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1、项目成本管理12本讲目标n n成本管理的基本概念成本管理的基本概念n n项目成本管理的内容项目成本管理的内容uu估算成本估算成本uu制定预算制定预算uu控制成本控制成本n n相应的方法与工具相应的方法与工具uu挣值分析法挣值分析法3成本管理的基本概念Cost Management4成本的基本概念n n成本：为达到一个特定目标而耗费或放弃的资源成本：为达到一个特定目标而耗费或放弃的资源的货币价值。的货币价值。n n项目成本：为实施和完成项目的活动或其组成部项目成本：为实施和完成项目的活动或其组成部分所需要的资源的货币价值。分所需要的资源的货币价值。5名词术语n n直接成本（直接成本（Direct
2、 CostDirect Cost）：直接可以归属于项目工作的成本。）：直接可以归属于项目工作的成本。uu如项目人员的工资、项目有关的差旅费、项目使用的物料等。如项目人员的工资、项目有关的差旅费、项目使用的物料等。n n间接成本（间接成本（Indirect CostIndirect Cost）：一般管理费用或几个项目共同分担的成本。）：一般管理费用或几个项目共同分担的成本。uu如行政、支持人员的工资、税金、保卫费等。如行政、支持人员的工资、税金、保卫费等。n n可变成本（可变成本（Variable CostVariable Cost）：随生产量或工作量而变。）：随生产量或工作量而变。uu如物料、
3、供应品、项目人员工资等。如物料、供应品、项目人员工资等。n n固定成本（固定成本（Fixed CostFixed Cost）：不随生产的变化而变化的非重复成本。）：不随生产的变化而变化的非重复成本。uu如设置费、租赁费、固定资产折旧费等。如设置费、租赁费、固定资产折旧费等。n n质量成本（质量成本（COQCOQ即即Cost of QualityCost of Quality）：为保证质量而付出的成本：）：为保证质量而付出的成本：uu预防和评价成本（预防和评价成本（Prevention and Appraisal CostPrevention and Appraisal Cost）: :为确保产
4、品合格而进行的为确保产品合格而进行的质量计划、质量控制和质量保证的成本；质量计划、质量控制和质量保证的成本；uu不满足要求的成本（不满足要求的成本（Failure CostFailure Cost）: :因产品或过程不符合要求而产生的返工、因产品或过程不符合要求而产生的返工、保修、资源浪费、名誉损失的成本（又称保修、资源浪费、名誉损失的成本（又称COPQCOPQ即即Cost of Poor QualityCost of Poor Quality）。）。6项目阶段与成本节约的可能性100%约12%设计准备概念设计初步设计技术设计施工图设计开始运营施工节约的可能性已耗费的成本7影响成本的因素n n
5、工期与成本工期与成本uu赶工的额外开销赶工的额外开销n n质量与成本质量与成本uuCOQCOQ特别是特别是COPQCOPQn n市场价格与成本市场价格与成本uu不可预见的市场浮动，汇率和利率等不可预见的市场浮动，汇率和利率等n n管理水平与成本管理水平与成本uu预算估算偏低预算估算偏低uu资源计划不周（资金、设备、人员）资源计划不周（资金、设备、人员）uu更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利于控制）更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利于控制）uu承包商没按时交工，供货商不按时发货承包商没按时交工，供货商不按时发货范围Scope时间Time成本Cost8全生命期成本管理n n项目的成
6、本管理绝对不项目的成本管理绝对不单纯是项目实施建设的单纯是项目实施建设的成本管理，而应考虑项成本管理，而应考虑项目全生命期成本的控制目全生命期成本的控制和管理。和管理。n n在项目决策阶段进行可在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全生行性分析就是进行全生命期成本的考虑。命期成本的考虑。u 全生命期成本C=C1+C2u C1：设计、生产项目产品的成本；u C2：产品的使用成本，包括操作员、维修、能源消耗等。C2C2C2C2C1C1C1C1成本不同方案9方案比选决策n n可行性研究报告可行性研究报告uu背景、技术可行性、经济可行性、环境评价、国民经背景、技术可行性、经济可行性、环境评价、国民经济评
