HRP课程(讲课稿)

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1、HRMT-HRP人力资源规划培训课程二四年八月HRMT-HRP人力资源管理专业培训系列课程之一1本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP目录目录 概述 “量”部分介绍 “质”部分介绍 总结2本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP一天培训结束后我们将掌握什么一天培训结束后

2、我们将掌握什么什么是HRPHRP作用及重要性HRP总流程及工作内容HRP的表格及填写HRP会议注意事项HRP的执行及监控3本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP概概 述述案例案例定义与作用流程与内容预测方法介绍4本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP人力资源规划在企业

3、发展战略规划中的位置人力资源规划在企业发展战略规划中的位置提问：制定企业发展规划要考虑哪些因素？ 这些因素中与人相关的因素有哪些？战略规划的含义战略规划的含义公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。5本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HR

4、MT-HRP战略规划要明确的四个重点战略规划要明确的四个重点一、战略思想：一、战略思想：正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得 公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想，它是公 司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略 的重点。二、战略目标：二、战略目标：公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定 的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。就是公 司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献三、战略定位：三、战略定位：在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是 35年），也就是

5、要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来 的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近 期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。四、核心价值：四、核心价值：核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出 业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能 力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系6本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP客客户户

6、 公司战略规划公司战略规划人力资源和企业文化人力资源和企业文化公司公司ITIT建设、财务管理建设、财务管理间间接接增增值值直直接接增增值值产产品品运运作作物物流流服服务务客客户户管管理理技技术术 销售销售 利润利润利润利润门市销售门市销售渠道管理渠道管理顾问销售顾问销售公司类型公司类型零售型零售型增值型增值型分销型分销型7本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP公司级年度规划公司级年度规划一、公司宗旨一、公司宗旨二、选择、确定产品和

7、业务二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标三、公司年度目标四、公司环境分析四、公司环境分析五、制定公司策略五、制定公司策略六、公司组织结构六、公司组织结构七、公司资源配置七、公司资源配置八、预算八、预算8本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP一、公司宗旨一、公司宗旨 公司存在的目的或使命，含四个重点：增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的 贡献使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等）都能朝着一个方向努力。二、选择、确定产品

8、和业务二、选择、确定产品和业务 公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑 增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或 业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。三、公司年度目标三、公司年度目标 公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。四、公司环境分析四、公司环境分析 公司外部环境分析：公司外部环境分析：行业环境、客户环境、合作伙伴环境、竞争对手环境 公司内部环境分析：公司内部环境分析：管理现状组织结构、效益、产品、服务、市场营销、人力资源、财务、计算机资源五

9、、制定公司策略五、制定公司策略围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优 势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法（SWOT）。六、公司组织结构六、公司组织结构七、公司资源配置七、公司资源配置 在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力（数量、特长 、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场 所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。八、预算八、预算9本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得

10、 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP项目项目200020012002（1-9）2002全年全年2003一、保险业务收入一、保险业务收入4777476715015709088215009620001、保费收入、保费收入475985667962570268820000960000其中长期险其中长期险6420062910902001036802、分保费收入、分保费收入69887660010003、追偿款收入、追偿款收入106426646409001000二、保险业务支出二、保险业务支出4284145089275160607072188279781、赔款支出、赔款支出2128

11、72256706193412328000384000减：摊回分保赔款减：摊回分保赔款72300122576396841016801190403072002、分出保费、分出保费1566331981022052972624003、分保赔款支出、分保赔款支出73005004、分保费用支出、分保费用支出1883664004005、手续费支出、手续费支出23360458864399065600768006、营业税金及附加、营业税金及附加42416521093828855760606047、营业费用、营业费用109329141306110757172200201600减：摊回分保费用减：摊回分保费用471

12、59673314105981344906248、提取保险保障基金、提取保险保障基金32014709368055286538三、准备金提转差三、准备金提转差33849157497516871132781258521、提取未决赔款准备金、提取未决赔款准备金121128170616181276206640240960减：转回未决赔款准备金减：转回未决赔款准备金1106881211821706161706162063122、提取未到期责任准备金、提取未到期责任准备金160025209257161595243020285428减：转回未到期责任准备金减：转回未到期责任准备金136670160025139

13、9972092572430223、提存长期责任准备金、提存长期责任准备金5883217824102322151120转回长期责任准备金转回长期责任准备金58832102322四、承保利润四、承保利润154845077316210048171人力资源规划费用预算在企业费用预算中的位置人力资源规划费用预算在企业费用预算中的位置10本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP费用项目费用项目2001年实际年实际2002（1-9）2002年全年

14、年全年2003年预算年预算增长率增长率营业费用营业费用13272511888117853420160011.61%1、人力费用、人力费用61345615569245810441312.93%2、职场设备、职场设备197001827027437299079.00%3、业务费用、业务费用1095011161751195411.60%4、日常经营费用、日常经营费用2894227906419094651911.00%5、其他、其他117889974149781647610.00%其中：其中：IT费用费用969932854379488711.60% 业务宣传费业务宣传费31762794370845512

