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1、职位描述与职位评估技术研讨职位描述与职位评估技术研讨 课程结构课程结构引言现代化管理分阶段的特征现代企业人力资源开发的主要特点先进的人力资源管理模式介绍职位描述 职位评价描述项目 评价的目标描述表格 评价的要素描述技巧 评价的技巧小节回顾有机结合综合运用现代企业人力资源开发与管理现代企业人力资源开发与管理现代化管理分阶段的特征企业中“人”的轨迹定位和演变人事管理工作两个调整和转变人事管理与人力资源管理比较职业化标志现代人力资源管理特点人力资源活动和职能责任区分现代人力资源管理与开发人力资源四大管理人力资源管理模式现代化管理分阶段的特征现代化管理分阶段的特征经验管理阶段经验管理阶段（1769年1
2、910年） 1、所有权与经营权统一，无程序 2、缺乏合理的规章制度 3、缺乏合理的分工 4、缺乏科学决策 5、人制无法制 6、换领导即换制度科学管理阶段科学管理阶段（1911年1980年） 1、产权分开 2、管理科学化 3、依法制厂，完善制度，非常严格 4、控制方法依靠外部监督（重奖重罚， 经济杠杆） 5、人性假设-经济人文化管理阶段文化管理阶段（1981年1999年） 1、以物为中心-以人为中心 2、理性管理-非理性管理（人文注意） 3、管理人的行为-管理人的思想、信念 价值（表扬为主，控制批评为辅） 4、经济人-实现自我价值 5、外部控制-自我控制 6、单纯制度管理-制度管理和思想管理相结
3、合 7、结果：高效、高士气管理趋势管理趋势（2000年） 1、精神需求 2、脑力劳动比例上升 3、服务制胜的信息时代 4、企业经营之道的战略性管理 5、集团管理、跨国管理的分权管理明显唯一真正的资源是人唯一真正的资源是人 企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。分开发人力资源以做好工作。 - -托马斯托马斯. .彼得斯彼得斯知识服务于各部门的技术部门-人力资源部人力资源部 活的资源 创造利润的资源人力资源是 战略性的资源 可以无限开发的资源 从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领中一个划时代的进步。而把人当作一种使组织在激
4、烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和特殊资源来刻意地发掘，科学地管理以成为当代先进思想的重要组成部分。 在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在职员当中的极大干劲和能力，产生以一当十，以百当千的乘数效应。 完善的秩序好还要求位置适合于人，人也适合于他的位置。正如一句英国格言所说：“合适的人在合适的位置上。”企业中企业中“人人”的轨迹的轨迹定位和演变定位和演变经济人受经济利益驱动（泰罗）社会人不仅仅追求金钱（马斯洛）复杂人x-y理论（迈哥雷格）众 人强调众人重要性（威廉大内）组织人强调在组织中人的特征（戴维斯）文化人知识化，个性化人事管理工作两个调整和转变人事管理工作两个调整
5、和转变两个调整：两个调整： 1、把计划经济的人事管理体制调整到与社会主义市场经济相配套的人事管理体制上来。 2、把传统的人事管理调整到整体性的人力资源开发上来。两个转变：两个转变：企业人事管理上极待实现的根本性转变 1、从政策性人事管理尽快转变到现代自主性、规范化的人事管理体制上来，建立起适合本企业特点的规范化人力资源管理模式。 2、从传统的人事管理尽快转变到从开发员工潜能、激发员工活力为根本目的的现代人力资源开发管理上来。人事管理与人力资源管理比较人事管理与人力资源管理比较从管理视角而言 传统的人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资本；从管理活动而言 传统的人事管理多为“被动反应型
