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1、研发人力资源管理&研发绩效管理讲师讲师介介绍绍讲授授课程：程：市市场驱动的的产品开品开发流程管理流程管理研研发项目管理目管理研研发人力人力资源管理研源管理研发绩效管理效管理研研发人人员职业素养素养成功的成功的产品品经理理华成研成研发咨咨询推荐推荐读物物目目录录1.研研发人力人力资源管理概述源管理概述2.研研发绩效的目效的目标管理管理3.研研发团队/个人的个人的绩效效辅导4.研研发绩效的效的评价与反价与反馈管理管理5.研研发绩效管理效管理结果的果的应用及用及奖金分配金分配6.推行推行实施的关施的关键华华成成对对企企业业核心价核心价值链值链的理解的理解战战略性人力略性人力资资源管理源管理对对公司公
2、司业务业务的支撑的支撑研研发的文化与核心价的文化与核心价值观研研发的的产品品战略与略与产品品发展的路展的路标规划划招招聘聘调配配( (选) )培培训开开发( (育育) )绩效效管管理理( (用用) )报酬酬认可可( (留留) )双双 向向 沟沟 通通研研发业务管理管理技技术职位族与任位族与任职资格管理格管理人力人力资资源管理体系的构成源管理体系的构成基基础：职位、位、职位族与任位族与任职资格格招聘管理招聘管理解决解决选人人问题合适的人到合适的人到合适的合适的岗位位培培训与开与开发解决育人解决育人问题人力人力资源源增增值绩效管理效管理解决用人解决用人问题绩效效导向式向式报酬与酬与认可可解决人解决
3、人员激励激励问题研研发发人人员员晋升通道与技晋升通道与技术职业资术职业资格管理格管理研研发发人人员员的特点的特点逻辑思思维能力能力强独立独立贡献者居多献者居多技技术导向性明向性明显流流动意向明意向明显工作工作过程程难以衡量以衡量绩效差距巨大效差距巨大不愿意表达自己的真不愿意表达自己的真实想法想法研研发发人人员员的冰山素的冰山素质质模型模型社会角色、价社会角色、价社会角色、价社会角色、价值观值观自我形象自我形象自我形象自我形象品品品品质质动动机机机机技能知技能知技能知技能知识识研研发发人人员员的常的常规规素素质质要求要求1.成就成就导向向2.演演绎思思维3.归纳思思维4.服服务精神精神5.培养人
4、才培养人才6.坚韧性性每一种素每一种素质均有可衡量的行均有可衡量的行为表表现（一般可分几个等（一般可分几个等级）7.灵活性灵活性8.影响能力影响能力9.学学习能力能力10.主主动性性11.诚实正直正直12.人人际理解能力理解能力13.组织意意识14.献身精神献身精神15.关系建立关系建立16.自信自信17.领导能力能力18.合作精神合作精神案例：思案例：思维维能力的能力的评评价等价等级级I.不能不能准确而周密的考准确而周密的考虑事物事物发生的原因，或者生的原因，或者不能不能根根据已有的据已有的经验或知或知识对当前所面当前所面临的的问题做出正确的做出正确的判断；判断；II.将一个复将一个复杂的的
5、问题分分为多个部分，使之容易把握，多个部分，使之容易把握，根根据据经验和常和常识迅速迅速发现问题的的实质；III.发现事物的事物的多种可能的原因和行多种可能的原因和行为的不同后果，或找的不同后果，或找出复出复杂事物之事物之间的的联系；系；IV.恰当的运用已有的概念、方法和技恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段等多种手段找出找出作有效的解决作有效的解决问题的方法；的方法；如何培养研如何培养研发发人人员员的的这这些素些素质质业务流程流程导向向优秀的公司和秀的公司和优秀的秀的员工工业绩评估估员工只会作你工只会作你监控和考核的，不会作你控和考核的，不会作你期望的期望的关关键事件考核事件考核抓典型
6、，以点抓典型，以点带面，整体突破面，整体突破案例的案例的总结和学和学习失失败是成功之母是成功之母公司知公司知识库的整理的整理“颜渊不二渊不二过”职位分析在人力位分析在人力资源管理中的作用源管理中的作用研研发的的职位及任位及任职资格管理体系格管理体系职位分析位分析 组织设计培培 训招招 聘聘 管理者管理者岗位任位任职者者职位位评估估培培训需求需求选择合适合适的人的人员绩效管理效管理组织诊断断明确明确组织的的期望与要求期望与要求职位信息位信息资格管理格管理人力人力计划划职类划划分分定定岗定定编 职位分析的位分析的输出出结果果-职位位说明明书职位分析的作用位分析的作用什么是什么是职位？位？1.职位的
7、英文是位的英文是“JOB”2.职位在任何位在任何时候都候都应根据根据组织机构的目机构的目标和流程而和流程而设置，置，不能因人不能因人设岗，也不因任，也不因任职者者调离而舍弃离而舍弃该职位，他是位，他是组织机构的基本机构的基本单位；位；3.职位是面向位是面向结果的，每个果的，每个职位都位都对组织有独特的价有独特的价值和和贡献；献；4.职位是位是动态的，随的，随组织机构的机构的变化而化而变化；化；5.职位是位是组织机构和个人之机构和个人之间联系的系的桥梁和梁和纽带；6.职位是任位是任职者正从事的任者正从事的任务及活及活动组合。合。职位的概念位的概念什么是什么是岗位？位？1.岗位的英文是位的英文是“
8、POSITION”2.岗位与人位与人对应，一人一，一人一岗；3.员工通工通过岗位承担了具体的、明确的工作任位承担了具体的、明确的工作任务；4.一个或若干个一个或若干个岗位的共性体位的共性体现就是就是职位；位；什么是角色？什么是角色？1.角色的英文是角色的英文是“ROLE”2.角色源于流程，每个角色都是流程中的一个或若干个角色源于流程，每个角色都是流程中的一个或若干个环节的体的体现；3.岗位按角色来位按角色来设置，一个置，一个岗位可以是一个流程角色，也可以是多个流位可以是一个流程角色，也可以是多个流程角色，程角色，还可以是若干个可以是若干个岗位共同承担一个流程角色；位共同承担一个流程角色；职位的