15、2.75%费用项目费用项目2001年实际年实际2002（1-9）2002年全年年全年2003年预算年预算增长率增长率人力费用人力费用61344615659245810441320%职工工资职工工资5178751889779278800317%职工福利费职工福利费2910237535664027160%工会经费工会经费389393590667132%职工教育经费职工教育经费293254381431162%社会统筹保险社会统筹保险348230304551513922%住房公积金住房公积金110612901937218821% 劳动保护费劳动保护费116420813125352921%劳动保险费劳动

16、保险费21225237942821%11本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP联想预算的全过程联想预算的全过程公司规划目标：销量、营业额、利润公司规划目标：销量、营业额、利润？如何实现？怎么实现？如何实现？怎么实现？公司预算公司预算历史数据支持历史数据支持对业务的准确把握对业务的准确把握目标分解目标分解公司预算总目标：营业收入、利润、公司预算总目标：营业收入、利润、销量、总费用、利润率等销量、总费用、利润率等产品产品部门部门业务业

17、务汇总、审批、实施汇总、审批、实施年度目标年度目标季度目标季度目标月目标月目标规划预算目标实现规划预算目标实现控制控制经营分析经营分析12本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP在某制造公司的每月经理例会上：营销经理张剑：“我们与某某公司达成了意向，相信我们不久就可以签下一大笔合同，只要我们在一年而不是两年内完成这个计划。我告诉他们我们能够做到HR经理李华的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按某某公

18、司的标准生产出优质产品所需的知识与技能。如果计划由两年改为一年，我们就不得不在劳动力市场上招聘那些具有该方面经验的工人，而这样做人力资源成本将大幅提升，我们必须考虑这个计划的投入产出效益。案案例例：13本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP这个案例说明了人力资源计划对企业的经营至关重要；前线经理没有考虑人力资源计划的重要性，常常会使原本深思熟虑的计划付之东流；即使勉强为之也常常达不到预期的效果或者得不偿失；14本 方 案 只 供

19、中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP案案例例：德国伍德公司创建于1921年，是目前世界上十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工2100余人，承包炼油、化肥等多方面的工程建设。曾经为50多个国家进行各种化学装置的建设，年营业额达3-5亿美元。伍德公司人力资源部每年送交各个业务部门经理意见征询单。征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化、分散化、制造或购买等各种决策）及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的

20、答案转化为本部门各类职务的人力需求预测此外在提出的问题中，还设计现任职能人员的实际情况和职位空缺等等。这一工作进行了多年，目的在于了解人力供需之间可能出现的差距，基于这一调研结果作出决策，会涉及到各部门人员之间的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。人力资源主管赫内斯认为，在人力资源供求预测过程中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可以使预测工作进行的更好。他还认为：要想使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷和人员需要量之间的关系（增）15本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得

21、擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP这个案例说明了对企业未来一段时期所需人力资源进行预测，就得对企业各部门这段时期的各种变化和业务发展状况进行预测预测的前提是明确整个企业的长期或中长期企业发展目标（增）16本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP人力资源经理的苦恼人力资源经理的苦恼现在新成立的保险公司这么多，挖走了我们很多人才，能有什么好办法吗？未来几年人才争夺肯定更激烈！17本 方 案 只 供 中 国 平

22、安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP概概 述述案例定义与作用定义与作用流程与内容预测方法介绍2003年HRP组织架构18本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP人力资源规划定义种种人力资源规划定义种种（增）* *人力资源规划就是要分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况， 并制定必要的政策和措施以满

23、足这些要求* *人力资源规划就是在组织和员工的目标达成最大一致的情况下，使 人力资源的供给和需求达到最佳的平衡* *人力资源规划就是要确保组织在需要的时间内和需要的岗位上获得 各种需要的人才（包括数量和质量两个指标），人力资源规划就是 要使组织和个人得到长期的益处* *人力资源规划就是要使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织 内部预计空缺的位置相吻合19本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP人力资源规划的具体含义人力资源规划的具

24、体含义（增）* * 说明一个组织的环境是变化的，这种变化带来组织 人力资源供需的动态变化，强调人力资源规划应该 是经过科学预测后的动态变化的反映* * 人力资源规划要有相应的具体政策措施予以保证， 否则计划要落空* * 人力资源规划实施结果应该确保组织和员工双方同 等地获得利益* * 人力资源规划是组织战略目标的具体化* * 人力资源规划是一个系统评价人力资源需求，确保 必要时所获得所须数量且具备相应技能员工的过程20本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复

25、 印 。 HRMT-HRP人力资源规划的基本问题人力资源规划的基本问题（增）我们现在的情况怎么样？我们现在的情况怎么样？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们怎样才能实现目标我们怎样才能实现目标？我们做得如何？我们做得如何？通过考察组织外部、组织本身和员工个人方面的因素来确定目前组织的人力资源管理状态在明确组织目标的基础上，衡量目标和现状之间的差距，其中最大的和最重要的差距就成为组织人力资源管理的目标为了缩小现实与目标之间的差距，需要花费资源从事人力资源管理活动，这也是人力资源管理工作的主要工作内容。人力资源规划就是选择手段并把他们整和 起来并建立一个系统。在花费资源实施了计划的人力资源管理

26、活动后，我们需要考察企业是否已经达到了既定的目标。然后再回到人力资源规划的第一个问题上，并重新开始新一轮计划21本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP 人力资源规划就是通过科学的预测和分析，确保在环境变化的情况下，组织能够获得必须数量和质量与结构的员工，并制定相应政策措施使组织和个人都能同等地得到长期的利益，实现组织预定的战略目标的过程什么是什么是HRPHRP（改动）22本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部

