职业发展研讨2

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1、雏鹰发展计划之职业篇 -职业发展研讨 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源人力资源部人力资源部 2009-1-15课堂的要求课堂的要求将手机打到震动档；将手机打到震动档；需要接听电话请到教室外面；需要接听电话请到教室外面；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；需向讲师或工作人员请假；需向讲师或工作人员请假；积极参与课堂讨论积极参与课堂讨论YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源课程的序曲课程的序曲选举出桌长确定小组的队名上下午我们需要指定一个人换组 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源目目 录录职业生涯管理概要职业生涯管理概要1亿弘润大学生职业管

2、理系统亿弘润大学生职业管理系统2 大学生职业生涯管理操作大学生职业生涯管理操作3 新老员工成长历程研讨新老员工成长历程研讨 4YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源职业生涯管理的定义与目的职业生涯管理的定义与目的定义定义企业帮助其员工制定其职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动企业帮助其员工制定其职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动 企业职业生涯发展计划和个人职业生涯发展计划活动相结合所产生的结果企业职业生涯发展计划和个人职业生涯发展计划活动相结合所产生的结果目的目的达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡创造一个高效率

3、的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围提高员工工作的积极性与主动性提高员工工作的积极性与主动性职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源职业生涯管理的操作流程：总述图职业生涯管理的操作流程：总述图建立企业建立企业职位序列职位序列体系体系设计企业内设计企业内部职业发展部职业发展通道通道员工职业员工职业生涯规划生涯规划培训培训员工自我评员工自我评估与环境分估与环境分析析制定员工职制定员工职业发展计划业发展计划发展计划发展计划的实施与的实施与辅导辅导反馈反馈反馈反馈职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润

4、人力资源亿弘润人力资源企业职位序列体系的建立企业职位序列体系的建立管理序列管理序列以管理工作为主的职位序列助理/文员主管部门副经理部门经理总监副总经理总经理职能序列职能序列以某类管理职能为主的职位序列如财务专业序列，会计员助理会计师会计师会计主管财务经理设计序列设计序列以设计工作为主的职位序列如设计部，设计助理设计师主设计师设计总监副总经理职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源企业职位序列体系的建立（续）企业职位序列体系的建立（续）技术序列技术序列以操作性工作为主的职位序列车位跟单工艺员纸样初级技师中级技师高级技师营运序列营运序列以产品销售工作为主的职位序列

5、店员资深店员店长零售主管销售经理区域经理大区经理营运总监副总经理职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源企业内部职业发展通路的设计企业内部职业发展通路的设计纵向发展通路纵向发展通路在同一职位序列中，向更高职位级别上的发展如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理横向发展通路横向发展通路在同一职位级别，向不同职位序列的发展如，研发工程师发展为销售工程师职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源企业内部职业发展通路的设计（续）企业内部职业发展通路的设计（续）委员会成员委员会成员高级首席研究员高级首席研究员总总经经理理高级研究

6、员高级研究员首席研究员首席研究员总经理助理总经理助理地区经理地区经理部门经理部门经理地区经理助理地区经理助理研究员研究员技术员技术员高级项目经理高级项目经理项目经理项目经理课题组组长课题组组长某电信企业技术员职位的职业发展通路某电信企业技术员职位的职业发展通路资深研究员资深研究员职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源员工职业生涯规划培训员工职业生涯规划培训企业发展战略企业发展战略企业的使命、远景、理念企业的使命、远景、理念企业内职业发展通路企业内职业发展通路不同职位可能的发展通路不同职位可能的发展通路不同发展通路的特点与要求不同发展通路的特点与要求个人职业生

7、涯规划的方法个人职业生涯规划的方法职业发展周期理论、职业性向测评、职业锚的管理、个人能力测评等职业发展周期理论、职业性向测评、职业锚的管理、个人能力测评等社会经济环境的分析，各类职业发展趋势社会经济环境的分析，各类职业发展趋势职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源自我评估与环境分析自我评估与环境分析个人因素个人因素内容：了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、体质、内容：了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、体质、年龄、学历等因素，确定职业锚定位年龄、学历等因素，确定职业锚定位 方法：职业性向测试、智力测试、能力测试、面

8、试法等方法：职业性向测试、智力测试、能力测试、面试法等环境因素环境因素内容：内容：社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、社会制度和社会经济发展状社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、社会制度和社会经济发展状况等况等方法：调查法、综合分析法等方法：调查法、综合分析法等职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源SWOTSWOT分析表分析表优势优势1、2、3、利用优势和机会的组合利用优势和机会的组合劣势劣势1、2、消除劣势和危机的组合消除劣势和危机的组合危机危机1、2、监视优势和危机的组合监视优势和危机的组合机会机会1、2、3、改进劣势和机会的组合改进劣势和机会的

