斯蒂芬·P·罗宾斯-组织行为学(完整版)课件

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1、组组织织行行为为学学（第（第12版）版） 美美 斯蒂芬斯蒂芬PP罗宾斯罗宾斯 著著孙健敏孙健敏李原李原 译译第第 1 1 章章 什么是组织行为学什么是组织行为学第第 2 2 章章 个体行为的基础个体行为的基础第第 3 3 章章 态度和工作满意度态度和工作满意度 第第 4 4 章章 人格与情绪人格与情绪第第 5 5 章章 知觉和个体决策知觉和个体决策第第 6 6 章章 基本的动机概念基本的动机概念第第 7 7 章章 动机：从概念到应用动机：从概念到应用第第8章章情绪和心境情绪和心境 ( (自学自学) )第第 9 9 章章 群体的行为基础群体的行为基础第第 10 10 章章 理解工作团队理解工作团

2、队第第11章章沟通沟通（自学）（自学）第第 12 12 章章 领导的基本观点领导的基本观点第第 13 13 章章 当代领导问题当代领导问题第第 14 14 章章 权力与政治权力与政治第第 15 15 章章 冲突与谈判冲突与谈判第第一一章章什么是组织行为学什么是组织行为学学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：职能职能角色角色技能技能管管理理者者 在一个相对连续的在一个相对连续的基础上运作，以实现基础上运作，以实现一个共同目标或一系一个共同目标或一系列共同目标。列共同目标。 组组织织：人们人们有目的地有目的地组合起来的社会单元。组合起来的社会单元。由两个或多个个体组成。由两个或多个个体组成

3、。 做出做出决策决策、分配资源分配资源、指导别人的活动指导别人的活动从而实从而实现工作目标。现工作目标。 管理者：管理者：通过别人来完成工作。通过别人来完成工作。王义堂现象说明了什么？王义堂现象说明了什么？ 不到两年换一个，换了任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。 1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。管理者的职能管理者的职能案案例例法法约约尔尔法国法国管理者的五种职能管理者的五种职能计划计划组织组织协调协调指挥指挥控制

4、控制确定组织的目标；确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级。把计划划分出各种层级。决定要完决定要完成什么样的成什么样的任务；任务；谁来承担谁来承担这些任务；这些任务；如何把任如何把任务进行分类；务进行分类；谁向谁报谁向谁报告工作；告工作；在什么地在什么地方做出决策。方做出决策。激励下属；激励下属；指导别人的活动；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道；选择最有效的沟通渠道；解决成员之间的冲突。解决成员之间的冲突。监控；监控；比较；比较；纠正。纠正。管理者的角色管理者的角色明明茨茨伯伯格格管理者扮演着管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色种

5、不同的但又互相关联的角色信息传递者角色信息传递者角色人际角色人际角色决策角色决策角色管理者的技能管理者的技能管理者的技能管理者的技能概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能罗伯特罗伯特卡茨：卡茨： 管理者的职能管理者的职能管理者的五种职能（计划、组织、协调、管理者的五种职能（计划、组织、协调、指挥、控制）指挥、控制）人际技能、技术技能、概念技能人际技能、技术技能、概念技能本章回顾本章回顾掌握：掌握：管理者的角色管理者的角色 组织组织 管理者管理者人际角色、信息传递者角色、决策角色人际角色、信息传递者角色、决策角色管理者的技能管理者的技能头面人物头面人物领导者领导者联络人联络人人人际际角

6、角色色负责激励和指导下属 象征性的首脑，需要完成法律性或社交性的例行工作维持与外部保持联系的社交网络，以获得好处和信息 监控者监控者传播者传播者发言人发言人信信息息传传递递者者角角色色接受各种各样的信息，作为组织内外信息的神经中枢 把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中的其他成员 向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以组织所属行业专家的身份出现 创业者创业者混乱处理者混乱处理者资源分配者资源分配者谈判者谈判者决决策策角角色色从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案 当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动 作出或批准组织中的重大决策 在主要的谈判当中代表组织行使责任

7、 3 3概念技能概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 1 1技术技能技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2 2人际技能人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理传统的管理传统的管理沟通沟通人力资源管理人力资源管理社会交往社会交往第第二二章章个体行为的基础个体行为的基础学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：传记特点传记特点能力能力学习学习行为塑造行为塑造能能力力能力：能力：实际能力潜在能力个个体体能能够够成成功功完完成成工工作作

8、中中各各项项任任务务的的可可能能性性。总体能力总体能力心理心理能力能力体质体质能力能力从事那些心从事那些心理活动所需理活动所需要的能力。要的能力。能力能力工作的匹配工作的匹配 传记特点传记特点姓姓名名年年龄龄性性别别婚婚姻姻状状况况文文化化程程度度专专业业籍籍贯贯联联系系方方式式家家庭庭住住址址身份证身份证号码号码个人工个人工作经历：作经历：个人简个人简历：历：学学习习在在经验经验的作用下发生的相对的作用下发生的相对持久持久的的行为行为改变改变。 学习 经典条件反射理论经典条件反射理论操作性条件反射理论操作性条件反射理论 社会学习理论社会学习理论学习理论学习理论行为塑造行为塑造 管理者通过循序

9、渐进指导个体的学习，塑管理者通过循序渐进指导个体的学习，塑造个体的行为。造个体的行为。 行为塑造行为塑造： 开发并实施干预策略 开发并实施干预策略 行为校正行为校正四、开发并实四、开发并实施干预策略施干预策略三、确定三、确定行为结果行为结果二、开二、开发基线发基线数据数据一、识别一、识别关键行为关键行为 五、评估五、评估绩效改善绩效改善状况状况行为校正 传记特点传记特点年龄年龄 性别性别 婚姻状况婚姻状况 任职时间任职时间 本章回顾本章回顾掌握：掌握：能力能力 能力能力u 心理能力心理能力 学习学习总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。 包括包括7 7个维度个维度 智力智力 4 4个亚成分

10、个亚成分 学习学习u 学习的三个理论学习的三个理论 操作性行为操作性行为 经典条件反射理论经典条件反射理论 条件反射的学习条件反射的学习 行为塑造行为塑造行为校正行为校正 行为塑造行为塑造u 行为塑造的方法行为塑造的方法积极强化、积极强化、 消极强化、消极强化、 惩罚、惩罚、 忽视忽视 u 强化程序强化程序连续强化、连续强化、 固定时距固定时距 、 可变时距可变时距 、 固定比例固定比例 、 可变比例可变比例 u五个步骤五个步骤了解：了解：体质能力体质能力 能力能力工作的匹配工作的匹配 组织中的一些具体应用组织中的一些具体应用 年龄年龄绩绩效效年龄与效年龄与效率无关率无关不可避不可避免缺勤免缺

11、勤缺勤率缺勤率可避免可避免缺勤缺勤专业专业技能技能组组满意度满意度非专业技能非专业技能组满意度组满意度男性男性女性女性已婚员工已婚员工未婚员工未婚员工任任职职时时间间缺勤率缺勤率生产率生产率满意度满意度离职率离职率计算计算语言理解语言理解知觉速度知觉速度归纳推理归纳推理演绎推理演绎推理空间视空间视知觉知觉记忆力记忆力心理能力心理能力认知认知智力智力社会社会智力智力情绪情绪智力智力文化文化智力智力智力智力传统智力测验中传统智力测验中人们经常关心的人们经常关心的那部分潜能。那部分潜能。 与他人建立有效与他人建立有效联系的能力。联系的能力。 识别、理解和管识别、理解和管理情绪的能力。理情绪的能力。

12、对跨文化的差异具有对跨文化的差异具有敏感性，并能够在跨敏感性，并能够在跨文化的情境中成功运文化的情境中成功运作的能力。作的能力。 三是个人的主观努力。 影响能力形成和发展的因素：影响能力形成和发展的因素： 一是先天性因素，包括遗传基因和胎儿期因母体内环境影响所造成的个体特征； 二是后天环境因素，包括家庭影响、学校教育和社会历史文化的作用等；语言理解、言语推力等语言理解、言语推力等方面又比女性强方面又比女性强很聪明很聪明很笨很笨视知觉视知觉能力能力听觉听觉能力能力抽象抽象思维思维形象形象思维思维口语发口语发展早展早语言语言理解理解喜欢数学、物理和喜欢数学、物理和化学等学科化学等学科喜欢语言、历史

13、、人喜欢语言、历史、人文地理等学科文地理等学科在语言流畅性及读、写、在语言流畅性及读、写、拼等方面均占优势拼等方面均占优势男性男性女性女性体质能力其他因素其他因素灵活性因素灵活性因素 力量因素力量因素动力力量躯干力量静态力量爆发力动力灵活性广度灵活性躯体协调性平衡性耐力经典条件反射理论经典条件反射理论俄国生理学家伊万俄国生理学家伊万巴甫洛夫巴甫洛夫 (1849-1936)著名生理学家，著名生理学家，早期主要从事血液循环生早期主要从事血液循环生理学研究，后转向消化生理学研究，后转向消化生理学领域，在消化器官的理学领域，在消化器官的神经控制方面取得了多项神经控制方面取得了多项成果，开创了慢性实验外

14、成果，开创了慢性实验外科法。科法。1902年起又在消化年起又在消化生理学研究成果的基础上生理学研究成果的基础上开始研究大脑和高级神经开始研究大脑和高级神经活动，研究行为生理学，活动，研究行为生理学，发现了条件反射。发现了条件反射。无条件刺激物无条件刺激物无条件反应无条件反应条件刺激物（人工刺激物）条件刺激物（人工刺激物）条件反射的学习条件反射的学习建立条件刺激与无条件刺激之间的联系。无条件刺激物条件刺激物多次相互匹配条件刺激物（中性刺激物）就会变成条件刺激物拥有无条件刺激物的性质操作性条件反射理论操作性条件反射理论哈哈佛佛大大学学心心理理学学家家斯斯金金纳纳 生于生于1904年，年，他于他于1

15、931年获年获得哈佛大学的心得哈佛大学的心理学博士学位，理学博士学位，并于并于1943年回年回到哈佛大学任教，到哈佛大学任教，直到直到1975年退年退休。休。1968年曾年曾获得美国全国科获得美国全国科学奖章学奖章通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。他们不想要的东西。主动的主动的强化影响强化影响重复的可重复的可能性能性操作性行为操作性行为 如果行为不被奖励或受到惩罚，则不大可能继如果行为不被奖励或受到惩罚，则不大可能继续被重复。续被重复。 斯金纳认为，行为并不发端于内部斯金纳认为，行为并不发端于内部( (即并不是即并不是由反射或先天而决

16、定由反射或先天而决定) )，而是后天习得的。，而是后天习得的。 在具体行为出现之后如果能提供令人满意的结在具体行为出现之后如果能提供令人满意的结果，会增加这种行为发生的频率。果，会增加这种行为发生的频率。 如果人们的行为可以得到积极强化，则他们最如果人们的行为可以得到积极强化，则他们最有可能重复这种令人满意的行为。而且，如果奖有可能重复这种令人满意的行为。而且，如果奖励紧跟在恰当行为之后，则最为有效。励紧跟在恰当行为之后，则最为有效。社会学习理论社会学习理论 通过通过观察观察和和直接直接经验经验两种途径进两种途径进行学习。行学习。榜样对个体影响的四个过程榜样对个体影响的四个过程1 1注意过程注

17、意过程2 2保持过程保持过程3 3动力复制过程动力复制过程4 4强化过程强化过程行为塑造行为塑造积极强化积极强化消极强化消极强化惩惩罚罚忽忽视视当一种反应之当一种反应之后伴随着愉快后伴随着愉快事件时事件时 当一种反应之后当一种反应之后人们做出的是中人们做出的是中止或逃离不愉快止或逃离不愉快的行为时的行为时 设置了令人不设置了令人不快的条件，其快的条件，其目的是为了减目的是为了减少不良行为。少不良行为。 取消维持某一行为的所有强化物的办法 强强化化程程序序 连续强化连续强化 间断强化间断强化 比率强化比率强化间距强化间距强化固定时距固定时距可变时距可变时距固定比率固定比率 可变比率可变比率 每一

18、次理想行为出现时，都给予强化。 并不是对每一次理想行为都给予强化。 为了保证理想行为能够重复，强化的次数也应该是足够和充分的。 当某一具体行为重复了一定数量后个体才可得到强化。 个体在第一次恰当的行为之后要再经历一段时间才会得到强化。 每隔一段固定的时间就给予一次强化 。 根据时间分配奖励，但强化物却是不可预测的 当个体的反应积累到一个固定数目后，便给予奖励。 当奖励根据个体行为的差异而发生变化时 强强化程序化程序强强化的化的实质对行行为的影响的影响连续强强化化每一次理想行为之后给予奖励可以快速学习新行为，但习得行为也会迅速消失固定固定时距距在固定的时间间隔下给予奖励一般性的和不稳定的绩效水平

19、，并会迅速消失可可变时距距在可变的时间里给予奖励中等以上的和稳定的绩效水平，消失缓慢固定比例固定比例根据固定的产出次数给予奖励较高的和稳定的绩效水平，迅速达到但也迅速消失可可变比例比例在变化的产出次数基础上给予奖励非常高的绩效水平，并且消失缓慢 埃默里的管理层从节约经费的角度考虑，希望搬运工尽可能多地使用货运集装箱。当问到搬运工使用集装箱装载货物的利用率时，得到的都是一致的回答：90。但公司通过分析发现，集装箱的实际利用率只有45。为了鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。他们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运量，包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。