6、”，而人力资源管理多为“主动开发型”；从部门性质而言 传统的人事管理部门属非生产、非效益型，而人力资源管理与开发则为生产与效益部门；从管理地位而言 传统的人事管理部门处于执行层，而人力资源管理则处于决策层；从管理焦点而言 传统的人事管理是以事为核心，而人力资源管理则以人为中心，注重人事相宜；从管理深度而言 传统的人事管理注重现有人才，而人力资源管理与开发则注重开发潜在才能。职业化标志职业化标志以此为主，精于此道以理性心态对待工作以最小成本追求最大效益细微之处做得专业他人不可轻易替代现代人力资源管理现代人力资源管理 的特点的特点“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一重视员工作为有“尊严”的个体存
7、在重视用工作目标引发员工的主动性重视工作的丰富化和挑战性重视用职业生涯设计开发员工潜能注重“传、帮、带”的现代导师制度注重在工作中培养员工的成就感注重了解员工的士气，倾听员工的 呼声逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入注意团队精神的培养注意沟通技巧的训练使用注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织”天时不如地利！天时不如地利！ 地利不如人和！地利不如人和！ 人和不如人活人和不如人活 ！ 人力资源四大管理和三大趋势人力资源四大管理和三大趋势组织结构（结构、职能、责权）管理业务（劳资、奖惩、保险、调配）经济分析（人工成本、市场工资水平）人员状况（人力开发、培训教育、评估考核）人才竞争市场化
8、、全球化人才匹配本地化人才制度规范化现代人力资源的特点现代人力资源的特点企业总经理重视重视个体存在工作目标引发员工的积极性重视工作表现和挑战性工作职业生涯设计激发员工的潜能重视现代导师制度“传、帮、带”在工作中培养成就感注重了解员工的士气，倾听员工的心理注重对员工的培训投入注重团队精神沟通技巧、使用营造学习型氛围人力资源的会计制度各级管理人的共同责任公开技术服务部门人员把关以使用部门为主工资以市场为定价鼓励自我规划培训侧重技能和新观念人力资源管理的简单模式人力资源管理的简单模式组织结构职能设计职位设置职位描述工作目标管理职位评估薪酬政策人力资源开发职位描述支持性文件职位描述支持性文件岗位规则职
9、位描述介绍职位描述定义职位描述方法描述面谈技巧职位描述的意义职位说明书的功能职位说明书（范例） 简明 （战略管理） 繁琐（流程职责管理） 简明（执行操作运作）高层中层基层企业管理的企业管理的“洗衣机洗衣机”模型模型岗位规则岗位规则 概念 目的 条件 责任 层次 关系岗位描述，岗位摄像 静态的规则 修改的条件职位描述项目介绍职位描述项目介绍1、职位描述是定义性的说明书 是定义性的表明职位对企业组织的作用力、影响力、准确的静态照片2、职位描述达成的表式具有劳动合同文本附件的同等法律效力3、职位描述的典型职位选择原则 按照16字原则：职能相似、工种相近、覆盖全面、独立单列4、选择被描述职位任职人的条
10、件 -是职位的任职人（不可代替性） -有2年以上的职位经历 -具备表达、沟通心态的素质5、职位描述的责任要求 人力资源部：负责职位描述的组织指导工作，支持服务于各业务专业部门职位的全过程，并帮助建立职位描述文件-职位说明书。 各智能专业部门：负责职位说明书的管理、修改以及后续职位说明书的编制工作。 要求参与职位描述项目的人员应具备下列素质要求： -客观、公正、不持偏见的态度 -人事和企业管理的经验 -文字编写、组织技巧的文学修养6、一份合格的职位说明书，将经过任职人与直接主管签字生效并一式三份留存。7、职位说明书的修改原则 -职责范围发生变化 -组织结构发生变化8、职位描述由3人组成，采用面谈
11、沟通方式完成 -被描述职位的任职人（选择的典型职位） -描述主谈人 （按描述表提问） -描述记录员（记录整理文件）数量标准数量标准产量 销售额、利润率收入增长率 市场占有率顾客保有量 顾客渗透率新客户开发 合理库存新产品开发成功率 投资回报每股收益 新房如住率 次品率 退货率顾客投诉质量标准质量标准准确性可靠性及时性完整性有效性顾客满意度员工满意度职位描述方法职位描述方法1、种类： 专家设定法 面谈沟通法2、特点： 专家设定法适用于初建企业 含有计划经济管理色彩，主观意识强； 难以体现现代人力资源管理开发特征 面谈沟通法适用于已运作企业 有助于企业实践经验的总结和提升，具 有指导性，操作性；
