统计质量控制的新老七种工具课件

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1、质量管理系列培训教材统计质量控制的新、老七种工具 2009年6月统计质量控制的新、老七种工具老七种工具新七种工具调查表关联图分层法系统图直方图KJ法散布图矩阵图排列图矩阵数据分析法因果图过程决策分析法控制图矢线法1.老七种工具一）调查表 调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或是为了分层搜集数据而设计的图表。它通过表格的形式把产品可能出现的情况及其分类预先列出，在检查产品时只需要在相应分类中进行统计，统计时只需要在表格上相应的栏目内填上数字或符号即可。 调查表应具有以下特点：内容简单明了，重点突出填写方便，符号容易记忆、辨别调查、加工和检验的次序与调查表的填写次序应基本一致 常用的调查表有

2、以下三种：A、不合格项目调查表 质量管理中的“合格”与“不合格”，都是相对于特定的标准、规格和公差而言的。调查表的目的是统计各种不合格项目的比例。 调查日期调查数合格数不合格品不合格品类型废品数次品数返修品数废品类型次品类型返修品类型合格品率B、缺陷位置调查表 这种调查表有两种表现形式：一是将产品的外形图、展开图画出来，然后在上面将缺陷位置标出；二是用语言、文字来描述具体的不合格项目，通过调查统计出每个不合格项目的频数。C、频数调查表 频数调查表是在数据搜集时用来进行频数统计的表格，这种表格能很好的满足及时性需要，每调查一个数据，就可以在表格上的相应的组内作一个标记，这样调查完毕时，频数分布表

3、也就随之完成，我们便能依据此表迅速的做出直方图，十分方便。 二）分层法 Stratification 分层就是将所搜集到的数据进行合理的分类，把性质相同、在同一条件下搜集的数据归纳在一起，划分成的数据组称为“层”，通过数据分层把错综复杂的质量影响因素分析清楚。 通常，我们需要将分层法与其他统计方法一起联合使用，即把性质相同、在同一条件下搜集的数据归纳在一起，然后再分别使用其他方法制成分层排列图、分层直方图、分层散布图等等。 例：在柴油机装配过程中，经常发生气缸垫漏气的现象，为解决这一问题，对“气缸垫的装配”工序进行现场统计。 （1）搜集数据：n = 50, 漏气数f = 19 , 漏气率 p

4、= f /n = 19/50 =38% （2）分析原因： 通过分析，得知造成漏气的原因有以下两个： 该工序中负责涂胶剂的三个工人A、B、C的操作方法有差异 气缸垫的两个供货厂家使用的原材料有差异。 针对两个因素，将数据进行分类列表，得到以下的表格： 从右边的两个表格中，我们似乎可以得到这样的结论：降低气缸漏气率的办法可以采用乙厂提供的气缸和工人B的操作方法。但是实践证明，这样做的结果是漏气率非但没有降低，反而增加到43%，这是什么原因呢？ 其实原因很简单，由于上面的方法只是单纯的分别考虑了操作者和原材料造成漏气的情况，而没有进一步考虑不同工人使用不同工厂提供的气缸垫，产生的漏气结果也不同，因此

5、需要更精细的综合分类式的分析。工人漏气不漏气漏气率A61332B3925C10953合计193138厂家漏气不漏气漏气率甲91439乙101737合计193138 从右侧的表中就可以清晰的看出，不同的工人使用不同厂家提供的气缸垫的效果是不同的，因此我们可以提出正确的措施： 使用甲厂提供的气缸垫时，要采用工人B的操作方法； 使用乙厂提供的气缸垫时，要采用工人A的操作方法。甲厂甲厂乙厂乙厂合计合计工人工人A漏气漏气606不漏气不漏气21113漏气率漏气率75032工人工人B漏气漏气033不漏气不漏气547漏气率漏气率04325工人工人C漏气漏气3710不漏气不漏气729漏气率漏气率307853合计

6、合计漏气漏气91019不漏气不漏气141731漏气率漏气率393738合计合计232750 实践证明，实践证明，分层法可以帮助我们清楚的分析分层法可以帮助我们清楚的分析隐藏在现象背后的事物之间错综复杂的关系，从隐藏在现象背后的事物之间错综复杂的关系，从而有助于我们尽快的发现事情的本质和原因，作而有助于我们尽快的发现事情的本质和原因，作出正确的判断，采取有效的措施来解决问题出正确的判断，采取有效的措施来解决问题。三）直方图 histogram 直方图法适用于对大量计量值数据进行整理加工，找出其中的统计规律，即分析数据的分布状态，以便于对其总体的分布特征进行推断，对工序或批量产品的质量水平及其均匀

7、程度进行分析。 1） 制作直方图的步骤如下： A、收集数据：一般都要随机抽取50个以上的质量特性数据，并按照先后顺序排列 B、找出数据中的最大值、最小值，并计算出极差 最大值用Xmax表示， 最小值用 Xmin 表示，极差用R表示 C、确定组数 （k） 组数通常用k表示， k与数据量有关，数据多，多分组；数据少，少分组。有人用下面的经验公式来确定组数： 由于正态分布成对称形，故常取 k 为奇数D、求出组距 （h） 组距即组与组之间的间隔量，等于极差除以组数，即： E、确定组界 组界为组的边界，通常最小值开始，先将最小值放在第一组的中间位置，第一组的组界为： F、确定各组的组中值 所谓组中值，就

