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1、物业管理运营监控要素及构建运营监控要素及构建探讨深圳市星河物业管理有限公司2013年管理评审专题报告 2013年10月24日 .感感 谢谢过去一年里各位领导和同仁过去一年里各位领导和同仁对职能部门工作的支持！对职能部门工作的支持！添加内页标题添加内页标题添加内页标题添加内页标题添加内页标题添加内页标题ListList运营管理认知运营监控要素运营监控要素及构建路径及构建路径星河物业运营星河物业运营监控要素及构建监控要素及构建（建议）（建议）管理控制认知text1text2text3text4Text 1Text 1运营管理认知01运营管理认知运营管理认知运：运动、运输、运作、运行、运筹、运用营：
2、（筹划、谋求）营销、营生、营造、营业、运+营运筹n运营运营管理认知运营管理认知n运营管理n运营管理（运营管理（Operations Management）就是对运营过程的计划、）就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，以及对运营系统进行设计、运行、评价和组织、实施和控制，以及对运营系统进行设计、运行、评价和改进。改进。n过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“production”或或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为而将提供服务的活动称为“operations”。趋势是将两者均称为。趋势是将两者均称为 “运
3、营运营”。n运营管理更强调以经营为中心，体现了时代发展的要求运营管理更强调以经营为中心，体现了时代发展的要求。运营管理认知运营管理认知企业管理BBE EC CDDAA财务会计生产运营人力资源管理市场营销技术n这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。n现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能中最基本的也是最主要的职能n运营管理对象n运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营管
4、理认知运营管理认知n运营管理过程n运营过程运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营管理认知运营管理认知n运营系统n运营系统运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与过程中的物质转换过程和管理过程相对应，是物质（硬件）系统和一个管理（软件）系统的总成。运营管理认知运营管理认知运营系统的硬件要素n运营技术运营技术n运营设施运营设施n运营能力运营能力n运营系统的集成运营系统的集成运营系统的软件要素运营系统要素关系n人员组织人员组织n运营计划运营计划n生产库存生产库存n质量管理质量
5、管理n硬件要素硬件要素结构形式结构形式 n软件要素软件要素运行机制运行机制运营管理认知运营管理认知n运营管理范围n现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。运营管理认知运营管理认知运营管理运营管理集成管理集成管理价值链价值链运营管理认知运营管理认知n运营管理范围n运营管理的IT运用n现代信息技术（现代信息技术（IT）已成为运营管理的重要手段。由）已成为运营管理的重要手段。由IT引起的一系
6、引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。 n目前在物管行业运营管理做得较好的企业，对目前在物管行业运营管理做得较好的企业，对IT的运用主要有：的运用主要有：物业管理系统（物业管理系统（MPS）、企业资源计划（）、企业资源计划（ERP）、财务管理系统）、财务管理系统（金蝶（金蝶EAS）、人力资源管理系统（）、人力资源管理系统（HR）、物料需求计划）、物料需求计划（MRP）、客户关系管理（）、客户关系管理（CRM）、网络在线学习（）、网络在线学习（ELN）、知）、知识管理（识管理（KM）等。）等。运营管理认知运营管理认知
7、n运营管理控制目标n运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性（灵活性控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性（灵活性弹性敏捷性），弹性敏捷性），它们是企业最为核心的绩效，是竞争力的根本源泉。 运营管理认知运营管理认知Text 2Text 2管理控制认知02管理控制认知名人名言管理的控制工作是务使实践活动符合于计划。管理的控制工作是务使实践活动符合于计划。 戈茨戈茨 目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作做好。动力，推动他尽最大的力
8、量把工作做好。 巴纳德巴纳德 管理控制认知 管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织 战略的过程。管理控制涉及一系列活动，包括：计划组织 的行动；协调组织中各部分的活动；交流信息；评价信息 ；决定采取的行动；影响人们去改变其行为。管理控制的 目的是使战略被执行，从而使组织的目标得以实现。因此 管理控制强调的是战略执行。管理控制是管理者执行战略、实现目标的工具之一。 计划（目标、标准）计划（目标、标准）实际工作效果实际工作效果偏差偏差找找偏偏纠纠偏偏控制控制 一件事情，无一件事情，无论计划做得多么完论计划做得多么完美，如果没有令人美，如果没有令人满意的控制系统，满意的控制系统，在实施过程中