20、每天结束时，搬运工计算出自己的集装箱利用率。简直令人不敢置信的是，在方案实施的第一天，集装箱的使用率就猛升至90以上，并且一直保持着这一水平。埃默里公司报告说，3年以来，仅这项简单的反馈和积极强化方案，就为公司节省了200万美元。 第第三三章章态度和工作满意度态度和工作满意度 学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：态度态度工作满意度工作满意度态态度度你对于大学当前的教学制度有何看法？你对于大学当前的教学制度有何看法？你认为企业：你认为企业：是增加利税重要？还是减少污染重要？是增加利税重要？还是减少污染重要？关于物体、人物和事件的评价性陈述，反关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个

21、人对于某一对象的内心感受。映了一个人对于某一对象的内心感受。 态度：态度：我的主管提升了一个能力不如我的人我的主管提升了一个能力不如我的人不公平不公平我讨厌我的主管！我讨厌我的主管！我向任何愿意听我诉说的人抱怨我的主管！我向任何愿意听我诉说的人抱怨我的主管！我要换工作！我要换工作！认知、情感、认知、情感、行为密切相关行为密切相关对主管的对主管的消极态度消极态度案例案例认知认知情感情感行为行为态度态度2.3态度的类型态度的类型2.1态度与一致性态度与一致性2.2态度决定行为吗？态度决定行为吗？态度态度态度态度 态度的类型态度的类型 工作满意度工作满意度 工作参与工作参与 组织承诺组织承诺 态度与

22、一致性态度与一致性 认知失调理论认知失调理论 自我知觉理论自我知觉理论 本章回顾本章回顾掌握：掌握：工作满意度工作满意度工作满意度对员工绩效的影响工作满意度对员工绩效的影响 员工如何表达不满员工如何表达不满 工作满意度与客户满意感工作满意度与客户满意感 工作满意度的测量工作满意度的测量 员工敬业度工作满工作满意度意度工作工作参与参与组织组织承诺承诺组织支持感由于对工作特点进行由于对工作特点进行评估而产生对工作的评估而产生对工作的积极感觉。积极感觉。一个人从心理上对其工一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价他的绩效水平对自我价值的重要程度。值的重要程度。

23、员工对于特定员工对于特定组织及其目标组织及其目标的认同，并且的认同，并且希望保持组织希望保持组织成员身份的一成员身份的一种心态。种心态。员工对组织如何看待他们的贡献并关心他员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看法。们的利益的一种感知和看法。个体对工作个体对工作的参与度、的参与度、满意度及工满意度及工作的热情。作的热情。2.1态度的类型态度的类型 服务员结帐处，一位香港客人在拉卡结帐。因与饭店有一定的关系，他的房费按七折付款。可能总帐金额超出预算，这位港客拿着帐单自言自语道：“哎，这么贵呀”结帐员对客人冒出了一句：“给您七折已很优惠了。” 这一说，客人像受了污辱似的发怒道：“

24、你这是什么话，我又不是付不起。房费七折是你们老总给我的待遇。去，把你们总经理叫来，我不希罕这个七折优惠。”后来，饭店一位老总专程去赔礼道歉。 2.2态度与一致性态度与一致性三鹿集团为何倒闭？三鹿集团为何倒闭？1、添加一些三剧氢氨没有什么了不起。、添加一些三剧氢氨没有什么了不起。2、为了增加效益大家都在加。、为了增加效益大家都在加。3、终止添加。、终止添加。 个体在努力调和不同的态度，并使态度与个体在努力调和不同的态度，并使态度与行为保持一致，以使自己表现得富有理性和行为保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。言行一致。 人们采用的办法有改变态人们采用的办法有改变态度，或者改变行为，或者为度

25、，或者改变行为，或者为这种不一致找到一种合理的这种不一致找到一种合理的理由。理由。 当出现不一致时，个体就当出现不一致时，个体就会采取措施促使态度与行为会采取措施促使态度与行为重新回到一致的平衡状态。重新回到一致的平衡状态。列昂列昂费斯廷格费斯廷格 任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不协调和不舒服。个体会努力减少这种不协调和不舒服。 个体寻求的是一个体寻求的是一种能把失调降到最种能把失调降到最低程度的稳定状态。低程度的稳定状态。认知失调理论认知失调理论怎么办？如何办？1 1、造成失调的要素的重要程度、造成失调的要素的重要程度个体减

26、少失调的愿望由下面三个因素决定：个体减少失调的愿望由下面三个因素决定： 2 2、个体个体相信相信自己自己受到受到这些这些要素要素控制控制的程的程度度 3 3、个体个体在失在失调状调状态下态下的受的受益程益程度度 打算星期六、星期日和朋友约会。可公司的一位同事打电话通知周六、周日加班。去还是不去？去还是不去？同事说公司总经理特意要求你参加。去还是不去？去还是不去？ 同事说本次加班公司要给每人3000元的加班费。去还是不去？去还是不去？态度和行为的关系态度和行为的关系态度的调节变量态度的调节变量是否具有直接经验是否具有直接经验是否存在社会压力是否存在社会压力态度的重要性态度的重要性态度的具体性态度

27、的具体性态度的可提取性态度的可提取性态度态度行为行为自我知觉理论自我知觉理论 态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。 工作满意度工作满意度 3.2工作满意度对员工绩效的影响工作满意度对员工绩效的影响3.5员工如何表达不满员工如何表达不满3.3工作满意度与组织公民行为工作满意度与组织公民行为3.4工作满意度与客户满意感工作满意度与客户满意感3.1工作满意度的测量工作满意度的测量 3.2工作满意度对员工绩效的影响工作满意度对员工绩效的影响满意度与工作绩效满意度与工作绩效满意度与缺勤率满意度与缺勤率满意度与流动率满意度与流动率负相关负相关 负相关负相关

28、正相关正相关3.3工作满意度与组织公民行为工作满意度与组织公民行为 以积极的心态来谈论组织、帮助他人。 所做的工作也比期望的更多。 更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任。 感到感到满意满意的员工的员工 公平公平（公平的结果、待遇、程序等 ） 工作满意度工作满意度3.4工作满意度与客户满意感工作满意度与客户满意感无理的顾客无理的顾客员工工作的满意度员工工作的满意度影响影响提高提高 感到满意的员工感到满意的员工顾客的满意感和忠诚度顾客的满意感和忠诚度3.1工作满意度的测量工作满意度的测量单一整体评估法 回答一个问题 “如果你把所有因素考虑在内，你对自己的工作满意吗? ”从数字l5所代表的分数等级

29、中圈出一个符合自己的数字 由大量工作要素组合而成的综合评价法 确定工作中的关键要素询问员工对于每一项要素的感受工作性质监督与控制当前的收入晋升机会同事关系通过标准化的量表来评估这些要素数据累加起来就得到了工作满意度总分包括：3.5员工如何表达不满员工如何表达不满积极性积极性破坏性破坏性建设性建设性消极性消极性退出退出建议建议怠工怠工忠诚忠诚图31 对工作不满的反应直接离开直接离开组织。组织。 采取主动的、建采取主动的、建设性的努力来改设性的努力来改善工作条件。善工作条件。 被动但乐观地等待环被动但乐观地等待环境有所改善。境有所改善。被动地听任事态越来越糟。被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或

30、迟到、降低包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。努力程度和增加失误率。员工对工作环境、工作能力、工作意员工对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性的影响程度的感知。义及工作自主性的影响程度的感知。心理授权：心理授权：工工作作参参与与和和心心理理授授权权缺勤率和离职率缺勤率和离职率组织公民行为和组织公民行为和工作绩效工作绩效正相关正相关情感情感承诺承诺持续持续承诺承诺规范规范承诺承诺对组织的情绪依赖及对组织的情绪依赖及对组织价值观的认同对组织价值观的认同与离开组织相比，感与离开组织相比，感受到的留在组织的经受到的留在组织的经济价值济价值基于道德及伦理原因而基于道德及伦理原因而产生的留在

31、组织的责任产生的留在组织的责任感感组组织织承承诺诺工作工作绩效绩效缺勤率、缺勤率、离职率离职率情感承诺情感承诺规范承诺规范承诺持续承诺持续承诺第第四四章章人格与情绪人格与情绪学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：人格人格价值观价值观人人格格 “个体内部身心系统的动力组织，它决个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式定了个体对环境的独特调节方式”。 人格人格:高登高登奥尔波特奥尔波特人格人格: : 个体对他人的反应方式和交往方式的总和，个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。特

32、质进行描述。 1.1 1.1 人格的决定因素人格的决定因素 1.2 1.2 人格特质人格特质 1.3 1.3 主要的人格特质主要的人格特质人格人格工作的匹配工作的匹配 现实型现实型 研究型研究型 社会型社会型 传统型传统型 企业型企业型 艺术型艺术型 霍霍兰兰德德提提出出了了六六种种人人格格类类型型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动偏好需要技能、力量、协调性的体力活动偏好需要思考、组织和理解的活动偏好需要思考、组织和理解的活动偏好能够帮助和提高别人的活动偏好能够帮助和提高别人的活动 偏好规范、有序、清楚明确的活动偏好规范、有序、清楚明确的活动偏好能够影响他人和获得权力的言语活动偏好能够影响他

33、人和获得权力的言语活动偏好需要创造性表达的、模糊的、无规则可循的活动偏好需要创造性表达的、模糊的、无规则可循的活动价价值值观观 如果有一张100元的人民币在你的脚边，你会拣吗？为什么？ （无人认领的） 如果这张人民币在10楼哪？为什么？ （没有电梯） 如果这张人民币在50层楼哪？为什么？ （没有电梯）值价 从个人或社会的角度来看，某种具体的行从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。模式或存在状态更可取。 价值观：价值观：价值观是相对价值观是相对稳定稳定的，但的，但是，是，重大的冲击重大的冲击会使人们对

34、会使人们对它进行调整。它进行调整。当一位朋友向你借钱，你给不给？当一位朋友向你借钱，你给不给？内内容容（钱钱）强度（朋友的亲密度）强度（朋友的亲密度）变量变量价价 值值 观观内容属性内容属性某种行为模式或存在状态是重要的。强度属性强度属性它有多重要。 当根据强度来对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个人的价值系统价值系统。价价值值观观的的类类型型米尔顿米尔顿罗克奇编制罗克奇编制 个体愿意用他的整个生命去实个体愿意用他的整个生命去实现的目标；现的目标； 个体更喜欢的行为模式或实现终个体更喜欢的行为模式或实现终极价值观的手段。极价值观的手段。 终极价值观终极价值观:工具价值观工具价值观:公司公

35、司经营者者工会成工会成员社区工作者社区工作者终极价极价值观工具价工具价值观终极价极价值观工具价工具价值观终极价极价值观工具价工具价值观1自尊1诚实1家庭安全1负责1平等1诚实2家庭安全2负责2自由2诚实2和平的世界2乐于助人3自由3能干3快乐3使人鼓舞3家庭安全3使人鼓舞4成就感4雄心勃勃4自尊4独立4自尊4负责5快乐5独立5成熟的爱5能干5自由5能干表表32 32 公司经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列公司经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列 相同职业或工作类别的人趋向于拥有相似的相同职业或工作类别的人趋向于拥有相似的价值观。价值观。 不同人群在罗克奇的价值观上差异很大。不同人群在

36、罗克奇的价值观上差异很大。人人格格本章回顾本章回顾掌握：掌握：人格人格 人格的决定因素人格的决定因素 遗传、环境、情境遗传、环境、情境迈尔斯迈尔斯布里格斯类型指标布里格斯类型指标(MBTI) 大五模型大五模型 人格特质人格特质 主要的人格特质对组织行为的影响主要的人格特质对组织行为的影响 控制点控制点 控制点控制点 内控型内控型 外控型外控型 马基雅维里主义马基雅维里主义 自尊自尊自我监控自我监控 自我监控自我监控 冒险性冒险性 A型人格型人格 价值观价值观价值观价值观 价值观的类型价值观的类型 罗克奇价值观调查罗克奇价值观调查 终极价值观终极价值观 工具价值观工具价值观 不同文化下的价值观不

37、同文化下的价值观 霍夫斯泰德评估文化的构架霍夫斯泰德评估文化的构架 GLOBEGLOBE 了解：了解：遗传遗传环境环境成年人成年人的人格的人格由胚胎由胚胎决定决定 成长的文化背景；成长的文化背景； 早年的生活条件；早年的生活条件； 家庭、朋友和社会家庭、朋友和社会群体的规范；群体的规范； 其他影响因素其他影响因素1.1 1.1 人格的决定因素人格的决定因素 血缘关系、环境与智力发展的相关性血缘关系、环境与智力发展的相关性关系与类别关系与类别相关系数相关系数无血缘关系而又生活在不同环境无血缘关系而又生活在不同环境0.00无血缘关系但自幼在同一环境长大者无血缘关系但自幼在同一环境长大者0.20养父

38、母与养子女养父母与养子女0.30亲生父母与亲生子女亲生父母与亲生子女(生活在一起生活在一起)0.50同胞兄弟姐妹出生后在不同环境长大者同胞兄弟姐妹出生后在不同环境长大者0.35同胞兄弟姐妹出生后在同一环境长大者同胞兄弟姐妹出生后在同一环境长大者0.50异卵双生子不同性别而在同一环境长大者异卵双生子不同性别而在同一环境长大者0.50异卵双生子同性别而在同一环境长大者异卵双生子同性别而在同一环境长大者0.60同卵双生子出生后在不同环境长大者同卵双生子出生后在不同环境长大者0.75同卵双生子出生后在同一环境长大者同卵双生子出生后在同一环境长大者0.88人格特质人格特质 当一个人当一个人在各种情境下都