9、组合内内部部个个人人因因素素外外部部环环境境因因素素危危 机机机机 会会对自己的评估对自己的评估职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源确定个人确定个人发展目标发展目标 学习学习 计划计划 工作工作 计划计划 拟定行动方案拟定行动方案 定期总结定期总结与一帮一与一帮一教练沟通教练沟通个个 人人 发发 展展 计计 划划 实实 施施 流流 程程个个 人人 发发展展 计计 划划 实施实施YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源职业发展计划的制定职业发展计划的制定确定职业定位确定职业定位进入哪一职位序列进入哪一职位序列制定实施计划与措施制定实施计划与措施岗位交换和多

10、工种训岗位交换和多工种训练、兼职培训、在职练、兼职培训、在职辅导、离职学习等辅导、离职学习等 选择通路选择通路选择职业发展的通路选择职业发展的通路确定发展目标确定发展目标远、中、近期目标远、中、近期目标职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源职业发展计划实施、辅导、反馈职业发展计划实施、辅导、反馈职业发展计划的实施职业发展计划的实施员工按自身的职业发展计划，通过培训、在职训练等途径，进行自身能力、品德员工按自身的职业发展计划，通过培训、在职训练等途径，进行自身能力、品德素质的提升素质的提升职业发展计划的实施辅导职业发展计划的实施辅导实时掌握员工实施职业发展计划

11、的情况，如参与学习、能力提升、目标达成等情实时掌握员工实施职业发展计划的情况，如参与学习、能力提升、目标达成等情况，提供业绩改进、行为调整的辅导况，提供业绩改进、行为调整的辅导职业发展计划的实施情况反馈职业发展计划的实施情况反馈对职业发展计划在实施过程出现的各种问题进行反馈，供员工进行职业发展计划对职业发展计划在实施过程出现的各种问题进行反馈，供员工进行职业发展计划的调整，企业进行职业发展通路的调整的调整，企业进行职业发展通路的调整职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源生涯管理中的角色分工生涯管理中的角色分工-员工的角色员工的角色n n了了解解职职业业生生涯

12、涯规规划划方方面面的的理理论论知知识识，明明确确自自身身所所处处的的职职业业生生涯涯阶阶段段和和开开发发需求，确定自身的职业生涯规划需求，确定自身的职业生涯规划n n表表现现出出良良好好的的工工作作绩绩效效，这这样样，员员工工才才会会有有在在公公司司中中进进一一步步发发展展的的可可能能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效n n主主动动从从上上司司和和同同事事、客客户户等等信信息息源源那那里里获获得得有有效效的的反反馈馈，从从而而清清楚楚地地认认识识到自己在工作中的优势及不足到自己在工作中的优势及不足n n主主动动了了解解公公司司内内

13、部部有有哪哪些些学学习习活活动动、培培训训项项目目。通通过过自自我我评评估估，员员工工确确定定了自己需要的知识技能，需要主动收集公司内相关的教育培训信息了自己需要的知识技能，需要主动收集公司内相关的教育培训信息n n跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈n n与来自公司内外不同的群体进行接触，如专业协会、项目小组等等与来自公司内外不同的群体进行接触，如专业协会、项目小组等等职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源生涯管理中的角色分工生涯管理中的角色分工-管理者的角色管理者的角色教练教练管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司

14、的需求，及时引导、纠正员管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，及时引导、纠正员工的行为，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进工的行为，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进评估者评估者对员工的职业发展情况作出评估，供公司、员工参考对员工的职业发展情况作出评估，供公司、员工参考推荐人推荐人向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机

15、会 顾问顾问管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等目标，提供理论和实践方面的建议等等职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源生涯管理中的角色分工生涯管理中的角色分工-企业的角色企业的角色制度的完善制度的完善职业信息系统和数据库制度：企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职业信息系统和数据库制度：企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库职资格要求数据库 员工自我测评系统和数据库制度员工自我测评系统和

16、数据库制度：构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段 规范科学的职业发展培训体系制度规范科学的职业发展培训体系制度：建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内部培训人员的多方位培训体系部培训人员的多方位培训体系 多重职业发展路线以及岗位轮换制度多重职业发展路线以及岗位轮换制度：明确员工职业发展的多种路径，保证员工有明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内

