个极端:(1)员工或相关的当事人由于心存顾虑不敢对公司的事务提出实质性的问题，在事情发生时会保持沉默；(2)面对宽松的沟通机制各种匿名揭发蔚然成风，人人诚惶诚恐。附：基于诚信的管理沟通体系附：基于诚信的管理沟通体系创建合规文化预防机制监督机制反馈机制基于诚信宣言的培训D阶段会议调查员程序向PCRB汇报Legal Team1）深化企业文化2）了解电子化学习模型3）
23、了解沟通机制1）认识潜在问题2）找到弱点、优秀行为3）探寻解决的方案保证员工可以自由的揭发问题并不会遭到报复1）对员工揭发的问题总是调查2）向公司高层和其他部门管理者报告根据相关法律和公司政策，充分调查，为管理者和相关人员提出改进方法4 4、培训开发：形成、培训开发：形成“人才工厂人才工厂”培训体系培训体系nGE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训、领导力培训和价值观培训5个部分。基础培训包括新员工入职培训、诚信观的培训、六西格码培训等；主要是为了让员工了解GE的企业文化，追求和价值观，以及掌握基本的技术，GE语言和管理知识；职业发展培训主要针对职能部门员工；为了提高其综合职
24、业发展能力而提供的沟通，指导，项目管理等一系列能力与技巧；专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的专业培训，帮助员工成为“多面手”；领导力培训是针对不同层次有潜力成为领导者的员工，提供相关能力与知识的培训；价值观培训目的是让GE的经营理念和价值观深入员工的思想，实现员工与组织的融合；附：附：GEGE的培训开发体系的培训开发体系大学招聘初级管理人才初级经理中级经理机构决策者高层执行者核心领导层基础培训职业发展培训专业知识技能培训领导力培训价值观培训理念财力策略方法行动支撑支撑支撑支撑支撑四、诺基亚案例四、诺基亚案例n诺基亚领导企业的准则是”以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”。其强调
25、的是用影响力去影响他的员工，从文化理念上去同化员工，达到使员工进行自我管理的最终目的，其也是管理的最高境界。n诺基亚将其“鼓励成功、鼓励创新、执着勇敢”的企业文化以制度的形式传递给员工，使每一个员工在言行中体现这一文化。（文化本身就是一种信仰，有了信仰的人，才会找到自己前进的方向，发现生活的意义）n诺基亚在设计激励系统的各个模块时，就在通过马斯洛的需求理论，不断刺激人的这种天性，将其引导到企业发展的共同道路上来，达到企业与员工共同发展的目的。附：诺基亚的激励系统示意图附：诺基亚的激励系统示意图五种能力五种能力五种能力五种能力学习能力、合作能力、生活能力、自我管理能力、创新能力人才选拔员工培训绩
26、效考核薪酬设计生活服务诺基亚价值观诺基亚价值观诺基亚价值观诺基亚价值观客户满意、互相尊重、追求成功、不断创新诺基亚文化诺基亚文化诺基亚文化诺基亚文化坦诚、公开、自觉、激情、无所畏惧1 1、人才选拔：与企业价值取向吻合、人才选拔：与企业价值取向吻合n诺基亚选择员工的原则：以专业知识为基础，以价值观为准绳。n诺基亚坚信只有根本价值观一致的人才才能使企业这条“大船”协调一致地航行在正确的方向上。n诺基亚根据“冰山”理论，认为应聘者的专业知识，行为技能是很容易准确测试到的，但人的价值观品质是冰山下的部分，难于测试，更难于改变，而这些恰恰是诺基亚认为对企业最重要的素质。n在选拔过程中，始终坚持这一准则，
27、对初入公司的人是一个很好的激励，使他懂得公司更重视什么，这也是他应该坚持并继续努力的方向。2 2、员工培训：、员工培训：“教练式管理教练式管理”激发员工成长激发员工成长n培训课程的选择是基于员工的兴趣与公司的需要相结合的原则来制定的，每个人都会在其直线经理以及人力资源部门的指导下完成自己的个人培训计划。n培训课程的设置是非常有特定的：(1)课程内容非常丰富；(2)课程设置采取点餐式的方式；（3）培训手段机动灵活；入职培训职业生涯发展渠道设计内部轮岗教育资助计划诺基亚大学快速成长计划导师计划2 2、员工培训：、员工培训：“教练式管理教练式管理”激发员工成长激发员工成长n2.1入职培训：通过以下措
28、施给员工树立了良好的企业形象，并使其具有了成为这个大家庭中的成员的归属感。n2.2职业生涯发展渠道：员工可以根据职业规划标准，找出自己差距，确定努力方向，把外在激励转化为内在激励。新员工公司安排各职能部门的高层领导集中1-2天与新员工进行交流中层以上管理人员安排他与未来工作中直接或间接联系的同级或上级领导见面，帮助他快速进行入角色，融入公司人力资源部为每一类工作设计了从低到高的发展指导手册，每一工作的每一级别都有明确的工作职责描述和要求中层以上管理人员通过对其每半年的业绩评估讨论，管理这可以对员工的职业发展愿望进行了解，并提出自己的建议，从而支持并帮助员工设计一个适合他的培训计划2 2、员工培
29、训：、员工培训：“教练式管理教练式管理”激发员工成长激发员工成长n2.3内部轮岗计划：鼓励员工根据自己的特长和兴趣选择工作岗位，并为其提供了宽松的环境和政策；n在诺基亚，每个员工都没有固定的职位晋升路径，内部轮岗制度既是不断激励员工面对挑战的有效制度，又解决了知识性企业扁平化带来的职业发展问题。内部竞聘公司利用企业内部网站即时公布不同国家地区的工作机会，员工可以自由申请公司为内部员工提供优先录用权员工只要同用人部门经理进行直接沟通，经过认可后，通知现在部门经理和人力资源部，完成交接后，即可到新岗位报到中层以上管理人员“把经理从舒适轻松的位置上赶走”，每隔一段时间就会让下面高级经理互换工作岗位，
30、以此方法激发他们的工作积极性一个人如果长期从事一项工作难免会感到厌烦，而且容易陷入定势思维，阻碍变革，抑制创新，换一个全新的工作岗位则会调动员工工作的积极性，利于其创造性的发挥，从而形成整个企业奋发向上的精神2 2、员工培训：、员工培训：“教练式管理教练式管理”激发员工成长激发员工成长n2.4教育资助计划：其是对培训系统的补充，这一计划由员工和管理者共同完成。n2.5诺基亚大学：这是公司致力于人才本土化战略理念的培养计划，学校宗旨是创建持续学习的环境，支持员工不断成长，并为持续提升诺基亚核心竞争力提供一个平台。 通过共同的培训流程和平台对员工的学习效果进行追踪检验，保证了培训质量的一致性。n2
31、.6快速成长计划：主要是针对有潜力的中层管理者针对有潜力的中层管理者针对有潜力的中层管理者针对有潜力的中层管理者培训计划，公司会定期组织专题研讨班定期组织专题研讨班定期组织专题研讨班定期组织专题研讨班，使得有潜力的中层干部参与到对公司有实际影响的项目，以这种方式培养锻炼有机会得到晋升的中层管理者，既是一种培养激励的手段，又是一种甄选考核的方式。每一期的研讨班都至少有一名公司的高级管理人员全程参与（通过此给予了中层管理人员一种精神上的激励，同时增加了上下层级之间的沟通和互相了解的过程，从而有助于工作开展）n2.7导师计划：主要针对于中层管理人员的技能提高和职业生涯设计针对于中层管理人员的技能提高