39、表在各种情境下都表现现出的一些出的一些特点特点时。时。1.2 1.2 人格特质人格特质 1.2.1迈尔斯迈尔斯布里格斯类型指标布里格斯类型指标(MBTI)1.2.2大大五五模模型型1.2.1迈尔斯迈尔斯布里格斯类型指标布里格斯类型指标(MBTI)E或或IS或或NT或或FP或或J外向的或内向的外向的或内向的领悟的或直觉的领悟的或直觉的思维的或情感的思维的或情感的感知的或判断的感知的或判断的组组合合成成为为16种种人人格格类类型型注意力集注意力集中的方向中的方向接收信息接收信息的方式的方式处理信息、做出决处理信息、做出决策的方式策的方式对待外界对待外界的方式的方式16种人格特性种人格特性人格因素人

40、格因素低分者特征低分者特征高分者特征高分者特征A乐群性乐群性缄默孤立乐群外向B聪慧性聪慧性迟钝、知识面窄聪慧、富有才识C情绪稳定性情绪稳定性情绪易激动情绪稳定E恃强性恃强性谦逊顺从支配、攻击F兴奋性兴奋性严肃审慎轻松兴奋G有恒性有恒性权宜敷衍有恒负责H敢为性敢为性畏怯退缩冒险敢为I敏感性敏感性理智、注重实际敏感、感情用事L怀疑性怀疑性信赖随和多疑刚愎M幻想性幻想性现实、合乎常规幻想、狂放不羁N世故性世故性坦白直率、天真精明能干、世故O忧虑性忧虑性安详沉着、有自信心忧虑抑郁、烦恼多端Q1激进性激进性保守、服从传统自由、批评激进Q2独立性独立性依赖、随群附众自立、当机立断Q3自律性自律性矛盾冲突、

41、不拘小节知己知彼、自律严谨Q4紧张性紧张性心平气和紧张困扰MBTI与适合从事的工作之间的关系与适合从事的工作之间的关系类型类型适合工作的特点适合工作的特点外倾型外倾型要求群体交往，与人会谈、社交聚会的工作，有大量的旅行、谈话和变化内倾型内倾型安静的、独立进行的文案工作，很少被打扰，要求集中注意力和思考的工作感觉型感觉型要求注意细节的工作，短期的、具体的、目标直接或与目标直接相关的工作直觉型直觉型具有挑战性、非重复性的工作，靠洞察力和沉思来解决复杂问题思维型思维型需要解决大量问题，特别是需要逻辑推理的工作，与数字有关的、有明确的解决方法的工作情感型情感型为他人提供服务的工作，需体察他人的情感和需

42、要的工作判断型判断型高度组织型和结构型的工作，完成一项任务后再开始另一项新任务知觉型知觉型要求不断有新环境产生的工作，需求新的、创造性头脑的任务1.2.2大大五五模模型型随和性随和性外倾性外倾性责任心责任心情绪稳定性情绪稳定性经验的开放性经验的开放性个体对关系的舒适感程度个体对关系的舒适感程度个体服从别人的倾向性个体服从别人的倾向性对信誉的测量对信誉的测量个体承受压力的能力个体承受压力的能力个体在新奇方面的兴趣和热衷程度个体在新奇方面的兴趣和热衷程度 外倾者外倾者高随和性高随和性 高度责任心高度责任心 积极的情绪稳定性者积极的情绪稳定性者开放性开放性内倾者内倾者 保守保守 低随和性低随和性 低

43、度责任心低度责任心 消极的情绪稳定性者消极的情绪稳定性者 核心自我评价核心自我评价1.3.3自我监控自我监控1.3.4A型人格、型人格、B型人格型人格1.3主要的人格特质对组织行主要的人格特质对组织行为的影响为的影响1.3.2马基雅维里主义马基雅维里主义核心自我评价核心自我评价核心自我评价：核心自我评价：人们对自我的喜好程度和能力及效能的人们对自我的喜好程度和能力及效能的认知程度是不同的。这种自我感知就是核认知程度是不同的。这种自我感知就是核心自我评价。心自我评价。核核心心自自我我评评价价自尊自尊控制点控制点自尊：自尊：个体对自己的喜好以及自身价值的认知。个体对自己的喜好以及自身价值的认知。

44、自自 尊尊 心心 强强 的的 人人自自 尊尊 心心 弱弱 的的 人人 成功预期正相关成功预期正相关更容易受外界影响更容易受外界影响更可能选择非传统性的工作更可能选择非传统性的工作相信自己拥有能力相信自己拥有能力工作更为满意工作更为满意 更注重取悦他人更注重取悦他人工作选择更为冒险工作选择更为冒险个体对于自己命运根源的认知个体对于自己命运根源的认知内控型内控型 外控型外控型 自己被外界的力量所左右 自己可以控制命运控制点控制点 外控型外控型内控型内控型工作满意度工作满意度缺勤率缺勤率对工作环对工作环境的疏远境的疏远对工作的投入对工作的投入采取主动行动采取主动行动讲求实效讲求实效马基雅马基雅维里主

45、义维里主义 相信结果能替手段辩护相信结果能替手段辩护保持着情感的距离保持着情感的距离高高马马基基雅雅维维里里主主义义者者更愿意操纵别人更愿意操纵别人赢得利益更多赢得利益更多更难被别人说服，却更难被别人说服，却更多地说服别人更多地说服别人 (3)对具体问题的情感卷入与能否成功无关时。 高马基雅维里主义者在以下几方高马基雅维里主义者在以下几方面工作更有成效：面工作更有成效： (1)当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时； (2)当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；1.3.3自我监控自我监控个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。

46、自我监控自我监控 在根据外部环境因素调整行为方面表现出很强的适应性，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异； 高自我监控者高自我监控者 倾向于在各种情境下都表现出自己的真实性情和态度。 在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。 低自我监控者低自我监控者高自我监控的管理者高自我监控的管理者更为灵更为灵活应变活应变更多的更多的晋升机晋升机会会更可能在组更可能在组织中占据核织中占据核心位置心位置更关注更关注他人的他人的活动活动 组织忠诚组织忠诚度不高度不高扮演多重甚扮演多重甚至相互冲突至相互冲突的角色的角色1.3.4A型人格、型人格、B型人格型人格

47、非常具有竞争性，并总是体验到一种时非常具有竞争性，并总是体验到一种时间上的紧迫性。间上的紧迫性。 A A型人格型人格: :工作速度快工作速度快更重视数量而不是质量更重视数量而不是质量愿意长时间从事工作愿意长时间从事工作决策欠佳决策欠佳很少具有创造性很少具有创造性从来不曾有时间上的紧迫感从来不曾有时间上的紧迫感充分享受娱乐和休闲充分享受娱乐和休闲 B B型人格型人格 B B型人格表现为：型人格表现为：从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦；认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；充分放松而不感内疚。谁更容易成功谁更

48、容易成功? ? A型型B型型第第五五章章知觉和个体决策知觉和个体决策学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：知觉知觉应该如何做出决策应该如何做出决策在组织中如何做出实际的决策在组织中如何做出实际的决策对人知觉：对他人做出判断对人知觉：对他人做出判断 个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。 知觉：知觉：知觉知觉时间工作设置社会设置态度动机兴趣经验期望新奇运动声音规模背景类似靠近影响知觉的因素影响知觉的因素知觉者知觉者知觉目标知觉目标知觉情境知觉情境对人知觉：对他人做出判断对人知觉：对他人做出判断内因：内因：个体认为在自己控制范围之内的行为。归因理论：归因理论：外因

49、：外因：个体因为情境因素而被迫行动。2.1归因理论归因理论我们对个体的不同判我们对个体的不同判断断取决于取决于我们把特定我们把特定行为行为归因归因于何种意义于何种意义的解释。的解释。个体行为个体行为区别性区别性一致性一致性一贯性一贯性外因外因外因外因外因外因内因内因内因内因内因内因高高低低高高低低高高低低观察观察解释解释归因归因个体在个体在不同情境不同情境下是否表现下是否表现出不同行为。出不同行为。 对相似情境都有相同的反应。对相似情境都有相同的反应。 不论时间怎样变化不论时间怎样变化，都表现出相，都表现出相同的行为。同的行为。 基本归因错误：基本归因错误： 总是倾向于低估外部因素的影响，而高

50、估内总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。部或个人因素的影响。自我服务偏见：自我服务偏见： 个体倾向于把成功归因于内个体倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因为外部部因素，而把失败归因为外部因素。因素。2.2.1选择性知觉选择性知觉2.2判断他人时常走的捷径判断他人时常走的捷径2.2.2晕轮效应晕轮效应 2.2.3对比效应对比效应 2.2.4投射作用投射作用2.2.5刻板印象刻板印象应该如何做出决策应该如何做出决策界定问题所在界定问题所在确定决策标准确定决策标准给标准分配权重给标准分配权重开发备选方案开发备选方案评估备选方案评估备选方案选择最佳方案选择最佳方案理理性性决决

51、策策模模型型六六个个步步骤骤3.1理性决策模型理性决策模型理性模型的假设理性模型的假设问题清晰问题清晰所有选项已知所有选项已知偏好明确偏好明确偏好稳定偏好稳定没有时间和费用的限制没有时间和费用的限制最终选择效果最佳最终选择效果最佳1234563.2.3直觉模型直觉模型3.2.4组织的限制组织的限制3.2如何做出实际的决策如何做出实际的决策3.2.2常见的偏见和错误常见的偏见和错误3.2.1有限理性有限理性什么是知觉及其为什么重要什么是知觉及其为什么重要 本章回顾本章回顾掌握：掌握：知觉知觉 归因理论归因理论影响知觉的因素影响知觉的因素对人知觉：对他人做出判断对人知觉：对他人做出判断 归因理论归

52、因理论内因内因外因外因观察观察解释解释归因归因自我服务偏见自我服务偏见基本归因错误基本归因错误 判断他人时常走的捷径判断他人时常走的捷径 1、选择性知觉、选择性知觉 2、晕轮效应、晕轮效应 3、对比效应、对比效应4、投射作用、投射作用 5、刻板印象、刻板印象 应该如何做出决策应该如何做出决策 理性决策模型理性决策模型 在决策中提高创造性在决策中提高创造性 在组织中如何做出实际的决策在组织中如何做出实际的决策 有限理性有限理性 直觉模型直觉模型 识别问题识别问题 开发备选方案开发备选方案 做出选择做出选择易获性启发法易获性启发法 代表性启发法代表性启发法承诺的升级承诺的升级 组织的限制组织的限制

53、1、绩效评估、绩效评估 2、奖励体系、奖励体系3、正规规则、正规规则4、系统中强加的时间限制、系统中强加的时间限制5、历史惯例、历史惯例 了解：了解：知觉与个体决策之间的联系知觉与个体决策之间的联系个体差异个体差异知觉的过程知觉的过程相相互互联联系系的的几几个个阶阶段段觉察觉察分辨分辨确认确认知觉的过程知觉的过程发现事物的存在，而不知道它是什么。发现事物的存在，而不知道它是什么。 把一个事物或其属性与其他事物把一个事物或其属性与其他事物或其属性区别开来。或其属性区别开来。 人们利用自己已有的知识经验和当前获人们利用自己已有的知识经验和当前获取的信息，确定知觉的对象是什么，给它取的信息，确定知觉

54、的对象是什么，给它命名，并把它纳入一定的范畴。命名，并把它纳入一定的范畴。2.2.1选择性知觉选择性知觉 但这些零散信息并不是随机选择的，而是观但这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择。的主动选择。个体不可能接受所有观察到的信息，只能个体不可能接受所有观察到的信息，只能接受零零星星的信息。接受零零星星的信息。2.2.2晕轮效应晕轮效应 当我们以个体的某当我们以个体的某一种特征一种特征( (如智力、如智力、社会活动力、外貌社会活动力、外貌) )为基础，从而形成对为基础，从而形成对一个人的总体印象。一个人的总体

55、印象。晕晕轮轮效效应应出出现现的的可可能能性性最最大大当被知觉的特质在行为表现上当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时；模棱两可时；当这些特质含有道德意义时；当这些特质含有道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。来判断特质时。2.2.3对比效应对比效应 我们对一个人的评价我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触常常受到我们最近接触到的其他人的影响。到的其他人的影响。2.2.4投射作用投射作用 将自己的特点归因到其他人身上的倾将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射。向称为投射。 投射使人们倾向于按照自己的想法来投射使人

56、们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察对方的真知觉他人，而不是按照被观察对方的真实情况进行知觉。实情况进行知觉。 2.2.5刻板印象刻板印象 根据某人所在的团体知觉为基础判断根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时。某人时。1、过分自信：、过分自信：2、锚定偏见：、锚定偏见：我们收集到的信息一般会偏重于支持我们已有的观点 把信息固定在初级阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面的判断。3、验证偏见：、验证偏见： 人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。 错误地认为现在的状况与过去的一致，并容易按此评估一件事的可能性4、易获性偏见：、易获性偏见：

57、5、代表性偏见：、代表性偏见： 人们一直固守着某种决策，尽管有明显证据表明决策是错的6、承诺的升级：、承诺的升级：人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果 拍卖活动中的赢家一般都对战利品支付了太多的金钱 当人们实际上已经知道某一事件的结果时，易于错误地认为，他们已经准确地预测了事件的结果7、随机错误：、随机错误：8、赢家诅咒：、赢家诅咒：9、事后聪明：、事后聪明：消防队长凭直觉做出正确抉择消防队长凭直觉做出正确抉择 消防队长是运用理性模型做出生死攸关的决策的吗?不。他们依赖自己的直觉，这些直觉建立在多年的经验基础上。并且，直觉开始于辨认和识别。下面的例子可以说明识别过程是如何起作用的。 俄亥俄