27、使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP要点：要点：HRP服务于企业经营计划的达成；HRP使组织的人力资源需求与供给达到最佳平衡；HRP包括“量”和“质”两个部分；HRP是一个管理过程；23本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP 有利于确保企业在生存发展过程中对人力资源质和量人力资源质和量的需求，预测人力资源供求差异并调整差异

28、是组织管理的重要依据，为企业的人员招聘人员招聘、晋升晋升、培训培训、人员调整人员调整等活动，提供准确信息和依据 为未来人力资源决策提供信息依据，为企业晋升决策、薪酬企业晋升决策、薪酬政策的制定政策的制定提供决策的信息 有利于调动员工积极性，通过HRP引导员工职业生涯规划和引导员工职业生涯规划和职业生涯发展职业生涯发展 有利于控制人力成本控制人力成本，通过年度人员编制和工资福利计划以及中长期的职位规划等来有力地控制人力成本作作 用用24本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、

29、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP概概 述述案例定义与作用流程与内容流程与内容预测方法介绍25本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP制定人力资源规划的原则制定人力资源规划的原则（增）* * 充分考虑内外环境的变化 内部变化：企业销售的变化、产品的变化、 发展战略的变化、企业员工的变化等等 外部变化：市场变化、政府人力资源政策变化、 人力供需矛盾变化、竞争对手变化* * 注意企业战略与人力资源规划的衔接（见附图）* * 使企

30、业与员工共同发展* * 人力资源规划的科学性26本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP企业计划过程人力资源规划过程制定长期战略计划企业的宗旨环境实力和约束目标战略制定中长期计划计划方案所需的资源组织策略开发新项目编制预算（年度）预算工作目标项目计划与安排对结果的控制分析问题企业要求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构（定性）组织和工作设计可供人力资源制定行动放案人员编制招聘提升和调配组织变动培训与发展工资与福利劳动关系企业

31、计划对于人力资源规划的影响企业计划对于人力资源规划的影响（增）27本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP人力资源规划的类别人力资源规划的类别（增）分类标准时间长短规划内容规划性质类别情况备注短期规划、长期规划短期是1年或1年以内的规划，长期是3年火年以上的规划总体规划、具体规划总体规划：人力资源总目标、总政策、总预算的安排、具体规划；总计划分解；职务计划、人员配置计划、教育培训计划等战略性规划、策略性规划人力资源规划既是战略性又是

32、策略性规划28本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP人力资源规划一般流程人力资源规划一般流程（增）第一阶段：预测组织人员供求情况第二阶段：建立人力资源目标和政策第三阶段：制定人力资源规划方案第四阶段；执行、控制和评估收集信息内：人员使用情况组织目标组织计划等外：劳动力市场国家政策等分析预测得到管理层肯定和支持建立人力资源目标规划人力资源方案招募选拔人员安置奖惩激励薪资福利绩效评定其他执行控制评价第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段29

33、本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP通常通常HRPHRP主要内容主要内容（增）人员补充计划培训开发计划人员配置计划薪资激励计划人员晋升计划员工职业计划编写职务计划编写人员配置计划编写人员需求计划编写人员供给计划编写培训开发计划编写人力资源政策调整计划编写人力资源费用预算关键任务的风险分析及对策30本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人

34、 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP平安人力资源规划总流程平安人力资源规划总流程年度经营计划人 力 需求 预 测人力供给预测管理干部需求预测管理干部供给预测人 力 编制 计 划人员招聘计划组织架构图差异分析差异分析HR管理策略HR工作计划与考核指标潜力人员名单接班人计划潜力人员发展计划执行计划与监控用于下一年用于下一年HRP过程过程人力成本计划工资福利计划招聘成本培训成本其他成本全预算管理中长期经营计划平安愿景注：由于全预算管理规定，注：由于全预算管理规定，“人力成本计划人力成本计划”目前只包括工资福利项目。目前只包括工资福利项目。战略人力资源管理人事经理成为

35、CEO的战略伙伴31本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP 人员编制计划。人员编制计划。保证未来一年内人员增长控制在预算计划之内，并能满足业务发展的需要 工资福利计划工资福利计划，确保未来一年内人力成本控制在合理的支付限额内人员编制和工人员编制和工资福利计划资福利计划（量方案）（量方案）人力资源发人力资源发展计划展计划 （质方案）（质方案）组织架构图：组织架构图：组织架构与人员配比图管理人员差异分析管理人员差异分析，分析2002年

36、管理人员的供需状况，并制定补充计划 人力资源工作计划人力资源工作计划，人力资源的年度具体工作计划及普通人员的招聘计划潜力人员名单潜力人员名单，收集到C、B、A类潜力人员名单，以便在人力资源规划会议上进行审议确定接班人计划接班人计划，每个关键岗位（B类以上）都应有接班人，以便应对中短期管理人员可能出现的异动 潜力人员发展计划潜力人员发展计划，为每位潜力人员拟定发展计划、培训计划和前程规划平安平安HRPHRP主要内容主要内容32本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用