32、和职业生涯设计针对于中层管理人员的技能提高和职业生涯设计针对于中层管理人员的技能提高和职业生涯设计而制定的，通过提供内外部辅导和导师资源，对中层干部有针对性的专业辅导，作为其他培养计划的一种补充，使这些管理人员有机会学习这些导师在其各自的专业领域中积累的管理经验以及业务拓展经验，以丰富自身知识和技能结构。3 3、绩效考核：开诚布公，面对面沟通、绩效考核：开诚布公，面对面沟通n nIIPIIPIIPIIP计划计划计划计划每半年进行一次，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理人与员工面对面的沟通对过去半年的业绩进行评估，开诚布公地对于工作中的成绩和问题进行交流。40%努力表现60%绩效
33、结果考核培训计划改进计划下阶段目标薪酬计划4 4、薪酬设计：构建文化和战略的沟通渠道、薪酬设计：构建文化和战略的沟通渠道n比较率（漏斗思维）：指诺基亚的薪酬比例与市场的比率。（计算公式：比较率诺基亚员工的平均薪酬水平比较率诺基亚员工的平均薪酬水平比较率诺基亚员工的平均薪酬水平比较率诺基亚员工的平均薪酬水平/ / / /行行行行业同层次员工的平均薪酬水平业同层次员工的平均薪酬水平业同层次员工的平均薪酬水平业同层次员工的平均薪酬水平，即比较诺基亚员工的薪酬水平是否在市场上有竞争力）n诺基亚每年会请专业第三方咨询公司进行薪酬水平调研，务必使每个层级的薪酬比率保持在务必使每个层级的薪酬比率保持在务必使
34、每个层级的薪酬比率保持在务必使每个层级的薪酬比率保持在1-1.21-1.21-1.21-1.2之间之间之间之间，随着层级的升高而升高，这样，既保持了诺基亚的薪酬具有竞争力，有保证了不会有过高的运营成本。n薪酬结构3个特征：(1)基本工资随着等级的升高而递增；(2)现金补助随着等级的升高而降低；(3)绩效奖金随着等级的升高而升高。（诺基亚的薪酬策略公式：基础稳定升高奖金变动升高公平激励诺基亚的薪酬策略公式：基础稳定升高奖金变动升高公平激励诺基亚的薪酬策略公式：基础稳定升高奖金变动升高公平激励诺基亚的薪酬策略公式：基础稳定升高奖金变动升高公平激励）n n诺基亚推崇诺基亚推崇诺基亚推崇诺基亚推崇20
35、/8020/8020/8020/80原则原则原则原则，即20%的核心员工会创造出公司80%的业绩，即核心员工的贡献对于企业的重要性是普通员工的几倍，甚至几十倍。n现金福利：体现了诺基亚的人性化管理理念，使公司与本土文化进行完美融合，体现了其跨文化沟通的技巧体现了其跨文化沟通的技巧体现了其跨文化沟通的技巧体现了其跨文化沟通的技巧，例每一个中国传统节日，公司都会发放一定数额的现金补贴，体现了公司尊重每一个员工传统文化的理念，传递着一种文化信息。n丰富多彩的奖励计划：其中包括“股票计划”、“利润分享计划”、“成就奖”、“即时认可奖”、“质量奖”这些奖励计划，都传递了鼓励追求成功，不断创新的文化理念传
36、递了鼓励追求成功，不断创新的文化理念传递了鼓励追求成功，不断创新的文化理念传递了鼓励追求成功，不断创新的文化理念。n诺基亚的薪酬不仅仅起到吸引、留住员工的目的，更重要的是一个与诺基亚文化和战略互动的途径和方式，即薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑，二者是互相作用的，这样一个互相支撑的整体，对员工的激励作用不仅仅体现在物质上，而且体现在精神上，使员工在接受奖励的同时，得到文化上的不断强化。附：比较率漏斗模型附：比较率漏斗模型高 职位层级 低5 5、生活服务：指导员工协调工作与生活的关系、生活服务：指导员工协调工作与生活的关系n诺基亚的幸福公式：激情的
37、工作健康的生活幸福n一个懂得生活的人才能更好的投入工作，诺基亚设计了一系列计划，以指导员工平衡工作与生活的关系，使员工可以精力充沛的工作，健康快乐的生活（如诺基亚的“自在人生，健康生活”的系列项目，这一项目从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，为员工提供咨询服务，切实解决员工的生活问题；另外，通过与专业机构合作，为员工提供专业的心理咨询服务；此外还为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等）n诺基亚的“以人为本”阐述成：文化基本的人性假设五、五、IBMIBM案例案例n1、产业发展要求薪酬制度变革： IBM强调由市场驱动报酬，强调依据个人业绩来支付薪酬，高绩效的指导思想进一步深化。 高绩效的薪酬战
38、略帮助IBM变革了企业文化，以高绩效导向的薪酬体系为IBM吸引、保留和使用人才发挥了关键的作用，其重要性体现在对企业竞争力的影响上，是其企业战略和文化的重要组成部分。 外部竞争性以绩效为导向拉大内部差距个人业务承诺计划多渠道的沟通机制IBMIBM薪酬体系框架薪酬体系框架薪酬体系框架薪酬体系框架2 2、薪酬制度改革保障企业战略转型、薪酬制度改革保障企业战略转型nIBM的薪酬政策是“招募一流人才，有效培训，加上好的薪酬激励政策使他们精益求精，产生绩效”。（其基本思想是以高薪引人，以高薪留人，以薪酬作为杠杆来调节员工的行为，同时从员工职业生涯发展的角度考虑，为员工提供一条适合自己的职业通道，从而使得
39、IBM中的每一个员工都能够积极工作。n基本工资：双重标准A、外部标准选择高于市场前10名企业薪资线的薪酬制度；B、内部标准职务价值划分（定薪要素：个人工作的特质、难易程度、重要性）n福利：以人为本：福利是对工资的重要补充，也是整个薪酬制度的重要组成部分，IBM为员工提供多样化的福利，以达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。2 2、薪酬制度改革保障企业战略转型、薪酬制度改革保障企业战略转型n奖励：丰富多彩：IBM有许多其他奖励和认证计划，对管理人员的奖励和对技术人员担 认证奖励是同等的；“争做IBM最好“：通过奖励对IBM的成功作出贡献的
40、关键行为来激发员工的工作热情，奖励范围从价值25美元的IBM商标到价值1万美元的物品。IBM在每个季度都会按员工业绩排序，评选出各种奖项的获得者，并给予奖励： 每月之星1/30,奖牌 季度成就奖1/50,奖金（100-2000) 百分成就奖1/100，国外旅游（2500-1万） 金环奖1/400,全家豪华游，奖金，荣誉（2万） 亚太奖1/3000，全家豪华游，珠宝，奖金，荣誉（2.5-5万）n长期激励：杰出员工持股：IBM一直坚持有选择的使用其股票期权，其认为股票期权更多的是获得杰出人才的工具而不是雇员报酬的一部分；IBM有两种股票期权的授予方法:(1)公司高层管理人员，(2)非高层管理人员；