58、州克利夫兰的一名消防队长和他的手下面对着一幢后部起火的房子。队长让他的喷水小组进入屋内。他们站在起居室里，向着从厨房中冒出的浓烟和火苗喷水。然而，火势刚被扑灭不久，便再度袭来而且继续燃烧。他们再次把火浇灭，但火很快又燃了起来，甚至比以前更加猛烈。就在消防队员退出并重新组队进入时，队长忽然有一种十分不祥的感觉。他命令所有人撤离现场。就在他的队员刚刚走上街道时，起居室的地板突然塌陷。如果队员依然呆在房里，他们都会掉进地下室熊熊燃烧的火焰中。 为什么消防队长会做出撤离命令呢?因为火情状况与他的期望十分不符。由于大部分火焰在起居室的地板下燃烧，因此消防队员的攻势并未对火情造成太大影响。另外，屋内异常灼

59、热相比可以看到的火势来说实在是太热了。另一个线索是，从狭小的厨房中喷出的火焰听起来声音很小，但灼热的火苗却声音很大。消防队长凭直觉感到地板被下面巨大的火势所笼罩。 老消防员积累了大量经验，他们可以下意识地对火情进行分类，并以此确定自己的反应。他们寻找情境中的模式或线索，来指导他们采取一步又一步的行动。 在需要进行快速决策的工作中，如消防员、持护护士、战斗机驾驶员、特警，有经验者与工作新手所看到的世界十分不同。而且，他们看到的东西告诉他们应该如何做。无疑，在他们的认知中全部是直觉的内容。决策的正式规则几乎成为附属品。 (1)不确定不确定性水平很高时；性水平很高时；(2)几乎几乎没有先例没有先例存

60、在时；存在时；(3)难以难以科学地科学地预测预测变量时；变量时；(4)“事实事实”有限时；有限时；(5)事实事实难以明确指明前进方向难以明确指明前进方向时；时；(6)分析性分析性资料用途不大资料用途不大时；时；(7)当当需要需要从几个可行方案中从几个可行方案中选择选择一个，而每个方一个，而每个方案的评价都不错时；案的评价都不错时；(8)时间有限时间有限，但又有压力要做出正确决策时。，但又有压力要做出正确决策时。3.2.2使用直觉决策的八种情况：使用直觉决策的八种情况：3.2.7组织的限制组织的限制绩效评估绩效评估奖励体系奖励体系 正规规则正规规则 系统中强加的时间限制系统中强加的时间限制历史惯

61、例历史惯例 威罗比威罗比马柯米克先生是个彻头彻尾的独马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之经营不善，威罗比先生一手创办的世界著名香经营不善，威罗比先生一手创办的世界著名香料公司料公司马柯米克公司终于面临这样的困境：马柯米克公司终于面临这样的困境：除非将所有员工的薪水减去除非将所有员工的薪水减去10%10%，否则，公司的，否则，公司的收支将无法实现平衡。收支将无法实现平衡。 雪上加霜的是，就在这个时候，威罗比先雪上加霜的是，就在这个时候，威罗比先生

62、眼看着面临危机的公司，撒手人寰。生眼看着面临危机的公司，撒手人寰。 危机时刻危机时刻如果你是公司接班人，你将如何扭转公司危局？如果你是公司接班人，你将如何扭转公司危局？ 临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯马马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，从今天开始，所有员工的工资均增加所有员工的工资均增加10%10%，工，工作时间缩短。作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作

63、，力挽狂澜，的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。拯救自己的公司。” 在场的公司员工们简直不敢相信的自己的耳在场的公司员工们简直不敢相信的自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉薪水砍掉10%10%尚不足以渡过难关，谁会想到新主尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪管查理斯先生却给大家加薪10%10%，而且工作时间，而且工作时间大大缩短。大大缩短。 查理斯查理斯马柯米克先生的智慧在于，虽然面临马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危

64、机，却没有武断作出减薪裁员的决定，反而加危机，却没有武断作出减薪裁员的决定，反而加薪减时，薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果下一心，同舟共济的效果。10%10%的额外薪资成本，的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产换来的是巨大的无形资产企业士气，这不单企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。单是金钱所能衡量的。 第第六六章章基本的动机概念基本的动机概念学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：早期的动机理论早期的动机理论当代动机理论当代动机理论当代动机理论的整合当代动机理论的整合 个体为了实现目标而付出的努力个体为了实现目标而付出

65、的努力强度强度、方向方向和和坚持性坚持性。 动机：动机：个体试图付出多大的努力。个体试图付出多大的努力。 指向有利于组指向有利于组织的方向。织的方向。个体的努力可能维持多长时间。个体的努力可能维持多长时间。 早期的动机理论早期的动机理论1.1需要层次理论需要层次理论1.2X理论和理论和Y理论理论1.3双因素理论双因素理论（激励（激励保健理论保健理论）汤姆、迪克和哈利汤姆、迪克和哈利 你现在负责一个部门，并有三个下属汤姆、你现在负责一个部门，并有三个下属汤姆、迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的在于使这些员工尽可能地保

66、持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。状态。下面是对每一位下属的简要介绍。 汤姆是那种另人难以理解的雇员。他的缺出勤汤姆是那种另人难以理解的雇员。他的缺出勤记录比平均水平要出许多。他非常关心他的家庭记录比平均水平要出许多。他非常关心他的家庭（他有一个妻子和三个小孩），而且认为他的家（他有一个妻子和三个小孩），而且认为他的家庭应该是他生活的中心。形容汤姆的最好的描述庭应该是他生活的中心。形容汤姆的最好的描述就是说他是那种嬉皮士阶层的遗留分子，而且对就是说他是那种嬉皮士阶层的遗留分子，而且对那种文化的价值深信不疑。由此，公司能够提供那种文化的价值深信不疑。由此，公司能够提供的东西对他的

67、激励非常小。他认为，工作仅仅是的东西对他的激励非常小。他认为，工作仅仅是他的家庭的基本需要提供财务支持的一种手段而他的家庭的基本需要提供财务支持的一种手段而已，除此之外很少有别的意义。总的来说，汤姆已，除此之外很少有别的意义。总的来说，汤姆对本职工作尽职尽责，但所有试图让他多干点活对本职工作尽职尽责，但所有试图让他多干点活儿的尝试都失败了。汤姆是一个友好而可爱的人，儿的尝试都失败了。汤姆是一个友好而可爱的人，但对公司而言他是一个够格的员工。只要他的工但对公司而言他是一个够格的员工。只要他的工作达到业绩要求的最低标准，他就希望去作达到业绩要求的最低标准，他就希望去“干他干他自己的事自己的事”。

68、迪克是在很多方面与汤姆正好相反，与汤姆一迪克是在很多方面与汤姆正好相反，与汤姆一样，他也是一个讨人喜欢的家伙，但与汤姆不同，样，他也是一个讨人喜欢的家伙，但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行，而且对公司有很高的个人忠诚度。迪克的执行，而且对公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的独立性不是特强。他对那些指毛病在于他做事的独立性不是特强。他对那些指派给他的任务完成的非常好，但他的创新精神不派给他的任务完成的非常好，但他的创新精神不足，在自己干活时依赖性比较强。他还是一个相足，在自己干活时依赖性比较强。他还是一个相当内向的人，

69、在同部门外的人士打交道时显得信当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程度上会对他的业绩带来一些心不足。这在某种程度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或部门推伤害，因为他不能够在短时间里把自己或部门推销给别的部门或公司的高层管理机构。销给别的部门或公司的高层管理机构。 相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工作，他的确工作，而且会为了更多的钱而更换工作，他的确为公司努力工作，但他希望公司能回报他。在他为公司努力工作，但他希望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得对一周目前的岗位上，他

70、觉得对一周6060个小时的工作没个小时的工作没什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家，并且在供养他的母亲，但如果他已经多次个家，并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他会毫不要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他会毫不犹豫的辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利犹豫的辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出，尽管哈利确实为公司的前任直接上司彼得指出，尽管哈利确实为公司干的很出色，但他的个性实在太强了，对于他的干的很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是感到欣慰。哈利的前任老板说，哈离去他们

71、还是感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断的要求。如果不是为了更多的钱，利似乎总在不断的要求。如果不是为了更多的钱，那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来不会那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来不会满足。满足。 思考题思考题 1 1、如何激励汤姆？、如何激励汤姆？2 2、如何激励迪克？、如何激励迪克？3 3、如何激励哈利？、如何激励哈利？4 4、本案例对企业如何做好激励工作有那些启示？、本案例对企业如何做好激励工作有那些启示？ 当代动机理论当代动机理论2.1麦克莱兰的需要理论麦克莱兰的需要理论 2.2目标设置理论目标设置理论2.3公平理论公平理论2.4期望理论期望理论当代动机理论的整合

72、当代动机理论的整合高成就需要高成就需要内部动机内部动机公平比较公平比较机会机会能力能力个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标绩效评估标准绩效评估标准客观的绩效评估系统客观的绩效评估系统强强化化主导需要主导需要目标引导行为目标引导行为 新生公司原先是国营企业，五年前完成了股新生公司原先是国营企业，五年前完成了股份制改造，有了活力。现在是一个具有中等规份制改造，有了活力。现在是一个具有中等规模的专门营销建材的公司，其主要经营方式是模的专门营销建材的公司，其主要经营方式是工程、分销和零售，正筹备大卖场和电子商务。工程、分销和零售，正筹备大卖场和电子商务。分销业务主要在北京及

73、其以外的东北、华北和分销业务主要在北京及其以外的东北、华北和华东部分省市；零售业务局限在北京，华东部分省市；零售业务局限在北京，3030多个多个零售店遍布北京城区和附近郊区；工程业务主零售店遍布北京城区和附近郊区；工程业务主要在北京开展，外埠只有少数工程项目。要在北京开展，外埠只有少数工程项目。 新生公司新生公司 新生公司有新生公司有500 500 余名员工，年轻有为，平均余名员工，年轻有为，平均年龄不足年龄不足3030岁，为大专以上学历，岁，为大专以上学历，1/51/5员工在职员工在职能部门从事管理工作，另外能部门从事管理工作，另外4/54/5人员从事销售业人员从事销售业务。五年来，经过公司

74、上下努力奋斗，销售业务。五年来，经过公司上下努力奋斗，销售业绩突显，利润率增长迅速，在同行、供应商和绩突显，利润率增长迅速，在同行、供应商和客户中知名度颇高，口碑不错，方方面面都呈客户中知名度颇高，口碑不错，方方面面都呈现出兴旺发达的景象。现出兴旺发达的景象。 现在，摆在公司高层领导面前最迫切的问题现在，摆在公司高层领导面前最迫切的问题仍然是薪酬问题。老实说，新生公司员工薪酬仍然是薪酬问题。老实说，新生公司员工薪酬水平有一定竞争力，近三年在同行业一直处于水平有一定竞争力，近三年在同行业一直处于靠前地位。可是，围绕薪酬问题，引发出若干靠前地位。可是，围绕薪酬问题，引发出若干冲突，经常出现意见纷纭

75、，争论不休，直接威冲突，经常出现意见纷纭，争论不休，直接威胁着组织的稳定和发展。胁着组织的稳定和发展。19991999年，公司沿袭国年，公司沿袭国营企业分配制度，员工间收入差别极小，平均营企业分配制度，员工间收入差别极小，平均薪酬薪酬2.82.8万元，而当时销售明星才拿万元，而当时销售明星才拿4.84.8万元。万元。年终，一边考核，一边议论纷纷，似乎有些群年终，一边考核，一边议论纷纷，似乎有些群情激昂，言词很尖锐，批评公司薪酬政策的平情激昂，言词很尖锐，批评公司薪酬政策的平均主义倾向。均主义倾向。 吸取教训，吸取教训，20002000年拉大配差，销售业务人员年拉大配差，销售业务人员实行绩效工资

76、，按时完成的销售额和利润提成，实行绩效工资，按时完成的销售额和利润提成，员工平均薪酬上升为员工平均薪酬上升为3.83.8万元，销售人员薪酬万元，销售人员薪酬大幅上升，高出平均数大幅上升，高出平均数80%80%，最高的拿到，最高的拿到2525万万元，比总经理收入还高元，比总经理收入还高2 2倍多。管理人员说，倍多。管理人员说，尤其是职能部门的经理及主管们极为不满。有尤其是职能部门的经理及主管们极为不满。有的说：的说：“太不公平啦！人家干一年收入抵我们太不公平啦！人家干一年收入抵我们干干1010年！年！”还有的说：还有的说：“没有我们辛辛苦苦搞没有我们辛辛苦苦搞后勤管理，他们天大本事能拿回来定单吗

77、？后勤管理，他们天大本事能拿回来定单吗？”有些人声言辞职，几份请调报告送到总经理手有些人声言辞职，几份请调报告送到总经理手中。中。这些人是管理骨干，是流失不得的人物。组织又这些人是管理骨干，是流失不得的人物。组织又由一次面临危机。为稳定管理队伍，由一次面临危机。为稳定管理队伍，20012001年出台年出台了新的激励方案，提高管理人员薪酬水平，同时，了新的激励方案，提高管理人员薪酬水平，同时，平抑销售人员收入，其办法是提高提成标准，压平抑销售人员收入，其办法是提高提成标准，压缩业务活动费。这一年，员工平均收入缩业务活动费。这一年，员工平均收入4.14.1万元，万元，管理与销售人员收入几乎相等。管

78、理与销售人员收入几乎相等。20022002年春节，对年春节，对于新公司总经理来说，是十分难熬的时光。休假于新公司总经理来说，是十分难熬的时光。休假5 5天，有天，有4 4天接见销售骨干来访。为挽留这些销售人天接见销售骨干来访。为挽留这些销售人员，总经理苦心婆心，唇干舌燥的说些安抚话；员，总经理苦心婆心，唇干舌燥的说些安抚话； 最后还是有几名销售骨干流失了，其中有两最后还是有几名销售骨干流失了，其中有两名是无论如何流失不起的人物啊！来访者说着名是无论如何流失不起的人物啊！来访者说着大体相同的话语：大体相同的话语：“公司容纳不了销售人员公司容纳不了销售人员”，“有些人还害红眼病有些人还害红眼病”，