9、仍然在实施过程中仍然会出问题。会出问题。 管理控制认知 监督、检查工作是否按既定的计划、标准监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，纠正偏差，和方法进行，发现偏差，分析原因，纠正偏差，以保证组织目标实现的过程。以保证组织目标实现的过程。 要点要点： （1）控制的目的：保证组织中的各项活动按既定的）控制的目的：保证组织中的各项活动按既定的计划或标准进行；（计划与控制密不可分）计划或标准进行；（计划与控制密不可分） （2）控制的手段：）控制的手段：“监督监督”和和“纠偏纠偏”； （3）控制是一个过程。）控制是一个过程。1 1、控制的含义、控制的含义管理控制认知控制的原则
10、控制的原则控制控制原则原则反映计划反映计划的原则的原则面向未来面向未来的原则的原则权责匹配权责匹配的原则的原则行动行动原则原则例外例外原则原则控制关键控制关键点原则点原则管理控制认知控制的基本内容控制的基本内容控制的基本内容控制的基本内容对对人人员员的的控控制制对对财财务务的的控控制制对对作作业业的的控控制制对对信信息息的的控控制制对对绩绩效效的的控控制制管理控制认知控制的类型控制的类型输出输出输入输入运行过程运行过程前馈前馈控制控制同期同期控制控制反馈反馈控制控制1.控制的基本类型控制的基本类型(按作用环节按作用环节)管理控制认知寓言故事寓言故事扁鹊三兄弟扁鹊三兄弟 扁鹊三兄弟从医，魏文王问
11、名医扁鹊说：扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：扁鹊答说：“长兄最好，中兄长兄最好，中兄次之，我最差。次之，我最差。”文王再问：文王再问：“那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？”扁鹊答扁鹊答说：说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻道。我中
12、兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文文王说：王说：“你说得好极了。你说得好极了。” 从医术上来说，事后控制不如事中控制，从医术上来说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但现实生活中，事中控制不如事前控制。但现实生活中，我们更多的是注
13、重事后控制，而很少注我们更多的是注重事后控制，而很少注重事中、事前控制。重事中、事前控制。 管理控制认知控制的其它类型控制的其它类型2.按按控控制制的的程程度度集集中中控控制制分分散散控控制制3.按按控控制制的的范范围围整整体体控控制制局局部部控控制制4.按控制对象按控制对象生产控制生产控制资金控制资金控制质量控制质量控制成本控制成本控制管理控制认知控制的过程与要点控制的过程与要点衡量实际绩效衡量实际绩效分析偏差原因分析偏差原因管理控制认知控制的三个维度管理控制认知控制方法控制方法 预算控制方法 程序控制方法 标杆管理 视察与报告 比率分析方法 归因分析方法管理控制认知Text 3Text 3
14、运营监控要素提炼运营监控要素提炼及监控构建路径及监控构建路径组织绩效评价导向03n组织绩效的认知n组织绩效组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。n组织绩效评价组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营整体运营效果效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。n组织绩效的评价组织绩效的评价需要选用一定的指标，指标作为衡量组织绩效的标准，其本身必须体现对组织管理的综合要求。从组织的发展过程来看，一个系统、有序的评价反馈系统对组织的生存和发展起着至关
15、重要的作用。运营监控要素提炼及监控构建路径运营监控要素提炼及监控构建路径n关键绩效指标(KPI）n关键绩效指标关键绩效指标(KPI）Key Performance Indicator)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。nKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。运营监控
16、要素提炼及监控构建路径运营监控要素提炼及监控构建路径nKPI管理运用原则运营监控要素提炼及监控构建路径运营监控要素提炼及监控构建路径SMART原则原则.具体性具体性（Specific）相关性相关性(Relevant)可达性可达性(Attainable)衡量性衡量性(Measurable)时限性时限性(Time-based)n“二八管理”原则n企业的价值创造过程中，存在着企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即的规律，即20%的骨干的骨干人员创造企业人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上的价值；而且在每一位员工身上“二八原理二八原理”同样适用，即同样适用，即 80%的工作任务