8、是处于各组中心位置的数值，又叫中心值。 某组的组中值（wi ）（该组上限值+该组下限值）/ 2 G、统计各组的频数 H、画直方图 例：为研究某产品的质量状况，从一批产品中抽取了100个特性数据，如下表所列：组号实 测 数 据X XmaxmaxX Xminmin16155633949555055555063392443850485350505050525338348525252485545495054554544550555148545355605560455564347505050634740436340654534543484345435353544374947484048454752485

9、052408474854504749505551435543945545555476350495560634510455247555562504645476245 确定最大值、最小值，计算极差： 统计项目数据为：Xmax 63， Xmin38，极差R Xmax Xmin633825,区间 38，63 称为数据的散布范围，全体数据在此范围内变动。 确定组数：本题中 n = 100，则组数 k 为： 为方便分组，取 k = 9； 确定组距： 确定组界：第一组的组界为（381.5，38+1.5），即（36.5，39.5）， 第二组的组界为（36.5+3，39.5+3），即（39.5，42.5） 依此

10、类推，求出9个组的边界。见下表 确定组中值：第一组的中心值（ w1 ）（36.5+39.5）/ 2 38 第二组的中心值（ w2 ）（39.5+42.5）/ 2 41 依此类推，求出9个组的组中值。 统计各组的频数，如下表所示：组号 组界 组中值 频数 累积频数 相对累积频率 / % 136.539.538222239.542.541244342.545.544162020445.548.547183838548.551.550236161651.554.553177878754.557.556159393857.560.55939696960.563.5614100100 画直方图：以分组号

11、为横坐标，以频数为纵坐标，作出直方图2）直方图的用途观察与判断产品质量特性的分布状况判断工序是否稳定计算过程能力，估算并了解过程能力对产品质量的影响3）直方图的观察与分析分析直方图的全图形状，能够发现生产过程的一些质量问题把直方图与质量指标作比较，观察质量是否满足要求正常型：图形中央有一顶峰，左右大致对称，这时工序处于稳定状态。非正常型：图形有偏左、偏右的情形造成这种状况的原因有 一些形位公差要求的特性值是偏向分布 生产者受到心理因素的影响，导致加工中心偏位双峰形：图形出现两个顶峰 可能是由于不同加工者生产的，或是不同材料、不同加工方法、不同设备生产的两批产品混在一起造成的。锯齿型：图形呈锯齿

12、状，参差不齐，多是由于分组不当或检测数据不准造成。平顶型：图形无突出顶峰。 多是由于生产过程中缓慢变化的因素（如设备磨损）造成的孤岛型：图形明显的分为两部分，呈孤岛形状。 通常是由于测量有误，或生产中的突发因素造成4）直方图与标准界限的比较A、统计分布符合标准的直方图 理想直方图：散布范围B在 标准界限T TL ， TU 之内， 两边有余量 B 位于 T内，一边有余量，一边重合，分布中心偏移标准中心。 此时应采取措施使分布中心与标准中心重合或接近重合，否则无余量的一侧容易出现大量废品。 B 与 T 完全一致，两侧均无余量。 这种情况也容易出现不合格品。 B、统计分布不符合标准的直方图 分布中心

13、偏移标准中心，一侧超出标准边界，出现不合格品。 散布范围 B 大于标准范围 T ，两侧超出边界，均出现不合格品。四）、散布图 scatter diagram 在实际生产中，往往有些变量之间存在着相关关系，但是又无法由一个变量的数值精确的求出另一个变量的数值。 散布图（也称散点图或相关图）是通过分析研究代表两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。如果我们通过分析得出两个变量 x 和 y 之间存在某种相关关系，其中Y的值随着X的值变化而变化，那么我们称 x 为自变量，称 y 为因变量。然后，可以通过绘制关于 x 和 y 的散布图来分析它们之间的相关关系。 简单的说，散

14、布图的形式就是一个直角坐标系，它是以自变量 x 的的值作为衡坐标，以因变量 y 的值为纵坐标，通过描点作图的方法在坐标系内形成一系列的点状图形。1、散布图的观察分析 散布图大致有以下5种情形，分别表现了x、y 之间不同的关系密切程度：完全正相关： x 增大，y随之增大，它们之间可用直线 y = a + bx 表示（b 0）正相关： x 增大，y基本上随之增大。这表明此时除了因素 x 之外，y还受其他因素影响。负相关： x 增大，y基本上随之减小。同时除了因素 x 之外，y可能还受其他因素影响。完全负相关： x 增大，y随之减小，它们之间可用直线 y = a + bx 表示（b0） 无关： 即