79、“看到销售人员拿看到销售人员拿多了心理就不平衡多了心理就不平衡”，“没有我们销售人员，没有我们销售人员，公司的销售收入回从天上掉下来吗？公司的销售收入回从天上掉下来吗？”公司又公司又一次经历着危机。一次经历着危机。 假期尚未结束，总经理便坐不住了，通知副假期尚未结束，总经理便坐不住了，通知副总经理、人力资源部和财务部经理开会，决心总经理、人力资源部和财务部经理开会，决心彻底解决薪酬上的彻底解决薪酬上的“跷跷板跷跷板”显现。显现。 思考题思考题 1 1、新生公司三年经历三次危机，具、新生公司三年经历三次危机，具体缘由是什么？体缘由是什么？ 2 2、怎样解决销售人员和管理人员的、怎样解决销售人员和

80、管理人员的利益冲突？利益冲突？ 3 3、为新生公司设计一个针对性强的、为新生公司设计一个针对性强的激励计划。激励计划。 界定动机界定动机本章回顾本章回顾掌握：掌握：动机动机 需要层次理论需要层次理论 早期的动机理论早期的动机理论 X理论和理论和Y理论理论 双因素理论双因素理论当代动机理论当代动机理论 麦克莱兰的需要理论麦克莱兰的需要理论 目标设置理论目标设置理论 公平理论公平理论 期望理论期望理论当代动机理论的整合当代动机理论的整合1.1需要层次理论需要层次理论 无限的欲望无限的欲望清朝解人颐里的一首打油诗：清朝解人颐里的一首打油诗：终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。终日奔波只为饥，方才一饱便思

81、衣。衣食两般皆俱足，又想娇容美貌妻。衣食两般皆俱足，又想娇容美貌妻。娶得美妻生下子，恨无田地少根基。娶得美妻生下子，恨无田地少根基。买到田园多广阔，出入无船少马骑。买到田园多广阔，出入无船少马骑。槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺。槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺。县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣。县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣。做了皇帝求仙术，更想登天跨鹤飞。做了皇帝求仙术，更想登天跨鹤飞。若要世人心里足，除是南柯一梦西。若要世人心里足，除是南柯一梦西。自我实自我实现需要现需要 生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要马斯洛马斯洛 较低级的需要较低级的需要 较高级的需要较高级

82、的需要通过内部使人通过内部使人得到满足得到满足通过外部使人得通过外部使人得到满足到满足现在的安全的需要现在的安全的需要未来的安全的需要未来的安全的需要内部尊重内部尊重外部尊重外部尊重胜任感胜任感成就感成就感衣、食、住、行衣、食、住、行对爱、情感、依附于一定群体对爱、情感、依附于一定群体道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈 消极的消极的X X理论理论1员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作；就会逃避工作；2由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目

83、标；目标；3只要有可能，员工就会逃避承担责任，并只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令；寻求正式的指令；4大多数员工把安全感视为高于其他所有工大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。作相关的因素，并且没有雄心壮志。1.2X理论和理论和Y理论理论1员工视工作如同休息、娱乐那样自然；员工视工作如同休息、娱乐那样自然；2如果员工承诺完成某个目标，他会进行自如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制；我引导和自我控制；3通常人们都能学会承担责任，甚至会主动通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；寻求责任；4人们普遍具有做出创造性决策的能力，并人们

84、普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。不仅仅是管理者才具备这种能力。积极的积极的Y Y理论理论1.3双因素理论双因素理论 （激励（激励保健理论保健理论）弗雷德里克弗雷德里克赫茨伯格赫茨伯格满意满意 没有满意没有满意 没有不满意没有不满意 不满意不满意 激励因素激励因素 保健因素保健因素 激发个体的内部动机。激发个体的内部动机。 与个体的成长、发展、自我实现等高与个体的成长、发展、自我实现等高层次需要的满足与否有关。层次需要的满足与否有关。容易激发个体的外部动机。容易激发个体的外部动机。 与个体的低层次需要的满足与否与个体的低层次需要的满足与否有关。有关。戴维戴维麦克莱兰

85、麦克莱兰 需要理论需要理论 权力权力成就成就归属归属追求卓越、达到标准、争追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。取成功的内驱力。控制别人以某种方式行控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为为而不以其他方式行为的需要。的需要。建立友好的和亲密的人建立友好的和亲密的人际关系的愿望。际关系的愿望。2.1麦克莱兰的需要理论麦克莱兰的需要理论 要点：要点：有目标比没有目标好；有目标比没有目标好； 具体、可操作、分阶段性的目标比空泛、具体、可操作、分阶段性的目标比空泛、号召性的目标好；号召性的目标好；有一定难度的目标比随手可得的目标好；有一定难度的目标比随手可得的目标好；能被人接受的目标比不能被人接受的目

86、标好。能被人接受的目标比不能被人接受的目标好。爱德温爱德温洛克洛克 2.2目标设置理论目标设置理论明确明确而具体的而具体的目标目标能够能够提高提高工作工作绩效绩效； 困难的目标困难的目标，一旦，一旦被被人们所人们所接受接受，会比容易的，会比容易的目标带来目标带来更高更高的工作的工作绩效绩效；有反馈有反馈比无反馈能够带来比无反馈能够带来更高更高的工作的工作绩效绩效。 强调员工参与对目标的设置工作，这些目强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。标是明确的、可检验的和可测量的。 目标管理目标管理（MBO)： 把组织的整体目标转化为各组织单元和个把组织的整体目标转化为各组织

87、单元和个体的具体目标。体的具体目标。 通过设计一种使目标延伸至组织各个层级通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。的程序，使目标的概念具有可操作性。开发部开发部组织的总组织的总体目标体目标事业部事业部目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标XYZ公司公司消费者产消费者产品事业部品事业部工业产品工业产品事业部事业部生产部生产部销售部销售部顾客服顾客服务部务部市场部市场部研究部研究部 图图71 目标阶梯目标阶梯影响因素：影响因素：对结果不切实际的期望；对结果不切实际的期望；缺乏高层管理者的承诺；缺乏高层管理者的承诺； 管理层无力或不愿根据目标的完成情况分管理层无力或不

88、愿根据目标的完成情况分配报酬；配报酬；文化不适应。文化不适应。自我自我内部内部外部外部他人他人内部内部外部外部2.3公平理论公平理论感到公平感到公平(满意满意)个人所得收入个人所得收入他人所得收入他人所得收入个人的付出个人的付出他人的付出他人的付出感到不公平感到不公平(满意满意)个人所得收入个人所得收入他人所得收入他人所得收入个人的付出个人的付出他人的付出他人的付出感到不公平感到不公平(不满意不满意)个人所得收入个人所得收入他人所得收入他人所得收入个人的付出个人的付出他人的付出他人的付出改变自己的投入改变自己的投入歪曲对他人的认知歪曲对他人的认知改变自己的产出改变自己的产出选择其他参照对象选择

89、其他参照对象歪曲对自我的认知歪曲对自我的认知离开该领域离开该领域维克多维克多弗鲁姆弗鲁姆 个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的结果的期望程度期望程度，以及这种结果对个体的吸引力对个体的吸引力。 2.4期望理论期望理论绩效绩效关系关系奖励奖励关系关系个人目标个人目标关系关系 个人感到通过一定程度的努力可个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性。以达到某种绩效水平的可能性。 个人相信达到一定绩效水平个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。后即可获得理想结果的程度。 组织奖励可以满足个人目标组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这

90、些或个人需要的程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。潜在的奖励对个人的吸引力。 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。 一个人从事某项活动的动力，取决于他对这一行动全部价值的预期结果及其成功的概率乘积的总和。MVE激励力激励力效价效价期望值期望值 对工作目标有用性对工作目标有用性( (价值价值) )的评价。的评价。对工作目标能够实对工作目标能够实现概率的估计；现概率的估计；高高EE高高V V高高M M中中EE中中V V中中M M低低EE低低V V低低M M高高EE低低V V低低M M低低EE高高V V低低M M激励力激励力效价效价期望值期望值第第七七章

91、章动机：从概念到应用动机：从概念到应用学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：通过改变工作环境的本质进行激励通过改变工作环境的本质进行激励员工卷入方案员工卷入方案奖励员工奖励员工通过改变工作环境的本质进行通过改变工作环境的本质进行激励激励1.1工作特征模型工作特征模型1.2重新设计工作重新设计工作1.3可替代性工作安排可替代性工作安排1.4能力和机会能力和机会员工卷入方案员工卷入方案2.1员工卷入方案的例子员工卷入方案的例子让员工参与到自己有关的决策，并增加他们让员工参与到自己有关的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会提高他们的对工作生活的自主权和控制力，会提高他们的积极性、增

92、加他们对组织的忠诚度、提高他们积极性、增加他们对组织的忠诚度、提高他们的生产率及工作满意度。的生产率及工作满意度。奖励员工奖励员工3.1支付什么支付什么:建立薪资结构建立薪资结构3.2如何支付如何支付:通过奖励员工通过奖励员工3.3如何支付如何支付:通过技能工资方案奖励员工通过技能工资方案奖励员工3.4灵活福利灵活福利:建立福利组合建立福利组合3.5内在奖励内在奖励:员工认可方案员工认可方案本章回顾本章回顾掌握：掌握：通过改变工作环境的本质进行激励通过改变工作环境的本质进行激励员工卷入方案员工卷入方案员工卷入员工卷入1.1工作特征模型工作特征模型1.2重新设计工作重新设计工作1.3可替代性工作

93、安排可替代性工作安排2.1员工卷入方案的例子员工卷入方案的例子奖励员工奖励员工3.1支付什么支付什么:建立薪资结构建立薪资结构3.2如何支付如何支付:通过奖励员工通过奖励员工3.3如何支付如何支付:通过技能工资方案奖励员工通过技能工资方案奖励员工3.4灵活福利灵活福利:建立福利组合建立福利组合3.5内在奖励内在奖励:员工认可方案员工认可方案了解：了解：1.技能工资方案和动机理论的联系技能工资方案和动机理论的联系2.实践中的技能工资实践中的技能工资一项工作中要求一项工作中要求员工使用各种技员工使用各种技能和才干以完全能和才干以完全不同类型的活动不同类型的活动的程度。的程度。一项工作中要求一项工作

94、中要求完成一件完整的完成一件完整的和可辨认的任务和可辨认的任务的程度。的程度。一项工作对他一项工作对他人的生活或工人的生活或工作的实际影响作的实际影响程度。程度。一项工作给任职者一项工作给任职者在安排工作内容、在安排工作内容、确定工作程序方面，确定工作程序方面，实际上提供了多大实际上提供了多大的自由度、独立性的自由度、独立性及自主权。及自主权。员工在完成任务的过员工在完成任务的过程中，在多大程度上程中，在多大程度上可以直接而且明确地可以直接而且明确地获得有关自己工作绩获得有关自己工作绩效的信息。效的信息。1.1工作特征模型工作特征模型技能多样性技能多样性任务完整性任务完整性任务重要性任务重要性

95、工作自主性工作自主性反馈反馈体验到工作的意义体验到工作的意义体验到对工作结果的责任体验到对工作结果的责任了解工作活动的实际结果了解工作活动的实际结果低缺勤率和流动率低缺勤率和流动率对工作的高度满意感对工作的高度满意感高质量的工作绩效高质量的工作绩效高度的内部动机高度的内部动机工工作作轮轮换换工工作作扩扩大大化化工工作作丰丰富富化化1.2重新设计工作重新设计工作优势：优势： 帮助员工更好地理解他们的工作对组织的贡献。 减少工作的枯燥感。 更多的灵活性。 员工定期从一个任务到另一个任务的轮换。缺点：缺点： 培训费高。 工作轮换时绩效下降。 增加员工间了解的时间。 通过增加员工完成任务的数量和变化性

96、，从而使工作本身更具多元化。 对于工作纵向扩大。增加了员工对于工作在规划、执行和评估方面的控制程度。优势：优势： 增加了员工的自由度和独立性。 增强了员工的责任感。 及时提供反馈信息。 及时评估自己的绩效。建设活动建设活动技能多样性技能多样性任务完整性任务完整性任务重要性任务重要性工作自主性工作自主性反馈反馈核心工作纬度核心工作纬度员工所做员工所做的工作是的工作是一个完整、一个完整、重要的整重要的整体。体。组合任务组合任务建构建构自然的工作单位自然的工作单位建立客户关系建立客户关系纵向拓展工作纵向拓展工作开通反馈渠道开通反馈渠道1.3可替代性工作安排可替代性工作安排1.3.1弹性时间制弹性时间

97、制1.3.2工作分担工作分担1.3.3远程办公远程办公1.3.1弹性时间制弹性时间制优点优点:降低缺勤率降低缺勤率提高生产率提高生产率减少加班费减少加班费减轻工人对管理层的敌对减轻工人对管理层的敌对减轻交通阻塞减轻交通阻塞减少迟到减少迟到提高员工的自主性和责任感提高员工的自主性和责任感增加员工的满意感增加员工的满意感缺点缺点: 不适于所有的工作不适于所有的工作1.3.2工作分担工作分担 让两个或多个员工共同分担一个传统上每让两个或多个员工共同分担一个传统上每周周40小时的工作小时的工作优点优点:增加了灵活性增加了灵活性提高工作积极性和满意度提高工作积极性和满意度缺点缺点:难以找出最合适的员工组

