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1、国家物流师资格国家物流师资格考前培训资料考前培训资料Francis: TonyT本章的主要内容：本章的主要内容：l采购与进货管理采购与进货管理 l供应商关系管理供应商关系管理 l企业采购与供应物流计划企业采购与供应物流计划第二章第二章 采购与供应物流管理采购与供应物流管理采购与供应是商流过程，也是物流过程。采购与供应是商流过程，也是物流过程。采购管理是管理供应商关系所必需的所有采购管理是管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和供应商活动。它着眼于组织内部、组织和供应商之间构造并持续改进采购过程。其背后的之间构造并持续改进采购过程。其背后的思想是：如果供应商不是由其客户管理，思想
2、是：如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。客户关系就将由供应商管理。采购概念采购概念内部内部用户用户确定确定规格规格选择选择供应商供应商签订签订合同合同订购订购发货发货和跟进和跟进进度进度检查检查评估评估供应商供应商采购职能采购职能战术采购战术采购订购职能订购职能原料来源原料来源供供 应应购购 买买购购 置置采购活动、过程模型采购活动、过程模型采购流程采购流程定义定义规格规格选择选择供应商供应商签订签订合同合同订订 购购预算预算支出支出评评 估估作作用用要要素素文文件件获得规格获得规格功能规格功能规格技术变化技术变化将供应商将供应商的知识用的知识用于工程于工程功能规格功能规格正
3、常正常/特殊特殊规格规格确保充分的确保充分的供应商选择供应商选择供应商的供应商的资格预审资格预审请求报价请求报价供应商选供应商选择建议书择建议书准备合同准备合同关于合同关于合同的专门知识的专门知识关于谈判关于谈判的专门知识的专门知识合同合同设立采购设立采购程序程序发展采购发展采购程序程序订单处理订单处理订单订单设立预算设立预算支出程序支出程序预算支出预算支出问题排除问题排除例外报告例外报告票据到期日票据到期日目录目录发票发票评估供应商评估供应商供应商评估供应商评估供应商评级供应商评级优先供应商优先供应商名单名单供应商评级供应商评级方案方案采购货物的分类采购货物的分类原料原料零部件：专用件与标准
4、件零部件：专用件与标准件辅助材料辅助材料半成品半成品成品成品投资品或固定设备投资品或固定设备维护修理和运营用品（维护修理和运营用品（MRO物品）物品）服务服务采购管理目标采购管理目标Right qualityRight quantityRight timeRight costRight placeRight supplierRight customer采购对经营的重要性，采购对经营的重要性，核心职责核心职责1.满足、保证公司业务活动的连续性满足、保证公司业务活动的连续性2.降低直接原料降低直接原料成本成本TCO3.公司降低所占用的净资本公司降低所占用的净资本4.企业绩效的改进：企业绩效的改进：
5、质量成本的降低质量成本的降低采购货品的标准化。降低风险采购货品的标准化。降低风险对产品设计和革新的贡献对产品设计和革新的贡献减少库存减少库存递增的柔性递增的柔性P35供应链关系供应链关系与管理与管理采购活动：资金流采购活动：资金流采购商品占商品销售成本的百分比采购商品占商品销售成本的百分比零零售售商商计计算算机机消消费费电电子子汽汽车车制制药药服服务务业业典典型型结结构构20-5060-8560-8060-8050-7010-4050%12318125生产生产部件部件贸易项目贸易项目备件备件资本品资本品服务服务管理管理一个例子：采购资金流有多少？一个例子：采购资金流有多少？月销售：月销售：us