37、、 复 印 。 HRMT-HRP概概 述述案例定义与作用流程与内容预测方法介绍预测方法介绍33本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRPHRPHRP主要人力供求预测方法介绍主要人力供求预测方法介绍基数法零基法自下而上法德尔菲法岗位分析法回归分析法（增）34本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印

38、 。 HRMT-HRP基数法基数法零基法（零基法（Zero-base Forecasting)Zero-base Forecasting)新年度的（收入）支出预算是在上年支出（收入）基础上考虑下年度新的增支（增收）因素后确定的。基数法实际上是增量预算；基数法：基数法：在编制预算时，一切从零开始，即对原有的和新年度的各项开支都要重新审核，而不仅仅是修改上年预算或审查新增部分。零基预算起源于美国，从理论上最早可追溯到1952年，1979年卡特当选为美国总统后，联帮政府决定全面采用零基预算法编制预算；零基法：零基法：利弊分析：利弊分析：基数法简便，预算粗放，预算结果年年上升。零基预算系统、繁琐，科学

39、性强，利于加强预算管理。35本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP自下而上法（自下而上法（Bottom-Up Approach)Bottom-Up Approach)定义：定义：该方法基于以下推理，即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。自下而上法是先由组织中的每个层次从最低层次开始预测其需求，最终汇总得出人员需求的总数；利弊分析：利弊分析：当管理者对现有和预测的人员水平进行了比较，给人力资源部门充分的时间进行内部和外部资源研究

40、。但由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测，因此这种自上而下的方法适合于短期人力资源预测；36本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP德尔菲法（专家讨论法）德尔菲法（专家讨论法）是发现影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法，德尔菲法是1940年代在兰德公司的“思想库”中发展起来的。定义：定义：主持预测的HR部门人员向专家们（此处“专家”是指对所研究的问题有深入了解的人

41、员，可以是基层管理人员或高层经理，可以来自内部或外部）说明预测对组织的重要性，并提供充分的信息，然后使用匿名填写问卷等方法进行第一轮预测，人力资源部门将专家意见归纳后，将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家意见趋于一致方法：方法：采用匿名调查背靠背的方法有利于身份地位不同的“专业人士”独立而畅所欲言的发表见解，而且预测的准确性较高，但设计的要求较高，适合对人力需求的长期趋势预测。利弊分析：利弊分析：37本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不

42、 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP岗位分析法岗位分析法 定义：定义：为了确定一个企业（或组织）的人力资源，首先确定该企业的组织结构，并对每一个结点（岗位）进行职务分析和岗位评价，以确定其工作职责和绩效标准，再根据该组织所承担任务，计划出其人力资源。 操作方法操作方法：组织结构 岗位评价 绩效标准 人力规划，具体可参照“四定”手册； 利弊分析利弊分析：基于组织结构发展与设计，并进行岗位评价，方法科学，系统性强，规划结果更具说服力，较适合发展相对成熟的企业，对于处于快速发展阶段，组织架构经常变动的企业操作起来比较复杂；38本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险

43、公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP回归分析法回归分析法（增） 定义：定义：建立变量之间的数学模型（某种方程式），利用这一数学模型，根据一个或多个变量的变化来预测或估计另一个变量的变化。 操作方法操作方法：例如；利用回归分析技术分析某机构业务金额与人员需求的历史数据，建立一个以人员需求为因变量（Y）销售金额为自变量（X）的数学方程式。利用这一方程式，就可以按照预定的业务计划计算人员需求量了。 利弊分析利弊分析：回归分析法在实际应用中相当科学准确。但是对于简单的一元线性分析

44、来讲，人力变化只能跟业务计划一个自变量有关，实际不大可能。而自变量增加的多元线性分析虽然可以穷尽所有影响人力变化的自变量，但是由于自变量系数的计算非常复杂，因此应用受到限制。39本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRPHRPHRP主要人力需求预测因素主要人力需求预测因素（增）组织的工作任务完成工作量的决定因素完成工作量所需的人员估计现有人力的素质和性质、产品或服务的竞争性、技术与管理能否适应增加业务量、提高效率的需求、资金财务状况等

45、组织所处的社会环境的变化趋势40本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRPHRPHRP主要人力供给预测因素主要人力供给预测因素（增）内部供给分析员工基本情况调查表人员继承计划专家评估发法名义群体技术转换矩阵法马尔可夫方法外部供给分析总体经济状况分析当地劳动力市场分析职业市场状况分析41本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自

46、传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRPHRPHRP主要人力供求平衡方法介绍主要人力供求平衡方法介绍（增）人力资源供给不足的解决办法培训、团队、项目小组发挥员工才能、潜力工作轮换发展新的组织结构激励员工、减少流动、提高效率外部市场吸引招聘合格人才改变企业目标，使着更加切合实际人力资源供给过剩的解决办法扩大企业业务战略发展空间调整组织架构限制雇佣、提前退休减少工作时间暂时解雇、裁员42本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HR

47、P目录目录 概述 “量”部分介绍 “质”部分介绍 总结43本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP人员编制与工资福利预算编制的总体原则人员编制与工资福利预算编制的总体原则 总量控制总量控制 以人均产能（保费或利润）年增长率为基准，核定各专业公司、各二级机构的人员编制总量，总量不得突破 人员编制数= 结构调整结构调整 全系统的人员素质逐步提高（本科学历员工占比提高10） 保证重点保证重点 编制向重点机构、重点部门、重点岗位倾斜，对产寿