12、体现以人为本、尊重员工、上下沟通以 及参与感的文化管理观念描述面谈技巧描述面谈技巧面谈是职位描述的有效途径面谈前的准备面谈初期的要点 （时间、面谈程序表、预约、地点准备，防止电话、拜访等干扰） 面谈气氛，说明是针对职位评价，而非是人的评价，是让人参与管理，不会影响人的升降）按顺序逐项谈让任职人自己谈，主管可以补充不要武断的进行表态不要随意打断任职人的内容有礼貌的引导被谈人走向主题不理解的要有礼貌的让其重复，弄清楚不要机械式提问，有一定的幽默感不要对谈出的内容进行有无价值的判断以理解的态度来谈话有易回避可重复谈整理清洁面谈中的要点面谈中的要点面谈后期的要点面谈后期的要点 有无补充说明关于面谈后建
13、立职位说明书若干问题归结关于面谈后建立职位说明书若干问题归结 1、及时整理 2、2个小时完成面谈沟通 3、经双方签字有效期为3-4年，期间发生变 化的有部门经理修改，人力资源部审核 4、典型的工作很适应形似的岗位，有利于层 次和权限的了解，先描述主官后下属。 5、成功的说明书必须是电脑成文职位描述的意义职位描述的意义员工有参与感来源实践，可操作性加深上下级沟通理解有利于分权、授权正确运用有利于员工自我管理和潜力开发职位说明书的功能职位说明书的功能招聘录用员工制定薪酬政策工作目标管理教育与培训考核与奖惩晋升与开发职位评估支持性文件职位评估支持性文件职位评估介绍 因素点值汇总表职位评估特点 组织影
14、响力 -因素点值分析法 监督管理职位评估的目的及要求 责任范围职位评估程序 沟通技巧因素点值权数设计技巧 任职资格评估因素示意图 解决问题难度任职资格点值转换表 环境条件职位说明书 因素点值汇总职位评估介绍职位评估介绍 中西方文化交融的职位评估系统 具有各职位必需因素的简易应用系统 有利于启动新员工，设计业务规划，连续 计划，职位晋升，工作替换 建立薪酬结构中，职务等级工资的公正依据 评估技巧+点值权数=本系统内容职位评估特点职位评估特点因素点值分析法确定若干评估因素分配因素点值权数经因素评估工作职位因素点值之和确立工作职位重要度职位评估目的及要求职位评估目的及要求目的目的 依据：职位静态七大
15、因素 方法：点值分析排列排序 结果：确定薪酬工作等级要求要求 评估基础职位描述表 静态评价不掺杂人为动态因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位的责任范围、负责程度、复杂难度职位评估程序职位评估程序组建项目项目组培训确定点值权数掌握评估尺度熟悉职位描述表建立职位职等表选择典型试评职位职位因素点值确认因素点值权数设计技巧因素点值权数设计技巧1、因素点值权数概念 诸因素点值总和 各因素点值权数（权重百分比分配）2、诸因素点值总和设置 决定企业规模，行业特点 西方企业采用的总和数据3、各因素点值权数（权重百分比分配） 决定企业管理，生产技术条件 西方企业采用的权重百分比分配评估因素示意图评估因素示意图
16、职位评估三个主体因素 面临市场经济日益加剧的资源竞争，人才的竞争的局面，职位评估内容包括三个主体： 1、 职责大小 2、职责范围 3、工作复杂程度每个主体分解成为：2-3个因素每个因素分解成为：2-3个子因素由此组成7个因素，16个子因素的职位评估系统因素点值权数设计技巧因素点值权数设计技巧1、因素点值权数概念 诸因素点值总和 各因素点值权数（权重百分比分配）2、诸因素点值总和设置 决定于企业规模，行业特点 西方企业采用的总和数据3、各因素点值权数（权重百分比分配） 决定企业管理，生产技术条件 西方企业采用的权重百分比分配4、因素点值权数分配的趋势 在职责大小、职责领域、复杂程度的三大因素中，