17、是由的工作任务是由20%的关键行为完成的。因的关键行为完成的。因此，必须抓住此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。能抓住业绩评价的重心。运营监控要素提炼及监控构建路径运营监控要素提炼及监控构建路径n组织绩效评价工具n平衡积分卡平衡积分卡(Balanced Score Card)：是从财务、客户、内部运财务、客户、内部运营、学习与成长营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此
18、，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。运营监控要素提炼及监控构建路径运营监控要素提炼及监控构建路径n组织绩效评价工具n卓越绩效模式（卓越绩效模式（Performance Excellence Model）：是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。卓越绩效模式，也称为卓越绩效评价准则以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面等七个方面。运
19、营监控要素提炼及监控构建路径运营监控要素提炼及监控构建路径Text 4Text 4星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议04n 内 容n1.0目的目的n2.0 运营监控要素说明运营监控要素说明n3.0监控级别监控级别n4.0 监控要素监控要素n5.0 监控数据采集与分析监控数据采集与分析星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议n 目 的n1.0目的目的n明确公司运营管控要素，规范运营管控实施。星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议n 2.0运营监控要素星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议KPI的监的监控应设置控应设置频次频
20、次关键绩效指关键绩效指标标(KPI)为为监控监控对象对象运营监控要运营监控要素（素（KPI）与绩效考核与绩效考核无直接关系无直接关系KPI的设计的设计应与公司的应与公司的战略目标高战略目标高度相关度相关Key Process Indication，简称KPI符合SMART原则，并参考平衡记分卡与卓越绩效评价准则等评价工具其主要用途在于运营监控与经营分?根据指标的自身属性和获得数据的难易程度，可分为即时、每日、每周、每月、每季度、每半年、每年等n 3.0监控级别星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议级别主体对象内容总公司高层总公司、分企业总公司及分公司KPI的运行状态职能中心负
21、责人本中心、分公司相关对口KPI的运行状态分公司高层分公司、项目管理处本分公司、项目KPI的运行状态职能部门负责人本部门、项目管理处相关对口KPI的运行状态项目管理处项目管理处项目管理处本项目KPI的运行状态根据监控主体、对象和内容的不同，可分为三级运营监控备注：每一注：每一级均可向下穿透到末端均可向下穿透到末端进行行监视。n4.0 监控要素n4.1总公司监控KPI星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议分类KPIKPI名称名称数据来源测量频次 产品和服务设施设备完好率运营统计月一次性交房合格率CRMCRM系统系统年新交房屋返修率CRMCRM系统系统年物业项目评优参评目标及考评
22、结果年以顾客为中心顾客满意指数顾客满意测评年顾客忠诚度顾客满意测评年有效投诉率CRMCRM系统系统月以员工为本员工满意度员工满意度测评年员工忠诚度第三方调查报告年员工流失率员工满意度测评年n4.0 监控要素n4.1总公司监控KPI星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议分类KPIKPI名称名称数据来源测量频次财务和市场利润增长EAS预算模块季经营收入EAS收费模块月净利润EAS核算模块月总收入EAS核算模块月资金计划EAS资金模块实时管理费用率EAS核算模块月人力投入产出率EAS核算模块及HR年流程有效性工作计划达成率计划管理月报月流程审核不合格项集团审核结果季外审不合格项次外
23、审结果年OAOA等审核及时率等审核及时率ITIT统计数据表统计数据表月领导重大责任事故突发事件报告月n4.0 监控要素n4.2分公司监控KPI星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议分类KPIKPI名称名称数据来源测量频次产品和服务设备设施/绿化完好率 运营统计（PMS系统）月一次性交房率CRM系统每次集中入伙后新交房屋返修率CRM系统每次集中入伙后物业项目评优国家、省、市考评结果年以顾客为中心有效投诉率CRM系统月投诉处理及时率CRM系统月顾客满意度顾客满意测评年以员工为本员工满意度第三方调查报告年员工忠诚度第三方调查报告年员工流失率人力资源报告年n4.0 监控要素n4.2分