98、合难以找出最合适的员工组合1.3.3远程办公远程办公让员工至少每周两天在家办公让员工至少每周两天在家办公,通过与办通过与办公室联网的电脑来处理公务公室联网的电脑来处理公务优点优点:更多的挑选员工更多的挑选员工更高生产率更高生产率更低离职率更低离职率更高的员工士气更高的员工士气更高的办公空间成本削减更高的办公空间成本削减缺点缺点:难以直接监督员工难以直接监督员工难以协调团队工作难以协调团队工作降低了工作满意度降低了工作满意度容易忽略员工的贡献容易忽略员工的贡献2.1员工卷入方案的例子员工卷入方案的例子2.1.1参与管理参与管理2.1.2代表参与代表参与2.1.3质量圈质量圈职工监事委员会职工监事

99、委员会董事会代表董事会代表问题确认问题确认问题选择问题选择决策决策评估解决方案评估解决方案推荐解决方案推荐解决方案问题评估问题评估管理管理质量圈团队成员质量圈团队成员管理层与质量圈成员管理层与质量圈成员内部内部公平公平公平公平外部外部公平公平竞争性竞争性3.1支付什么支付什么:建立薪资结构建立薪资结构薪薪资资3.2如何支付如何支付:通过奖励员工通过奖励员工浮动工资：浮动工资：报酬随绩效的水平而上下波动。报酬随绩效的水平而上下波动。 浮动工资方案浮动工资方案计件计件工资工资绩效绩效工资工资利润利润分成分成奖金奖金收入收入分成分成员工员工持股持股计划计划 不是根据个体的职不是根据个体的职称来确定工

100、资级别，称来确定工资级别，而是根据个体掌握的而是根据个体掌握的技能和能够做的工作技能和能够做的工作来确定。来确定。 技能工资：技能工资：3.3如何支付如何支付:通过技能工资方案奖励员工通过技能工资方案奖励员工优点：优点：对管理者更灵活对管理者更灵活更多的多面手更多的多面手容易填补职位空缺容易填补职位空缺增加沟通增加沟通增加收入和知识增加收入和知识缺点：缺点：技能会过时技能会过时拥有与工作无关的技能拥有与工作无关的技能 允许员工从众多福利项目中挑选一组最符允许员工从众多福利项目中挑选一组最符合他们需要的福利。合他们需要的福利。灵活福利：灵活福利： 这种做法使得每个员工这种做法使得每个员工可以根据

101、自己的需要和情可以根据自己的需要和情境量体裁衣选择福利。境量体裁衣选择福利。3.4灵活福利灵活福利:建立福利组合建立福利组合使得员工可以从这一计划中得到一笔款使得员工可以从这一计划中得到一笔款项用于特定的服务。项用于特定的服务。包括了一组重要的核心福利，以及其他包括了一组重要的核心福利，以及其他福利的选择菜单，除了核心项目以外，员福利的选择菜单，除了核心项目以外，员工可以自行挑选这些项目。工可以自行挑选这些项目。预先设计好的福利包，把每一个模块预先设计好的福利包，把每一个模块组合起来针对具体的员工群。组合起来针对具体的员工群。模块模块计划计划核心加选核心加选择性计划择性计划弹性费弹性费用帐户用

102、帐户 张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作

103、，并且在张小姐工作时也经常干预。张小的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。导致不满。 讨论：讨论： 为什么升职、加薪反而要辞职呢？为什么升职、加薪反而要辞职呢？ 为什么升职、加薪反而要辞职为什么升职、加薪反而要辞职 台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币一个大铜锣，只要业绩突破新台币100100万的人，万的人，就可以去敲它一响，突破就可以去敲它

104、一响，突破200200万则敲它两响，依万则敲它两响，依次类推上去。次类推上去。 该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。雄式的欢呼。让员工敲锣让员工敲锣 据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家据该公司管理部门有关人

105、员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。这正是该公司装置这个大铜锣的目的。 企业的激励手法，是没有一定的标准模式可寻企业的激励手法，是没有一定的标准模式可寻的，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手法，像台湾这家公司的这种敲锣作法，的激励手法，像台湾这家公司的这种敲锣作法，是不是很

106、有创意呢是不是很有创意呢? ? 问题问题 试用有关激励理论分析该案例。试用有关激励理论分析该案例。 行为行为认可认可受受到到鼓鼓励励重重复复该该行行为为3.5内在奖励内在奖励:员工认可方案员工认可方案第第九九章章群体行为的基础群体行为的基础学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：群体发展的阶段群体发展的阶段群体结构群体结构群体决策群体决策群体决策技术群体决策技术 为了实现特定为了实现特定的目标，由两个的目标，由两个或两个以上相互或两个以上相互作用、相互依赖作用、相互依赖的个体组合而成的个体组合而成的集合体。的集合体。群体：群体：正式群体正式群体: 由组织结构界定的、工作分配很明确的由组织

107、结构界定的、工作分配很明确的群体。群体。 总经理总经理采购经理采购经理生产部经理生产部经理人事部经理人事部经理销售部经理销售部经理第一车间第一车间第二车间第二车间第三车间第三车间非正式群体非正式群体: 那些既没有正式结构、那些既没有正式结构、也不是由组织指定的也不是由组织指定的联盟关系，它们是员联盟关系，它们是员工为了满足社会交往工为了满足社会交往的需要而在工作环境的需要而在工作环境中自然形成的。中自然形成的。 群群体体正式正式群体群体非正非正式式群体群体由由组组织织章章程程规规定定，由由直直接接向向某某个个管管理理者者汇汇报工作的下属组成。报工作的下属组成。由由组组织织确确定定，为为了了完完

108、成成一一项项任任务务而而共共同同工工作的群体。作的群体。大大家家为为了了某某个个共共同同关关心心的的具具体体目目标标走走到到一起。一起。其成员拥有某种或某些共同特点。其成员拥有某种或某些共同特点。命令型群体命令型群体:任务型群体任务型群体:利益型群体利益型群体:友谊型群体友谊型群体:群体发展的阶段群体发展的阶段2.1 五阶段模型五阶段模型 2.2 另一模型：用于有明确截止日期的临时群体另一模型：用于有明确截止日期的临时群体 间断间断平衡模型平衡模型 第一次含义第一次含义第一阶段第一阶段转变转变第二阶段第二阶段完成完成高高工工作作绩绩效效低低AB(AB)/2 时时 间间群体结构群体结构规规 范范

109、地地 位位群群 体体 规规 模模群群 体体 内内 聚聚 力力角角 色色群群体体结结构构群体决策群体决策案例案例2案例案例1游戏游戏我们已经登陆月球上。队员们出舱考察，我们已经登陆月球上。队员们出舱考察，到离基地到离基地200公里的地方飞船坏了。公里的地方飞船坏了。现在我们手中有现在我们手中有15种东西（但不能全部那种东西（但不能全部那走），现在我们要对这些东西按重要性进行走），现在我们要对这些东西按重要性进行排序。排序。群体与个体群体与个体 群体决策的优点群体决策的优点 高多样性高可接受性 群体决策的缺点群体决策的缺点 浪费时间 可能会被少数人控制局面 责任不明 更全面、更完整的信息 群体决策

110、群体决策个体决策个体决策优质的决策优质的决策速度速度 创造性创造性 可接受性可接受性 效率效率 群体思维和群体偏移群体思维和群体偏移 由于群体中从众压力的影响严重抑制了由于群体中从众压力的影响严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。欢迎的观点。 群体思维：群体思维： 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。 群体偏移：群体偏移：群体决策技术群体决策技术互动互动群体群体头脑头脑风暴风暴名义名义小组小组技术技术电子电子会议会议群体的定义和

111、分类群体的定义和分类本章回顾本章回顾掌握：掌握：正式群体正式群体非正式群体非正式群体命令型群体命令型群体任务型群体任务型群体 利益型群体利益型群体 友谊型群体友谊型群体 群体群体群体发展的阶段群体发展的阶段群体结构群体结构 角色角色五阶段模型五阶段模型平衡平衡间断模型间断模型角色认同角色认同角色知觉角色知觉角色期待角色期待角色冲突角色冲突规范规范从众从众 地位地位社会惰化社会惰化内聚力内聚力群体决策群体决策 人们对于在某一社会单元中占据特定位置的人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。个体所期望的一套行为模式。 角色：角色： 在一种角色当中，态度与实际行为保持一致。在一

112、种角色当中，态度与实际行为保持一致。（在不同的时间、场所改变自己的角色）（在不同的时间、场所改变自己的角色） 角色认同：角色认同： 个体对于自己个体对于自己在特定情境中在特定情境中应该如何表现的应该如何表现的认识和了解认识和了解。 角色知觉：角色知觉： 在某个特定情境中在某个特定情境中别人认为你应该别人认为你应该表现出表现出什么样的什么样的行为行为。 角色期待：角色期待： 当个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待当个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时。时。 （当母亲与妻子发生冲突时，你的角色当母亲与妻子发生冲突时，你的角色）角色冲突：角色冲突： 在雇主和员工之间，存在一种不成文的协定。在雇

113、主和员工之间，存在一种不成文的协定。这种心理契约以双方的相互期待为出发点，也就这种心理契约以双方的相互期待为出发点，也就是管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期是管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。待。心理契约：心理契约： 如果心理契约没有得到满足，就会产生消极如果心理契约没有得到满足，就会产生消极影响，或解雇。影响，或解雇。群体成员共同接受的一些行为标准。群体成员共同接受的一些行为标准。 规范：规范： 群体规范让成员知道自己在特定情景下应群体规范让成员知道自己在特定情景下应该做什么，不应该做什么。该做什么，不应该做什么。 一旦群体规范被群体成员认可并接受，它一旦群体规范被群体成员认

114、可并接受，它们就成为影响群体成员行为的手段。们就成为影响群体成员行为的手段。Text主主要要类类型型形形象象规规范范绩效规范绩效规范社交约定规范社交约定规范（主要在非正式群体）（主要在非正式群体）资资源源分分配配规规范范从众：从众： 群体能够对其成员施加巨大群体能够对其成员施加巨大压力压力，使他，使他们改变自己的态度和行为，以符合群体的们改变自己的态度和行为，以符合群体的标准。标准。 X A B C图图84 阿希试验中使用的卡片阿希试验中使用的卡片类 别举 例例生生产方面方面提前离开提前离开蓄意拖延工作蓄意拖延工作时间浪浪费资源源财产方面方面破坏公物破坏公物虚虚报工作工作时间偷窃窃组织财务政治

115、方面政治方面偏袒自己人偏袒自己人传播播谣言言指指责同事同事个人攻个人攻击性性骚扰骂人人偷窃同事物品窃同事物品工工作作场场所所中中的的越越轨轨行行为为 他人对于群体或群体成员的位置或层次他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。进行的一种社会界定。 地位：地位：个体驾驭他人的权利个体驾驭他人的权利1个体对组织目标的贡个体对组织目标的贡献能力献能力2个体的个人特征个体的个人特征3决定地位的因素决定地位的因素 地位较高的群体成员具有更大的自由度偏地位较高的群体成员具有更大的自由度偏离群体规范的行为。离群体规范的行为。地位与规范地位与规范 比地位低的同伴更能抵制群体规范的从比地位低的同伴更

116、能抵制群体规范的从众压力。众压力。 地位和群体互动地位和群体互动地位高的人：地位高的人：更加果断要求更多地位低的人：地位低的人：低参与度低建议地位公平地位公平 员工都期望自己的拥有和所得与他的地位员工都期望自己的拥有和所得与他的地位相一致。相一致。 不公平失调挫折感导致各种各样的调整行为完成任务而言完成任务而言小群体小群体速度更快速度更快大群体大群体解决复杂和困难的任务而言解决复杂和困难的任务而言小群体小群体更好更好大群体大群体（不超过（不超过12人）人） 个体在群体中工作不如单独一个人工作个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。时更努力的倾向。 社会惰化：社会惰化：原原 因因相信他

117、人没有尽责相信他人没有尽责责任分散责任分散 更可能拥有多种能力和信息，工作效率更可能拥有多种能力和信息，工作效率也会更高。也会更高。 异质性群体异质性群体 群体由经历十分不同的人组成，则员工的群体由经历十分不同的人组成，则员工的离职率较高。离职率较高。 成员之间的相互吸引力以及他们愿意留成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度。在组织中的程度。 内聚力：内聚力：内聚力内聚力高高高生产率高生产率中等生产率中等生产率低生产率低生产率中低生产率中低生产率高高低低低低绩绩效效规规范范缩小群体规模缩小群体规模鼓励对群体目标的认同鼓励对群体目标的认同增加群体成员一起工作的时间增加群体成员一起工作的

118、时间提高群体地位，并让人们感到成为群体提高群体地位，并让人们感到成为群体成员并不容易成员并不容易激励与其他群体的竞争激励与其他群体的竞争对群体而不是成员个体进行奖励对群体而不是成员个体进行奖励群体拥有与外部环境分离的独立空间群体拥有与外部环境分离的独立空间促 进 群 体 内 聚 力巴恩期医院巴恩期医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到

119、办公室来。发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。黛安娜递给了院长一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举

120、个例子吧。请相信我，这是这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。昨天早上昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊

121、分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是

122、否把这事办好了！一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？院就只能这样运作吗？群体思维的症状：群体思维的症状：1 1、群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化。、群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化。无论事实与他们的基本假设之间存在多大冲突，群体成无论事实与他们的基本假设之间存在多大冲突，群体成员都会按照可以继续巩固自己假设的方式行为。员都会按照可以继续巩固自己假设的方式行为。 2 2、对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成、对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成