17、职责因素已有日益增加的趋势，因为责任将承担市场竞争的最大风险。职责大小职责大小 职位越高，其职责越大，组织影响力越大，影响程度越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决定企业命运和发展。1、对企业的影响 2、监督管理 影响力 人数 程度 类别职责范围职责范围 职位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高，对企业的经营管理决策有直接影响，它将决定企业经营目标的最终实现。1、职责范围 2、沟通技巧 独立性 频率知识程度 广度 内外用处 技巧工作复杂程度工作复杂程度 职位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，开拓创造性越强，对企业产品开发、管理水平有直接影响，它将决定企业
18、产品品位质量在市场上的竞争力度和占有率。1、任职资格 2、解决问题难度 3、环境条件 学历 创造性 风险 经验 复杂性 环境因素点值表因素点值表祥见附件祥见附件沟通技巧沟通技巧 沟通技巧联系频率 普通 重要 极大偶尔 20 45 50 70 75 95时常 30 55 60 80 85 100天天 40 65 70 90 95 105 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内外用处环境条件环境条件环境：活动对身体，精神有技术压力风险：政治上或工业上的伤害 环境 一般 难度风险 一般 30 60 高度 50 80岗位分析方法岗位分析方法工作日志法岗位观察（专业人士进行观察、记录和分析，特点是费时）
19、问卷法（对设计要求较高，方便员工）面谈法岗位说明书的内容岗位说明书的内容基本信息；如名称总体工作目标工作关系（内、外、同级、上级、下级）工作内容及范围岗位职责影响范围组织机构任职条件（知识、技能、工作经验和岗位素质）注意事项注意事项岗位评估是评定岗位的价值，其结果是合理、科学的工资级别的确定岗位评估是比较的过程岗位评估是分析的过程岗位评估是判断的过程岗位评估是有章可循的过程岗位评估是以岗位为中心的过程岗位评估是典型岗位分析薪酬管理人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司的财力、物力均不能得到最佳的发挥。薪酬的定义：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务
20、，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬收入。4、因素点值分配的趋势在职责大小、职责领域、复杂程度的三大因素中，职责因素以有日益增加的趋势，因为责任将承担市场竞争的最大风险。薪酬管理的目标薪酬管理的目标组织目标 保证组织可以招聘到所需要的人才； 稳定有绩效的员工； 给予员工报酬以增进绩效； 以工作对组织价值为取向，划定各工作之间 的合理差距，并维持给付的全面平衡； 具有随市场及组织变动以机动调整的弹性； 便于解释、了解、作业和控制； 讲究成本效益而不耗时耗资；员工目标员工觉得所获待遇合理、公平，并能配合生活费及劳动力市场之水准和职责之增加，随之调整，进
21、而从中建立自我期许的信心。工资管理的原则公平性准确性合理性工作关乎国民经济工作关乎企业工作关乎每个人薪资政策1、薪资水准 主位 、中位、随位2、薪资构架3、薪资基础 本薪为主、奖薪为主4、薪资异动 工龄、职称为主；绩效为主； 两者结合5、薪资控制 集权制、分权制6、薪资沟通主位中位随位不同企业薪资水准薪资水准特点主位：企业增长快，但没有形成垄断； 工资高，奖金高，福利低；工资高，奖金高，福利低；中位：市场好，已垄断市场； 工资基本不变，奖金低，福利高；工资基本不变，奖金低，福利高；随位：企业刚起步，或效率不好； 工资低，奖金高，没有福利。工资低，奖金高，没有福利。工作分析定义：工作分析是建立薪
22、酬制度的第一步工作，它明确了各个工作所需承担的责任，以及技术的资历要求，还有工作环境条件的考虑，以便于进行客观、公正的工作评价。岗位分析的原因招聘人员培训绩效评估个人发展公司人员规划岗位评估各职能经理在职人员工作分析需考虑的问题公司高层领导的理解和支持；各部门的参与与合作；周密的工作计划；职位说明书的用途人事与薪资管理聘用及任命讲习培训与发展工作评价及工作价值体系的建立职务分类薪资调查薪资构架绩效考核如何撰写职位说明书上级主管在职人员岗位分析员只进行审核，无法把握质量岗位分析的原则分析，不是流水帐、清单；分析工作，而不是在职人；即对事不对人，不能将人的主观因素带入，否则影响其个人潜力的发挥；分