24、公司监控KPI星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议分类KPI名称数据来源测量频次财务和市场利润EAS预算模块季物业服务/地产配合合同合同签订统计季总成本EAS核算模块月总收入EAS核算模块月职能部门管理费用率EAS核算模块月人力资源成本EAS核算模块季费用收缴率EAS系统月欠费追缴率EAS核算模块月流程有效性工作计划达成率计划管理月报月应急预案准备度内部审核报告月内外审得分内部审核报告半年OA等审核及时率IT统计数据表月领导重大责任事故突发事件报告月n4.0 监控要素n4.3项目管理处监控KPI星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议分类KPI名称数据来源测
25、量频次产品和服务设备设施/绿化完好率 运营统计（PMS系统）月一次性交房率CRM系统每次集中入伙后新交房屋返修率CRM系统每次集中入伙后物业项目评优国家、省、市考评结果年以顾客为中心有效投诉率CRM系统月投诉处理及时率CRM系统月顾客满意度顾客满意测评年以员工为本员工满意度第三方调查报告年员工忠诚度第三方调查报告年员工流失率人力资源报告年n4.3项目管理处监控KPI星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议分类KPI名称数据来源测量频次财务和市场总收入EAS核算模块月物业服务费收入EAS核算模块月停车场收入EAS核算模块月其他收入EAS核算模块月物业服务费收缴率EAS核算模块月代
26、收费用收费率EAS核算模块月欠费追缴率EAS核算模块月总成本EAS核算模块月人工成本比重EAS核算模块月能耗费用比重EAS核算模块人力投入产出率EAS、HR系统月总收入EAS核算模块月过程有效性物业服务计划达成率计划管理月报月应急预案准备度工作计划月内外部检验/审核得分内部审核报告半年领导重大责任事故突发事件报告月n上述监控KPI的名称、编号、测量周期、定义、计算公式、功能、数据来源、责任单位、适用范围、参考标准值、预警值等信息需编制关键绩效指标手册（待编制）4.4说明n4.0 监控要素星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议针对信息化程度较高的KPIn数据采集由系统按一定频率
27、自动数据获取针对信息化程度不足的KPI介于信息化程度高与低之间的KPIn采取Excel模板自动计算形成n采取Web采集平台录入数据方式进行星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议n 5.0 监控数据采集与分析n5.1根据各KPI数据信息化程度的不同，需要针对KPI指标体系的数据采集采取多种方式结合进行，一般采取以下三种方式：C、趋势分析：将数据与历史同期数据进行对比、趋势分析：将数据与历史同期数据进行对比（一般采用连续三年数据）以判断其发展趋势，（一般采用连续三年数据）以判断其发展趋势，预测其发展前景。预测其发展前景。B、对比分析：将数据与标杆或竞争者的数据、对比分析：将数据与
28、标杆或竞争者的数据（包括组织内部数据）进行对比，以判断其改进（包括组织内部数据）进行对比，以判断其改进程度或竞争地位。程度或竞争地位。A、水平分析：测量当前水平，并将数据与行业标准或计划值（目标值）比较，以判断其现状或目标实现情况。D、数据分析时，可将分析数据与其关联数据比、数据分析时，可将分析数据与其关联数据比较后再进行深入分析（如不同类型物业的能耗费较后再进行深入分析（如不同类型物业的能耗费用与管理面积之比），同时也可进行敏感度分析，用与管理面积之比），同时也可进行敏感度分析，找出对数据影响敏感的重大因素，以解决问题。找出对数据影响敏感的重大因素，以解决问题。n 5.0 监控数据采集与分析
29、5.2运营管理中心应定期将收集到的KPI数据进行整理、分析，一般可采用以下方法：星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议n5.0监控数据采集与分析n5.3KPI的运行状态判定等级分为三种：正常、不良、危险。可用仪表盘或红绿灯的形式直观呈现。n5.4运营管理中心/部应每月编制KPI分析报告，分别上报总公司高层和分公司高层，作为决策的参考依据。星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议针对信息化程度较高的KPIn数据采集由系统按一定频率自动数据获取针对信息化程度不足的KPI介于信息化程度高与低之间的KPIn采取Excel模板自动计算形成n采取Web采集平台录入数据方式
30、进行星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议n 5.0 监控数据采集与分析n5.1根据各KPI数据信息化程度的不同，需要针对KPI指标体系的数据采集采取多种方式结合进行，一般采取以下三种方式：n6.0 监控预警n6.1数据分析发现如下问题时，运营管理部门应向相关单位提出预警（风险提示），重大风险应报告总公司和分公司高层。nA、当水平分析发现其偏离标准值或计划值一定范围（如低于基准值）。nB、当对比分析发现其偏离标杆或竞争者数据一定范围时（如收费率低于标杆管理处或区域公司平均值）。nC、当趋势分析发现其发展前景出现危险状态时（如管理处的利润率连续呈下降趋势）。n运营管理部门发现当前及潜在风险时，应组织召开专题分析（评审）会议，找出风险成因，提出、化解风险的对策和建议。星河物业运营管控要素构建建议星河物业运营管控要素构建建议Text 5Text 5应用举例5千江有水千江月万里无云万里天谢谢大家谢谢大家THANKS人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。