17、部的员工岗位轮换多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换 员工职业生涯规划的监管制度员工职业生涯规划的监管制度：对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督 机构的建立机构的建立建立专门的机构，规划员工职业生涯管理的工作，建立相应制度与程序，由人力资建立专门的机构，规划员工职业生涯管理的工作，建立相应制度与程序，由人力资源部门具体执行源部门具体执行职业生涯管理概要职业生涯管理概要YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源YHR HR 亿弘润人力

18、资源亿弘润人力资源亿弘润职业管理系统的组成亿弘润职业管理系统的组成分管的零售经理直接的部门主管指定的一帮一教练三级部门经理 建立一帮一系统的目的是为加强指导/辅导，让培训部能更好地了解大学生表现。一帮一教练对大学生奖罚只有提议权，人力资源部做一切最后决定。其它部门的一帮一教练 一帮一教练一帮一教练 职业引导职业引导分管经理主持工作的部门经理总经理助理由人力资源培训部负责1.传递、协调学生工作与学习、技能提升进程；2.学生学习、评估与配置等方面的档案管理 人力资源部人力资源部 跟进、协调大学生的工作、学习进程，做好人才储备与干部继任计划亿弘润大学生职业管理系统亿弘润大学生职业管理系统 职业管理职

19、业管理YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源人人 员员 发发 展展 模式模式职业发职业发展计划展计划 自我评估与自我评估与组织评估组织评估 工作工作 转换与转换与 轮岗轮岗培培 训训 指指 导导 / / 辅辅 导导 职业职业 发发 展展 计计 划更新划更新重重 点点 培培 养养 人人 才才 员工继任员工继任计计 划划 加强对关键职加强对关键职位管理位管理明确发展方向，明确发展方向，同时可保留人才同时可保留人才培训部主导，培训部主导，贯穿全程贯穿全程一帮一教练和员一帮一教练和员工本人制定工本人制定重点培养人才，重点培养人才，为各级人才提供为各级人才提供特殊提拨渠道特殊提拨渠道引导主管进一步引

20、导主管进一步指明发展方向和指明发展方向和提供反馈提供反馈工作轮换，让他工作轮换，让他们获得不同的工们获得不同的工作经验作经验人力资源部协助人力资源部协助做性向、能力等做性向、能力等等方面评测等方面评测 亿弘润大学生职业管理系统亿弘润大学生职业管理系统一帮一一帮一教练体系教练体系 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源亿弘润大学生职业管理流程亿弘润大学生职业管理流程亿弘润大学生职业管理系统亿弘润大学生职业管理系统入职入职手续手续办理办理雏鹰雏鹰特训特训店铺店铺实习实习零售零售路线路线店长店长见习见习营运路线营运路线其它部门职能线其它部门职能线HRHR：1.1.宿舍宿舍2.2.入职手续入职手续

21、3.3.员工手册员工手册了解了解4.4.公司环境公司环境了解了解HRHR：1.1.性向测试性向测试2.2.岗前培训岗前培训3.3.拓展培训拓展培训4.4.导师介绍导师介绍用人部门：用人部门：1.1.服务标准服务标准2.2.业绩业绩3.3.店铺标准店铺标准4.4.销售技巧销售技巧5.5.心得心得/ /建建议议6.6.实习评估实习评估相关部门：相关部门：1.1.岗位平调岗位平调2.2.一帮一一帮一3.3.技能培训技能培训4.4.轮岗轮岗5.5.见习评估见习评估YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源亿弘润大学生职业管理系统亿弘润大学生职业管理系统亿弘润大学生职业管理流程亿弘润大学生职业管理流程学

22、生信息管理学生信息管理1.人才储备计划管理；2.人才梯队与继任计划管理；3.人才交流、轮岗与意见管理1.学生培训信息数据库管理；2.一帮一教练培训与管理3.学生信息的传递与回馈1.不定期跟进与访谈；2.重点人员的关注3.学生学习信息的承接1.工作指导与安排2.业务技能提升3.心得与意见反映总经理助理、人力资源经理培训主任、培训经理分管经理一帮一教练YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源姓 名一帮一教练所在部门（单位）被评估期间职位、职级优秀 合格 基本合格 不合格签字： 年 月 日教 练建 议个人发展计划工 作总 结签字： 年 月 日签字： 年 月 日自自 评：评： （工 作 成 绩 以