9、概念位的概念举例例说明明1“软件工程件工程师”是一个是一个职位；位；“XX产品品V100系系统工程工程组软件工程件工程师”是一个是一个岗位；位；其中其中“CCB负责人人”是一个角色；是一个角色；举例例说明明2“XX开开发组长”是一个是一个职位；位；“XX产品品V100R001软件开件开发组组长”是一个是一个岗位；位；其中其中“项目例会主持者目例会主持者”是一个角色；是一个角色；职位的概念位的概念职职位位说说明明书书的作用的作用职位的特征？工作方式、工作方式、风格和格和绩效是任效是任职者的特征，者的特征，职位的位的“目目的和的和职责”是是职位的特征位的特征 。职位独立于位独立于职位任位任职者而存
10、在。者而存在。当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的职位仍然存在。职职位族的划分位族的划分管理族管理族公司公司总经理、部理、部门经理。理。专业族族人力人力资源、源、财务、法律、采、法律、采购。技技术族族系系统、软件、硬件、机械、制造、工程。件、硬件、机械、制造、工程。营销族族市市场、销售。售。某公司某公司职位的位的类别参考体系参考体系职职位族的划分位族的划分某公司研某公司研发体系的技体系的技术职位位职职位族的划分位族的划分任任职资格管理和格管理和绩效管理的关系效管理的关系区区别任任职资格格
11、绩效管理效管理基基础职类的划分与行的划分与行为标准准绩效指效指标与考核与考核标准准关注点关注点侧重于行重于行为，同，同时关注关注结果果侧重于重于结果果-任任职者的者的贡献，献，同同时关注行关注行为管理管理对象象任任职者在工作中体者在工作中体现的能力的能力/技能技能任任职者的者的绩效改效改进/实际贡献献管理管理过程程标准建立准建立/资格格认证/培培训计划划/辅导/检查/反反馈结果果达达标/不达不达标优秀秀/良好良好/正常正常/需改需改进绩效不佳的原因之一可能是达不到任效不佳的原因之一可能是达不到任职标准准资格格认证的主要依据之一是的主要依据之一是绩效效输出出任任职资格格绩效管理效管理任任职资格的
12、格的应用用职位管理位管理/ /任任职资格管理格管理招招聘聘调配配定定级调薪薪晋晋升升选拔拔技技能能培培训原原则上只有上只有满足足职位要位要求的任求的任职资格条件才能格条件才能作作为该职位位的任的任职者者员工薪酬工薪酬级别取决于取决于员工所从事的工所从事的职位、任位、任职能力（任能力（任职资格）格）较高高级别职位位出出现空缺空缺时，首先从首先从满足一足一定任定任职资格条格条件的件的员工中工中选拔拔从从职位要求位要求出出发，可根，可根据据员工任工任职资格条件格条件组织有关培有关培训任任职资格格认证的申的申请薪酬与薪酬与职职位、任位、任职资职资格、格、绩绩效之效之间间的关系的关系目目录录1.研研发人
13、力人力资源管理概述源管理概述2.研研发绩效的目效的目标管理管理3.研研发团队/个人的个人的绩效效辅导4.研研发绩效的效的评价与反价与反馈管理管理5.研研发绩效管理效管理结果的果的应用及用及奖金分配金分配6.推行推行实施的关施的关键企企业业可能碰到的典型可能碰到的典型问题问题我我们听到的声音听到的声音“流于形式，主管和流于形式，主管和员工都没有工都没有认真真对待待”“评价完全是主管的主价完全是主管的主观判断，没有任何客判断，没有任何客观标准。准。即便是公司即便是公司订立的立的标准，也没有准，也没有认真真执行行”“企企业实行行强制排序制排序时，主管，主管经常常让下属下属轮流坐庄，流坐庄，反正反正谁
14、也不得罪也不得罪”“过于复于复杂，每年要投入大量的，每年要投入大量的时间，可是好像也，可是好像也看不到什么效果看不到什么效果”如何将如何将绩效效结果果应用到更广泛的用到更广泛的领域，而非域，而非仅仅局局限于限于发放放奖金金?现现行的行的绩绩效管理系效管理系统统是否有效运是否有效运转转？n来自来自MERCER公司的一公司的一项研究表明，只有研究表明，只有约34%的受的受访企企业认为他他们企企业实行的行的绩效管理是有效的效管理是有效的n在那些在那些认为绩效管理不成功的企效管理不成功的企业中，将以下两个因素中，将以下两个因素排在了首位：排在了首位：高管成高管成员没有充分参与没有充分参与绩效效标准的准
15、的选择和考核不能有效甄和考核不能有效甄别优秀的秀的绩效效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all讨论：如何看待研：如何看待研发体系的末尾淘汰制度体系的末尾淘汰制度从从20%、70%、10%引引发的思考的思考“通用通用电气（气（GE）的）的领导者必者必须懂得，他懂得，他们一定要鼓舞、激励并一定要鼓舞、激励并奖赏最好的最好的20，还要要给业绩良好的良好的70打气加油，打气加油，让他他们提高提高进步，不步，不仅如此，如此，GE的的领导者者还必必须下定决心，下定决心，永永远以人道
16、的方式，以人道的方式，换掉那最后掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，的人，并且每年都要做。只有如此，真正的真正的经营才会才会产生，才会生，才会兴盛。盛。” 杰克杰克.韦尔奇奇前通用前通用电气董事气董事长、首席、首席执行官行官研研发绩发绩效管理的独特性（一）效管理的独特性（一）研研发绩效管理以效管理以产品品战略略为核心，以开核心，以开发活活动为根本依据根本依据基于基于产品品战略的目略的目标产品品战略的分解形成略的分解形成组织目目标，并决定，并决定绩效目效目标基于开基于开发组织的关系的关系为实现产品品战略而形成的跨部略而形成的跨部门的的团队的的组织架构架构研研发绩发绩效管理的独特性（二）效