123、员会对他们施加直接压力。员会对他们施加直接压力。 3 3、那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过、那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽量避免保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽量避免与群体观点的不一致。与群体观点的不一致。 4 4、存在一种无异议错觉。如果某个人不说话，大家、存在一种无异议错觉。如果某个人不说话，大家往往认为他默认了这一看法。往往认为他默认了这一看法。降低群体思维：降低群体思维：（1）监控群体规模（）监控群体规模（10）。）。（2）鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色。）鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色。（3）任命一名）任命一名 “

124、吹毛求疵者吹毛求疵者”的角色。的角色。（4）运用练习激发对于各种备选方案的讨论。）运用练习激发对于各种备选方案的讨论。第第十十章章理解工作团队理解工作团队学习目标（学习目标（1课时）课时）掌握：掌握：团队的类型团队的类型建设高效工作团队建设高效工作团队使个体转变成团队队员使个体转变成团队队员团队的类型团队的类型团团队队的的类类型型问题解决团队问题解决团队1自我管理团队自我管理团队2交叉功能团队交叉功能团队3虚拟团队虚拟团队4建设高效工作团队建设高效工作团队过程过程外界外界条件条件工作工作设计设计自主权自主权技能多样化技能多样化任务统一性任务统一性任务重要性任务重要性团队团队构成构成共同目标共同

125、目标具体目标具体目标团队功效团队功效冲突水平冲突水平社会惰化社会惰化团队有效性团队有效性充分的资源充分的资源领导领导信任的氛围信任的氛围绩效评估与奖绩效评估与奖励体系励体系能力能力人格特点人格特点角色角色多样化多样化团队规模团队规模灵活性灵活性对团队工对团队工作的偏爱作的偏爱使个体转变成团队队员使个体转变成团队队员塑造团塑造团队队员队队员选拔选拔培训培训奖励奖励本章回顾本章回顾掌握：掌握：问题解决团队问题解决团队自我管理团队自我管理团队交叉功能团队交叉功能团队虚拟团队虚拟团队团队的类型团队的类型建设高效工作团队建设高效工作团队使个体转变成团队队员使个体转变成团队队员 成员针对如何改进工作程序和

126、工作方法互成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议。相交换看法或提出建议。 这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。采取行动。 通常由通常由10101515人组成，队员之间或者是工作人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。他们承担了很多以前由主管承担的责任。 责责任任范范围围包包括括计划和安排工作日程计划和安排工作日程1给各成员分配工作任务给各成员分配工作任务2总体把握工作的步调总体把握工作的步调3做出操作层面的决策做出操作层面

127、的决策4对出现的问题采取措施对出现的问题采取措施5与供货商和顾客打交道与供货商和顾客打交道6在组织减员在组织减员过程中它的过程中它的效果不太好效果不太好并不总能带并不总能带来积极效果来积极效果有时缺勤率和有时缺勤率和流动率更高流动率更高缺点缺点 由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。他们为了完成一项任务而共同工作。团队团队 利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。以实现一个共同目标的工作团队。 支持支持鼓励鼓励信息信息设备设备人员人员资源资源领领导导安

128、排日程安排日程调整决策调整决策开发技能开发技能解决冲突解决冲突利润分享利润分享小组激励小组激励绩效评估与奖励体系绩效评估与奖励体系技能技能知识知识能力能力成员能力成员能力技术专长的员工技术专长的员工解决问题、决策的员工解决问题、决策的员工善于聆听、提供反馈、解决冲突、善于交善于聆听、提供反馈、解决冲突、善于交际的员工际的员工开放性开放性外倾性外倾性随和性随和性责任心责任心情绪稳定性情绪稳定性人格特点人格特点同质团队同质团队异质团队异质团队绩效绩效冲突冲突创造性创造性沟通沟通离职率离职率第第十二十二章章领导的基本观点领导的基本观点学习目标（学习目标（2课时）课时）掌握：掌握：特质理论特质理论行为

129、理论行为理论权变理论权变理论一种能够一种能够影响影响一个群体实现目标的能力。一个群体实现目标的能力。 领导：领导：指挥、带领、引导、鼓励指挥、带领、引导、鼓励特质理论特质理论领领导导者者健谈健谈1英俊潇洒英俊潇洒2智力过人智力过人3自信自信4心理健康心理健康5喜欢支配别人喜欢支配别人67外向而敏感外向而敏感( (如精力、外貌与身高等如精力、外貌与身高等) )4 4种智能特征种智能特征( (追求成就的干劲、毅力和首创精神等追求成就的干劲、毅力和首创精神等) )( (如愿意与人合作、人际关系的艺术以及如愿意与人合作、人际关系的艺术以及管理能力等管理能力等) )斯斯托托格格迪迪尔尔5 5种身体特征种

130、身体特征1616种个性特征种个性特征9 9种社会特征种社会特征合作精神合作精神敢于求新敢于求新决策能力决策能力勇于负责勇于负责组织能力组织能力敢担风险敢担风险精于授权精于授权尊重他人尊重他人善于应变善于应变品德高尚品德高尚美国普林斯顿大学包莫尔提出的美国普林斯顿大学包莫尔提出的10个条件个条件行为理论行为理论1俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究密歇根大学的研究23管理方格管理方格权变理论权变理论1费德勒模型费德勒模型赫塞布兰查德的情境理论赫塞布兰查德的情境理论23领导者成员交换理论领导者成员交换理论4路径路径目标理论目标理论特质理论特质理论本章回顾本章回顾掌握：掌握：领导

131、领导行为理论行为理论俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究密歇根大学的研究管理方格管理方格斯堪的纳维亚学者的研究斯堪的纳维亚学者的研究结构维度结构维度关怀维度关怀维度 权变理论权变理论费德勒模型费德勒模型赫塞布兰查德的情境理论赫塞布兰查德的情境理论领导者成员交换理论领导者成员交换理论路径路径目标理论目标理论领导者参与模型领导者参与模型领导行为领导行为领导者为了实现组织目标而对领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和自己与下属的角色进行界定和建构的程度。建构的程度。 结构维度结构维度关怀维度关怀维度（关心人）（关心人）（抓组织）（抓组织）领导者尊重和关心下属的领导者

132、尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。任的工作关系的程度。 低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人关心人抓组织领导行为四分图领导行为四分图员工导向员工导向生产导向生产导向领导领导行为行为 重视人际重视人际关系。关系。 考虑下属考虑下属的个人兴趣。的个人兴趣。 承认人与承认人与人之间存在人之间存在差异。差异。 倾向于强倾向于强调工作的技调工作的技术或任务事术或任务事项。项。 主要关心主要关心群体任务的群体任务的完成情况。完成情况。 把群体成把群体成员视为达到员视为达到目标的手段。目标的手段。 1 2 3 4 5 6 7 8 99 8 7

133、 6 5 4 3 2 1高高低低关心生产关心人1.99.95.51.19.1费德勒模型费德勒模型领导风格领导风格界定情境界定情境岗位权力岗位权力任务结构任务结构领导者领导者成员关系成员关系任务取向型任务取向型关系取向型关系取向型1费德勒模型费德勒模型把最难共事的同事描述得比较积极把最难共事的同事描述得比较积极最难共事的同事看法比较消极，主要感兴趣的是生产率最难共事的同事看法比较消极，主要感兴趣的是生产率领导者对下属信任、信赖和尊重的程度领导者对下属信任、信赖和尊重的程度工作任务的程序化程度工作任务的程序化程度领导者所拥有的权力变量的影响程度领导者所拥有的权力变量的影响程度赫塞布兰查德的情境理论

134、赫塞布兰查德的情境理论(SLT)2下属的成下属的成熟度熟度水平水平 个体完成某项具体任务所具备个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。的能力和意愿的程度。 如果下属既如果下属既有能力又愿意有能力又愿意，领导者则，领导者则不需要不需要做太多事情做太多事情。 当下属对于完成某一任务既当下属对于完成某一任务既无能力无能力又又不情不情愿愿时，领导者就需要给他们时，领导者就需要给他们明确而且具体的明确而且具体的指示指示； 如果下属如果下属缺乏能力缺乏能力，但却，但却愿意从事工作愿意从事工作，则领导者需要表现出则领导者需要表现出高任务行为高任务行为； 如果下属如果下属有能力有能力却却不愿意不愿意从事

135、工作，则管从事工作，则管理者需要运用理者需要运用支持性和参与性支持性和参与性的风格；的风格；3领导者成员交换理论领导者成员交换理论信任信任互动多互动多正式关系正式关系下下属属A下下属属B下下属属C下下属属D下下属属E下下属属F圈内圈内圈外圈外个人的相容性，个人的相容性，下属的能力，下属的能力，外向人格特点外向人格特点领导领导由于时间压力，领导者与下属中的少部分人由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人，他们建立了特殊关系。这些个体成为圈内人，他们受信任，得到领导者更多的关照，也更可能享受信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权。有特权。其他下属则成为圈外人，

136、他们占有领导的其他下属则成为圈外人，他们占有领导的时间较少，获得令人满意的奖励机会也较少。时间较少，获得令人满意的奖励机会也较少。 与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评估与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。的满意度也更高。4路径路径目标理论目标理论 为下属提供信息、支持或其他必要的资源，为下属提供信息、支持或其他必要的资源，帮助他们达到自己的目标是领导者的工作。帮助他们达到自己的目标是领导者的工作。罗伯特罗伯特豪斯豪斯四种领导者行为：四种领导者行为：指示型领导者指示型领导者让下属知道他们对自己的期

137、望，让下属知道他们对自己的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示。予具体指示。参与型领导者参与型领导者与下属共同磋商，并在决策前与下属共同磋商，并在决策前充分考虑下属的建议。充分考虑下属的建议。支持型领导者支持型领导者十分友善，并对下属的个人需十分友善，并对下属的个人需求表现出关怀。求表现出关怀。成就取向型领导者成就取向型领导者设置有挑战性的目标，并设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。期望下属实现自己的最佳水平。环境的权变因素环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体领导者行为领导者行为指示型参与型成就取向型支持型下属

138、的权变因素下属的权变因素控制点经验感知到的能力效果效果绩效满意度与具有高度结构化和安排完好的任务相比，与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。来更高的满意度。当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度。更高的员工绩效和满意度。对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型的领导可能被视为累赘多余。示型的领导可能被视为累赘多余。内控型下属对参与型领导更为满意。内控型下属对参与型领导更为满意。当任务结构不清时，成就取

139、向型领导将会提高当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。功的工作绩效。第第十三十三章章当代领导问题当代领导问题学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：心理定格心理定格鼓舞人心的领导理论鼓舞人心的领导理论信任信任当代的领导角色当代的领导角色发现和创造有效的领导者发现和创造有效的领导者心理定格心理定格心理定格：心理定格：一种一种使用语言使用语言来管理意义的方式。领导者可来管理意义的方式。领导者可以利用它来以利用它来影响影响人们人们看待事件看待事件和和理解事件理解事件的方的方式。式。通过心理定格，领导

140、者可以左右人们注意通过心理定格，领导者可以左右人们注意到的问题、他们理解和记忆问题以及采取措到的问题、他们理解和记忆问题以及采取措施的方式。施的方式。选择和强调客体的一个或几个方面而忽略选择和强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面的活动。其他方面的活动。鼓舞人心的领导理论鼓舞人心的领导理论21领袖魅力型领导领袖魅力型领导22变革型领导变革型领导信信任任 对另一个人的对另一个人的积极预期积极预期，通过对方的言语、，通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取行动或决策相信他不会采取投机行为投机行为。 信任信任:对于另一方的了对于另一方的了解和熟悉。解和熟悉。任何信任关系中内在的任何信任关系中内在的风

141、险性和脆弱性。风险性和脆弱性。信任信任正直正直始终始终如一如一忠诚忠诚开放开放胜任胜任力力1基于威慑的信任基于威慑的信任基于了解的信任基于了解的信任23基于认同的信任基于认同的信任三三种种信信任任类类型型当代的领导角色当代的领导角色1团队领导团队领导导师制导师制23自我领导自我领导团队领导团队领导 导师制导师制 自我领导自我领导发现和创造有效的领发现和创造有效的领导者导者选拔选拔培训培训 面试 测验信任：领导的基石信任：领导的基石本章回顾本章回顾掌握：掌握：作为作为“意义塑造师意义塑造师”的领导者的领导者信任信任积极预期积极预期投机性投机性三种信任类型三种信任类型有关有关“框定框定”领袖魅力的

142、领导领袖魅力的领导变革型领导变革型领导愿景领导愿景领导情绪智力与领导效果情绪智力与领导效果当代的领导角色当代的领导角色发现和创造有效的领导者发现和创造有效的领导者团队领导团队领导导师制导师制自我领导自我领导了解：了解：道德领导在线领导：一些推测性的思考对领导概念的挑战21领袖魅力型领导领袖魅力型领导当下属观察到某些特定的行为时，会把它们当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。领导魅力：领导魅力：领袖魅力关键特点领袖魅力关键特点愿景规划及清晰表述愿景规划及清晰表述环境敏感性环境敏感性对下属需要的敏感性对下属需要的敏感性

143、个人冒险个人冒险反传统的行为反传统的行为他们拥有一个愿景规划，其中勾勒他们拥有一个愿景规划，其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清晰地使用其他人易于理解的语言清晰地阐述这种愿景的重要性。阐述这种愿景的重要性。他们敢于冒风险，不惜高成本，他们敢于冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而作出自并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲。我牺牲。他们能够对环境的限制及资源作出他们能够对环境的限制及资源作出现实的评价。现实的评价。他们对他人的能力有深刻了解，他们对他人的能力有深刻了解，并对他人的需要与情感作出回应。并对他人的需要与情感作出回应。他们做出