41、n特殊奖励：满足创新人员的物质和精神需求：为了鼓励科技人员的创新欲望，实行了一套别出心裁的激励创新人员的制度，对于有成功创新经历的人，授予其“IBM会员资格”，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新获得。附：附：IBMIBM的工资和福利体系的工资和福利体系3 3、构建薪酬体系的执行平台、构建薪酬体系的执行平台nIBM薪酬政策发挥作用有两个机制：个人业务承诺计划个人业务承诺计划（PBC，即Personal Business Commitments)和双向沟通体系双向沟通体系，前者是决定员工的个人薪酬水平及薪酬变化的依据，直接促进了员工的高绩效目标；而后者则是处理
42、薪酬决定和调整过程中出现的问题以及其他问题的机制，是保障高绩效目标实现的润滑剂。经理经理制定计划执行计划评 估共同共同商讨商讨1、Win2、Executive3、Team个人承诺业务计划流程图3 3、构建薪酬体系的执行平台、构建薪酬体系的执行平台n每一个IBM人都要评估自己的工作绩效和对公司的影响，包括公司职责所适用的领域，评价的标准主要有三点：(1)Win，致胜，就是说你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论遇到什么困难，都必须完成任务；(2)Executive，执行，就是对于上级规定的任务，都要不折不扣地执行；(3)Team，团队精神，团队精神是必不可少的。n个人业绩承诺的绩效将影响到与晋
43、升和职业发展相关的决定，同时也是决定员工绩效奖金的一个因素。n n2003200320032003年，年，年，年，IBMIBMIBMIBM采用了新的评估系统，该系统除了由其直属上司的评估外，每个员工都会有采用了新的评估系统，该系统除了由其直属上司的评估外，每个员工都会有采用了新的评估系统，该系统除了由其直属上司的评估外，每个员工都会有采用了新的评估系统，该系统除了由其直属上司的评估外，每个员工都会有六名同事匿名对其进行评估，评估后将员工分为三大类：六名同事匿名对其进行评估，评估后将员工分为三大类：六名同事匿名对其进行评估，评估后将员工分为三大类：六名同事匿名对其进行评估，评估后将员工分为三大类
44、：A A A A类：取得了非常好的业绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误；类：取得了非常好的业绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误；类：取得了非常好的业绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误；类：取得了非常好的业绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误；B B B B类：能够达到目标定额（大多数属于该类）；类：能够达到目标定额（大多数属于该类）；类：能够达到目标定额（大多数属于该类）；类：能够达到目标定额（大多数属于该类）；C C C C类：没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现；类：没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现；类：没有完成定额任务，必须要
45、更加努力的工作，以便取得更好的表现；类：没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现；3 3、构建薪酬体系的执行平台、构建薪酬体系的执行平台n如果在一个组织中，没有一种良好的沟通机制，就很容易形成层级组织不可避免的官僚气息，使得信息交流不畅，各项政策和意见不能上行下达，长此以往，就会使得组织越来越僵化，最终使组织走向衰亡。nIBM的申诉机制（Internal appeals)是实现高绩效的润滑剂，健康的交流应该是一种双向的，基于信任的交流，因此，在IBM内部申诉机制中，个人机密是被严格保护的，员工在反映问题时完全可以匿名，即使员工不匿名，所反映的问题和想法也不会被泄漏出来。(1)
46、、畅所欲言（Speak up):IBM设立“投诉意见箱”，每一间办公室都备有意见通用纸和信封，公司设有专门的“意见处理部“，并保证在10天之内予以答复，其就好比是一条直通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复，另外，公司还规定答复原则：A、对提出的意见和问题要给予正确无误的答案；B、要以坦率真诚的态度回答问题；C、无论什么问题都不能拒绝回答；D、重点放在具有建设性和能解决问题的方面；3 3、构建薪酬体系的执行平台、构建薪酬体系的执行平台(2)、门户开放（Open door):员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈，如果有解决不了的问
47、题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，可以通过该项制度向各事业单位主管，公司人事经理，总经理或总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。(3)、陪审团审查（Panel Review):如果碰到什么问题，需要上级相关部门或人员调查时，员工也可以正式参与调查，直到问题得到公平和平等的解决。(4)、与高管人员会谈（Executive Interview):又称为“跳跃式会谈”，即公司的普通员工与公司高管人员之间的会谈。面谈内容可以包括员工所关心的各种问题，以及自己的想法和意见，员工所反映的这些情况公司会交给直接有关的部门处理，这就给公司中的普通员工提供了与高管人员开诚布公谈公司问题
48、的途径，也使得员工的直属经理必须要负起自己的责任，有利于保持公司的稳定和发挥员工积极性。（5)、员工意见调查（Employee Opinion Survey):该调查每年进行一次，通过此可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之营造一个更加完美的工作环境。IBMIBM中国公司的人力资源管理（一）中国公司的人力资源管理（一）n人力资源管理的理念人力资源管理的理念：员工是企业最重要的资产，“尊重个人”被奉为公司最高的信条。注重“尊重员工、协助自重；适才适职、发挥潜能；人才培养、技能提升”的原则。强调“杰出尽职的人才组成团体是公司的成功之本”。nIBMIBM的人才招聘标准