17、管理的独特性（二）基于技基于技术任任职资格管理体系格管理体系产品品战略的略的实现归根根结底到底到对人的素人的素质、技能的要、技能的要求，建立与之求，建立与之对应的技的技术任任职资格管理体系格管理体系基于基于产品开品开发活活动的管理的管理产品开品开发活活动的的过程和程和结果形成果形成绩效管理效管理研研发绩发绩效管理效管理执执行者的特点及常行者的特点及常见见的的问题问题技技术至上至上以技以技术能力的能力的评价代替价代替实际工作的表工作的表现重重业务，轻管理管理工作中只关心技工作中只关心技术，而忽，而忽视对人的管理及关心人的管理及关心过分关注分关注细节，凡事事必躬，凡事事必躬亲工作中工作中过分关注技
18、分关注技术细节总认为自己作的是最好的，自己作的是最好的，对别人不放心人不放心研研发绩效管理的原效管理的原则（一）（一）结果果导向原向原则这个个结果就是果就是PBC的达成情况的达成情况阶段性原段性原则将将绩效目效目标按按阶段性段性进行分解，以考核其行分解，以考核其阶段性目段性目标完完成情况成情况客客观性原性原则注意定量和定性注意定量和定性结合，以合，以“测”为主，以主，以“评”为辅，强调以事以事实和数据和数据说话研研发绩效管理的原效管理的原则（二）（二）全方位考核原全方位考核原则考核信息要逐步考核信息要逐步实现全方位收集，考核全方位收集，考核结果要充分考果要充分考虑到相关人到相关人员的的评价（直
19、接主管、相关主管、价（直接主管、相关主管、员工自工自评、周周边部部门相关意相关意见调查）绩效关效关联原原则团队、主管、主管、员工是不可分割的利益共同体，工是不可分割的利益共同体，团队的整的整体体绩效影响效影响团队成成员的的绩效效u根据企根据企业目目标设定定绩效目效目标期望期望值u设定定绩效指效指标后，不断激后，不断激励并励并辅导员工工u注重整个管理流程注重整个管理流程u结果指果指标和能力指和能力指标同同样重要重要u部部门经理参与整个理参与整个过程程u一般是根据主一般是根据主观设定目定目标并并进行行评判判u多多为事后事后进行行评估估u注重形式注重形式u注重注重结果果u主要是人事部主要是人事部门参
20、与整个流参与整个流程程绩效管理效管理 绩效考核效考核绩效管理不效管理不仅仅是是绩效考核效考核制定制定绩效效计划划持持续的的绩效效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档察和文档绩效效评价价绩效效诊断与断与辅导新的新的绩效效计划划PlanDoCheckAction个人个人绩效承效承诺（PBC）例会，周例会，周报月月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通例会和沟通纪要，要，报告及告及项目文档目文档自自评，民主，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改制定改进计划划绩效管理的效管理的PDCA循循环它山之石：它山之石：爱立信的立信的绩效管理循效管理循环它山之石：它山之石：IBM的的绩
21、效管理循效管理循环当我当我们知道目知道目标时，目，目标管理是有效的；不幸管理是有效的；不幸的是我的是我们很少知道目很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克绩绩效效计计划和目划和目标标的迷茫的迷茫绩效目效目标的来源的来源职位位应负责任任部部门总目目标、业务流程最流程最终目目标，该职位位对总目目标和流程和流程终点的点的贡献（关献（关键目目标之一）之一）项目目终极目极目标，是，是对项目目总目目标的的贡献（关献（关键目目标二）二）个人个人绩效目效目标，是，是对上上级绩效效贡献、献、对相关部相关部门绩效效贡献献研研发绩效目效目标管理能管理能给我我们带来什么？来什么？与下属与下属共同制定共同制定绩效目效目标，易
22、于，易于针对目目标完成情况完成情况对下属下属进行行评价价提高主管和下属工作中的提高主管和下属工作中的计划能力划能力提高主管制定既具有挑提高主管制定既具有挑战性、又切性、又切实可行的目可行的目标的的能力能力（跳一跳，摸得着）（跳一跳，摸得着）提升各提升各级人人员的的职业化水平化水平绩绩效目效目标标的分的分层层体系体系研研发高高层的的绩效目效目标产品开品开发团队的的绩效目效目标职能能领域的域的绩效目效目标研研发人人员的的绩效目效目标各各层次次绩效目效目标之之间的关的关联绩绩效目效目标设标设定的方法定的方法平衡平衡计计分卡的方法分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目目标测量量值指
23、指标措施措施财务方面方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部内部业务流程运作流程运作目目标测量量值指指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学学习与成与成长目目标测量量值指指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客客方面（客户满意度）意度）目目标测量量值指指标措施措施愿景和愿景和战略略绩效目效目标设定的方法定的方法PBCPBC（Personal Business Commitment）建立在建立在职位基位基础上的个人上的个人绩效承效承诺；赢的承的承诺W（Win）执行承行承诺E （Execute）团队承承诺T （
24、Teamwork）PBC的要求的要求员工和主管共同工和主管共同讨论，就，就对员工的期望，提出工的期望，提出详细的季度工作的季度工作绩效目效目标PBC应该是是具体的、明确的、可达到的、可具体的、明确的、可达到的、可测量量的、是的、是团队指指标的分解的分解每每项目目标应该用路用路标或者或者输出描述，并制定出描述，并制定时间、范范围、成本和、成本和质量等作量等作为评价的参数价的参数采用采用PBC方式的原因方式的原因PBC强调明白作什么，如何作，与明白作什么，如何作，与公司高公司高层管理目管理目标在整体思路和在整体思路和衔接上保持一致接上保持一致PBC关注的三个方面，个人关注的三个方面，个人绩效、效、