23、及 未 能 完 成 任 务、其 它 贡 献 的 说 明）个 人 短 与 长 期 发 展 目 标 ：个 人 培 训 和 发 展 需 要 ：YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源被评估人姓名所在部门（单位）被评估期间职位、职级绩效评估方面改进建议优点：缺点：优点：优点：缺点：缺点：培训部签字：年 月 日素 质 评 估领导能力管理能力个人品德评估一帮一教练YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源 姓名姓名 部部 门门 岗位、职级岗位、职级 任职时间任职时间 辅导期间辅导期间 中中 期期 发发展展 目目 标标个人发展计划表个人发展计划表本年度工本年度工作计划作计划本年度本年度学习计学习计划划教练

24、意见教练意见意愿的工作岗位、承担的责任、技能等项目（或课程）目前存在的差距拟采用的学习方式、 时间注注 1、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺利为您提供发展支持，请您按表格要求填写本表 2、在填写指导意见时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写 本本年年度度计计划划专业发展：岗位定位职级期望：薪酬期望：其它方面：YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源人员发展计划汇总人员发展计划汇总姓名姓名岗位岗位职务职务指导员指导员部部 门：门： 计划期计划期 计划目标计划目标专业发展专业发展岗位定位岗位定位职级期望职级期望薪酬期望薪酬期望其它其它实施方案实施方案YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润

25、人力资源个个 人人 发发 展展 计计 划划 跟跟 踪踪 反反 馈馈 表表姓名姓名部门部门岗位与职级岗位与职级任职时间任职时间评估期间评估期间教练签字： 年 月 日时间时间 目标达成目标达成偏偏 差差未达成未达成目标目标原原 因因 分分 析析改改 进进 意意 见见教练签字： 年 月 日教练签字： 年 月 日YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源各各 部部 门门 人人 员员 发发 展展 总总 结结 汇汇 总总 表表部 门总 人 数负 责 人总结评估项目发 展 计 划达 成 率优 秀、最 差 各 案 分 析发 展 计 划 给 部 门 带 来 的 主 要 变 化存 在 的 主要 不 足 和改 进

26、的 建议评 估 结 果（可采用图表分析的形式）YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源EQ小测试小测试YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源重重 点点 培培 养养 人人 才才 的的 价价 值值 定定 位位 内内 容容奖奖 励励 / / 表表 彰彰 表表 扬扬 薪薪 金金 发发 展展 机机 会会 升迁机会 培训/ 培养 辅导/ 指导 工作性质工作性质/ / 环境环境 有激励性的工作目的明确的工作 企业文化所属性同事们的质量 领导关心 工工 作作 压压 力力 工作时间 出差 不同地区调动 重 点 培 养 人 才 将 是 平 安 的 财 富 ， 为 了 进 一 步 发 展 和 保 留 他 们

27、， 我 们 必 须 首 先 知 道 价 值 定 位 的 内 容 。 保保 持持 最最 优优 秀秀 的的 表表 现现 发发 挥挥 领领 导导 才才 能能 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源提提 供供 发发 展展 机机 会会 安 排 “ 有潜在能力与素质 ” 的大学生 轮 换 观 察 在 不 同 部 门 工 作 表 现 -培 训 部 执 行 培培 养养 机机 会会 提 供 更 多 的 培 训 安 排 辅 助 他 们 参 加 一 些 由 他 们 自 己 选 择 的 培 训 培培 训训 安 排 职 位 至 少 高 于 重 点 培 养 人 才 一 至 二 级 的 干 部 作 为 教 练 教 练

28、每 年 至 少 与 重 点 培 养 人 才 进 行 二 次 个 人 发 展 计 划 的 讨 论 指指 导导 / / 辅辅 导导 根 据 具 体 情 况 可 以 发 给 长 期 股 权(实 行 后 执 行 )薪薪 金金 / / 福福 利利 人人 力力 资资 源源 部部 统统 筹筹 安安 排排 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源4 34要 有 一 个 有 效 的 运 作 流 程 ， 必 须 首 先 决 定 哪 些 是 上 海 平 安 所 最 需 要 的 人 才 。 决决 定定 哪哪 些些 是是 上上 海海 平平 安安 所所 需需 要要 的的 人人 才才什 麽 级 别 ？ 什 麽 标 准 ？