48、险战略发展机构核编时，2003年人均产能增长率稍高于考核增薪比例即可，专业公司和机构在核定各部门编制时，对重点部门和岗位要加大投入，对一般部门和岗位原则上不增编 促进发展促进发展 人员定编要促进业务发展，对新的业务增长源、新的服务项目要重点支持、充分满足业务发展的需要2003年度保费（利润） 2002年度人均产能*2003年度人均产能增长率44本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP人员编制计划制定的内容人员编制计划制定的内容 人员

49、存量人员存量 人员增量人员增量本年底实际人数分AB普通员工及业务员四类进行统计分类分析统计下年度新增人员发展增量（指下年度可预见的增量，不可预见的增量，如新批设的组织，专项下达编制计划）因业务量增加而增加了工作量需增加的人员因增加服务项目而需增加的人员，如设立金融服务门店等因增加新的业务来源而需新增加的人员(如银行保险等)储备增量：因储备人员的需要而需新增的人员（多考虑一个季度的增量，即下下年第一季度比下年度第四季度增加的人员需有三个月的培养期，下下年第一季度新增的人员应作为储备人员在下年度的编制中体现,在下年度第四季度招聘）2002年人员编制数（人员存量人员增量）人员增量发展增量储备增量人员

50、增量发展增量储备增量45本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP年度工资预算工资存量预算工资存量预算工资增量预算工资增量预算 现有工资存量上度年9月员工月工资额*12 工资存量总额预计到上年年底所有员工月工资总额*12 预测期9月存量与上年年底之间如预测有人员的增减，增减人员的月度工资以普通员工的月中等工资水平为标准增长，业务员则以业务员底薪为标准（总部按6000元/月计，二级机构在报工资预算时，应列表说明普通员工和业务员的月中等工

51、资标准） 考核增量工资存量总额*考核增薪比例 考核增薪比例：二级机构向专业公司上报时，以x代替，专业公司向总公司上报计划时，可根据年度业务增长情况和上年业务计划情况申报考核增薪比例；总公司将各专业公司申报比例，报总经理室审定后，予以调整下达增薪比例 发展增量人员增加增量干部提升增量 人员增加增量新增内勤人员*普通员工月中等工资水平*12新增业务 员人数*新业务员月底薪*12 新增人员数量根据人员编制计划中新增人员数确定， 干部提升增量干部提升人数*预计提升人员人均月增薪金额*12 干部提升人数根据业务发展情况、组织架构的重组、现有干部情况进行预测（不包括干部的置换），人均预计月增薪金额根据干部

52、提升前后工资增加金额确定（总部以2500元/月计）工资总额=工资存量+工资增量46本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP年度工资预算（续）超额奖预算超额奖预算 集团公司、专业公司总部（除证券公司、信托公司）没有超额奖预算 专业公司在超额完成任务的情况下，可提取超额奖用于奖励超额完成计划的二级机构二级机构不报超额奖金额，集团确定超额奖提奖方案后，由专业公司制定二级机构超额奖分配办法业务员业务员工资预算工资预算 业务员包括产险业务员、

53、寿险团险业务员，不包括寿险营销员、收展员、证券营销员 业务员工资底薪业务提奖业务提奖不报预算,根据业务员提奖规定每月提取其他奖金其他奖金预算预算 除超额奖、业务员提奖以外的列入工资项目下的奖金项目及金额47本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP年度福利费用预算根据年度人员编制计划，按照总公司组织人事部核定的标准或当地政府部门的有关标准，编制年度的福利费用计划，分福利费用和保险费用两部分保险费用保险费用预算预算福利费用福利费用预算预

54、算福利费用误餐补助福利费工会经费职工教育经费降温取暖费退休人员费用职工退职费异地安家补助误餐补助、降温及取暖费组织人事部核定的标准*年度人员编制数福利费、工会经费、职工教育费按年度工资总额的14、2、1.5计提退休人员费用、职工退职金、异地安家补助组织人事部核定标准*2002年预计发生的人数 保险费用预算职工养老基金职工医疗保险待业保险基金残疾人就业基金补充养老保险劳动保险费其他社会统筹保险费住房公积金 各项保险费用预算根据年度人员编制计划及当地政府有关部门的缴交标准进行预算48本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何

55、机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP目录目录 概述 “量”部分介绍 “质”部分介绍 总结49本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRPn岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。n定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分

56、配工作任务和职责的方式。n亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位及职位说明书岗位及职位说明书岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备50本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅

57、自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP岗位及职位说明书岗位及职位说明书51本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP组织架构图的定义组织架构图的定义q 根据预算年度经营目标，分析预算年度组织架构是否需调整，是否需新增、合并、删减，并由此而引起的管理职位的增减，所需管理人员数量的增减，考虑到组织架构的目的是为了分析B类以上管理人员数量的多余或短缺。52本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用

58、， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP组织架构图的内容组织架构图的内容q 专业公司组织架构专业公司组织架构 总部部门的组织架构做到室一级，对二级机构需做到二级机构班子成员，专业公司班子成员无需列明。 所有经批准的B类以上职位都应在组织架构图上反映出来，职位后列明，现任该职位人的姓名、年龄、司龄、本职龄，职位后空缺的表示该岗位现空缺。 年龄以上整数计，以年底计算，如1968年出生的为34岁，司龄是指在平安服务的时间，以半年计，6月以内算半年，超过6个月计1年，少1个月即标记为1.5年司龄，一年7个月