15、x 变化不影响 y 的变化。 制作和观察散布图时，应 注意以下几种情况：应观察是否出现异常点或离群点，即有个别点子离总体点子较远，如果有，应及时剔除，如果是原因不明的点子，应慎重处理，以防错误判断。 散布图如果处理不当也会造成假象。如下图所示，如将 x 的范围只局限于中间一段，x 和 y似乎并不相关，但从整体上看，它们之间的关系还是比较密切。 散布图有时需要分层处理：x、y在多种不同条件下，表现出不同的关系状况，此时需要对这些点子进行分层分析。如下图，从整体上看， x、y似乎有密切的相关关系，但是这些数据明显的来自三个不同的条件，明显的分为三个层次，而且在每一个层次内部， x、y都无关。所以实

16、际上x、y并不相关。2、散布图与相关系数 r 为了表达两个变量之间相关关系的密切程度，需要用一个数量指标来表示，这个指标就是相关系数，通常用 r 来表示。 不同的散布图有不同的相关系数，并且 r 满足：1 r 1。因此我们可以依据 r 的值来判断散布图中两个变量之间的关系。r 值两个变量之间的关系r1完全正相关0r1正相关（越接近于1，越强；越接近于0，越弱）r0无关1r0负相关（越接近于1，越强；越接近于0，越弱）r1完全负相关 相关系数的计算公式： 式中， n 个 x 数据的平均值； n 个 y 数据的平均值； x 的离差的平方和，即 y 的离差的平方和，即 x 的离差与 y 的离差的乘积

17、之和，即 应注意： 相关系数 r 所表示的两个变量之间的相关是线性相关性。因此当 r 的绝对值很小，甚至等于0时，并不表示 x、y 之间就一定不存在任何关系，如x、y之间是有关系的，但经过计算得到的相关系数可能却为0，这表示， x、y 之间不是线性相关，而是非线性的相关关系（如曲线关系等）。五）排列图 pareto diagram 排列图是通过找出影响产品质量的主要问题，以便确定质量改进关键项目的图表。排列图最早由意大利经济学家巴雷特用于统计社会财富分布状况，后来被美国质量管理学家朱兰把这个原理运用到质量管理中来，使其成为解决产品质量的主要问题的一种常用方法。 排列图的形式一般如下图所示。B区

18、区C区区A区区 1、排列图的作图步骤 确定分析对象：一般是指不合格项目、废品件数、消耗工时等； 搜集和整理数据：可以先按照不同的项目进行数据分类。然后列表汇总 每个项目发生的频数fi ，按照fi 的大小进行项目排列。 计算频数fi 、频率Pi （）、累积频率Fi 等。 画图：排列图由一个横坐标轴，两个纵坐标轴，几个按顺序排列的矩形和一条累积频率折线组成。左边的纵轴表示频数fi ，右边的纵轴表示频率Pi ，横坐标表示质量项目，按其频数大小从左向右排列；各矩形的底边等宽其高度表示对应项目的频数；对应于右边纵轴坐标（频率Pi ）， 应在各矩形的右侧或右侧延长线上打点，各点的纵坐标值代表对应项目的累计

19、频率；以原点为起点，依次连接上述各点，所得到的折线即为累积频率折线。 依据排列图，确定主要因素、有影响因素和次要因素。 主要因素累计频率Fi在0%到80%左右的若干因素。它们是影响产品质量的关键原因，又称为A类因素。其个数为1到2个，最多3个。 有影响因素累计频率Fi在80%到95%左右的若干因素。它们对产品质量有一定影响，又称为B类因素。 次要因素累计频率Fi在95%到100%左右的若干因素。它们对产品质量仅有轻微影响，又称为C类因素。 例：某化工厂对15座压力容器的焊缝缺陷统计分析，数据如表所示：焊缝缺陷统计分析表序号缺陷项目缺陷数量fi频率Pi/%累积频率Fi/%类别1焊缝气孔14860

20、.460.4A2夹渣5120.881.2A3焊缝成型差208.289.4B4焊道凹陷156.195.5B5其他114.5100C合计245100按照排列图的作图顺序，确定各缺陷项目的性质（A、B、C，见表格），然后作出排列图，如下图所示。60.481.289.495.5B区区C区区A区区2、排列图的用途1）找出主要因素 排列图可以把影响产品质量的“关键的少数与次要的多数”直观的表现出来，使我们明确应该从哪个方面着手来提高产品质量。2）解决质量问题 不仅产品质量，其他的工作如节约能源、减少消耗、安全生产等都可以用排列图来改进工作，提高工作质量。六）因果图 cause-effect diagram

21、 因果图是表示质量特性与原因的关系的图，主要用于寻找质量问题产生的原因，并分析原因与结果之间的关系。 因果图就是通过层层深入的分析研究来找出影响质量的原因，从交错复杂的大量影响因素中理出头绪，逐渐的把影响质量的主要的、关键的、具体原因找出来，从而明确所要采取的措施。 因果图的形状像一根树枝，或一条带刺的鱼骨。在图上，需要解决的问题和所有产生问题的原因都被列举出来，他们之间通过箭头，按照他们的相互逻辑关系连接起来，体现出各个元素之间的依附、隶属关系。结果（某一质量问题）大原因中原因小原因更小原因 因果图的基本结构形式如下：1、因果图的作图步骤：确定要研究的质量问题和对象，即确定要解决的质量特性是