7、价等济评价等n n项目收益、现金流分析：项目收益、现金流分析：uu财务净现值法（财务净现值法（NPV)NPV)、投资回收期法等、投资回收期法等n n在整合管理一讲中已介绍在整合管理一讲中已介绍10现金流（Cash Flow）+-开发阶段投资回收期净利润阶段运营阶段11成本管理中的现金流控制n n项目对组织的长期和全局影响要看现金流项目对组织的长期和全局影响要看现金流n n确保及时地从客户或投资方那里收到足够现金以确保及时地从客户或投资方那里收到足够现金以便支付项目进行中的各种费用便支付项目进行中的各种费用uu投资方要有足够的预算资金投资方要有足够的预算资金n n控制现金流的关键是保证流入要比流
8、出快，否则控制现金流的关键是保证流入要比流出快，否则就要借款，发生财务费用就要借款，发生财务费用uu现金流预测现金流预测uu合同支付条款合同支付条款12项目成本管理内容估算成本Estimate Costs13成本估算的类型n nROM: Rough Order of MagnitudeROM: Rough Order of Magnituden nBE: Budgetary EstimateBE: Budgetary Estimaten nDE: Definitive EstimateDE: Definitive Estimate估算类型估算类型作估算的作估算的时间点时间点目的目的WBSWBS
9、层次层次精确度精确度量级估算量级估算（ROMROM）可行性研究可行性研究为选项决策提供为选项决策提供成本数据成本数据最高一、二最高一、二层层-25%+75%-25%+75%预算估算预算估算（BE)BE)计划阶段计划阶段将资金拨入预算将资金拨入预算计划计划高、中层高、中层-10%+25%-10%+25%最终估算最终估算（DE)DE)施工之前施工之前为制定成本基线为制定成本基线和采购提供详情和采购提供详情所有各层所有各层-5%+10%-5%+10%14成本估算方法（一）n n类比（类比（Analogous EstimateAnalogous Estimate）uu用过去类似项目的实际成本作为当前项
10、目成本估算的用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。基础。l l常用于对项目详情了解甚少时（如作常用于对项目详情了解甚少时（如作ROMROM）l l是一种专家判断是一种专家判断n n参数估算（参数估算（Parametric EstimateParametric Estimate）uu用历史数据或其他变量之间的统计关系来估算项目活用历史数据或其他变量之间的统计关系来估算项目活动的成本。动的成本。l l其精确度取决于模型的复杂性和在模型中所用到的资源数量和其精确度取决于模型的复杂性和在模型中所用到的资源数量和资源费率的精确度。资源费率的精确度。15成本估算方法（二）n n自下而上估算（
11、自下而上估算（Bottom-Up EstimatingBottom-Up Estimating）uu先估算个别工作包或更详细的活动成本，再沿先估算个别工作包或更详细的活动成本，再沿WBSWBS数逐级汇总直到最高层。数逐级汇总直到最高层。l l其精确度取决于工作包或活动的大小与复杂度。其精确度取决于工作包或活动的大小与复杂度。n n三种方法的比较：三种方法的比较：估算技术估算技术优点优点缺点缺点类比类比简单、省时简单、省时精确度低精确度低参数参数灵活、易计算机化灵活、易计算机化需成熟的历史数据需成熟的历史数据自下而上自下而上精确度高精确度高费时、成本高费时、成本高16参数估算法示例n n过于简单
12、的模型：过于简单的模型：uu现在要修现在要修2020公里公路，已有历史数据修公路每公里成公里公路，已有历史数据修公路每公里成本约本约1818万元。万元。uu估算：估算：18x20=36018x20=360（万元）（万元）n n比较细化的模型：比较细化的模型：uu在平地修在平地修4 4车线公路车线公路2020公里。沥青路面每车线每公里公里。沥青路面每车线每公里4 4万元，水泥预制件路肩每侧每公里万元，水泥预制件路肩每侧每公里1.51.5万元，路面画线万元，路面画线每线（单）每公里每线（单）每公里4 4千元。千元。uu估算：（估算：（4x4+1.5x2+0.4x64x4+1.5x2+0.4x6）x
13、20=21.4x20=428x20=21.4x20=428（万元）（万元）17储备(Reserve)n n定义定义: :为减轻成本风险（和进度风险为减轻成本风险（和进度风险) )而在项目计划而在项目计划中预留的资金（或缓冲时间）。中预留的资金（或缓冲时间）。n n种类：种类：uu应急储备（应急储备（Contingency ReserveContingency Reserve）：为可预期但不确）：为可预期但不确定的事件（已知的未知）预留的储备。是成本基线的定的事件（已知的未知）预留的储备。是成本基线的一部分，由项目经理管控。一部分，由项目经理管控。uu管理储备（管理储备（Management R