59、为2年司龄，本职龄是指任现职的时间，也以半年计。q 二级机构的组织架构二级机构的组织架构 包括部门和支公司（营业区）B类以上管理人员职位（含二级机构班子成员职位）。q 上年组织架构上年组织架构，填列制定人力资源规划时的架构，下年组织架构资料填列预计下年组织架构调整后的资料。q关键职位数量变化表关键职位数量变化表数据从管理人员职位总表中填列。53本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP组织架构图（专业公司）专业公司部门2部门1部门n总

60、经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：。职位后的姓名及年龄、司龄、本职龄空缺的，表示该岗位现在空缺，填入职位空缺表分公司2分公司1分公司n总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：*（年龄司龄本职龄）。总经理：副总经理：总经理助理：*（年龄司龄本职龄）室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：*（年龄司龄本职龄）。总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：

61、*（年龄司龄本职龄）总经理助理：总经理：副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）职位后的姓名及年龄、司龄、本职龄空缺的，表示该岗位现在空缺，填入职位空缺表PA/HRP2003举例举例54本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP 组织架构图（专业公司）类别2001年小计2002年小计差异大AA类B类大AA类B类大AA类B类高级经理市场营销人力资源财务培训后台支援合计专业公司部门2部门1部门n总经理：*（年龄司龄本

62、职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：。职位后的姓名及年龄、司龄、本职龄空缺的，表示该岗位现在空缺，填入职位空缺表分公司2分公司1分公司n总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：*（年龄司龄本职龄）。总经理：副总经理：总经理助理：*（年龄司龄本职龄）室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：*（年龄司龄本职龄）。总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）

63、总经理助理：总经理：副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）职位后的姓名及年龄、司龄、本职龄空缺的，表示该岗位现在空缺，填入职位空缺表总经理：*（年龄司龄本职龄）协理1：*（年龄司龄本职龄）协理2：*（年龄司龄本职龄协理3：关键职位数量变化表注：1、总部需做到室主任级，分公司的需做到班子成员；2、所有的职位数应是经过总公司核准的职位；3、司龄是指在平安工作的时间（以整年计算，6个月以下舍去，6个月以上算1年），本职龄是指担任现职务的时间（精确到季度，如1.1表示1年1个季度），时间计算到2001年年底。例：总经理：李一（39/09/1.3）PA/HRP2003举例举例55

64、本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP市场推广部产险行销策划室寿险行销策划室综合支持室集团市场推广部组织架构（集团市场推广部组织架构（1 1）总总 经经 理：王文晶理：王文晶（34/06/01）目前部门人数： 20 人目前人数：3人目前人数：7人目前人数：5人目前人数：4人新产品推广室附件1客户增值服务室目前人数：0人室主任：张兴建（35/08/01）新产品推广岗：卢民（27/05/01）新产品推广岗：魏世伟（25/01/01）新

65、产品推广岗：欧燕（26/01/01）新产品推广岗：王群建（26/半年/半年）数据库分析岗：马湘一（24/02/01）数据库分析岗：许卫鸿（34/04/01）战略合作岗：刘长义（28/01/01）综合支持岗：何希凡（25/01/01）副室主任：杨卫（30/02/半年）产险行销策划岗：沈新雨（28/01/01）产险行销策划岗：韩宪君（26/01/01）室主任：汪海龙（29/07/01）寿险行销策划岗：王飞（25/01/01）寿险行销策划岗：周敏（26/01/01）寿险行销策划岗：朴永浩（27/01/01）寿险行销策划岗：陈志英（25/半年/半年）寿险行销策划岗：陈剑（23/01/01）寿险行销策划

66、岗：陈志军（25/01/01）备注：本室工作已规划，公司立项后，工作即开展。56本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP市场推广部产险行销策划室寿险行销策划室综合支持室新产品推广室职责：1、集团新产品推广与各专业系列即相关部门的沟通与协调2、推广计划、市场方案的落实与跟踪3、新产品推广行销状况的反馈与分析4、建立新产品推广体系及流程5、区域资讯小组的建设与管理集团市场推广部组织架构（集团市场推广部组织架构（2 2）市场推广部门职责：

67、市场推广部门职责：1 1、新产品推广的市场策划、推广、监督、新产品推广的市场策划、推广、监督、落实、跟踪落实、跟踪2 2、建立新产品推广体系及流程、建立新产品推广体系及流程3 3、产、寿险产品行销方案的制定、推动与、产、寿险产品行销方案的制定、推动与跟踪跟踪4 4、产品的包装、产品组合、产品的包装、产品组合5 5、行销工具、新行销模式的设计、推广、行销工具、新行销模式的设计、推广、管理及标准化管理及标准化6 6、外部客户资源的获取及新渠道开发、外部客户资源的获取及新渠道开发7 7、客户增值服务、客户增值服务目前人数：3人目前人数：7人目前人数：5人目前人数：4人新产品推广室综合支持室职责：1、