25、对上上级部部门贡献、献、对相关部相关部门贡献，献，强调管理管理而不是考核而不是考核强调主管与下属主管与下属共同参与共同参与而不是而不是单向命令向命令强调双向沟通双向沟通而不是一言堂而不是一言堂赢的承的承诺W（Win）结果目果目标承承诺（Winning）：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？员工承工承诺的本人在考核期内所要达到的的本人在考核期内所要达到的绩效效结果目果目标，以支持部以支持部门或者或者项目目组的的总目目标的的实现在本季度有哪些在本季度有哪些结果果输出：出：通通过要达成的要达成的结果的目果的目标制定，明确任制定，明确任职者究竟者究竟该作什么？作什么？做到什么程度？如开做到
26、什么程度？如开发工作所要达到的工作所要达到的进度、度、质量、成本目量、成本目标，及比以前工作的改及比以前工作的改进执行承行承诺E （Execute）执行措施目行措施目标承承诺（Execute）：如何做？）：如何做？为达成达成绩效目效目标，员工与主管工与主管对完成目完成目标的方法及的方法及执行措施达成共行措施达成共识，将，将执行措施作行措施作为考核的重要部分，考核的重要部分，以确保以确保结果目果目标的达成的达成对工作工作执行行过程的程的规范：范：目的在于引目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。工用正确的方法把事情作正确。执行目行目标一一定是与定是与结果目果目标相相对应的。如的。如过程措施、任
27、程措施、任职行行为规范、技范、技能提升培能提升培训等等团队承承诺T （Teamwork）团队合作目合作目标承承诺（Teamwork）：配合）：配合谁，需，需要要谁的支持？的支持？为保保证团队整体整体绩效的达成，更加高效的推效的达成，更加高效的推进关关键措措施的施的执行和行和结果目果目标的达成，的达成，员工工须就交流、参与、就交流、参与、理解和相互支持等方面理解和相互支持等方面进行承行承诺指需要提供或指需要提供或获得其他同事、部得其他同事、部门以及上以及上级的支持与的支持与合作。合作。团队目目标与与结果目果目标可能没有明确的可能没有明确的对应关系。关系。如：如：经验案例的案例的总结、新、新员工的
28、指工的指导、周、周边问题的快的快速响速响应等等个人个人绩效承效承诺确定的方式确定的方式工作例行化的部工作例行化的部门可先由可先由员工工拟制，提交主管制，提交主管审阅，双方，双方沟通后确定沟通后确定工作内容工作内容变化化较大大，或工作目，或工作目标不太清晰的部不太清晰的部门可先由主可先由主管提供粗框架，管提供粗框架，员工本人工本人细化，再化，再经双方沟通确定双方沟通确定PBC制定制定过程的程的细化（自上而下，不断反化（自上而下，不断反馈）1.上下一心：上下一心：业绩承承诺自高自高层管理者开始，逐步分解到每个管理者开始，逐步分解到每个员工；下工；下层员工工业绩承承诺之和加上之和加上该主管自身的主管
29、自身的业绩要求要求就是其主管的就是其主管的业绩承承诺每人每年都有每人每年都有PBCPBC从高从高层员工开始，逐步分解到每位工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心工，做到上下一条心2.达成共达成共识并定期修并定期修订计划制定的具体划制定的具体过程可以程可以经过上下来回的不断反上下来回的不断反馈制定的制定的计划可随工作目划可随工作目标变化定期化定期审视修修订制定制定绩效承效承诺目目标可能存在的可能存在的问题（一）（一）目目标制定方法制定方法应用不熟用不熟练，“挑挑战可可实现性性”不好把握不好把握不断不断实践，践，积累累经验：开展目：开展目标与与计划制定培划制定培训，树立立5W2H目目标、SWO
30、T分析、分析、SMART原原则等目等目标制定制定规范意范意识制定目制定目标挑挑战性不性不强，牵引力度不引力度不够，造成，造成员工工完成目完成目标后后评价价较以前更困以前更困难，加之比例限制，加之比例限制，说服服员工工难度增加度增加试点推广：不点推广：不强调目目标与考与考评结果的必然果的必然联系，目系，目标管理是管理是对工作的一个工作的一个牵引引制定制定绩效承效承诺目目标可能存在的可能存在的问题（二）（二）目目标的量化存在一定的困的量化存在一定的困难，如：，如：员工工满意度、意度、员工成工成长指指标，很，很难在一个季度内在一个季度内见成效；目成效；目标自上而下分解可能不自上而下分解可能不够客客观
31、、全面、全面对目目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指的指标，少用模糊指，少用模糊指标资源源线和和产品品线的目的目标不一致的情况可能会出不一致的情况可能会出现目目标要充分体要充分体现资源源线和和产品品线两方面的需求情况，两方面的需求情况，共同制定，不能偏共同制定，不能偏废，但要根据，但要根据产品品战略体略体现重点重点制定制定绩效承效承诺目目标可能存在的可能存在的问题（三）（三）上上级的目的目标没有确定，下没有确定，下级目目标确定就有确定就有难度或度或可能出可能出现偏差偏差可从上到下分可从上到下分层考考评，从上到下分，从上到下分层制定目制定目标目
32、目标的的滚动可能会很可能会很频繁，方案更改繁，方案更改导致致计划更划更改，目改，目标的的严肃性受到挑性受到挑战这个个问题不能不能单独依靠考独依靠考评来解决，需要在来解决，需要在实际的工的工作中不断提高作中不断提高职业化和化和规范化范化绩效承效承诺目目标的跟踪与修改的跟踪与修改员工的直接主管需工的直接主管需对员工的承工的承诺的完成情况的完成情况进行行跟踪和跟踪和记录每个月度末，主管和每个月度末，主管和员工工对承承诺的的进展情况展情况进行行沟通，沟通，调整整员工期望，做到大家工期望，做到大家对考考评的的结果都果都心中有数：心中有数：对需要改需要改进的地方，提出改的地方，提出改进建建议由于工作由于工