14、eserveManagement Reserve）: :为未知的未知如为未知的未知如项目范围的变更预留的储备。不在成本基线之内，但项目范围的变更预留的储备。不在成本基线之内，但要加在预算中，项目经理必须获得特殊批准才能动用。要加在预算中，项目经理必须获得特殊批准才能动用。18估算成本的依据、工具与技术、成果输入1.范围基线2.项目进度计划3.人力资源计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产工具与技术1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理估算软件9.卖方投标分析输出1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件（更新）19项目成本
15、管理内容制定预算Determine Budget20制定预算n n制定预算是汇总各个工作包或活动的估算成本并制定预算是汇总各个工作包或活动的估算成本并建立一个经批准的成本基线的过程。建立一个经批准的成本基线的过程。uu成本基线不包括管理储备，但成本预算应包括管理储成本基线不包括管理储备，但成本预算应包括管理储备。备。n n成本预算要生成项目资金需求，包括项目总体资成本预算要生成项目资金需求，包括项目总体资金需求和分阶段（如按季度）的需求金需求和分阶段（如按季度）的需求n n资金需求基于成本基线，但与成本基线不同资金需求基于成本基线，但与成本基线不同uu阶梯形而不是连续的阶梯形而不是连续的uu包
16、括管理储备包括管理储备n n必要时做资金需求平衡避免阶段性大量现金支出必要时做资金需求平衡避免阶段性大量现金支出uu类似资源平衡的办法，可用合同支付条款调整类似资源平衡的办法，可用合同支付条款调整21制定预算的依据、工具与技术、成果输入1.活动成本估算2.估算依据3.范围基线4.项目进度计划5.资源日历6.合同7.组织过程资产工具与技术1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资金限制平衡输出1.成本绩效基线2.项目资金需求3.项目文件（更新）22项目成本管理内容控制成本Control Costs23控制成本的内容n n控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理控制成本是监督项目状态
17、以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。成本基准变更的过程。n n包括包括uu对造成成本基线变更的因素施加影响；对造成成本基线变更的因素施加影响；uu确保变更请求获得及时响应（批准或否决）；确保变更请求获得及时响应（批准或否决）；uu当变更发生时进行管理；当变更发生时进行管理；uu保证费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金；保证费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金；uu监督成本绩效，找出与成本基线的偏差；监督成本绩效，找出与成本基线的偏差；uu对照资金支出，监督工作绩效；对照资金支出，监督工作绩效；uu防止不恰当的、未经批准的变更被纳入；防止不恰当的、未经批准的变更被纳入；uu就审定的变更，
18、通知有关干系人；就审定的变更，通知有关干系人；uu把预期的成本超支控制在可接受的范围内。把预期的成本超支控制在可接受的范围内。绩效度量分析偏差采取措施24主动控制与被动控制n n主动控制主动控制uu实现分析、估计目标偏离的可能性实现分析、估计目标偏离的可能性uu采取预防措施（采取预防措施（Preventive ActionPreventive Action）n n被动控制被动控制uu发生偏离后，分析原因发生偏离后，分析原因uu采取改正措施采取改正措施(Corrective Action(Corrective Action）uu变被动为主动，采取预防措施防止同样原因再发生变被动为主动，采取预防措