22、什么。然后画出主干，箭头指向右端的结果研究的对象。确定造成这个结果和质量问题的因素分类项目。（ 通常影响工序质量的因素有人、机、料、法、环等）再依次细分，画出大的支干，箭头指向主干，箭尾端记上分类项目，并用方框框起来。 （人：人员熟料度、习惯、是否按作业指导书操作、体力、情绪等 机：机械磨损、参数变动等 料：供应商变更、材料用错、材料性能、尺寸变化等 法：生产流程变更、作业方法改变、工具、夹具不当等 环：电源、水、温度、湿度、照明度、物品摆放混乱等 管理因素：紧急订单、频繁转机、人员流动、设计不当等） 把与会者的发言、讨论、分心意见归纳起来，按照相互的依附隶属关系，从大到小，从粗到细，逐步深入

23、，直到能够采取解决问题的措施为止。将上述项目分别展开；中支干代表对应的项目中造成质量问题的一个或几个原因；一个原因画一个箭头，使它平行于主干而指向大支；把讨论、意见归纳为短语，记在支干的上面或下面，再展开。画小支，小支是造成中支的原因。如此展开下去，越细、越具体越好。确定因果图中的主要、关键原因，再到现场调查研究，验证所确定的主要、关键原因是否属实，是否有漏洞。以此作为制定质量整改措施的重点项目。注明因果图的名称、日期、参与人员、绘制人和参考查询项目。2、作因果图的注意事项在讨论会议上，要充分发扬民主，把各种意见都记录整理入图；特别是当事人、知情者，务必做到“言之能尽”。主要、关键的原因越具体

24、，改进措施的针对性就越强。主要、关键原因确定后，还需要到现场去落实、验证，再制定切实可行的措施去解决。不要过分的追究个人责任，而是要注意从组织上、管理上找原因。实事求是的提供质量数据和信息，不要互相推脱责任。做完因果图后，图名、主要原因是否标注明确，文字是否简便通俗、定性是否准确，应尽可能的采用量化的数据来说明问题和制定目标。有必要时，可以画出措施表。例：排列图和因果图结合使用 要解决质量问题，可将几种方法结合起来使用。将排列图和因果图结合起来特别有效，下面是一个典型的示例：1、选题 例如，某制造工序，用排列图确定主要不合格项目，收集了两个月的不合格数据，并对其进行了分类，并绘制了排列图（图6

25、.4-4）。从图中可发现尺寸不合格数量最大，占不合格品总数的48.89%，因此就把重点放在减少尺寸不合格上。2、分析和对策 车间所有人员都参与讨论尺寸波动的原因，画出了因果图，并调查了所有零件尺寸的波动情况，以探讨各因素对不合格的影响，如图（图6.4-5）。通过现场调查和其他方法对各种原因进行验证，找到了主要原因，并制定了对策予以落实。3、改进的效果 进行改进后，收集9月1日至10月31日的数据，制作排列图比较结果，图中的两张排列图清晰地表明，经过改进，产品尺寸的不合格减少了，同样两个月时间内，不合格的零件数由180件减低到116件。七）、控制图 control chart 控制图的内容在后面

26、第七个问题中将详细讲述。2.新七种工具一）关联图 关联图是表示事物依存或因果关系的连线图，把与事物有关的各环节按相互制约的关系连成整体，从中找到解决问题的着手点。 关联图的箭头只反映逻辑关系，不代表工序顺序，一般是从原因指向 结果，措施指向目的。ABCDEFG1、关联图的主要运用范围制定、执行质量方针及方针的展开、分解和落实，以及质量保证计划等分析、研究潜在不良品和提高质量的因素及其改进措施制定开展质量管理小组活动的规划改善企业劳动、财务、计划、外协、设备管理等部门的业务工作2、关联图的作法提出主要的质量问题，列出全部影响因素用简明语言表达、示意各因素用箭头把各因素之间的因果关系指明，绘制全图

27、，找出重点因素3、关联图的优缺点优点：从整体出发，从混杂中找重点明确相互关系，加以协调如实反映各成员的意见、看法多次绘图可以了解过程、关键和依据关系清晰明确，他人容易理解缺点：同一问题，图形、结论可能不一致表达不同，箭头可能与原意相反比较费时间寻找着手点较困难4、关联图与因果图的比较因果图关联图只限因果关系，从因果关系入手一切关系，从整体部署，全局出发只限一个问题，箭头方向一致多个问题，箭头方向不定，可扩散箭头不可逆，一因素一箭头箭头可逆，一因素可多箭头短期，基本不变动态，不断变化措施前后各绘制一次多次分析，研究绘制措施不绘入图一般需要考虑措施及其结果二）系统图 系统图又叫树图，就是把要实现的

28、目的与需要采取的措施或手段系统的展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。为了达到某个目的，需要采取某种手段，为了实现这一手段，又必须考虑下一级水平的目的。这样，上一级水平的手段，又成了下一级水平的目的。这样层层展开，最终寻找到最基础的问题和最初的着手点。目的、目标 （问题1）手段、方法 （问题3）手段、方法（问题2）手段、方法 （问题5）手段、方法 （问题4）手段、方法 （问题7）手段、方法 （问题6）手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法目的、目标 （问题1）手段、方法 （问题3）手段、方法（问题2）手段、方法 （问题5）手段、方法