49、的人才招聘标准：先决条件：品德优秀标准一：逻辑分析能力，快速、持续学习的能力标准二：环境适应与应变能力标准三：团队精神与团队协助能力标准四：创新能力IBMIBM中国公司的人力资源管理（二）中国公司的人力资源管理（二）n“人才本土化人才本土化”“人才本土化”是IBM的政策和方向。公司总裁一到中国就反复强调：”这是中国的公司，将来是要中国人经营的“。1996年IBM中国公司在本地一线经理人员不到40人，一年后则达到80人。n双重职业跑道双重职业跑道公司给员工提供”双向前程双向前程“，即员工可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业路线，薪资与员工的贡献成正比，与职种没有必然关系。n多样化的培训方式多
50、样化的培训方式IBM采用基于网络的在线培训和传统的面对面的培训相结合的方式，自1999年以来为遍及50多个国家的3万多名职业经理人提供了系统培训。IBM公司尤其重视对销售人员的培训。 IBM公司认为，决不能让一位未经培训或未经全面培训的人到销售一线去，销售人员说些什么，作些什么以及怎样做、怎样说，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，不但会给公司造成难以估量的损失，而且也会使一个很有潜力的销售人员夭折。六、可口可乐案例六、可口可乐案例n可口可乐文化提炼“积极向上，永具激情，尊重生命，自由平等积极向上，永具激情，尊重生命，自由平等”n可口可乐在它的“承诺”中指明：可口可乐的存在，
51、是为了使每一个与可口可乐事业有关的人获得物质利益与精神财富。“如果我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功的培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键。”1 1、挖掘人才：精选德才兼备的人才、挖掘人才：精选德才兼备的人才n“选我所用，惜我所有”是可口可乐的核心人力资源管理文化的写照。n可口可乐相信只有充满激情、思维活跃的人才是可口可乐员工团队中不可或缺的一分子。n可口可乐对人最基本的要求是正直诚实，甚至在可口可乐对员工的培训中也包括一项特别的“商业道德行为守则培训”。可口可乐认为若一个人的品质有问题，那么他所在的职位越高越重要，能力越强，他对企业的危害就越大。附：
52、九重人才招聘标准附：九重人才招聘标准团队精神责任心适应变化的能力提升消费者和顾客的价值创新的工作态度战略性思考能力决策中的良好判断力强烈的成就动机真正诚实人才招聘标准1 1、挖掘人才：精选德才兼备的人才、挖掘人才：精选德才兼备的人才n多角度轮换面试：在招聘过程中每个求职者会经历至少三次面试，由不同负责人员从不同的角度来考查求职者。n一次：初次考察由人力资源管理人员负责，主要考察应聘者的背景以及潜力和交流能力。n二次：业务部门主管将负责确定第二轮大幅度的筛选，第二轮主要考察应聘者的业务能力，看是否符合这一工作。n三次：由业务部门和人力资源部共同商议，考虑应聘者是否具有胜任岗位的能力及其对未来的期
53、望值，确定最终人选。附：可口可乐面试流程图附：可口可乐面试流程图面试流程参与部门考察要素初次考察二次筛选最终审查人力资源部业务部门能力、期望值人力资源部业务部门主管背景、潜力、交流能力业务能力高级职位附加面试主管经理高层次业务能力2 2、培养人才：、培养人才：“金字塔金字塔”能力提升计划能力提升计划n可口可乐如是说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”可口可乐注重员工的个人发展，认为员工的成长能够带动企业成长。n可口可乐的整体培训分为四个部分： (1)基础培训：包括入职培训、公司制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。让员工了解可口可乐发展的历史、企业精神、可口
54、可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等； (2)专员培训：新员工入职后的一年中进行的各部门专业技能培训，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等； (3)管理培训：主要针对财务管理、项目管理和业务流程改造的专业培训； (4)领导力发展培训：旨在培养公司的未来领袖，为有发展潜力的员工拓展工作能力；附：可口可乐的培训系统附：可口可乐的培训系统人才培训是人力资源管理系统的核心部分科学规范的培训系统基础培训专业培训管理培训领导力培训培养气氛感召式培训金字塔能力培训计划2 2、培养人才：、
55、培养人才：“金字塔金字塔”能力提升计划能力提升计划n可口可乐的“金字塔“能力培训包含四个方面的内容： (1) “三层含义”：A、金字塔是以一个宽阔的基础为底逐层向上建造的，可口可乐之所以选用金字塔来作为能力提升计划的标记，是因为攀登金字塔顶峰需要脚踏实地循序渐进的进行。B、通过培训，可口可乐系统的人员结构呈金字塔状向上发展，基层基层扎实，高层高瞻远瞩，这种结构对企业的稳步发展具有重大意义。C、能力的提升就像逐层建金字塔的过程，员工在培训过程中知识结构日趋合理，经营日益丰富，能力得到持续的提升。 (2)八个要素：A、质量：是产品的生命；B、铺货率：让消费者随时能买到可口可乐；C、合适的品牌/包装
56、组合：满足不同消费者的需求；D、零售价格：使消费者买得起产品；E、库存/空间：使客户不断货；F、冷饮：解渴、美味、怡神；G、POP陈列：消费者购买；H、促销：刺激消费者购买；附：附：“金字塔金字塔”能力提升计划能力提升计划促销POP陈列冷饮库存/空间零售价格合适的品牌包装组合铺货率质量2 2、培养人才：、培养人才：“金字塔金字塔”能力提升计划能力提升计划n可口可乐的“金字塔“能力培训包含四个方面的内容： (3) “二十七项模块”：可口可乐把在100多年来的经营中各种被事实证明有效的经验归纳为27个模块，作为“金字塔”能力提升计划的内容，并根据模块间相互存在的联系分成四大部分：A、基本知识；B、