68、提供客户基础数据分析及报表2、各专业系列行销工具的报备、审核、管理及标准化3、行销智库的建立4、产、寿险市场推广监督5、外部客户资源的管理和开发6、总对总战略联盟建立产险行销策划室职责：1、产品行销策略研究，产品整体行销方案的制定、推广2、推广计划、行销策划的落实与跟踪3、综合开拓产品开发、推广4、产险产品包装与组合5、产险产品行销辅助工具的调研、开发、设计、推广、报备、管理客户增值服务室目前人数：0人客户增值服务室职责：1、客户分级管理VIP服务项目规划2、客户分级管理VIP服务项目推动实施3、客户分级管理VIP服务的活动分析4、客户分级管理VIP服务的推动跟踪寿险行销策划室职责：1、产品行

69、销策略研究，产品整体行销方案的制定、推广2、推广计划、行销策划的落实与跟踪3、新行销模式的调研、开发、推广4、寿险产品包装与组合5、寿险产品行销辅助工具的调研、开发、设计、推广、报备、管理57本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP职位分类职位分类58本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印

70、。 HRMT-HRP管理人员职位总表管理人员职位总表59本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP管理人员职位空缺表管理人员职位空缺表60本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP管理人员流失统计表管理人员流失统计表61本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内

71、部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP管理人员差异分析的定义管理人员差异分析的定义q 管理人员(这里的管理人员是指B类以上管理人员)差异分析只分析下年度管理人员的数量预计会有剩余还是短缺，如果短缺，需制定招聘计划以便进行补充。62本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRPq 按高级经理、市场营销、人力资源、财务、计算机、培训、

72、后台支援共七类统计每一职位的人员剩余或短缺大大A A类人员剩余类人员剩余/ /短缺短缺=职位总数-现任职数+A类潜力人员数+预计流失人数A A类人员剩余类人员剩余/ /短缺短缺=职位总数-现任职数+B类潜力人员数+预计流失人数-因弥补大A类人员不足而减少的A类潜力人员数B B类人员剩余类人员剩余/ /短缺短缺=职位总数-现任职数+C类潜力人员数+预计流失人数-因弥补A类人员不足而减少的B类潜力人员数职位总数职位总数（公司2002年实际需要的管理人员） 从职位总表中摘取填列现任职数现任职数（现有的管理人员） 从2001年现任职位情况统计表中填列潜力人员数潜力人员数 从潜力人员统计汇总表中摘列 预

73、计流失人数预计流失人数（将流失的管理人员） 以2001年实际流失的B类以上人员数的120%计算管理人员剩余或短缺分析管理人员剩余或短缺分析63本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP管理人员差异分析表管理人员差异分析表64本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRPq 针对管

74、理人员短缺数量，制定外部招募计划，“职位短缺人数”从差异分析表中摘列，“社会招聘”主要是通过广告、网络等方式招聘，猎头招聘是通过猎头公司招聘。“校园招聘”主要是指招聘已有3-5年管理经验，在6-12个月内可以培养成B类人员的MBA毕业生。 二级机构仅制定B类人员招聘计划，专业公司制定A类及专业公司总部B类人员的招募计划。管理人员短缺招募计划管理人员短缺招募计划65本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP管理人员短缺情况及招募计划表管

75、理人员短缺情况及招募计划表66本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP人力资源战略的制定人力资源战略的制定总总公公司司流流程程平安愿景中长期计划人力盘点、差异分析年度经营计划集团年度集团年度HR竞争竞争策略策略HR中长期战略专专业业公公司司流流程程中长期计划人力盘点、差异分析年度经营计划HR中长期战略专业公司专业公司年度年度HR竞争策略竞争策略人力盘点、差异分析年度经营计划二二级级机机构构流流程程机构年度机构年度HR竞争竞争策略策略

76、67本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP主要人力资源工作计划主要人力资源工作计划q 根据2005HR战略制定具体的人力资源工作计划，2005年需做哪些主要工作，评价这些工作完成质量好坏的指标是什么，在什么时间内完成，二级机构、专业公司的工作计划应主要围绕改善人力资源KPI指标来进行；68本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得

77、擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP人员招聘计划人员招聘计划q 招聘计划是针对基层普通员工（B类以下）而制定的，根据总公司或专业公司批准的2005年新增岗位拟定具体岗位的招聘途径（主要有校园招聘、人才市场招聘、社会广告招聘等），招聘时间应明确到季度；69本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP A A类潜质人才：类潜质人才：现为A类管理人员，有潜力晋升为大A类的潜质人才，选拔 数量为现有大A类管理人员的30%

78、 B B类潜质人才：类潜质人才：现为B类管理人员，有潜力晋升为A类的潜质人才，选拔数 量为现有A类管理人员的50% C C类潜质人才：类潜质人才：现为普通员工（分公司为室主任级），有潜力晋升为B类的 潜质人才，选拔数量为现有B类的50% 基本条件基本条件 年龄：C潜人员在32岁以内，B潜人员在40岁以内,A潜人员在45岁以内 身体健康：身体健康状况良好,能承受高压力工作 学历：大学本科以上学历 司龄：C潜人员1年以上，B潜人员2年以上，A潜人员3年以上，条件不符的， 其他条件优秀，经过胜任素质的测试，可适当放宽要求 胜任素质条件：胜任素质条件：经过胜任素质测评，达到优良标准 业绩条件：业绩条件