29、（问题4）手段、方法 （问题7）手段、方法 （问题6）手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法目的1目的2目的3目的4手 段1手 段2手 段3手 段4 这种手段系统分析图是西蒙提出的。该图制定了目的1后，把达到目的1的手段1作为目的2来研究，所达到目的2的手段2又作为目的3来研究，这样依次进行下去，当把最后一个目的实现后，其他的目的就都实现了。1、作图程序明确目的或目标：用简明的语言表达并记录所要达到的目标。提出手段和措施：从上至下展开式的提出下一级水平的手段或措施；或是从下至上汇集式的提出上一级水平的手段或措施；使手段或措施系统化，即制成相互连接、顺序

30、排列的系统图核查目标逐项制定实施计划，确定其具体内容、日常进度、责任者。2、系统图的应用 用于分析因果关系常用因果图，但是因果图有若干缺点，如同一水平的因素难以相互比较，难以量化，因素层次较多时相互关系容易混乱，也难以将因素与对策之间的关系表示出来。 而系统图则可以避免这些问题，它可以将最末端的因素（具体的措施）依据效果大小、难易程度、投资成本、重要度、普及度、评价、优先顺序等栏目进行综合评估和相互比较，从而帮助我们寻找出。 例：某公司是从事书籍装订布生产的专业厂家，但在作业时，按布幅方向发生断裂的不合格品每月平均有59件之多。而一旦发生不合格品，与其相关的作业就必须停机，每一件不合格品就会造

31、成80m90m的产品报废。 于是，可以将“把因断裂而造成的不良降低到最小”设定为目标，进而分解为“不断裂”和“减少因断裂而产生的损失”两个目标，根据各种不同的情况，以头脑风暴法形成对策，在评价对策的基础上，作成图6.4-11所示的树图。对末段对策进行详细评价，确定了具体的实施事项，并逐一实施。结果，从对策实施后6个月，平均每月的损失减少了13.2件，而每件产品的损失也只有35m45m，只有原来的一半。（：表示可行；：表示调查之后才能确认；：表示不可行）三）K J法 KJ法又称亲和图，是由日本学者川喜田二郎（Kawakida Jiro）提出的一种属于创造性思维的开发方法。这一方法是从错纵复杂的现

32、象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题的新途径。 具体的讲， KJ法就是把杂乱无章的语言资料，依据相互间的亲和性（相近的程度、亲感度。相似度）进行统一综合，按照他们之间的亲和性加以归纳，分析整理，绘成亲和图（A型图）。一般的程序是： 这里的 “灵感”其实是一种潜在的思维，是潜在意识的表现。它并不是个人一般的凭空幻想，而是基于“熟能生巧”的前提，在一定的实践基础之上，突然得到的平时百思不得其解的答案。 通过大量的事实依据进行综合分析，加上个人“灵感”最后达到创新，这就是KJ法的宗旨。 KJ法适用于解决那些需要时间、慢慢解决、不容易解决而又非解决不可的问题。对于要求急需解决、“急

33、于求成”的问题，不适宜于使用KJ法。1、KJ法的主要用途认识新事物（新问题、新办法）理性归纳思想从现实出发，采取创新式的措施，打破现状促进协调，统一思想贯彻上级方针，使上级方针成为下属的主动行为2、KJ法的主要步骤确定对象：判断对象是否适宜于使用KJ法来解决问题 KJ法适用于解决那些需要时间、慢慢解决、不容易解决而又非解决不可的问题。对于要求急需解决、“急于求成”的问题，不适宜于用KJ法。搜集语言、文字资料：尊重事实，汇集原始思想制作卡片：把搜集到的原始思想写成卡片整理卡片：把自己感觉相似的资料归并在一起，理出新的思路卡片集中分类：把同类的卡片集中分类，写出分类卡片选择卡片：依据最终目的，选择

34、使用上述卡片。整理思路，写出文章。 搜集资料的方法很多，如直接观察法，“头脑风暴法”（Brain Storming，BS法）、回忆法等。3、“头脑风暴法” “头脑风暴法”是一种会议形式。主持者一般是非常有经验的人。会议有四条常用原则： 与会者不分上、下级关系，都有自由、平等的发言机会； 与会者之间要相互尊重，不得对他人的意见公开批评指责； 提倡与会者畅所欲言，并且尽量做到“言之能尽”； 与会者要善于结合别人的意见，提出更新颖、更有效的方案。 “头脑风暴法”有以下三种具体方法奥斯本智力激励法：通过会议，使与会者互相启发，取长补短，引起创造性设想的连锁反应。与会者一般810人，时间3060分钟。会