19、施防止同样原因再发生25为什么要用挣值管理（EVM）?n nEarned Value MethodEarned Value Methodn n举例：计划举例：计划1010天粉刷天粉刷1010间同样的房子，总成本为间同样的房子，总成本为20002000元元uu到第到第5 5天末共花了天末共花了900900元，项目成本是不是控制得不错？元，项目成本是不是控制得不错？uu如果如果5 5天只刷了天只刷了3 3间呢？间呢？uu如果到第如果到第5 5天末共花了天末共花了11001100元，但刷了元，但刷了6 6间呢？间呢？n n结论：结论：uu成本管理不只要看成本，还要看进度成本管理不只要看成本，还要看进
20、度uu需要引入一个能反映与实际进度相应的预算成本的变量需要引入一个能反映与实际进度相应的预算成本的变量26n n某项过程工期与成本估算如图所示：某项过程工期与成本估算如图所示：n n假设每项活动的成本在活动内是平均分配的，即假设每项活动的成本在活动内是平均分配的，即uu设计每周设计每周6,0006,000元，制造每周元，制造每周10,00010,000元，安装每周元，安装每周8,0008,000元。元。n n当前是第当前是第8 8周末，有前周末，有前8 8周的实际进度和实际开销周的实际进度和实际开销的数据。的数据。n n开始挣值分析。开始挣值分析。用实例详解挣值管理A 设计 （4周）C 安装
21、（2周）B 制造 （6周）成本 24,000元 60,000元 16,000元 共100,000元共12周27计划值（PV或Planned Value）n n在某个时间点前按计划应完成的工作的预算累计在某个时间点前按计划应完成的工作的预算累计周周1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212A A计划值（千元）计划值（千元）6 612121818242424242424242424242424242424242424B B计划值（千元）计划值（千元）0 00 00 00 010102020303040405050606060606060C C计划值（千元）计划值
22、（千元）0 00 00 00 00 00 00 00 00 00 08 81616项目计划值（千元）项目计划值（千元）6 61212181824243434444454546464747484849292100100当前日期完工预算（BAC 或 Budget At Completion）28实际成本（AC或Actual Cost）n n在某个时间点前实际已发生的费用累计在某个时间点前实际已发生的费用累计当前日期29实际进度当前日期100%50%0%设计制造安装30挣值（EV 或 Earned Value）周周1 12 23 34 45 56 67 78 8A A累计完成累计完成%1010252
23、580809090100100100100100100100100B B累计完成累计完成%0 00 00 05 51515252540405050C C累计完成累计完成%0 00 00 00 00 00 00 00 0A A挣值（千元）挣值（千元）2.42.46 619.219.221.621.62424242424242424B B挣值（千元）挣值（千元）0 00 00 03 39 9151524243030C C挣值（千元）挣值（千元）0 00 00 00 00 00 00 00 0项目挣值（千元）项目挣值（千元）2.42.46 619.219.224.624.63333393948485
24、454n n在某个时间点前实际已完成的工作的预算累计在某个时间点前实际已完成的工作的预算累计uu未全部完成的活动挣值未全部完成的活动挣值= =活动成本活动成本 活动进度活动进度31挣值分析法四个基本概念n nPVPV（Planned ValuePlanned Value） 计划值计划值uu截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本成本n nACAC（Actual CostActual Cost） 实际成本实际成本uu截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本n nEVEV（Earned ValueEarne
25、d Value） 挣值挣值uu截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本n nBACBAC（Budget At CompletionBudget At Completion） 完工预算完工预算uu完成整个项目的预算成本（完工时的完成整个项目的预算成本（完工时的PVPV）32挣值分析法两个基本差值n nSV (Schedule VarianceSV (Schedule Variance） 进度偏差进度偏差 SV=EVSV=EVPVPVuu当前进度是提前（当前进度是提前（00）还是滞后（）还是滞后（000）还是高于预算（）还是高于预算（011提前，提前，111