79、：近2年（A类潜质人才3年）来取得比较好的业绩，在同级别人员 考核中排名前30以内潜质人才的类别与选拔条件70本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP潜力人员基本情况一览表潜力人员基本情况一览表备注：“工作类别”按职位分类进行排列，即按高级经理类、市场营销类、人力资源类等七大类职位先后填列。 “入司时间”、“任现职时间”填列“年份和月份” “发展阶梯”从2002年潜力人员发展计划中发展阶梯项中摘列 对可在一年内晋升的人员，在名字后加

80、“*”号71本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP潜力人员汇总表潜力人员汇总表72本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP关键岗位接班人计划关键岗位接班人计划关键岗位B类以上管理岗位及专业技术系列享受B类以上待遇的岗位关键岗位按班人计划对关键岗位可能出现的空缺判断预估并

81、拟定好接班人，使人才培养有针对性和计划性，以满足未来人才需求。73本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP填表说明填表说明 先按二级机构或总部部门排列，再按工作类别排列 职位分类：集团副总经理、专业公司协理、总公司总监、专业公司部门总经理、副总经理、总经理助理、室主任、室副主任；总公司部门总经理、副总经理、总经理助理、室主任、室副主任；二级机构总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、副经理、经理助理、支公司（营业区）经理、副经理、经

82、理助理，专业技术系列按专业技术系列的职位填列。 姓名：指现任职该岗位人员的姓名，如果预计该人将在1年内离开本职需在姓名后注“”号 预计岗位空缺时间：在可预见的时间内，该职位可能空缺的时间，以半年计，如1.5年表示1年半 岗位空缺原因：是指可预见的原因，如退休、任期满、提升、轮岗或其他可预见原因第一接班人：马上可晋升的潜力人员(如没有则空缺) 第二接班人：在一年内可以晋升的潜力人员 第三接班人：二至三年可晋升的潜力人员或潜在的潜力人员74本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅

83、、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP潜力人员发展计划潜力人员发展计划 对每位潜力人员制定发展计划，征求其对个人发展的需求，制定2002年的培养计划和生涯规划，以便使潜力人员尽快成长个人资料个人资料 年龄、司龄、本职龄填报的要求和组织架构中要求相同发展需求发展需求 发展需求可先由人力资源部门人员（或指导人）和潜力人员本人商谈后填列 业务技能，为了更好地胜任新岗位，在业务知识或技能方面提出的需求 胜任素质改善，在哪几个胜任素质希望达到几级（胜任素质资料参见胜任素质模型） 工作经验，是否需轮岗，愿意轮岗到哪二个岗位培养计划培养计划 工作项目。计划安排潜力人员到什么岗位轮岗，或参加哪些重要项目

84、，给什么样的重要工作，比如是否安排其到”机构改革中心“工作、去总公司对口部门轮岗，在时间上（准确到季度）作安排 培训项目。拟参加哪些培训项目，在哪些方面着重培训发展阶梯发展阶梯 按其需求为其设计下两个岗位，第一个岗位可以是轮岗的岗位，如从后线轮至前线工作，或到基层工作等，但必须是与培养目标相关联的，比如，计划培养潜力人员担任营销部经理，因其缺少基层工作经验，可以让其去担任营业区经理6个月至1年，但却不宜让其去人事、财务等后线部门，即使去这些部门，也不宜过长，第二岗位为培养目标的岗位，即拟让潜力人员接班的岗位。75本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作

85、 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP 参加人员：二级机构班子成员，二级机构人力资源部经理（重要机构，专业公司班子成员或人力资源总经理参加会议） 主持人：二级机构总经理 会议主要内容 审核二级机构年度人力资源工作计划及主要招聘计划 审议年度管理人员招募计划 确定二级机构B类岗位接班人计划 审议确定每一位潜力人员名单（二级机构B、C类潜力人员）及其发展计划二级机构人力资源规划会议二级机构人力资源规划会议76本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ，

86、任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP 参加人员：专业公司班子成员、集团人力资源总监、人力资源部负责人 主持人：专业公司总经理 会议主要内容： 审议专业公司人员编制计划和工资纲要预算上报计划 审核专业公司年度人力资源工作计划及招聘计划 审核年度专业公司管理人员招募计划 审议专业公司（合二级机构）A类岗位接班人计划，确定专业公司总部B类岗位接班人计划 审议专业公司总部A、B类，二级机构B类潜力人员名单和发展计划，确定专业公司C类、二级机构B类潜力人员名单及发展计划专业公司人力资源规划会议专业公司人力资源规划会议77本 方 案 只 供 中

87、国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP集团公司人力资源规划会议集团公司人力资源规划会议 参加人员：总公司班子成员、人力资源总监、组织人事部总经理 主持人：人力资源总监 会议主要内容： 审议集团人员编制计划和工资福利预算计划 审核集团年度人力资源工作计划及招聘计划 审核年度集团管理人员招募计划 审议集团（含专业公司、二级机构）A类岗位接班人计划，确定集团B类岗位接班人计划 审议集团所有A类、集团总部B、C类以及专业公司总部B类潜力人员名单和发展计划78本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。 HRMT-HRP谢谢！79本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 ， 未 经 作 者 书 面 许 可 ， 任 何 机 构 、 个 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 、 复 印 。