57、建议订单；C、行政与效率；D、业务管理；“金字塔“能力提升计划将这四部分内容作为员工尤其是销售人员的培训教材，将其确定为必读考试材料，使业务代表能在自己可以控制的时间内分阶段地进行自学，使销售业务代表更直观地看到如何把握机会，从而提高建议订单的成功率。 (4)执行程序：第一阶段：是包括基本知识（7个模块），业务管理（5个模块）以及行政与效率（3个模块）在内的15个模块必读/必考，要求在加入公司的第5至6个星期内完成；第二阶段（第一单元）：是建议订单12模块必读/考试，要求在进入公司的第7至8个星期内完成。第二阶段（第二单元）：在必读与考试结束后，可口可乐还安排有提高建议订单的拜访成功率培训（结
58、合录像带教学），要求在第9个星期内完成。附：附：“金字塔金字塔”能力提升计划模块分类图能力提升计划模块分类图1、销售业务代表工作职责2、关键指标3、建立和达到工作目标4、成功三要素5、业务人员晋升进程10、良好的习惯11、沟通技巧12、计划拜访基本知识基本知识6、跟路线8、销售拜访行程的管理25、焦点内的促销实施26、提高现有焦点的销售业务知识业务知识业务知识业务知识7、如何填写业务代表每周报告9、有效的时间管理24、汇报竞争对手活动行政与效率行政与效率13、使用客户卡14、存货周转15、开发新客户16、提高包装铺货17、提高品牌铺货18、零售价的管理19、冷饮设备投放20、标准生动化21、投
59、放pop22、库存管理23、利润的故事27、专业销售技巧建立订单建立订单6、跟路线8、销售拜访行程的管理25、焦点内的促销实施26、提高现有焦点的销售7、如何填写业务代表每周报告9、有效的时间管理24、汇报竞争对手活动附：附：“金字塔金字塔”能力提升计划模块执行程序图能力提升计划模块执行程序图第一阶段（必读并考试）基本知识业务管理行政与效率提高建议订单的拜访成功率培训（结合录像带教学）建议订单第二阶段（必读并考试）3 3、凝聚人才：多元化与本土化战略、凝聚人才：多元化与本土化战略n能力导向的多元化用人观：真诚的尊重员工个人的生活方式，以能力作为判断的唯一标准，这是很多企业宣称的用人理念，但唯有
60、可口乐将此做到了极致。尊重和包容不同的价值观和生存方式，是可口可乐留住员工的精神武器。n“分散加集权”的人才本土化战略：人才本土化战略是帮助可口可乐的美国文化和世界各地文化融合的最有效和最直接的手段，其理念精髓是：(1)分散设厂：在市场当地设立分公司，所有员工都用当地人；(2)集中决策：销售方针、人员培训由总公司统一负责。“让全世界的人都喝可口可乐”，这句话是历任可口可乐公司总裁的目标。七、壳牌案例毕业生员工（七、壳牌案例毕业生员工（Graduate Staff)Graduate Staff)n壳牌公司权责高度下放的经营管理特色对各级分公司的管理者的领导能力提出了更高的要求：各业务分公司经营管
61、理者在应对复杂多变的经营情况的同时，还必须适应不同国家地区的社会人文特点，和本地人进行交流协作，其领导力水平直接关系到公司业务成败和长远发展。因此，基于应聘者分析力、成就力、关系力的潜质招聘、挖掘具有领导潜力的应聘者对壳牌公司具有深层次的原因和巨大当地意义，壳牌公司也以其“发展未来领导者”的招聘理念和实施流程而著称。1 1、“三力三力”构筑招聘基石构筑招聘基石n壳牌把领导潜质定义为“CAR”,即：(1)分析力(Capacity):能够迅速分析数据，在信息不完整和不清楚的情况下能确定主要议题，分析外部环境的约束，分析潜在的影响和联系，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案；(2)
62、成就力(Achievement):给自己和他人以挑战性的目标，百折不挠的做出成果，能够权衡轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟悉的问题；(3)关系力(Relation):尊重不同背景的人提出来的意见并主动寻求这种意见，表现出诚实和正直，有能力感染和激励他人，坦率、直接和清晰地进行沟通，建立富有成效的工作关系。在考察中分析力、成就力、关系力三个指标各占三分之一的权重，互相促进，共同筑就了领导潜质这一招聘的基石，实现了招聘过程中发掘具有领导潜质的应聘者的目标。附：附：CARCAR潜质三要素分解表潜质三要素分解表分析力1、能够迅速分析数据和快速学习2、以事实为依据判断，而非依靠感性3、分析外部环
63、境的约束4、分析潜在影响和联系5、在复杂和不确定环境中进行管理6、提出创造性的、行之有效的解决方案成就力1、给自己和他人设定有挑战性的目标2、百折不挠地完成任务3、勇于处理不熟悉的问题，在必要时反对多数人的意见关系力1、真诚地尊重和关心他人2、毫无偏见的尊重他人的价值3、通过公开和直接的沟通创造信任4、以熟悉、关心他人的态度和清晰的论证说服他人5、进行条理清晰的沟通和决策2 2、系统的招聘规则、系统的招聘规则n在招聘规划中，壳牌特别注意以下几个方面的工作：1、收集关于招聘职位的必要信息：当有一个职位产生，首先需要了解职位的特点、工作性质以及对人员的要求，相当于确认岗位说明书和任职规范。只有获取
64、准确的信息才能保证下一步工作的准确性和高效性；2、确定招聘的目标群：针对不同的职位要求，选择合适的目标群体；3、确认招聘信息发布的方式：选择最有效的、最吸引人的广告信息刊登方式；4、采用合理有效的招聘、甄选手段：准确运用有效的面试方式和工具测试应试者的水平和能力，以便聘用最优秀、最合适的员工。5、避免采用错误的招聘方法：因为这样做既浪费时间又达不到目的。附：壳牌校园招聘流程附：壳牌校园招聘流程n每年年初开始确定招聘目标，暑期开始制定招聘计划，在十一月份举行校园招聘会并收取筛选应聘表，一个月后对初步筛选出的应聘者进行结构化面试，并且提交评估重心，次年一月方才聘用确认。招聘流程确定招聘目标制定招聘
65、计划校园招聘会收取筛选应聘表结构化面试评估重心聘用确认3 3、招聘甄选流程的三个环节、招聘甄选流程的三个环节n壳牌的招聘甄选流程主要有三个环节：1、初步筛选应聘表：以毕业生为例以毕业生为例，招聘表格针对CAR潜质设计，通过考察毕业生在校的学业和其它实践活动初步选出潜质较高的人群，10-20%应聘者可通过第一关；2、50分钟的结构化面试：在面试中，考官会就预先确定的几个方面进行提问，考察应聘者分析解决问题的综合能力。其后，应聘者决定是否继续应聘，公司决定是否将其推荐至评价中心，这一关通过率25%；3、在评价中心进行为期一天的领导力测试：小组面试、小组讨论（由应聘者独立研讨一个商议议题）、选题陈述
66、（就一个议题作一个陈述并接受质询）、商业模拟演练（处理成批的业务公文）等。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估，决定是否录用。评价中心着重考察的主要是三个方面：“从混乱中实现有序”的分析力，“设法完成工作”的成就力，以及能够“团结各方面力量”的关系力。附：招聘甄选流程的三环节及其目标附：招聘甄选流程的三环节及其目标筛选应聘表通过率10-20%结构化面试通过率25%评估中心通过率10%判断在校学业活动，选拔出高领导潜质者侧重应聘者的分析力确定进入下一轮甄选领导力潜质综合测试决定是否最终聘用目标3 3、招聘甄选流程的三个环节、招聘甄选流程的三个环节n壳牌公司的评价中心会针对领导力潜质进行综合测试