23、析实际工作，而不是做主观臆断。岗位分析面谈面谈前开始面谈收集职位信息，保持面谈顺利进行结束面谈其他面谈时应注意的事项工作评价的作用1、以各项工作对组织的贡献，作为工作价值的相互比较基础，进而划清并界定企业内各工作价值的高低顺序，建立一个有秩序、合理化，以及系统化的工作价值体系。2、根据工作价值体系，可以进行外部市场薪资调查，以测试企业内部公平的可信性和实用性。3、工作价值体系本身就是薪资构架的基础。工作评价委员会组成成员约5-12人，人少缺乏公平、全面性，人多乱；由各部门派人参加，通常都为主管级以上人员，因为主管较能了解全盘作业；各部门所派人员必须相当；参与人员必须具备广泛的商务知识，明了各工
24、作之间的关系，以及对组织的贡献；熟悉有关对薪资管理的理论和技术；团队合作能力和效果要好；工作评价委员会的作用选择评价办法；区别及筛选指标工作；由薪资部门提供有关指标工作的工作内容、资历要求的职位说明书，以共发展、筛选及划定可酬因素（岗位中决定获得薪酬价位的因素）之条件定义，相互比重，以及等级尺表；建立薪资构架；发展合理化薪资制度；工作评价办法工作评价办法市场薪资水准导向法工作内容评价法非量化法（拍脑门法） 量化法岗位评估的原则岗位评估针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点；评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽的就低；
25、评估的程序基于的三点岗位信息拍脑门科学的方法职位三要素知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应具备的知识、技能和经验；解决问题能力：当在职人应用知能去完成工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估侧能力和创造性思维等；职责：即对于某一行动以及该行动之后所需负责的程度。或是说该职位对个人或程序的控制及指导程度、影响范围和如何影响；拥有的本事解决问题、事情的本领相应的责任专业知识深度管理知识广度人际关系能力一线员工 高层应用点数法的程序选择标准岗位；撰写职位说明书，须经在职人及其上级主管认可；成立岗位评估委员会；岗位评估委员会由有关专家指导；委员会进行评估；明确评估委员会的工作方针；审核；评估所有职
26、位。薪资调查的目的薪资是一项整体给付，除了本薪之外，还有奖金和福利，它的名目要比本薪更为复杂，为了收集这些琳琅满目的资料，以探讨自己的定位，所以要使用薪资调查。薪资调查的目的是在参考各个公司的指标工作在薪资市场上一般给付的程度，以及平均给付程度。薪资调查的方法指标工作对照法工作职点分类对照法成熟曲线法频次分配法职业分类法 薪资调查的应用次数分配百分比座落度量平均数中位数百分位四分位薪资调查的内容1、基本资料2、薪资政策与策略3、个别职务之薪资等资料4、福利项目薪资调查的途径电话访谈邮寄问卷亲自拜访开会讨论专业顾问公司等薪资构架薪资构架的理念： 对内公平性对为竞争性薪资构架的形成：建立公司薪资给
27、付政策线进行薪资调查建立薪等薪资制度薪等薪资扩延薪资构架的选择等幅式薪资架构；连续式扇状走向薪资构架复式薪资构架曲线型给薪趋势线曲线图岗位级别岗位级别岗位级别岗位级别工资工资工资工资工资福利福利给付之理念：体现级别政府强制规定；公司的责任感；吸引并维持优秀人才；保持竞争性；公司的效益。福利的范畴及分类由政府强制或公司自行兴办的保障办法；非工作状态，不论公务或公余，所取得之给付；带薪休假、带薪事假等员工服务项目；如：商品折扣、保险、旅游、保健等工作津贴；如：加班津贴、随时侯班津贴等工作奖金。如特殊贡献奖、服务年限奖、奖励基金、员工建议奖。有关工资特殊问题的处理达到薪等上限的问题；合理化生活费调整；特殊人才的处理；处理落于薪等上下限以外的薪资异状方法。