35、议要目的明确，会议围绕目的自由发言，提出的最好都是建议，任何人都应避免作出判断性的结论。会议主持人应把所有人的发言都记录成卡片。默写式智力激励法：适用于习惯默写的人。这种方法也称“653法”，即每次会议由6人参加每人在5分钟内提出3个问题。会议首先明确目的，并对与会者提出的疑问进行解释，然后每人发几张空白卡片，每个人在卡片上写下自己的3个看法，5分钟之后与会者将自己的卡片与他人交换，然后结 合别人卡片的看法，再写下3个看法，这样重复进行6次，最终将会得到636108条建议和看法。卡片式智力激励法：会前明确议题，每次38人参加，时间为60分钟。每人拿50张卡片，另有200张卡片备用。开始10分钟

36、，每个人对会议的看法、意见写在卡片上，每一条写一张卡片。然后用30分钟的时间进行交流发表意见，每人每次只读1张卡片，他人受到启发后，可以将新的意见写在备用卡上。最后20分钟，与会者各自交流、讨论思想，提出新的建议。 “头脑风暴法”是在时间有限、气氛紧张的条件下进行的，与会者的大脑会处于一种高度兴奋状态，有利于激励智力，提出新的设想。四）矩阵图 矩阵图是通过多因素综合思考，探索解决问题的方法。它借助数学中矩阵的形式，把影响问题的各对应因素列成一个矩阵图，然后依据矩阵的特点找出确定关键点的办法。 矩阵图有以下几种类型： L型矩阵图：将一组对应数据用行和 列排列成二元表格形式，如右图中A、 B因素的

37、对应。 Aa1 a2a3a4Bb1b2b3b4T型矩阵图：由A因素和B因素，B因素和C因素两个L型矩阵图组合起来的一种矩阵图Cc4c3c2c1Aa1 a2a3a4Bb1b2b3b4X型矩阵图：由A和B，B和C、C和D、D和A四个L型矩阵图组合起来的一种矩阵图d4d3d2d1c4 c3c2c1a1 a2a3a4b1b2b3b4Y型矩阵图：三个L型矩阵图组成的三维空间矩阵图C型矩阵图：三个L型矩阵图组成的三维立体空间矩阵图 矩阵图的的主要用途确定系统开发、改进的着手点应用于产品的质量机能展开发现制造过程不良品的原因了解市场与市场的关联性关系，制定产品的市场开发战略明确项目与相关技术之间的关系 例：

38、某公司为了分析日常管理与销售中出现的滞销现象的原因时，绘制了T型矩阵图。（点击打开例题） 有时，也可将矩阵图与系统图结合起来使用。如果作矩阵图所需对应的事件确定了，则可将每一事件的要素利用“系统图”予以展开，直到得出具有实际意义的最末端水平的要素，然后将各事件的要素对应起来即可作出矩阵图与系统图结合使用的矩阵图。（点击）五）矩阵数据分析法 矩阵数据分析法与矩阵图有类似之处，其区别在于：矩阵数据分析法不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。其基本思路是通过搜集大量数据，组成矩阵，求出相关数矩阵，以及求出矩阵的特征值和特征向量，确定第一主成分、第二主成分等。通过变量变换的方法，将

39、众多的线性相关指标转换为少数线性相关的指标（由于线性无关，就使得在分析和评价指标变量时，切断相关的干扰，找出主导因素，作出更准确的估计）。所以，矩阵数据分析法是QC新七种工具中唯一利用数据来分析问题的方法。矩阵数据分析法的用途根据市场调查的数据材料，分析客户对产品质量的要求分析大量数据组成的不良因素分析复杂因素相互交织在一起的工序功能特性分类具体化进行复杂的质量评价分析曲线的对应数据六）过程决策分析法 过程决策分析法（Process Decision Program Chart），也可简称PDPC法，它是在执行一个过程之前，首先预测可能出现的障碍和结果，从而事先采取预防措施，将此过程引向理想目

40、标的方法。 通常，即使在正常条件下一个过程也会遇到许多无法预料的问题和事故。采用PDPC法就是要不断获取新的信息，并经常考虑：原计划是否可行？是否可以采取效果更佳的方案？预测今后还会有什么问题？应采取什么措施？等等。这样，在遇到不利情况时，仍可有条不紊的按第二、第三方案使过程继续顺利进行，从而达到最终目的。 例如，若把不合格品率从较高的状态A0 降到低状态Z，在计划阶段首先要制定从A0到Z的实现手段A0， A1， A2， Ap 的第一个系列活动。如果实际过程能够按照这个计划进行，当然是我们所希望看到的，但是一般来说，由于各种错综复杂的客观影响，很少有顺利进行下去的过程。因此我们必须在事先对可能

41、出现的困难进行预测。假如我们从技术或管理的角度判断出， 实现A3的困难比较大，那么我们可以考虑从A2转经B1， B2 ，B3 ，Bg 达到Z的第二个系列活动。如果以上两个系列活动成功的把握都不大，我们还需要考虑第三个系列活动C0， C1， C2， Cr ，或第四个系列活动D1， D2， Ds ，思考方法如下图所示：A0DsD3D2D1C0C2C1CrC3BgB2B1A1A2A3ApZPDPC思考方法 从上图中不难看出，计划制定的过程实现手段不只有一种，而是经过考虑，设计了多种手段，这就大大提高了实现目标的可能性。 在具体的实施手段的过程中，可以按照各系列按时间顺序进行，也可以考虑几种系列同时进