33、作变动，经过双方双方协商，修改商，修改业绩承承诺计划划帮助帮助员工制定非常工制定非常详尽的、基于尽的、基于时段的个人改段的个人改进计划划PIP（Personal Improvement Plan）对研研发目目标及价及价值观的正确理解是制定研的正确理解是制定研发体系体系KPI的基的基础研研发体系体系KPI制定的思路制定的思路制定制定KPI时要考要考虑的因素的因素I ：创新，例如：新新，例如：新产品的品的销售售额T：速度，例如：速度，例如：项目目计划完成率、物料及划完成率、物料及时到到货率、及率、及时发货率等率等Q：质量，例如：量，例如：产品不良率、数据准确率、品不良率、数据准确率、产品平均无故障
34、运行品平均无故障运行时间(MTBF)等等C：成本，例如：物料成本降低率等：成本，例如：物料成本降低率等S：服：服务，比如客，比如客户满意度、意度、发货投投诉率等率等KPI分解的分解的鱼骨骨图讨论公司的公司的产品品线和和资源源线的的KPI指指标有哪些？有哪些？讨论制定制定产品品经理的理的KPI指指标，各小，各小组派一名代派一名代表上台分享表上台分享讨论成果。成果。讨论讨论和演和演练练绩效考核指效考核指标量化的原量化的原则能能够量化的量化的项目要尽量量化目要尽量量化不追求不追求绝对的量化，的量化，综合考合考虑管理成本管理成本量化目量化目标的的设定要定要结合合实际，不盲目将，不盲目将结果直接果直接转
35、化化为数据数据研研发量化管理存在的量化管理存在的问题（一）（一）目目标量化考核体系的运作需量化考核体系的运作需长期的期的统计数据数据作作为支撑，如果支撑，如果业务数据系数据系统不完善，量化考核将无不完善，量化考核将无法很好的运行法很好的运行在目在目标量化考核中，目量化考核中，目标的的设定和分解直接关系定和分解直接关系到考核的成到考核的成绩，因此如果在目，因此如果在目标设定和分解定和分解时考考虑不当，将直接影响不当，将直接影响评价的价的质量量研研发量化管理存在的量化管理存在的问题（二）（二）目目标体系只有体系只有约束机制，没有激励机制，将使目束机制，没有激励机制，将使目标承担主体不会太主承担主体
36、不会太主动承担挑承担挑战目目标而会而会设法把法把目目标定得低一些定得低一些目目标完成情况直接量化完成情况直接量化为考核依据，考核依据，使考核灵活使考核灵活性低，性低，在因在因为外部原因造成的量化分低的外部原因造成的量化分低的时候，候，如果如果处理不当，就会引起被考核者的不理不当，就会引起被考核者的不满，达不，达不到激励的目的到激励的目的目目录录1.研研发人力人力资源管理概述源管理概述2.研研发绩效的目效的目标管理管理3.研研发团队/个人的个人的绩效效辅导4.研研发绩效的效的评价与反价与反馈管理管理5.研研发绩效管理效管理结果的果的应用及用及奖金分配金分配6.推行推行实施的关施的关键绩效效辅导贯
37、穿穿绩效管理的始效管理的始终通通过辅导，员工可以工可以建立并建立并强化化对目目标达成的愿望和信心达成的愿望和信心纠正与目正与目标的偏差，保持正确的方向的偏差，保持正确的方向有机会表达需求、有机会表达需求、忧虑和愿望和愿望通通过辅导，主管可以，主管可以了解和了解和监控控项目目实现过程程指正指正执行行过程中与目程中与目标的偏差的偏差清楚清楚员工需要的支援和帮助工需要的支援和帮助绩效效辅导带来的来的结果果赢得比得比赛（完成任（完成任务）形成成熟的打法和形成成熟的打法和风格（工作方法、格（工作方法、职业习惯、货架化技架化技术）职业道德（价道德（价值观、高效的、高效的团队文化）文化）一大堆未来的一大堆未
38、来的团队领导绩效效辅导过程中程中应该注意的注意的问题（一）（一）辅导不是不是“教教导”，要以平等的，要以平等的辅助者的角色参助者的角色参与，与，重点在于重点在于协助并引助并引导员工自己找出偏差和解工自己找出偏差和解决方法决方法绩效效辅导应该是是人性化的工作人性化的工作，要，要识别员工的特工的特点和点和类型，所采用的方法也因人而异型，所采用的方法也因人而异制定制定绩效效辅导计划，划，针对不同不同类型的型的员工工选择合合适的适的辅导周期周期，不宜，不宜过少或者少或者过于于频繁繁绩效效辅导过程中程中应该注意的注意的问题（二）（二）要善于要善于倾听，只有听，只有员工自己最清楚自己的工自己最清楚自己的问
39、题绩效效辅导要要侧重于分析工作重于分析工作过程，而不是特程，而不是特别强调结果果问题出出现时不及不及时说，而当考，而当考评时秋后算秋后算帐避免怕得罪人，只避免怕得罪人，只说鼓励的鼓励的话而没有帮助而没有帮助员工找工找出出问题绩绩效效辅导辅导的方式的方式辅导的方式的方式一一对一一一一对多多多多对多多QCC的方式的方式辅导过程中要注意的程中要注意的问题绩效效辅导不不仅仅是你是你辅导别人，更是在完成任人，更是在完成任务的的过程中，你和下属、下属和下属之程中，你和下属、下属和下属之间完成完成优点的复制的点的复制的过程，程，这才是真正的激励和挖潜才是真正的激励和挖潜目目标各各团体要达到的目体要达到的目标
40、有差异有差异有限的有限的资源源冲突的冲突的发生是由于生是由于资源缺乏源缺乏方法方法在如何达到共同的目在如何达到共同的目标上人上人们有不同的有不同的观点点事事实人人们得到的信息得到的信息/ /事事实不一不一样，对问题的理解和看法也的理解和看法也就不一就不一样价价值观每个人有不同的信仰和人格每个人有不同的信仰和人格角色角色角色不同使人角色不同使人们考考虑问题的的出出发点不同点不同风格格 风格不同采取的行格不同采取的行动也不一也不一样绩效效辅导中的冲突中的冲突处理理目目标GOALS关系关系RELATIONSHIPS高高High高高High低低LowSmoothingAccommodatingComp