67、，其操作流程独特。经过结构化面试筛选的应聘者会受邀去当地的饭店、分景区或乡村俱乐部参加为期一天的评价中心面试。面试评审团的成员包括公司各部门经理。n面试流程大致分为六个环节：(1)小组面试：来自公司各部门的高级经理针对应聘者的个人资料、教育背景、职业目标、已有成就、社会活动经历等进行确认了解。(2)集体讨论：任意分到一组的3名应聘者将就一个议题各自单独准备20分钟，然后就该议题进行30分钟的集体讨论。通常由人力部门人员主持，讨论话题一般比较普通，目标是评判应聘者参与小组讨论的能力，考察其脱离书本、抓住问题的核心、灵活进行思考、巧妙解决问题的能力。(3)与考官共进午餐：通过一顿轻松自由的午餐来考
68、察评估应聘者的社交礼仪和餐桌礼节。观察应聘者用餐时的举止以及在餐桌上交谈的礼节，考察了应聘者的社交关系力。(4)选题陈述：应聘者从四个备选的论题中选出一个，用40分钟进行准备，然后对自选的题目做大约5分钟的陈述，之后接受面试评审团或其他面试者为时20分钟的提问（其中大部分问题由面试官提出）。考察的是应聘者基于分析力的演说表达能力。(5)公文处理演练：要求应聘者浏览大约20页的资料，包括各种各样的会议记录、电子邮件和公司各种来函，内容设计市场、销售、财务、审计、管理等方面。应聘者在2小时内准备一份公文处理报告后，向考官做5分钟的报告陈述，然后应聘者接受考官20分钟的提问，告诉考官自己做相应的文件
69、处理的理由。主要考察应聘者在新的或不熟悉的环境下如何背负压力进行工作，如何迅速处理问题、做出决策。考察应聘这是否具备成为一个优秀管理者的分析能力、成就力和关系力等潜质。(6)鸡尾酒会：最后阶段，高层管理人员和应聘者一起参加鸡尾酒会。酒会上公司员工与应聘者交谈，酒会后高级管理人员将根据自己的观察和判断来推荐合适的候选人，这再次考察应聘者的关系力。附：评价中心的面试流程及主要的考核素质指标附：评价中心的面试流程及主要的考核素质指标评价中心的面试流程主要考核素质指标小组面试成就力、分析力集体讨论分析力、成就力、关系力与考官共进午餐关系力选题陈述分析力公文处理演练分析力、成就力、关系力鸡尾酒会关系力4
70、 4、完善的发展计划、完善的发展计划n针对初入公司的毕业生，壳牌提出了三年期的“毕业生发展计划”，旨在使一名潜质优秀的毕业生成长为一名优秀的管理者。毕业生在进入公司后的前三年里，公司会采取措施帮助其加快发展，达到主管的水平。壳牌公司会制订有针对性的培训计划，营造氛围，提倡自觉学习，通过实际工作来培养人。这个发展计划主要包括以下几方面：(1)工作轮换：在毕业生发展计划里，公司鼓励将个人发展与公司需要相结合，提供给毕业生一系列的职位锻炼机会，以其积累多方面的工作经验；(2)在职教育：公司注重员工的在职教育，积极提供相应的培训、跨部门项目等机会；(3)监督指导：上级主管会为毕业生指定技能提高的目标，
71、并进行督促指导；(4)考核计划：毕业生刚入公司第一年每季度考核一次，第二、第三年每半年考核一次，之后和其他员工一样每年考核一次；(5)薪酬体系：纳入毕业生发展计划的员工薪资增速会比其他员工快，但是这个计划的人员并非只进不出，如果考核达不到标准，就可能被排斥在计划之外；(6)援助支持：在员工发展过程中遇到困难需要支持帮助的时候，如攻读CPA，可向公司申请费用或时间；附：壳牌基于附：壳牌基于CARCAR潜质招聘的原理分析图潜质招聘的原理分析图行业特色：复杂性、不确定性行业特色：复杂性、不确定性管理特色：权责下放、灵活机变管理特色：权责下放、灵活机变HRM特色：注重领导能力特色：注重领导能力招聘特色
72、：发掘领导潜质招聘特色：发掘领导潜质分析力分析力成就力成就力关系力关系力5 5、壳牌公司人力资源管理中的三个亮点、壳牌公司人力资源管理中的三个亮点n绩效卡：激励并引导个人发展计划在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。经理会听取员工个人的愿望和对未来发展的要求，然后一起协商员工在下一年该如何表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个人绩效卡将员工自我发展规划归属到公司的发展之中，其中独特的个人发展计划由员工与直接上司甚至更高层的上级共同讨论确定。个人计划所包含三方面内容：一、根据自身的职位确定自己要做出什么样的贡献才能达到团队目标；二
73、、员工自己希望获得哪方面的进度；三、行动要点，列出实现个人发展目标的具体步骤。每年二次，员工本人及其直接上级都需要在员工绩效卡的各个项目中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对其下属能力的培养。下属是否有发展，发送速度有多快，这些都是考核指标。如果下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过程。在有效制定个人发展计划之后，员工计划完成的速度将成为决定员工奖励和晋升的依据之一。这样绩效卡的应用就有效的推动了员工的个人发展计划的实施。八、宝洁案例八、宝洁案例n宝洁公司的一位前董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走
74、，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。“附：宝洁校园招聘流程图附：宝洁校园招聘流程图校园宣讲会校园宣讲会校园宣讲会校园宣讲会校园宣讲会价值观不相符或某些能力缺失数理逻辑、图形逻辑或概念逻辑确失某些素质要求不过关或信息不相符有关主管决定不录用12345附：宝洁员工的素质要求附：宝洁员工的素质要求解决问题领导能力团队合作诚实正直发展自己承担风险创新能力宝洁的人力资源战略（一）宝洁的人力资源战略（一）n招聘策略，校园招聘招聘策略，校园招聘宝洁名言：“一张白纸，好做最新最美的图画。”宝洁关于“一流人才”的定义：他们应该是具有领导能力的人、诚实