42、行。 归纳起来，PDPC法具有以下几个特征： 从全局、整体掌握系统的状态，做出全局性的判断 可以按时间顺序掌握系统的进展情况 可以密切注视系统进程的动向，掌握系统输入和输出之间的相互关系，使得前因后果之间更加紧凑。 只要信息获取及时，计划措施就可以不断补充、变化 需要操作者对系统、事物有较深刻的认识和理解 PDPC法显示了高度的预见性和随机应变性。这些特性为过程最终实现目标起到了很好的保障作用。 七）矢线法 矢线法是计划协调技术（PERT）和关键路线法（CPM）在质量管理中的具体运用。其实质是把一项任务（研制、管理等）的工作过程作为一个整体加以处理，将组成系统的各项任务细分为不同层次和不同阶段

43、，按照任务的相互关联和先后顺序，用图表或网络的方式表达出来，形成工程问题或管理问题的一种确切的数学模型，用以解决系统中的各种实际问题。By Quality Control Department 矢线法主要用于解决一项工程或任务的工期、费用、人员安排等合理优化的问题：涉及的内容包括： 调查工作项目，按照先后顺序、逻辑关系排列序号 按照网络图的绘图要求，绘制网络图 估计各工序或作业的时间 计算结点和作业的时间参数，如最早开工时间、最迟完工时间等 计算、寻找关键路线，优化网络系统 计算成本斜率、估算完工概率、绘制人员配置图，最终达到缩短工时、降低成本、合理利用人力资源的目的，绘制实施矢线图。（二）矢

44、线图的组成 矢线图是一种有向开环图，由结点和作业活动组成。1.节点 矢线图中，节点是表示某一向作业的开始或结束，在图中用 或 表示，也叫事件。节点不消耗资源，也不占用时间，只是时间的交接点。 其中，1（2、3）表示节点，tE 、 tL 分别表示节点最早开工时间和最迟完工时间。1tE tL 1 t tL 123654789101112基本工程骨架装配管系施工内壁作业门窗安装外壁抹灰内部安装内壁油漆2外装饰电线安装检查交工4232221112简单矢线图矢线图10.0 0.0 22.0 2.0 36.0 6.0 8 8.0 9.0 11 11.0 11.0 6 9.0 9.0 5 9.0 11.0

45、4 8.0 10.0 10 10.0 11.0 7 7.0 9.0 9 8.0 9.0 12 12.0 12.0 基础基础工程工程框架框架安装安装24排管排管施工施工内壁内壁作业作业设备设备安装安装外部外部装饰装饰内部内部粉刷粉刷内壁内壁油漆油漆外壁外壁粉刷粉刷电线电线安装安装检查检查交工交工222113221例：某建筑企业为其一项施工项目的管理制作的矢线图2、作业、作业 在矢线图中，作业活动用矢线在矢线图中，作业活动用矢线 表示，矢线所示的方向为作业前进的方向，矢线上方的文表示，矢线所示的方向为作业前进的方向，矢线上方的文字表示作业名称，矢线下方的数字表示该作业活动所需的时间。字表示作业名称

46、，矢线下方的数字表示该作业活动所需的时间。 在矢线图中，还有一种在矢线图中，还有一种“虚作业虚作业”，它表示作业时间为，它表示作业时间为0 0的一种作业，用虚矢线的一种作业，用虚矢线 表示，它表示，它不占用时间，其作业是把先后的作业连接起来，表明他们之间的先后逻辑关系，并指明作业前进的方向。不占用时间，其作业是把先后的作业连接起来，表明他们之间的先后逻辑关系，并指明作业前进的方向。（三）矢线图的绘制规则（三）矢线图的绘制规则矢线图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从小到大，不能重复。矢线图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从小到大，不能重复。矢线图中不能出现闭环，即矢线不能从某一节点出

47、发，最后又回到该节点。矢线图中不能出现闭环，即矢线不能从某一节点出发，最后又回到该节点。相邻两个节点之间，只能有一条矢线，即只能有一项作业。相邻两个节点之间，只能有一条矢线，即只能有一项作业。矢线图只能有一个起始节点和一个终止节点。矢线图只能有一个起始节点和一个终止节点。矢线图中间不能有缺口。矢线图中间不能有缺口。（四）矢线图中时间值的计算（四）矢线图中时间值的计算1 1、计算的目的、计算的目的（1 1）确定整个工程项目的工期）确定整个工程项目的工期（2）确定关键线路，便于控制工程进度。）确定关键线路，便于控制工程进度。 关键线路是由关键工序组成的。关键工序是指在完成该工序的时间上，没有富裕时

48、关键线路是由关键工序组成的。关键工序是指在完成该工序的时间上，没有富裕时间，将关键工序连接起来，就是关键线路。间，将关键工序连接起来，就是关键线路。 在矢线图中，关键线路是路径最长的线路，它的长度代表着整个工程的最短工期，在矢线图中，关键线路是路径最长的线路，它的长度代表着整个工程的最短工期，称为总工期。由于只有通过压缩关键线路上的时间，才能使整个工期缩短，因此关键线称为总工期。由于只有通过压缩关键线路上的时间，才能使整个工期缩短，因此关键线路上的活动是影响整个工程的主要因素。路上的活动是影响整个工程的主要因素。（3）计算非关键工序的时差。）计算非关键工序的时差。 所谓时差，就是完成工序的时间