41、romiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating冲突反冲突反应类型型G G 承承认和接受冲突和接受冲突建立基本建立基本规则建立共同基建立共同基础和目和目标R 人人/事分离事分离双方分享与冲突有关的数据双方分享与冲突有关的数据/事事实O 寻找解决途径，列出尽可能多的方案找解决途径，列出尽可能多的方案评估方案，估方案，寻找双找双赢方案方案W 决定最佳方案，制定决定最佳方案，制定实施施计划划与所有与所有权益人分享方案与益人分享方案与计划划GROWG - 目目标R - 现实情况情况O - 可可选择的行的行动方案方案W -
42、 什么，什么什么，什么时候，候，谁来做？来做？（制定一个行（制定一个行动方案）方案） 冲突解决步冲突解决步骤目目录录1.研研发人力人力资源管理概述源管理概述2.研研发绩效的目效的目标管理管理3.研研发团队/个人的个人的绩效效辅导4.研研发绩效的效的评价与反价与反馈管理管理5.研研发绩效管理效管理结果的果的应用及用及奖金分配金分配6.推行推行实施的关施的关键如何从工作中如何从工作中获得高度的成就感得高度的成就感清晰的理解管理者的清晰的理解管理者的期望期望主管与主管与员工之工之间的个人的个人绩效目效目标及及时获取工作取工作反反馈主管与主管与员工周期性的沟通工周期性的沟通工作工作现状与状与业绩目目标
43、的的对比比如何如何进一步改一步改进和提高和提高业绩绩效效评价价评价方法公正、公开、公平价方法公正、公开、公平认可高可高绩效者并指出低效者并指出低绩效者效者如何如何进行跨部行跨部门团队及人及人员的的绩效管理效管理难点：点：员工多在多个工多在多个项目目组中兼中兼职，功能部，功能部门是是否征求否征求项目目组的意的意见，员工的最工的最终评价价结果与果与项目目组的的评价关价关联度如何，度如何，难以控制以控制很很难对项目目组的考核的考核过程程进行跟踪、行跟踪、监控控人人员分散在各分散在各业务部部门/事事业部或各部或各层面，很面，很难进行行统一管理和跟踪一管理和跟踪考考评形式形式功能部功能部门与与项目考目考
44、评相相结合合项目考目考评方式方式功能部功能部门考考评方式方式考考评形式挑形式挑战及及对策策挑挑战：职能部能部门经理理观念的念的转变人人员的工作分的工作分为本部本部门工作和跨部工作和跨部门的的团队工作，没有工作，没有派出的概念派出的概念基于基于员工的工作和成工的工作和成绩作出作出评价，而不是基于其在本部价，而不是基于其在本部门工作工作时间进行考行考评功能部功能部门经理理对其成其成员平平时是教是教练员、年、年终是裁判是裁判员对策：策：让试点相关的功能部点相关的功能部门经理参与考理参与考评方案的确方案的确认设计角色角色转变培培训课程，程，对相关人相关人员进行培行培训由人力由人力资源部源部检查执行情况
45、行情况考核考核结果的定果的定义和比例和比例等等级摘要摘要参考比例参考比例杰出杰出A实际工作工作绩效效经常常显著超出著超出预期期计划划/目目标或或岗位位职责/分工要求，在分工要求，在计划划/目目标或或岗位位职责/分工要求各个方面分工要求各个方面都取得特都取得特别出色的成出色的成绩。10%良好良好B实际工作工作绩效达到或部分达到效达到或部分达到预期期计划划/目目标或或岗位位职责/分工要求，在分工要求，在计划划/目目标或或岗位位职责/分工要求主要方分工要求主要方面都取得比面都取得比较出色的成出色的成绩。40%正常正常C实际工作工作绩效基本达到效基本达到预期期计划划/目目标或或岗位位职责/分工分工要求
46、，无明要求，无明显工作失工作失误。40%需改需改进D实际工作工作绩效未达到效未达到预期期计划划/目目标或或岗位位职责/分工要分工要求，在很多方面或主要方面存在明求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失的不足或失误。10%以上比例是以上比例是经过实践践验证而精心而精心进行行设计的！的！绩效效评价信息的来源价信息的来源主管可以征主管可以征询员工工对信息来源的意信息来源的意见，共同确定信，共同确定信息收集的渠道和方式，一般有以下几种：息收集的渠道和方式，一般有以下几种：绩效效评价者提供的价者提供的该员工的事工的事实记录或或证明材料明材料员工的定期工作工的定期工作总结和日常关和日常关键行行为的的记录
47、材料材料主管与主管与员工沟通工沟通过程中程中积累的与累的与绩效有关的信息效有关的信息相关部相关部门或同一或同一团队成成员提供的提供的该员工在工在协作方面的反作方面的反馈意意见或或证明材料明材料绩效效评价的方法价的方法1、直接、直接领导 2、 小小组评价价3、同行、同行评议4、自我、自我评价价5、前四种、前四种组合合绩效效评价的成功不在方法价的成功不在方法创新，而在于新，而在于评价模型的公开、公正并价模型的公开、公正并为大家所接受大家所接受评价模型一价模型一贯如一，如一，细节可以可以调整整评价模型要考核价模型要考核绩效，而非考核改效，而非考核改进绩绩效效评评价的流程价的流程绩绩效效评评价的价的误
48、误区（一）区（一）1.光光环化化倾向：将被考核者某一向：将被考核者某一优点或缺点点或缺点扩大，以偏概全，一好百大，以偏概全，一好百好，或一无是好，或一无是处。凭个人印象考核下属。凭个人印象考核下属。2.宽容化容化 / 严格化格化倾向：考核中不敢向：考核中不敢认真真负责，怕承担，怕承担责任，有意任，有意放放宽考核考核标准。或准。或评价价过分分严格，使格，使员工工作工工作积极性受到极性受到严重打重打击。3.中中间化化倾向：不敢拉开档次，考核向：不敢拉开档次，考核结果集中于中果集中于中间档次，其原因是档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。依据。4.好好恶