75、正直的人、有能力发展自己的人，能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。宝洁宁肯招聘刚毕业的、没有经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员，除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚至很少向社会公开招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀的应届毕业生，这是宝洁的长期基本政策。宝洁的人力资源战略（二）宝洁的人力资源战略（二）n内部提升，足够的发展空间内部提升，足够的发展空间宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。宝洁的价值说：“我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励
76、表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素的影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。”宝洁认为，要有效地实现内部提升，必须具备以下五个前提条件：p一是公司所雇佣的人员必须有发展的潜力；p二是他们应该认同公司的价值观；p三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次；p四是公司必须建立完善的培训体系；p五是公司的提升制度必须透明化；宝洁的人力资源战略（三）宝洁的人力资源战略（三）n培训体系，价值积淀培训体系，价值积淀重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊重的主要原因之一。宝洁（中国）公司人力资源经理张未先生认为：人才=观
77、念+方法+投入p观念：该不该培训、会不会白花钱（宝洁认为：员工培训能带来较高的回报率，培训受益大约是投入的28倍）p方法：培训体系p投入：资金、人员宝洁培训的特点：一是全员性、二是全程性、三是针对性系统培训：如：“宝洁中国P&G培训学院”的课程包括：入职培训；管理技能与商业知识培训；海外培训及委任；语言培训；专业技术的在职培训宝洁的人力资源战略（四）宝洁的人力资源战略（四）n薪酬福利：薪酬留住优秀员工薪酬福利：薪酬留住优秀员工有学者曾说：企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。宝洁公司每年都会请国际知名的咨询公司开展薪酬水平的市场调查，包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平
78、，根据调查结果及时调整，确保宝洁公司的薪酬具有足够的竞争力。 举例：举例：在中国，宝洁公司于1993年8月开始实行员工住房贷款供楼计划，开创全国先例n为保留人才出奇招，为保留人才出奇招，“转换成本转换成本”策略策略为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略，即员工试图离开公司时，会因为“转换成本”过高而放弃。爱立信在设计和制定薪酬策略时，充分考虑了短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。爱立信薪酬确定的三个基点：职位、员工和环境 职位：即职位的责任和难易程度 员工：即员工的工作表现与能力 环境：即市场薪资水平九、爱立信案例九、爱立信案例爱立信在中国的人力资源策略（一）爱立
79、信在中国的人力资源策略（一）爱立信在中国的人力资源策略（二）爱立信在中国的人力资源策略（二）n“四项基本素质四项基本素质”造就职业化造就职业化四项基本素质：业务能力、良好素质、行政能力、团队精神n培训不分培训不分“老兵、新兵老兵、新兵”，只分，只分“通讯兵与坦克兵通讯兵与坦克兵”在爱立信，接受培训不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员。n视客户为员工视客户为员工 深化企业与顾客的关系，致力于企业与客户的共同成长与发展爱立信中国学院与国内外几所大学合作，有两个硕士学位授予权：一个是与挪威管理学院、复旦大学合作授予的通信管理硕士学位；另一个是与澳大利亚国立大学合作授予的国际
80、管理硕士学位。目前这两个学位的在读人数约为400人，其中四分之三是爱立信的客户，同时，爱立信为这些学院赞助部分学习费用。爱立信在中国的人力资源策略（三）爱立信在中国的人力资源策略（三）n管理者：人力资源管理的中坚力量管理者：人力资源管理的中坚力量n爱立信认为：管理者爱立信认为：管理者= =业务管理者业务管理者+ +运营管理者运营管理者+ +能力开发者能力开发者管理必须关注并倾力于业务工作，为此必须投入到从计划、执行、反馈和改进的循环之中，因此，就必须不断的开发下属及本人的能力。管理者必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性；所有的管理部门及管理干部都是义务讲师爱立信在中国的人力资源
81、策略（四）爱立信在中国的人力资源策略（四）n不断完善的爱立信不断完善的爱立信“能力素质库能力素质库”爱立信认为：人力资源开发的理念主要表现在对员工的能力管理人力资源开发的理念主要表现在对员工的能力管理。爱立信将能力定义为：获得、运用、开发和分享知识、技能和经验获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经过后天培训而不断改进的。不同的职位所要求的能力要素的集合是不同的，而且应该随着时间和市场环境的变化而变化。组织内各级领导应认真研究，从而确定本公司、本部门及不同职位所需要的能力要素，并以此建立各职类、职
82、位的能力模型。摩托罗拉公司的人力资源策略（一）摩托罗拉公司的人力资源策略（一）n建立摩托罗拉大学建立摩托罗拉大学摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全球有14个分校。摩托罗拉大学在中国共提供了27000日的培训课程，包括170种不同的学科，其中有150门课是用普通话讲授的。摩托罗拉公司的人力资源策略（二）摩托罗拉公司的人力资源策略（二）n定期了解员工的需求定期了解员工的需求-“-“个人尊严卡个人尊严卡”在这张类似IC卡大小的“尊严卡”上写着员工每个季度要问自己、问公司的六个问题：您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功
83、的知识？您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅助行动？过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业生涯的实现？您个人的情况。十、海尔案例十、海尔案例n海尔对人力资源的管理与开发是成功的，在海尔17年的发展过程中，培养造就一大批优秀的管理人才，同时开创一套非常有效的动态人力资源管理与开发体系。在1999年海尔进行的业务流程再造后的体制中，海尔的人力资源中心成为一个商业性的服务机构。它的组织机构分工明确，利润是以为集团提供有关人力资源方面人力资源方面(人才、培训、检查)的服务的服