49、有富裕，有机动时间。有时差的工序是非关键工序，所谓时差，就是完成工序的时间有富裕，有机动时间。有时差的工序是非关键工序，计算它的时差的目的在于合理安排和调度劳动力、机器设备、物料和时间等资源。计算它的时差的目的在于合理安排和调度劳动力、机器设备、物料和时间等资源。2、节点时间值的计算方法、节点时间值的计算方法 节点时间值可以依据矢线图依次计算个工序的最早开工时间、最迟开工时间、最早节点时间值可以依据矢线图依次计算个工序的最早开工时间、最迟开工时间、最早完工时间和最迟完工时间。现以某工程项目矢线图为例，计算各节点最早开工时间和最完工时间和最迟完工时间。现以某工程项目矢线图为例，计算各节点最早开工

50、时间和最迟完工时间。迟完工时间。（1）计算节点最早开工时间值。计算节点最早开工时间值。 从第一个节点开始依次向后逐个计算：从第一个节点开始依次向后逐个计算： 节点节点1从零开始，最早开工时间为从零开始，最早开工时间为0，即，即 tE（1）0； 节点节点2的最早开工时间的最早开工时间 tE（2） tE（1）+ t（1，2）0 +3338.0 8.0 10.0 0.0 4 5.0 11.0 6 20.0 20.0 5 14.0 14.0 23.0 3.0 BAFICKJDEGH56322436574 节点节点3的最早开工时间的最早开工时间 tE （2）+t （2，3）3+58 tE （3）max

51、8 tE （1）+t （1，3）0+22 同理，可以计算得到：同理，可以计算得到： tE （4）5， tE （5）14， tE （6）20（2）计算节点完工时间）计算节点完工时间 节点节点6的最迟完工时间的最迟完工时间 tL （6） tE （6）20 节点节点5的最迟完工时间的最迟完工时间 tL （5） tL （6） t （5，6） 20614 节点节点4的最迟完工时间的最迟完工时间 tL （5）t （4，5）14311 tL （4） min 11 tL （6）t （4，6）20515 同理，可以计算得到：同理，可以计算得到： tL （3）8， tL （2）3， tL （1）03 3、作业时间

52、的计算、作业时间的计算 作业时间的计算如表所示，为了便于计算时差，特引入作业时间的计算如表所示，为了便于计算时差，特引入“最迟开工时间最迟开工时间”和和“最早完工时间最早完工时间”。矢线图作业时间计算表矢线图作业时间计算表工序代工序代号号节点号节点号作业时作业时间间最早开最早开工时间工时间 tE最早完工时间最早完工时间+最早开工时间最早开工时间 最早开最早开工时间工时间 tL最早开工时间最早开工时间 A（1，2）303030B（1，3）202686C（1，4）4047117D（2，3）538380E（2，4）2359116F（2，5）43710147G（3，5）68148140H（4，5）35

53、811146I（3，6）781513205J（4，6）5510152010K（5，6）61420142004、关键线路的确定关键线路的确定 总时差为零的工序是关键工序。从上表可以看出关键工序为总时差为零的工序是关键工序。从上表可以看出关键工序为A、D、G、K，因此，关因此，关键路线为键路线为。关键线路在矢线图中常用粗矢线进行标明。如原图所示。关键线路在矢线图中常用粗矢线进行标明。如原图所示。（五）矢线图的优化（五）矢线图的优化 所谓优化，就是指利用时差，不断改进计划的方法，达到缩短工期，有效利用各种资所谓优化，就是指利用时差，不断改进计划的方法，达到缩短工期，有效利用各种资源，降低费用、成本的

54、一种方法。源，降低费用、成本的一种方法。 从矢线图中可以看出各种工序的时差，时差越大，就表明机动时间越多，优化的潜力从矢线图中可以看出各种工序的时差，时差越大，就表明机动时间越多，优化的潜力就越大。计算时差，为计划进度的安排提供了选择的对象；利用时差，可以进一步挖掘潜就越大。计算时差，为计划进度的安排提供了选择的对象；利用时差，可以进一步挖掘潜力，求得计划安排和资源分配的合理方案。力，求得计划安排和资源分配的合理方案。 （六）矢线图的作用（六）矢线图的作用 制定详细的计划制定详细的计划 在计划阶段对方案进行仔细的推敲，保证计划的严密性在计划阶段对方案进行仔细的推敲，保证计划的严密性 进入计划实施阶段后，可以依据实际情况的变化对原有计划进行及时准确的调整进入计划实施阶段后，可以依据实际情况的变化对原有计划进行及时准确的调整 能够具体而迅速的了解某项工作延误工期对整体工作的影响，从而及早采取措施。能够具体而迅速的了解某项工作延误工期对整体工作的影响，从而及早采取措施。