49、倾向：依个人的好向：依个人的好恶作作为考核依据，自己擅考核依据，自己擅长的方面，考核尺的方面，考核尺度度严；自已不擅；自已不擅长的方面，考核的方面，考核宽一些，不能做到一些，不能做到实事求是。事求是。5.逻辑推断推断倾向：由一个考核指向：由一个考核指标推断另一个考核指推断另一个考核指标。如。如认为工作勤工作勤奋性与工作性与工作绩效之效之间有有逻辑关系，当前者表关系，当前者表现好好时，认为后者也必定好。后者也必定好。6.倒推化倒推化倾向：既先向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核数倒推分布于各考核项目。目。7.轮流流倾
50、向：向：为应付制度的有关付制度的有关规定，将定，将较差的档次或好的档次，在本差的档次或好的档次，在本单位内部下属位内部下属间轮流分配，今年甲得流分配，今年甲得A，明年乙得明年乙得A。8.近期行近期行为偏偏见： 实际上每位上每位员工都准确地知道何工都准确地知道何时对自己的自己的绩效效进行行评价。尽管价。尽管员工的某些行工的某些行为可能不是有意可能不是有意识的，但常常在的，但常常在评价之前的几价之前的几周内，周内，员工的行工的行为会有所改善。会有所改善。对于于评价者来价者来说，最近行，最近行为的的记忆要比要比遥遥远的的过去行去行为更更为清晰。但是，清晰。但是，评价者要清楚，考价者要清楚，考评贯穿一
51、个特定的穿一个特定的时期，工作期，工作绩效效应考考虑整个整个时期的工作成期的工作成绩。绩绩效效评评价的价的误误区（二）区（二）如何看待研如何看待研发人人员的流的流动部部门内流内流动产品品线间流流动产品品线、资源源线间流流动部部门间流流动研研发沿沿产品开品开发流程向下游流流程向下游流动研研发与市与市场、研、研发与售后服与售后服务部部门间的流的流动主主动流流动与被与被动流流动流流动人人员的回流的回流问题反反馈馈的的过过程沟通的程沟通的过过程程沟通是信息交沟通是信息交换和意和意义传达，是表达感情的达，是表达感情的过程程沟通的目的沟通的目的忌忌讳：选择正确的沟通正确的沟通过程程1.准准备绩效效诊断箱和
52、断箱和评价材料价材料2.思考如何与思考如何与员工沟通工沟通3.与与员工工进行沟通行沟通4.员工工对上一季度的工作上一季度的工作进行行总结（好的、差的）（好的、差的）5.画画龙点睛点睛6.告知告知评价价结果并共同确果并共同确认7.一起分析原因（一起分析原因（绩效管理效管理诊断箱）断箱）8.共同制定下共同制定下阶段的段的PBC研研发绩效的效的诊断断主管通主管通过研研发绩效效诊断箱找出被考核者断箱找出被考核者绩效中存在效中存在的的问题，发现绩效差的征兆和原因效差的征兆和原因研研发绩效的效的诊断箱断箱知知识技能技能态度度外部外部障碍障碍有作有作这方面工作的方面工作的知知识和和经验吗？有正确的有正确的态
53、度度和自信心和自信心吗？有有应用知用知识和和经验的相关技能的相关技能吗？有不可控制的有不可控制的外部障碍外部障碍吗？讨论讨论：如何面：如何面对员对员工的工的质质疑和投疑和投诉诉可不可以民告官可不可以民告官如何如何处处理打小理打小报报告、越告、越级报级报告告绩绩效改效改进进考核面考核面谈谈的操作的操作一、准一、准备阶段段二、二、驾驭交流交流过程程1、拟定面定面谈议程程2、确定、确定预期期结果果3、诊断断绩效效问题绩效效诊断箱断箱4、确定解决策略及、确定解决策略及方法方法1、如何、如何营造交流氛造交流氛围2、如何、如何驾驭交流交流过程程3、如何、如何处理理话题偏移偏移4、如何激、如何激发对方投入方
54、投入5、如何避免、如何避免对抗与冲突抗与冲突三、面三、面谈结果的果的处理理1、面、面谈结论的的记录整整理、填写考核表格理、填写考核表格2、考核、考核结果偏差的修果偏差的修正正3、就下、就下阶段段绩效效计划划的达成共的达成共识面面谈结论处理：填写考核表理：填写考核表对面面谈过程中达成共程中达成共识的的结论性意性意见或或经双方确双方确认的关的关键事件或数据，面事件或数据，面谈结束后，束后，应及及时予以予以记录、整理，填写考核表整理，填写考核表对员工上一工上一阶段的段的绩效表效表现，主管若在面，主管若在面谈过程中程中发现自己自己评价有偏差，价有偏差，应勇于及勇于及时修正考核成修正考核成绩主管和主管和
55、员工工应明确：双方在面明确：双方在面谈过程中程中对下一下一阶段段绩效效计划划/目目标所达成的共所达成的共识，会后不能随意更改；，会后不能随意更改；如确需更改，如确需更改，须及及时通知通知对方方几几类类特殊人特殊人员员的反的反馈馈和沟通和沟通明星明星员工工问题员工工如何激活休克如何激活休克鱼目目录录1.研研发人力人力资源管理概述源管理概述2.研研发绩效的目效的目标管理管理3.研研发团队/个人的个人的绩效效辅导4.研研发绩效的效的评价与反价与反馈管理管理5.研研发绩效管理效管理结果的果的应用及用及奖金分配金分配6.推行推行实施的关施的关键研研发绩发绩效考核效考核结结果果应应用存在的主要用存在的主要
56、问题问题由于由于产品品战略不清晰，略不清晰，导致致绩效管理无效管理无结果果绩效考核效考核结果没有果没有应用，用，仅仅是考核是考核应用的滞后和不恰当的用的滞后和不恰当的应用用绩效效结果的果的应用没有用没有牵引公司的引公司的发展展激励知激励知识型型员工的四大因素工的四大因素个人成个人成长34%工作自主工作自主31%业务成就成就28%金金钱财富富7%如何如何对对研研发发人人员进员进行激励行激励资料来源：料来源：哈佛商哈佛商业评论激励要素的构成激励要素的构成中国中国员工的工的调查事事业吸引人，工作中的成就吸引人，工作中的成就同事同事间人人际关系的和关系的和谐心情舒心情舒畅多加工多加工资，多，多发奖金金