6、$ 2,500,000物料成本：物料成本： us$1,250,000 ?其他总成本：其他总成本：us$ 1,000,000 直接员工直接员工DL 150,000间接员工间接员工IDL 180,000水电水电Heat/light 220,000折旧折旧Depreciation 150,000包材包材Packing 50,000 Scrap?范例：采购对经营的重要性范例：采购对经营的重要性1.1.依格纳西奥依格纳西奥. .洛佩兹洛佩兹(Ignacio Lopez)2.2.美国通用汽车。德国大众汽车。美国通用汽车。德国大众汽车。2.2.Audi A3Audi A3开发成功开发成功2424个月个月,
7、,A4A4、AvantAvant同步同步工程。奥的工程。奥的“希望合作伙伴成为提供全希望合作伙伴成为提供全方位服务的系统供应商方位服务的系统供应商”。3.3.ABB TractionABB Traction火车公司九十年代的火车公司九十年代的T-50T-50计划。上货期计划。上货期3636个月对比横滨个月对比横滨1818个月。个月。4.4.克莱斯勒的克莱斯勒的ViperViper批产时间批产时间3 3年年( (vsvs 5) 5)，以与通用的以与通用的CorvetteCorvette竞争。竞争。道德准则道德准则: 公正。保密。个人利益申报。接受礼物与招待公正。保密。个人利益申报。接受礼物与招待
8、90Countries内部内部用户用户确定确定规格规格选择选择供应商供应商签订签订合同合同订购订购发货发货和跟进和跟进进度进度检查检查评估评估供应商供应商采购职能采购职能购购 置置采购管理内容模块采购管理内容模块 P34P34需求分析供应市场目标战略计划实施评估控制，审计控制，审计战术采购战术采购订购职能订购职能采购目标采购目标采购管理过程采购管理过程（核心要素）（核心要素）采购战略采购战略采购计划采购计划实施策略实施策略l物流政策物流政策l质量政策质量政策l成本政策成本政策l供应商政策供应商政策l沟通沟通控制，检查，评估控制，检查，评估采购市场采购市场调查调查P34P59采购和供应市场研究采
9、购和供应市场研究定义：系统地收集、分类以及分析所有影定义：系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，据，旨在满足现在和未来的公司需求，并致力于最优的回报。并致力于最优的回报。l如周期性监控战略商品的市场价格。如周期性监控战略商品的市场价格。l可以定性也可以定量。可以定性也可以定量。l可专注于短期，也可是长期问题。可专注于短期，也可是长期问题。采购市场研究的主要主题、参数采购市场研究的主要主题、参数 P34商业周期和经济变化商业周期和经济变化工业生产的发展工业生产的发展工业平均利用率工业平均利用率价格演变（
10、例如价格演变（例如货币，通货膨胀）货币，通货膨胀）利率利率工资变化工资变化生产率变化生产率变化 政况气候政况气候特定行业的特定行业的：供需分析供需分析利润率利润率订购状况和销售订购状况和销售市场结构市场结构资本利用资本利用财务状况财务状况组织结构组织结构交货质量交货质量交货交货交货时间交货时间一般状况一般状况服务质量服务质量所有权和股份所有权和股份成本成本-价格结价格结构构价格水平价格水平微观经济微观经济宏宏观观经经济济中中观观经经济济n评价不同市场满足你需求的能力评价不同市场满足你需求的能力n确认对某产品具有最佳机会和最低风确认对某产品具有最佳机会和最低风险的市场险的市场n确认新产品和新技术
11、确认新产品和新技术n理解与特定采购相关的条件和约束理解与特定采购相关的条件和约束目的是什么目的是什么? 理解总体供理解总体供应市场应市场用信息支持用信息支持市场分析市场分析评价风险与机会，评价风险与机会，选择最佳供应市场选择最佳供应市场 结果：将帮助我们结果：将帮助我们M3:Preface:2ITCn影响竞争程度的因素影响竞争程度的因素n不同竞争程度市场的风险与机会不同竞争程度市场的风险与机会1. 供应商间供应商间 的竞争的竞争5. 购买者议购买者议价力量价力量2. 新供应商进入新供应商进入市场的可能性市场的可能性4. 投入品供应商投入品供应商的议价力量的议价力量3. 替代产品或服替代产品或服