29、 用 什 麽 流 程 ？ 是 不 是 一 些 特 殊 的 职 能 ？占 员 工 / 干 部 比 例？ 每 年 机 构 / 业 务 发 展 会 议 中 讨 论 决 定 ( ( 举举 例例 ) ) 上上 海海 分分 公公 司司 2-5 2-5 年年 所所 需需 要要 三 、 四 级 分 支 机 构 总 经 理 人 才 拥 有 先 进 的 销 售 、 人 力 资 源 管 理 和 其 它 综 合 管 理 经 验 在 各 级 员 工 / 干 部 中 选 择 人 才 ， 并 加 以 培 养 具 有 丰 富 销 售 、 人 力 资 源 管 理 经 验 普 通 员 工 和 B 类 干 部 按 5% :10%

30、挑 选 确确 定定 重重 点点 培培 养养 人人 才才 根根 据据 分分 公公 司司 的的 发发 展展 规规 划划衡 量 所 拥 有 的 人 才衡 量 市 场 上 所 能 提 供 的 人 才衡 量 可 能 流 失 的 人 才 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源4 35重重 点点 培培 养养 人人 才才 分分 析析 方方 法法 高 低 高 低 销销 售售 、 人人 力力 资资 源源 管管 理理 能能 力力 及及其其他他 潜潜 能能 中 中 绩绩 效效 表表 现现 总 经 理 人 才 选 择 方 法 举 例 特 殊 培 养 、 保 留 重 点 培 养 人 才 保 留 所 有 绩 效 表 现

31、 优 秀 的 人 才 重 点 培 养 人 才 平 安 应 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才 ， 但 重 点 培 养 人 才 必 须 拥 有 其 他 更 好 的 潜 能 。YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源4 36发发 掘掘 重重 点点 培培 养养 人人 才才 人人 选选 超 过 10 人 以 上 的 部 门 ， 排 名 第 一 的 员 工 / 干 部 自 动 被 纳 入 重 点 培 养 人 才 人 选 对 人 数 少 于 10 人 的 部 门 应 由 部 门 经 理 决 定 是 否 提 名 排 名 第 一 的 员 工 B 类 干 部 按 最 佳 的 10% 比 例 选

32、 择 重 点 培 养 人 才 如 部 门 确 实 有 更 多 才 华 的 员 工 / 干 部 ， 部 门 经 理 可 另 行 推 荐 人 力 资 源 管 理 委 员 会 、 部 门 经 理 按 能 力 / 业 绩 选 择 方 法 讨 论 决 定 最 后 人 选 B 类 以 下 重 点 培 养 人 才 由 相 应 的 管 理 委 员 会 讨 论 决 定最 后 比 例 应 少 于 总 员 工 / 干 部 总 人 数 的 5%各 部 门/各 分 支 机 构 将 最 后 人 选 名 单 及 材 料 交 分 公 司 人 事 部 备 案 人 员 名 单 及 材 料 交 总 经 理 室 成 员 传 阅 人人

33、 事事 部部 / /总总 经理经理 室室 审审 批批分分 公公 司司 / / 各各 分分 支支 机机 构构 人人 事事 部部 备备 案案分 公 司 人 事 部 / 总 经 理 室 审 批 各各 机机 构构 / / 部部 门门 经经 理理 集集 中中 讨讨 论论 选选 择择绩绩 效效 评评 估估 硬硬 性性 排排 名名 或或 提提 名名 同 时 有 一 个 严 谨 的 选 择 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 选 。 跟跟 踪、培踪、培 养、养、考核考核每年初进行调整、优化人 事 部 要 记 录 把 考 核 情 况每 年 应 根 据 表 现 调 整 优 化 队 伍 YHR HR 亿弘润人力

34、资源亿弘润人力资源4 37分析分析/ /讨论讨论/ /决定选择决定选择 有关部门经理介绍员工/干部情况 会 议 中 决定重点培养人才最后人选 会 议 中 会会 议议 工工 作作 安安 排排 目目 的的 ： 分 析、讨 论 和选 择 重 点 培养 人 才 员 工及 干 部 参参 加加 者者 ： 分 公 司 总 经理、部 门 经 理、人 事 部 主主 持持 者者 ： 人 事 部 发发 言言 者者 ： 所 在 部 门 经理 会会 议议 时时 间间 ： 半 天 工工 作作 内内 容容 有关部门准备重点培养人才员工/干部人选个人表现/能力或技能报告有关部门经理把报告交给人事部和其它参加会议者时时 间间