26、节约，节约，1PVEVACPVEV进度滞后、投入超前，效率低进度滞后、投入超前，效率低使用高效率人员更换低效率人员使用高效率人员更换低效率人员ACEVPVACEVPV进度超前、投入超前，效率低进度超前、投入超前，效率低抽出部分人员，增加少量骨干抽出部分人员，增加少量骨干EVPVACEVPVAC进度超前、投入滞后，效率高进度超前、投入滞后，效率高若偏离不大，维持现状若偏离不大，维持现状EVACPVEVACPV进度超前、投入超前，效率高进度超前、投入超前，效率高抽出部分人员，放慢速度抽出部分人员，放慢速度PVACEVPVACEV进度滞后、投入滞后，效率低进度滞后、投入滞后，效率低增加高效率人员增加
27、高效率人员PVEVACPVEVAC进度滞后、投入滞后，效率高进度滞后、投入滞后，效率高增加人员增加人员37用挣值分析预测完工成本n nEACEAC（Estimate At CompletionEstimate At Completion）完工估算）完工估算n nETCETC（Estimate To CompleteEstimate To Complete）完工尚需估算）完工尚需估算 38完工成本的三种估算方法n n对剩余工作重新估算对剩余工作重新估算 ETC = ETC = 估算结果，估算结果，EAC = AC + ETCEAC = AC + ETCn n假设过去偏差为非典型假设过去偏差为非典
28、型 ETC = BAC ETC = BAC EVEV，EAC = AC + ETCEAC = AC + ETCn n假设过去偏差为典型假设过去偏差为典型 EAC = BAC / CPI , ETC = EAC EAC = BAC / CPI , ETC = EAC ACAC 或或 ETC = ( BAC ETC = ( BAC EV ) / CPIEV ) / CPI，EAC =AC + ETCEAC =AC + ETC39典型与非典型的区别假设过去偏差为典型假设过去偏差为非典型ACPVEV40挣值分析法的局限n n偏差经常是由部分活动造成的，挣值分析使用项偏差经常是由部分活动造成的，挣值分析
29、使用项目的整体绩效数据作管理或预测不一定准确。目的整体绩效数据作管理或预测不一定准确。uu如示例中偏差发生在制造阶段，不能代表安装阶段的如示例中偏差发生在制造阶段，不能代表安装阶段的绩效；设计阶段的绩效；设计阶段的“ “贡献贡献” ”可能掩盖了制造阶段问题可能掩盖了制造阶段问题的严重性。的严重性。n n挣值分析理论上可作完工日期的预测，但不宜使挣值分析理论上可作完工日期的预测，但不宜使用用uu因为项目完工日期取决于关键路径上的活动，用所有因为项目完工日期取决于关键路径上的活动，用所有活动的累积数据没有意义。活动的累积数据没有意义。n n可以对整个项目作挣值分析，也可对某些大的、可以对整个项目作
30、挣值分析，也可对某些大的、关键性的工作作挣值分析。关键性的工作作挣值分析。uu预算成本大的、近期内要执行的、偏差大的。预算成本大的、近期内要执行的、偏差大的。4180-20定律（帕累托定律）n n例：例：uu80%80%的财富在的财富在20%20%的人手中；的人手中；l l意大利经济学家帕累托在意大利经济学家帕累托在19061906年的观察；年的观察；l l19401940年代美国管理学家朱兰提出年代美国管理学家朱兰提出80-2080-20定律，并以帕累托命名；定律，并以帕累托命名；uu80%80%的项目成本预算用在的项目成本预算用在20%20%的工作包中；的工作包中；uu80%80%的问题源
31、自的问题源自20%20%的模块；等。的模块；等。n n识别这识别这20%20%，对它们作重点分析和监控，可达到事，对它们作重点分析和监控，可达到事半功倍的效果。半功倍的效果。 “ “事半功倍事半功倍” ”：PV = 1PV = 1，AC = 0.5AC = 0.5，EV = 2EV = 2，CPI = CPI = 4 442控制成本的依据、工具与技术、成果输入1.项目管理计划2.项目资金需要3.工作绩效信息4.组织过程资产工具与技术1.挣值分析2.预测3.完工尚需绩效指数4.绩效审查5.偏差分析6.项目管理软件输出1.工作绩效测量结果2.成本预测3.组织过程资产（更新）4.变更请求5.项目管理计划（更新）6.项目文件（更新）43回顾本讲目标n n成本管理的基本概念成本管理的基本概念n n项目成本管理的内容项目成本管理的内容uu估算成本估算成本uu制定预算制定预算uu控制成本控制成本n n相应的方法与工具相应的方法与工具uu挣值分析法挣值分析法44