12、务的可得性务的可得性M3:U3:3.3-3供应市场中的五种力量供应市场中的五种力量市场结构市场结构完全竞争完全竞争市场市场 perfect competition买主和卖主数量众多买主和卖主数量众多产品是同质的产品是同质的对市场有完全信息对市场有完全信息企业和生产要素自由进出企业和生产要素自由进出独占性竞争独占性竞争monopolistic企业数量颇大企业数量颇大产品相近不完全相同产品相近不完全相同市场价格；可进行非价格竞争市场价格；可进行非价格竞争信息颇灵通信息颇灵通进出市场障碍较小进出市场障碍较小寡头垄断寡头垄断：三两家大企业占据市场：三两家大企业占据市场相互依存、牵制相互依存、牵制进出限
13、制进出限制价格较稳定价格较稳定price leader；非价格竞争非价格竞争完全垄断完全垄断。限制进出：政策、技术、市场限制进出：政策、技术、市场缺少接近替代品缺少接近替代品Slide 22市场结构市场结构n竞争性价格竞争性价格n产品差异化产品差异化n更好的质量、交货期和售后支持更好的质量、交货期和售后支持n供应商会消失或停止生产该产品供应商会消失或停止生产该产品n低用户关注度和服务水平低用户关注度和服务水平n高价格和价格增长水平高价格和价格增长水平n缺少创新缺少创新n缺少竞争力和灵活性缺少竞争力和灵活性1. 1. 竞争型市场中的风险与机会竞争型市场中的风险与机会2. 2. 受限制竞争市场中的
14、风险受限制竞争市场中的风险政治、法律和社会文化因素政治、法律和社会文化因素出口物流出口物流竞争水平竞争水平 供应市场的关键投入品供应市场的关键投入品 经济和基础设施因素经济和基础设施因素技术因素技术因素POECKT列举你曾经使用过的三种供应市场信息来源，并对各来源进行评分列举你曾经使用过的三种供应市场信息来源，并对各来源进行评分:来源来源 1:评分评分高高 一般一般低低相关性相关性完整性完整性正确性正确性准确性准确性客观性客观性即时性即时性评论评论:对你的供应市场信息来源进行评价对你的供应市场信息来源进行评价采购和供应的采购和供应的目标战略计划目标战略计划以公司整体目标为基础，以公司整体目标为
15、基础，采购目标采购目标与降低与降低成本、减少供应商基数、提高产品质量、成本、减少供应商基数、提高产品质量、缩短交货时间等有关。缩短交货时间等有关。据此，我们管理、控制采购活动及与供应据此，我们管理、控制采购活动及与供应商关系。据此，采购管理致力于各方面的商关系。据此，采购管理致力于各方面的行动。行动。P36 P59采购管理致力于各方面的行动的例子采购管理致力于各方面的行动的例子l原料来源策略原料来源策略：决定对于供应商的依赖性，并作出：决定对于供应商的依赖性，并作出计划减少这种依赖性。计划减少这种依赖性。l购买方式购买方式：制造与购买制造与购买：取消特定生产活动获得节：取消特定生产活动获得节省
16、的机会分析。省的机会分析。l采购与其他功能领域整合采购与其他功能领域整合：与物料管理、与工程、：与物料管理、与工程、与财务管理费用等之间的接口问题的消除。与财务管理费用等之间的接口问题的消除。l建立采购信息与控制系统建立采购信息与控制系统：采购信息与分析系统，：采购信息与分析系统，该系统与外界系统的连接。该系统与外界系统的连接。l集中与分散采购集中与分散采购：全球与地区化成本与战略回报。：全球与地区化成本与战略回报。l标准化标准化：减少产品种类和供应商而达到标准化。：减少产品种类和供应商而达到标准化。采购政策的重要领域采购政策的重要领域-执行采购与供应计划执行采购与供应计划供应政策供应政策质量
17、政策质量政策成本政策成本政策供应商政策供应商政策沟通政策沟通政策订货单处理流程优化订货单处理流程优化供应：供应：LTLT、异常、进度等、异常、进度等及早介入开发阶段及早介入开发阶段提高供应商的质量绩效提高供应商的质量绩效材料成本和价格的控制材料成本和价格的控制降低材料成本和价格降低材料成本和价格材料来源政策材料来源政策改善供应商的绩效改善供应商的绩效内部联系内部联系外部联系外部联系1.价格价格/成本成本2.产品产品/质量质量3.采购物流采购物流4.采购组织采购组织采购绩效评价采购绩效评价效果效果Effectiveness效率效率EfficiencyP62采购绩效评定的关键领域采购绩效评定的关键