35、会议前二周 会议前一周 产 险 专 业 公 司 举 例 会 议 讨 论 应 有 很 高 的 系 统 性 。 同 时 每 位 参 加 者 都 应 很 清 楚 他 们 的 职 责 。 后后 续续 人事部、分公司总经理室审批部门或人事部执行新的价值定位 人事部将重点培养人才档案交总经理室成员传阅并备案会 议 后 会 议 后 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源4 38决决 定定 重重 点点 培培 养养 人人 才才 方方 法法 远 超 目 标 达 到 目 标 发发 掘掘 人人 选选 超 过 目 标举 例 说 明 部 门 经 理 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 个 人 选 所 属 类 型

36、部 门 经 理 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决 定 部 门 经 理 之 间 对 人 员 进 行 分 析 比 较 ， 按 比 例 决 定 最 后 人 选 当 部 门 之 间 无 法 达 成 预 定 比 例 时 ， 分 公 司 总 经 理 和 人 事 部 了 解 情 况 ， 作 最 后 决 定 潜潜 能能 / / 能能 力力 部 门 经 理 之 间 对 人 选 进 行 分 析 讨 论 ， 最 后 由 人 事 部 和 分 公 司 总 经 理 室 协 调 按 比 例 最 后 决 定 名 单 。 首 先 考 虑 其 次 考 虑 最 后 考 虑

37、会会 议议 次次 序序 在 一 、 二 年 内 成 为 高 二 、 三 级 的 领 导 在 一 、 二 年 内 成 为 比 现 在 高 一 、 二 级 的 领导在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献绩绩 效效 表表 现现 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源4 39重重 点点 培培 养养 人人 才才 档档 案案 总 经 理 室 成 员 概 述 ： 在 平 安 的 经 验 ： 能 力 / 技 能 ： 姓 名 任 职 现 时 职 位 时 间 职 位 / 级 别 部 门 重重 点点 培培 养养 人人 才才 员员 工工 / / 干干 部部 档档 案案 表表人 事 部 档 案 人 事 部 为

38、产 生 的 重 点 人 才 建 立 档 案 ， 同 时 交 总 经 理 室 成 员 传 阅 ， 进 一 步 增 加 他 们 在 公 司 内 的 可 见 度 。 确定为重点培养时间任新职时间YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源4 40重重 点点 培培 养养 人人 才才 档档 案案 对重点人才的培养、考核、变动应及时记入档案，以便跟踪管理姓 名任现职时间部 门岗位、职级确定时间指 导 员确定为重点人才时的主要结论：确定为重点人才时的主要结论：考核记录岗位变动记录时 间绩效与名次领导能力个人品德备 注 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源4 41升升 迁迁 及及 评评 估估 分分 析（一

39、）析（一）分分 析析 之之 一一 升 迁 哪 些 重 点 培 养 人 才 分分 析析 之之 二二 重 点 培 养 人 才 在 新 职 位 、原 职 位 的 表 现B 类 以 下 重 点 培 养 人 才 B 类 重 点 培 养 人 才 重重 点点 培培 养养 人人 才才 升升 迁迁 率率 升升 迁迁 升升 迁迁 达到目标超过目标远超目标 B类干部以下B类干部%人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析 ， 找 出 落 差 并 进 一 步 改 进 。 这 些 分 析 包 括 升 迁 和 新 职 位 评 估 结 果 。 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源4 42分

40、分 析析 之之 一一 各 类 升 迁 中 重 点 培 养 人 才 所 占 的 情 况升迁为B类 干部总数升迁为其它类干部总数重重 点点 培培 养养 人人 才才 升升 迁迁 率率 重 点 培 养 人 才 重点培养人才人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析 ， 找 出 落 差 并 进 一 步 改 进 。 这 些 分 析 包 括 升 迁 中 非 重 点 人 才 的 分 析 。 原 因 (1)原 因 (2)原 因 (3)原 因 (4)分析之二分析之二对 提 升 干 部 中 的 非 重 点 培 养 人 才各 案 分 析，从 而 检 讨 人 才 培 养 系 统升升 迁迁 及及 评评 估估 分分 析（二）析（二）YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源4 43流流 失失 率率 及及 其其 原原 因因 分分 析析 分分 析析 之之 一一 流 失 哪 些 重 点 培 养 人 才 分分 析析 之之 二二 重 点 培 养 人 才 流 失 原 因 流 失 原 因 (1)流 失 原 因 (2)流 失 原 因 (3)流 失 原 因 (4)B 类以下重点培养人才 B类重点培养人才 流 失流 失同 时 分 析 也 应 包 括 流 失 率 和 流 失 原 因 。 重重 点点 培培 养养 人人 才才 流流 失失 率率 YHR HR 亿弘润人力资源亿弘润人力资源