84、务来实现的。n海尔的核心管理体系是由三论构成：名牌战略论，卓越管理论，文化人才论。1 1、海尔的人力资源中心管理结构、海尔的人力资源中心管理结构2 2、海尔人力资源配置与管理的原则、海尔人力资源配置与管理的原则n选择人才不可急功近利，不可操之过急；n常常有求才若渴的心，人才才会源源而至；n吸引人才靠企业吸引人的魅力；n人才不要去挖墙角，那样不可靠；n提拔年轻人时，不可只提拔职位，一定要同时帮助提升他的能力；n人才是好的机制下成长起来的。3 3、海尔的用人机制、海尔的用人机制-人人是人才人人是人才 赛马不相马赛马不相马相马：命运掌握在别人手中。赛马：命运掌握在自己手中。n海尔设立一种动态的人才选
85、拔机制，是提供赛马场，在企业内部创造一种竞争机制来选拔人才，创造人才，使管理始终处于一种动态的竞争的管理机制。1.19921.1992年海尔打破原来的用人机制年海尔打破原来的用人机制大学生第一次自由择岗；干部可自由选岗；工人可竞争上领导岗位；各部门制定出统一的标准，考试上岗。2.19962.1996年年7 7月海尔颁布月海尔颁布各类人员培养、升迁条件各类人员培养、升迁条件管理职务：管理干部的晋升体系；专业技术职务：专业技术人员的晋升体系；员工：员工的晋升体系。三种职务三种晋升方法，可以直线晋升，也可以交叉晋升。在海尔所有人都有机会，公平竞争。4 4、海尔的晋升机制、海尔的晋升机制-公平竞争，任
86、人唯贤公平竞争，任人唯贤n所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放 n海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力的人选进领导岗位。同时将不胜任现职的人调下来。n这种晋升机制的作用有两种，第一对于已经在岗的领导干部是一种激励作用；第二对于外部人，使所有的人有一种积极的愿望去竞争领导岗位。n海尔的人员晋升程序海尔的人员晋升程序：员工填表；各级领导审核，符合各种条件；如符合条件的有几个人，再竞选；有特殊贡献的，可越级升迁。5 5、海尔人力资源配置机制、海尔人力资源配置机制1.1.海尔人力资源配置
87、渠道海尔人力资源配置渠道通过内部招聘来获得：海尔就通过内部招聘来获得所用人才的90%，而其它10%是采用外部招聘来获得。外部招聘选拔人才：从全国各地高校毕业生中选优秀分子，给空间，让他们发展。借用海外高科技人才：先后与国内8家科研公司、25所高校，120名教授联合开发网络、信息网。同时还与国际大公司如东芝、飞利浦等建立长期的合作关系。通过市场招聘农民工。2.2.海尔人力资源选拔的原则海尔人力资源选拔的原则因事择人，知事识人，量才所用；任人唯贤，知人善用；严爱相济，指导帮助。3 3、用人的、用人的1212字方针：字方针：大量吸收，大胆信任，大力加压大量吸收，大胆信任，大力加压。 6 6、海尔人力
88、资源管理（考核、晋升、末位淘汰）、海尔人力资源管理（考核、晋升、末位淘汰）考绩：付酬、奖惩、升迁考绩：付酬、奖惩、升迁。n企业规定在一定的时间内，对员工、管理干部进行考绩。考绩结果为付酬、升迁和奖励等重大的人事制度提供一个重要的依据。在位要受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰在位要受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰，在规定的时间，根据自己的情况、能力可以参加考绩、考试。竞争上岗，末位淘汰竞争上岗，末位淘汰。n企业进行有计划的轮岗制，对年轻干部增加更多的锻练机会，为企业发展蓄存更多的人力资源。届满要轮换，时间一到，重新参聘。7 7、海尔的干部管理、海尔的干部管理 (1)(1)海尔干部的
89、动态激励海尔干部的动态激励n领导人重要的不是识人，而是建立一套出人才的机制，海尔的干部管理是流动的，有晋升条件，还有维持条件。(2)(2)海尔干部的红黄牌制度海尔干部的红黄牌制度n在厂内最显耀的地方，都设有干部考评栏，分表扬、批评栏。考评办法规定批评内容不可缺。根据表扬和批评的情况给管理干部打分，与工资、晋升直接相关。一年内加减合并为负6分及以下的淘汰，中层干部三次书面批评的停职一个月。二次书面或五次口头批评之后，海尔人报提出警告。n每个月进行一次干部的评选，为企业带来业绩最好的领导干部，和最差的领导干部分别被挂出红牌和黄牌，并且这块红牌和黄牌就放在海尔事业部，还有车间、分厂所有最醒目的地方，
90、一般是在职工食堂的门口挂出来。这种制度对激励员工起到极大的作用。8 8、海尔设立的各种奖项、海尔设立的各种奖项 目的：目的：n第一激励员工在这些奖项下努力的去工作，赢得奖项；n第二使员工的动态晋升有凭据可查。 这些奖项通常有两种：这些奖项通常有两种：n第一种是以工资的方式进行奖励，主要是与员工的业绩相挂钩的多种形式并存的工资制度；n第二种是各种奖励项目。 奖项：奖项：n(1)采用即时激励：质量管理上用红红红红黄黄黄黄两价值券两价值券两价值券两价值券。 n(2)设立一系列的奖项：海尔奖、海尔希望奖、创造发明奖、自我设计奖、自我表现奖、员工建设奖。 同时在企业内按每周、半月、全月评选劳动竞赛明星。
91、如：质量明星、节耗明星、技术明星、管理明星、服务明星等。获奖者：、可以得到物质奖励、可以作为晋升条件。n(3)激励员工的创造和发明，以人名命名，如：“云燕镜子”“晓玲扳手”“启明焊枪”“秀凤冲头”等 9 9、海尔的薪酬报酬系统、海尔的薪酬报酬系统与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度n海尔很早就进行分配制度的改革，主要有：点数工资，岗位工资，计件工资，承包工资，年薪工资等(销售、科研岗位年薪工资)。并都采取与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现多劳多得的目标。n对于科研人员也有一套动态的激励方式，岗位工资是上不封顶，下不保底。企业给资源，引入研发人员负责。例如，开发一个项目的资金是10万，项目建成后，年产5万台是目标，达到目标得3万元；达到10万台，得6万元；没有达到，负债用以后开发的项目补。海尔的海尔的这种奖励是严格的与市场相结合，和员工开发的产品质量相结合，和员工的创新能力相结这种奖励是严格的与市场相结合，和员工开发的产品质量相结合，和员工的创新能力相结合合。1010、三工并存，动态转换、三工并存，动态转换