18、领域采购效果采购效果采购效率采购效率成本成本/价格价格产品产品/质量质量物流尺度物流尺度采购组织采购组织物料价格成本控制物料价格成本控制物料价格成本削减物料价格成本削减参与到新产品开发之中参与到新产品开发之中采购和全面质量控制采购和全面质量控制对需求进行及时、准确处理的控制对需求进行及时、准确处理的控制供应商交货可靠性供应商交货可靠性人员人员管理管理程序和方针程序和方针信息系统信息系统定货和库存控制定货和库存控制采采购购绩绩效效管理工具：采购审计管理工具：采购审计评估采购部门的目标和它拥有的资评估采购部门的目标和它拥有的资源之间的平衡。源之间的平衡。组织尺度。组织尺度。必须收集的数据必须收集的
19、数据l商业数据：销售总额；材料成本；材料成本占销售总额比商业数据：销售总额；材料成本；材料成本占销售总额比l人员和组织：雇员数量；采购人员的数量（按教育程度、人员和组织：雇员数量；采购人员的数量（按教育程度、业务水平和工作年限划分）；数量同雇员总数比业务水平和工作年限划分）；数量同雇员总数比l采购在组织中的地位（采购组织的图表）采购在组织中的地位（采购组织的图表）l报告关系：最高管理层；材料管理层等报告关系：最高管理层；材料管理层等l工作描述：主要任务；采购部门的职责和权力工作描述：主要任务；采购部门的职责和权力l采购数据：产品数据（相关产品、相关的非产品）；供应采购数据：产品数据（相关产品、
20、相关的非产品）；供应商的数量、采购需求量；报价单要求的数量；订货数量；商的数量、采购需求量；报价单要求的数量；订货数量；采购发货单的数量；根据产品订货质量、供应商、地区等采购发货单的数量；根据产品订货质量、供应商、地区等因素决定的采购周转量的帕累托分析；按成本性质划分的因素决定的采购周转量的帕累托分析；按成本性质划分的采购部门的预算采购部门的预算l与其他部门的关系与其他部门的关系l行动方案：成本降低；质量改进；自动化等行动方案：成本降低；质量改进；自动化等l采购程序和系统采购程序和系统采购审计中应当考虑的一些问题采购审计中应当考虑的一些问题1.1.目标和任务目标和任务目标导向目标导向l采购部门
21、的目标是什么？采购部门的目标是什么？ 采购部门的职责是什么？采购部门的职责是什么？l依据目标和实现的程度，判断采购部门的任务已经完成到依据目标和实现的程度，判断采购部门的任务已经完成到什么程度？什么程度？客户导向客户导向l采购部门同它的内部客户是否进行了有效的交流？采购部门同它的内部客户是否进行了有效的交流？l对内部客户的要求和需求是否有充分的反映？对内部客户的要求和需求是否有充分的反映？l采购部门充分了解到供应市场的新的发展情况和变化？采购部门充分了解到供应市场的新的发展情况和变化？风风 险险l在高价条件下的价格行为和核心材料的可获得性上的主要在高价条件下的价格行为和核心材料的可获得性上的主
22、要风险是什么风险是什么l采购活动充分意识到这些风险，采取了什么方法来避免？采购活动充分意识到这些风险，采取了什么方法来避免？l采购的连续性和采购业务是否得到充分的保证？采购的连续性和采购业务是否得到充分的保证？2.资源资源结果和资源结果和资源l采购业务的目标和任务进展到了什么程度？采购业务的目标和任务进展到了什么程度？l依据需要的人员和系统要求，采购部门是否得到了充分依据需要的人员和系统要求，采购部门是否得到了充分的装备？的装备？l采用什么样的方法来提高业绩，改善人力资源以及优化采用什么样的方法来提高业绩，改善人力资源以及优化系统结构系统结构灵活性灵活性l对不断变化的材料需求和内部客户需求，采
23、购活动是否对不断变化的材料需求和内部客户需求，采购活动是否作出了充分的反应？作出了充分的反应？l采购活动是否对新技术比较敏感，并能不断地追求新的采购活动是否对新技术比较敏感，并能不断地追求新的技术？技术？l采购部门的服务和组织结构发生了什么变化？采购部门的服务和组织结构发生了什么变化？管理管理l在采购部门中，团队协作是否得到充分发扬？在采购部门中，团队协作是否得到充分发扬？l内部客户时，采购部门是否是一位令人尊重的伙伴？内部客户时，采购部门是否是一位令人尊重的伙伴？l目前采用什么样的方法来保持人力资源的质量？目前采用什么样的方法来保持人力资源的质量？建立采购绩效评价系统建立采购绩效评价系统越来