57、领导信任，关系融洽信任，关系融洽工作条件与工作条件与环境境优越越家庭和睦家庭和睦晋升机会晋升机会有表有表扬和和奖励励爱情鼓励工作情鼓励工作考核考核结结果与薪果与薪资资福利相福利相结结合合企企业激励手段激励手段工工资、职位位福利、福利、补贴、带薪休假薪休假现在公共过去未来奖金、金、工作氛工作氛围期期权、股票、分、股票、分红、培、培训、出国考察、出国考察、导师制、制、岗位位轮换福利包括：福利包括：强制性福利：企制性福利：企业必必须按政府按政府规定的定的标准准执行，比如养老保行，比如养老保险、失失业保保险、医、医疗保保险、工、工伤保保险、住房公住房公积金等，金等，企企业自行自行设计的福利的福利项目：
58、常目：常见的如人身意外保的如人身意外保险、家庭、家庭财产保保险、旅游、旅游、带薪假期、各种健康薪假期、各种健康检查、上班公、上班公车、娱乐、工作餐、工作餐、提供提供 、俱、俱乐部会部会费、提供住房、提供住房或或购房房贷款、提供款、提供轿车或或贷款款购车、会、会员卡消卡消费、理、理财/ /法律咨法律咨询、再教育、再教育、报销家属旅游家属旅游/ /教教育育费用、某种用、某种优惠特惠特权等；等；奖金包括：金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；补贴包括：包括：一次性补贴、特殊津贴、住房补贴、交通补贴、用餐补贴、出差补贴、服装补贴、节日费、外派补贴、隐性收入等（把补贴从福利里剔除
59、单列是因为这些补贴是能拿到手的现金）；企企业激励激励表表现形式形式优秀思想秀思想导师奖专利利奖培培训奖励励经典案例典案例奖技技术尖兵尖兵荣誉称号荣誉称号攻关攻关奖伯伯乐奖精益求精精益求精奖优秀秀团队奖敬敬业奖5年年/10年年奉献奉献奖! !例行化、不断例行化、不断例行化、不断例行化、不断树树立榜立榜立榜立榜样样激励激励员员工的多种方式工的多种方式研研发奖发奖金分配金分配时时的价的价值导值导向向组织目目标、人均、人均创利、成本控制利、成本控制在在设计中构建技中构建技术、质量、成本和服量、成本和服务优势快速快速稳定老定老产品、新品、新产品快速成品快速成长、新、新领域新域新兴产品的品的积极拓展极拓展
60、坚持客持客户价价值观和和产品品验收收标准准牵引公司的引公司的发展展某公司某公司奖奖金分配的案例分析金分配的案例分析一家从事一家从事终端端设备开开发、生、生产和和销售的公司正在快速售的公司正在快速发展展时期。公司管期。公司管理理层为了激励开了激励开发人人员努力工作，特制定了以下薪酬政策：努力工作，特制定了以下薪酬政策：1、工、工资=基本工基本工资+浮浮动工工资基本工基本工资根据根据员工学工学历和工作年限确定。另外本着多和工作年限确定。另外本着多劳多得的原多得的原则，其，其中浮中浮动工工资与开与开发人人员承担的承担的项目挂目挂钩，浮，浮动工工资=基本工基本工资*项目目难度系度系数，浮数，浮动工工资
61、只有参与了只有参与了项目才有，目才有，项目目结束束则取消，另外一个人参与多取消，另外一个人参与多个个项目只按目只按项目目难度系数大的一个度系数大的一个项目算目算2、奖金金=产品品纯利利润*15%具体每个具体每个项目目组成成员的的奖金根据个人在金根据个人在项目中的目中的贡献按如下公式献按如下公式计算：算：项目目负责人人60%；主管；主管设计师30%；项目目组其它成其它成员及配合工作人及配合工作人员10%讨论：这种分配体系合理种分配体系合理吗？有什么弊端？如果你是？有什么弊端？如果你是该公司研公司研发高高层，准，准备如如何改何改进这种分配模式？种分配模式？研研发奖发奖金分配要达到的目金分配要达到的
62、目标标引入引入风险机制，激励机制，激励产品开品开发对市市场成功成功负责强调目目标（时间、质量、成本）考核，量、成本）考核，变“为民民请命命”为“为民民请战”激励所有研激励所有研发体系人体系人员奔向共同的目奔向共同的目标：直接从事直接从事产品开品开发者和支持者和支持产品开品开发者都能得到激者都能得到激励励从事已收益从事已收益产品和未收益品和未收益产品者都能得到激励品者都能得到激励不不论市市场回回报的高低，只要符合公司的高低，只要符合公司发展展战略的略的产品开品开发，都能得到激励，都能得到激励目目录录1.研研发人力人力资源管理概述源管理概述2.研研发绩效的目效的目标管理管理3.研研发团队/个人的个
63、人的绩效效辅导4.研研发绩效的效的评价与反价与反馈管理管理5.研研发绩效管理效管理结果的果的应用及用及奖金分配金分配6.推行推行实施的关施的关键讲师讲师建建议议推行推行实实施的关施的关键键认识到人力到人力资源管理体系的关源管理体系的关键作用作用贵在在坚持，持，坚定不移的推行下去定不移的推行下去先抓干部（各先抓干部（各级经理）的培养和任理）的培养和任职资格格标准准追求适度合理，明确不同追求适度合理，明确不同阶段的价段的价值导向向坚信信队伍是管理出来的伍是管理出来的后后续华续华成能提供的帮助成能提供的帮助企企业内部培内部培训时间：2天针对本企业研发绩效管理定制课程讲解业界公司研发绩效管理经验针对企
64、业绩效管理问题提出建议研研发绩效管理效管理专题顾问式培式培训专题培训4天、现场辅导7-10天周期：30-50天设计完成公司KPI指标体系设计完成公司研发绩效管理体系临别赠临别赠言言干部最重要的干部最重要的职责就是在茫茫黑暗中就是在茫茫黑暗中发出一出一点微光，指引部点微光，指引部队前前进的方向。的方向。 克克劳塞塞维茨茨战争争论Action Plan1、2、3、4、5、缩缩略略语语NPD：New Product DevelopmentPBC：Personal Business CommitmentKPI：Key Performance IndexPDT：Product Development TeamPIP：Personal Improvement PlanDCP：Decision Control PointTR：Technical Review课课程程结结束，祝大家事束，祝大家事业进业进步！步！更多研更多研更多研更多研发发管理管理管理管理资讯资讯，请请登登登登录录