24、越多的公司喜欢把它们的采购绩效同它们的竞争对越来越多的公司喜欢把它们的采购绩效同它们的竞争对手或那些被认定是一流的公司的采购绩效进行对比，并通过手或那些被认定是一流的公司的采购绩效进行对比，并通过确定一个基准来评价采购组织的效果和效率。例如，飞利浦确定一个基准来评价采购组织的效果和效率。例如，飞利浦公司在公司在2020世纪世纪9090年代早期对一些一流公司进行了一项基准研年代早期对一些一流公司进行了一项基准研究（如：究（如：Motorala, BMW, Marks & Spencer），主要想了解），主要想了解这些公司在下面这些领域是怎样运作的：这些公司在下面这些领域是怎样运作的：l整个采购市
25、场的研究；整个采购市场的研究；l供应商管理；供应商管理；l在采购活动中同其他单位之间的协调；在采购活动中同其他单位之间的协调；l谈判和合同的管理；谈判和合同的管理；l涉及新产品发展的采购和供应；涉及新产品发展的采购和供应；l同销售和服务部门的合作。同销售和服务部门的合作。通过对上述领域的研究，飞利浦公司对这些公司的采购通过对上述领域的研究，飞利浦公司对这些公司的采购和供应的管理有了非常细致的了解，继而把所有的部门经理和供应的管理有了非常细致的了解，继而把所有的部门经理召集起来制定了一个采购行动方案，带领飞利浦公司迈入了召集起来制定了一个采购行动方案，带领飞利浦公司迈入了一流公司的行列。一流公司
26、的行列。美国美国CAPSCAPS高级采购研究中心定期报告关于每一行业的采购高级采购研究中心定期报告关于每一行业的采购绩效指导性数据。该中心每年都要向大型跨国公司经理们送去绩效指导性数据。该中心每年都要向大型跨国公司经理们送去一份包括大量内容的调查表，调查和报告的内容：一份包括大量内容的调查表，调查和报告的内容：l全部的采购额占公司销售额的百分比；全部的采购额占公司销售额的百分比；l采购管理费用占全部采购金额的百分比；采购管理费用占全部采购金额的百分比；l采购人员占全部人员的百分比；采购人员占全部人员的百分比；l采购部门中每一个采购人员平均花费的采购金额；采购部门中每一个采购人员平均花费的采购金
27、额；l每一个供应商的平均采购支出；每一个供应商的平均采购支出；l全部采购支出中活跃供应商占有的百分比；全部采购支出中活跃供应商占有的百分比；l公司采购金额花在小型供应商上的百分比；公司采购金额花在小型供应商上的百分比；l通过通过EDIEDI方式花费的采购金额的百分比；方式花费的采购金额的百分比；l采购部门采购的全部货物价值的百分比。采购部门采购的全部货物价值的百分比。通过对这些方面的研究，我们可以了解到采购活动是否在通过对这些方面的研究，我们可以了解到采购活动是否在朝着正确的方向发展。仅仅比较公司之间采购活动的某一方面朝着正确的方向发展。仅仅比较公司之间采购活动的某一方面是没有多大用处的，只有
28、通过所有方面的对比，才可以表明竞是没有多大用处的，只有通过所有方面的对比，才可以表明竞争对手之间采购活动在各自公司中所处的相对位置。争对手之间采购活动在各自公司中所处的相对位置。采购目标采购目标采购管理过程采购管理过程（核心要素）（核心要素）采购战略采购战略采购计划采购计划政策实施政策实施l物流政策物流政策l质量政策质量政策l成本政策成本政策l供应商政策供应商政策l沟通沟通控制，检查，评估控制，检查，评估采购市场采购市场调查调查P34P59采购和供应管理如何随时间演变采购和供应管理如何随时间演变饮食饮料饮食饮料金融服务金融服务制制 药药公用设施公用设施通讯产品通讯产品有效性有效性消费电消费电子
29、产品子产品计算机计算机汽汽 车车零售业零售业交易导向交易导向商业导向商业导向采购协作采购协作内部一体化内部一体化 外部一体化外部一体化价值链价值链一体化一体化供应商关系管理供应商关系管理确定供应目标及优先级别确定供应目标及优先级别 采购项目定位采购项目定位供应市场分析供应市场分析确定不同采购项目的特定供应策略及确定不同采购项目的特定供应策略及与供应商建立的关系类型。与供应商建立的关系类型。供应商关系管理供应商关系管理确定确定供应目标供应目标：确立的供应目标一般包括在质量、可获得性、确立的供应目标一般包括在质量、可获得性、供应商支持和总成本等范围内。供应商支持和总成本等范围内。 供应商分类供应商
30、分类 P45力量的对比力量的对比供应商关系管理供应商关系管理供应商关系分类供应商关系分类：P47P471.1.现货采购关系现货采购关系2.2.常规交易关系常规交易关系3.3.框架式合约关系框架式合约关系4.4.固定合约关系固定合约关系 5.5.合作伙伴合作伙伴 6.6.合资关系合资关系 7.7.内部供给关系内部供给关系供应商供应商-采购商契约关系渐进图采购商契约关系渐进图常常规采采购项目目的供的供应策略策略1.1.供供应商数量：商数量： 1 12.2.与供与供应商关系商关系类型：最小干涉型：最小干涉3.3.合合约类型：型： 长期合期合约4.4.供供应商商类型型l能能够尽可能多地尽可能多地满足企
31、足企业的采的采购需求。需求。l反反应积极，因此可以最大程度地降低企极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要。行干涉的需要。l将在将在长期内期内连续供供应企企业所需所需产品。品。瓶瓶颈型采型采购项目目的供的供应策略策略1.供供应商数量：商数量：1个（也可能个（也可能2个）个）2.供供应商关系商关系类型：型：作一个作一个“好客好客户”3.合合约类型：定期合型：定期合约（可能持（可能持续相当相当长时间） 4.供供应商商类型型l在可能在可能给采采购企企业带来很大来很大风险的的领域具域具备特殊特殊的才能。的才能。l不会不会对企企业使用其使用其强强有力的有力的谈判地位。判地位。l将在将在长期内持期内持
32、续供供应企企业所需的所需的产品。品。关关键型采型采购项目目的供的供应策略策略1.供供应商数量：商数量： 1个个2.供供应商关系商关系类型：型： 合伙关系合伙关系3.合合约类型：型：长期期“合伙合伙”合合约4.供供应商商类型型 l须在可能在可能给企企业带来高来高风险的的领域具域具备特殊能力特殊能力l长期内具期内具备提供低成本、技提供低成本、技术领先先产品的能力品的能力l所需的所需的产品和服品和服务属于供属于供应商的核心商的核心业务范范围l供供应商的商的业务策略必策略必须与企与企业的的业务策略一致策略一致l供供应商必商必须有有稳定的定的财务状况和持久的市状况和持久的市场地位地位l供供应商必商必须未
33、与企未与企业的的竞争者建立任何争者建立任何优待关系待关系l供供应商不能商不能试图利用其支配地位利用其支配地位菲利浦电气公司将供应商（关系）区分为：菲利浦电气公司将供应商（关系）区分为：商业供应商：只需要按照约定的条件交付货物和劳务。商业供应商：只需要按照约定的条件交付货物和劳务。优先供应商：制定双方认可的共同的目标和改进计划，优先供应商：制定双方认可的共同的目标和改进计划，彼此双方互利互惠。彼此双方互利互惠。合作伙伴供应商：与菲利浦紧密合作以开发新技术、产合作伙伴供应商：与菲利浦紧密合作以开发新技术、产品和商业机会。它们对菲利浦的整体经营和核心技术起品和商业机会。它们对菲利浦的整体经营和核心技
34、术起到至关重要的作用。到至关重要的作用。杠杆产品杠杆产品供应商早期参与供应商早期参与涂料、附架、涂料、附架、电机、离合器电机、离合器战略产品战略产品共同开发共同开发TL灯灯, 镜头镜头, 钉头钉头主机、相机托架主机、相机托架瓶颈产品瓶颈产品 橡胶传送材料、橡胶传送材料、 反射体、反射体、特殊的表面加工特殊的表面加工常规产品常规产品按规格制造按规格制造单体、铸件、单体、铸件、机械部件机械部件Oce使用的产品开发组合使用的产品开发组合$IOR西门子的采购组合管理西门子的采购组合管理采购额采购额零件采购量零件采购量供应商数目供应商数目4104425430高价值的高价值的标准产品标准产品优化潜在的节约
35、优化潜在的节约高技术要求高技术要求低价值产品低价值产品 与供应商合作与供应商合作高技术要求高技术要求低价值产品低价值产品 保证供应保证供应低价值的低价值的标准产品标准产品有效处理有效处理$IOR19%82%83%37%3%19%6%13%16%38%2%9%供应商评价选择过程供应商评价选择过程确定供应目标及优先级别确定供应目标及优先级别 采购项目定位采购项目定位供应市场分析供应市场分析确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型1.1.确定供应商评价标准确定供应商评价标准2.2.识别潜在供应商识别潜在供应商3.3.潜在供应
36、商的筛选潜在供应商的筛选4.4.对筛选出的供应商的更多信息进行调查对筛选出的供应商的更多信息进行调查5.5.设定评价标准的权重并评定供应商等级设定评价标准的权重并评定供应商等级6.6.对选定供应商进行对选定供应商进行SWOTSWOT分析分析7.7.将结果录入企业的供应商数据库将结果录入企业的供应商数据库8.8.对供应商选择的结果进行研究对供应商选择的结果进行研究9.9.确定供应商发展策略确定供应商发展策略质量质量可获得性可获得性供应商服务与反应供应商服务与反应成本成本1.1.供应商提供服务的市场供应商提供服务的市场 2.2.不为企业的竞争者提供服务不为企业的竞争者提供服务。 3.3.能力能力。
37、 4.4.分包人分包人。 5.5.库存水平库存水平。 6.6.企业所需的采购项目在供应商标准产品范围中所占的百分比企业所需的采购项目在供应商标准产品范围中所占的百分比。 7.7.企业的前二十个采购项目中有多少比例属于供应商的标准产品范围企业的前二十个采购项目中有多少比例属于供应商的标准产品范围8.8.出口经验出口经验 9.9.供应前景供应前景 10.10.一般提前期一般提前期。供应商的生产能力将会影响它的提前期供应商的生产能力将会影响它的提前期。11.11.交货可靠性交货可靠性 12.12.定单追踪系统定单追踪系统 13.13.劳资关系劳资关系。 14.14.接近性和物流安排接近性和物流安排。
38、 15.15.供应保障供应保障 16.16.财务稳定性财务稳定性 17.17.供应商市场地位的持续性供应商市场地位的持续性 18.18.采购项目在供应商的核心业务中的重要程度采购项目在供应商的核心业务中的重要程度 19.19.供应商获得原材料以及其他所需投入的保障程度供应商获得原材料以及其他所需投入的保障程度。 接着：评价未来供应可获得性的能力业绩接着：评价未来供应可获得性的能力业绩再次：评价供应商满足企业采购可获得性要求的积极性再次：评价供应商满足企业采购可获得性要求的积极性可获得性可获得性Supplier Audit, initial request for informationvSup
39、plier Background 背景介绍背景介绍vBest Practices, Industry Trends and DriversvPricing & Contracts 价格与合同条款价格与合同条款vOrdering Process 订单程序订单程序vCustomer Services客户服务客户服务vSupplier Transition移接客户移接客户vProcess过程（控制）过程（控制）vSystem Capabilities系统能力系统能力vInformation technology Support/CapabilitiesvDesign/Tooling Capabili
40、ties设计设计/设备能力设备能力vReports报表报表针对潜在供应商的评估体系例子。针对潜在供应商的评估体系例子。(Would be followed by request for quotation, site audit/study, comparison, negotiation, sampling, detailed terms, and)Slide 59针对现有供应商评估的例子。针对现有供应商评估的例子。品质品质反应反应交付交付成本成本采购额在供应商营业额中所占比例采购额在供应商营业额中所占比例类别类别 比例比例高高 (H)(H)高于15%中高中高 (M)(M)5% - 15%低低 (L)(L)0.8% - 5%极低极低 (N)(N)低于 0.8%这种简单的计算方法可以帮助企业估计采购项目在供应商眼中的重要性