144、的行为常被认为是新奇他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。的和不合规范的。学习培养领袖魅力的领导者学习培养领袖魅力的领导者1个人需要保持乐观态度个人需要保持乐观态度个体通过与他人建立联系而激发他人跟个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己随自己23个体通过调动跟随者的情绪而激发他们个体通过调动跟随者的情绪而激发他们的潜能的潜能陈述一个有吸引力的陈述一个有吸引力的愿景愿景表达对于达到高绩效的信心表达对于达到高绩效的信心传递一套新价值观，并以身作则树立榜样传递一套新价值观，并以身作则树立榜样通过情绪诱导和经常性的反传统行通过情绪诱导和经常性的反传统行为，表明他们的勇气和对未来前景为，表明他们

145、的勇气和对未来前景的坚定信念的坚定信念如何影响下属如何影响下属1混淆个人利混淆个人利益与组织利益与组织利益的界限益的界限2无法忍受批无法忍受批评评3在工作场所在工作场所外也会有影外也会有影响响领袖魅力领导的缺点领袖魅力领导的缺点交易型领导者：交易型领导者： 通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。励下属向着既定目标的方向前进。变革型领导者变革型领导者： 鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。对下属产生超乎寻常的深远影响。关注每一个下属的兴趣所在以及发展需要关注每

146、一个下属的兴趣所在以及发展需要改变下属对问题的看法改变下属对问题的看法能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力付出更大的努力变变革革领领导导的的关关注注点点变革型革型领导者者领导魅力：魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。感染力：感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。智慧刺激：智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。个性化关个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。变革型领导者与交易型领导者的特点变革型领导者与交易型领导者的特点交易型交易型领导者者权变式

147、式奖励：励：努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。例外管理（主例外管理（主动的）：的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。例外管理（被例外管理（被动的）：的）：只有当不符合标准时才实施干预。放任型：放任型：放弃责任，回避做出决策。被动主动有效无效交易型交易型变革型变革型全范围领导模型全范围领导模型1团队领导团队领导大多数大多数1515天天 生生不不 能能团队领导者的工作团队领导者的工作 (2)(2)对团队内部进程的推动对团队内部进程的推动(1)(1)对团队外部事务的管理对团队外部事务的管理对外联络官 困难处理专家 冲突管理者 教练 导师制导师制2导师导师对

148、经验相对不足的员工提供支持和帮助的对经验相对不足的员工提供支持和帮助的资深员工。资深员工。事业职能事业职能社会心理职能社会心理职能两两大大职职能能3自我领导自我领导个体在很多过程中可以控制自己的行为。个体在很多过程中可以控制自己的行为。有效的领导者帮助他们的下属自己领导自己。有效的领导者帮助他们的下属自己领导自己。 自我领导：自我领导：前提条件前提条件员工是负责的、能干的、主动的，无须老板和规章员工是负责的、能干的、主动的，无须老板和规章制度的外在约束。制度的外在约束。1 1使自我领导模式化。使自我领导模式化。2 2鼓励员工设立自我目标。鼓励员工设立自我目标。3 3鼓励自我奖励的使用，以巩固和

149、提鼓励自我奖励的使用，以巩固和提高理想行为。高理想行为。4 4形成积极的思维范式。形成积极的思维范式。5 5形成自我领导氛围。形成自我领导氛围。如如 何何 创创 造造 自自 我我 领领 导导 者者6 6鼓励自我批评。鼓励自我批评。事业职能：事业职能：通过游说为门生获得具有挑战性且可实现的任务通过游说为门生获得具有挑战性且可实现的任务指导门生，帮助他们开发技能，达到工作目标指导门生，帮助他们开发技能，达到工作目标帮助门生，把他们引荐给组织内部有影响的人物帮助门生，把他们引荐给组织内部有影响的人物保护门生远离那些有可能影响他们名誉的问题保护门生远离那些有可能影响他们名誉的问题支持门生，推荐他们得到

150、晋升提拔支持门生，推荐他们得到晋升提拔充当传声筒，把门生犹豫的想法告诉他的直接主管充当传声筒，把门生犹豫的想法告诉他的直接主管社会心理职能：社会心理职能：与门生一起谈论他们忧虑和不确定的问题，帮助他们与门生一起谈论他们忧虑和不确定的问题，帮助他们建立自信建立自信与门生分享个人经验与门生分享个人经验提供友谊和赞同提供友谊和赞同做出行为榜样做出行为榜样对他人对他人的的感染力感染力表达清晰表达清晰明确明确以价值观以价值观为核心为核心丰富的丰富的想象力想象力现实可行现实可行愿景的关键性愿景的关键性第第十四十四章章权力与政治权力与政治学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：权力的基础权力的基础依赖

151、性：权力的关键依赖性：权力的关键权权 术术群体中的权力：结盟群体中的权力：结盟政治活动政治活动 个体个体A A对于个体对于个体B B的行为发生影响的能的行为发生影响的能力。在这种影响下，力。在这种影响下，B B的行为举止符合的行为举止符合A A的希望。的希望。 权力：权力： 只有当一个人控制只有当一个人控制了你期望拥有的事物了你期望拥有的事物时，他才拥有对你的时，他才拥有对你的权力。权力。 权力的基础权力的基础权力权力个个 人人 权权 力力正正 式式 权权 力力依赖性：权力的关键依赖性：权力的关键重要性重要性稀缺性稀缺性不可替代性不可替代性依赖性的产生依赖性的产生权权术术影响的九影响的九种权术

152、种权术合法性合法性理性说服理性说服鼓舞式诉求鼓舞式诉求商议商议交换交换个人式诉求个人式诉求逢迎逢迎施压施压联盟联盟水平影响水平影响理性说服理性说服商议商议逢迎逢迎交换交换合法性合法性个人式诉求个人式诉求联盟联盟影响方向与权术选择影响方向与权术选择向下影响向下影响理性说服理性说服鼓舞式诉求鼓舞式诉求施压施压商议商议逢迎逢迎交换交换合法性合法性向上影响向上影响理性说服理性说服管理者的相对权力管理者的相对权力管理者试图影响他人的目的管理者试图影响他人的目的管理者预期到被影响者愿意服从自管理者预期到被影响者愿意服从自己的可能性己的可能性组织文化组织文化跨文化差异跨文化差异五项权变因素影响到权术的选择五

153、项权变因素影响到权术的选择群体中的权力：结盟群体中的权力：结盟结盟：结盟： 针对某一件事而建立一个非正式的群针对某一件事而建立一个非正式的群体联系，以获得积极的效果。体联系，以获得积极的效果。政治活动政治活动 一些在组织正式角色中并不要求的活动，但一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。配。 政治行为：政治行为：政政治治行行为为合法性合法性非法性非法性 1引发政治行为的因素引发政治行为的因素人们对组织中的政治活动作何反应人们对组织中的政治活动作何反应23印象管理印象管理权力的基础权力的基础本章回顾本章回顾掌握：掌

154、握：依赖性：权力的关键依赖性：权力的关键权力权力个人权力个人权力正式权力正式权力权权术术群体中的权力：结盟群体中的权力：结盟政治活动政治活动引发政治行为的因素引发政治行为的因素人们对组织中的政治活动作何反应人们对组织中的政治活动作何反应印象管理印象管理建立在建立在惧怕惧怕的基的基础上，一个人如础上，一个人如果不服从的话就果不服从的话就可能产生消极的可能产生消极的后果。后果。 那些能给人们带那些能给人们带来他们认为来他们认为有价有价值的报酬值的报酬的人就的人就拥有了权力。拥有了权力。控制和使用控制和使用组织资源的组织资源的正式职权正式职权。正式正式权权力力强制性强制性权力权力奖赏性奖赏性权力权力

155、法定性法定性权力权力专专家家性性权权力力来源于专长、技来源于专长、技能和知识。能和知识。 参参照照性性权权力力对拥有理想资源或个对拥有理想资源或个人特质的人的认同。人特质的人的认同。 个个人人权权力力1引发政治行为的因素引发政治行为的因素有益的结果有益的结果报酬避免惩罚 政治行为低 高个体因素个体因素高自我监控内控型高马基亚维里主义对组织的投资感到的其他工作机会对成功的期望组织因素组织因素资源的重新分配晋升机会缺乏信心角色模糊绩效评估体系不明确零和的报酬分配体系民主化决策高度的绩效压力自私自利的高层管理者组织政治知觉组织政治知觉工作满意度降低工作满意度降低焦虑增加焦虑增加离职增加离职增加绩效降

156、低绩效降低图图132 员工对组织中政治活动的反应员工对组织中政治活动的反应人们对组织中的政治活动作何反应人们对组织中的政治活动作何反应2 A，在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！ A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。 他们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场 白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老

157、总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。 愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。 理理解解水水平平绩效水平绩效水平理解水平高理解水平高绩效水平高绩效水平高把政治活动视把政治活动视为一种机会为一种机会 理解水平较低理解水平较低把政治看成是把政治看成是一种威胁一种威胁业绩产生不利业绩产生不利的影响的影响防卫心态防卫心态 表表133 防防卫行行为回避活回避活动回避回避责备过度遵从推诿责任装聋作哑耽搁时间搪塞减震缓冲明哲保身合理化替罪羊虚报信息回避回避变化化阻止变化自我保护3印象管理印象管理 试图控制他人试图控制他人对自己形成的印对自己形成的印象的过

158、程。象的过程。印象管理印象管理(IM)(IM)： 1从众从众借口借口24自我推销自我推销印印 象象 管管 理理 技技 术术3道歉道歉5吹捧吹捧6施惠施惠7拉关系拉关系第第十五十五章章冲突与谈判冲突与谈判学习目标（学习目标（3课时）课时）掌握：掌握：冲突观念的变迁冲突观念的变迁功能正常与功能失调的冲突功能正常与功能失调的冲突冲突的过程冲突的过程谈谈 判判 当一方当一方感觉感觉到另一方对自己关心的事情产到另一方对自己关心的事情产生不利影响或生不利影响或将要产生不利影响将要产生不利影响时，这种过时，这种过程就开始了。程就开始了。 冲突：冲突：冲突观念的变迁冲突观念的变迁 1传统观点传统观点（2020

159、世纪世纪3030年代和年代和4040年代年代 ）人际关系观点人际关系观点（2020世纪世纪4040年代末至年代末至7070年代中叶年代中叶 ）23相互作用观点相互作用观点过程冲突过程冲突任务冲突任务冲突关系冲突关系冲突工作如何工作如何完成完成 与工作的内容和与工作的内容和目标有关目标有关 人际间的人际间的关系关系 血案与危机血案与危机 某年某月某日晚，某省著名女企业家，公司总经理某年某月某日晚，某省著名女企业家，公司总经理王女士，被该企业工人李某杀害，血案引起很大震动。王女士，被该企业工人李某杀害，血案引起很大震动。李某，李某，21岁，公司员工。记者在案发后采访时十分岁，公司员工。记者在案发后

160、采访时十分惊讶：该人，一米八的的个子，五官端正，衣着楚楚，哪惊讶：该人，一米八的的个子，五官端正，衣着楚楚，哪像个杀人犯！那么他为何对总经理起了杀机呢？像个杀人犯！那么他为何对总经理起了杀机呢？李某，单身，急于交女友。但由于企业内部引入竞争李某，单身，急于交女友。但由于企业内部引入竞争机制，重奖重罚，优胜劣汰；李因竞争不利，被挤到车间机制，重奖重罚，优胜劣汰；李因竞争不利，被挤到车间搬运工的岗位，报酬少，地位低，自觉没面子。他多次申搬运工的岗位，报酬少，地位低，自觉没面子。他多次申请调换工种，均被拒绝。后来直接找到王总经，也被断然请调换工种，均被拒绝。后来直接找到王总经，也被断然拒绝。他消沉了

161、。女朋友又找不到，他归罪于拒绝。他消沉了。女朋友又找不到，他归罪于搬运工搬运工没没面子、没地位、没金钱。他气愤了，终于染上酗酒的恶习。面子、没地位、没金钱。他气愤了，终于染上酗酒的恶习。某日，在企业的舞会上，他借酒壮胆，对某女工说脏话还某日，在企业的舞会上，他借酒壮胆，对某女工说脏话还动手动脚。受到扣发一个月奖金的处罚动手动脚。受到扣发一个月奖金的处罚 此后，李某工作不守规章，装卸物料乱扔，严重影响了此后，李某工作不守规章，装卸物料乱扔，严重影响了生产秩序。车间严主任要其整理好混乱的现场，他便说：生产秩序。车间严主任要其整理好混乱的现场，他便说：给多少奖金？人家领班一个月数千元奖金，我怎没奖金

162、？给多少奖金？人家领班一个月数千元奖金，我怎没奖金？严主任说：严主任说：清洁现场是你份内工，要嘛奖金？清洁现场是你份内工，要嘛奖金？李大骂：李大骂：放屁！放屁！严主任说：严主任说：你敢骂人？你敢骂人？李说：李说：骂算什么，我还骂算什么，我还揍你呢！揍你呢！即抓起茶杯向严头上砸去，严闪过。茶杯打在墙即抓起茶杯向严头上砸去，严闪过。茶杯打在墙上反弹回来的碎片却将其头部划出一道口子鲜血直流。为上反弹回来的碎片却将其头部划出一道口子鲜血直流。为此，王总决定扣李三个月的奖金，以示惩处此，王总决定扣李三个月的奖金，以示惩处此后，李又找王总要求调到有面子，奖金高的岗位。王此后，李又找王总要求调到有面子，奖金

163、高的岗位。王总以企业的有关规定予以拒绝。总以企业的有关规定予以拒绝。 案发当天，李某请了几个朋友喝酒，边喝边发泄怨气，案发当天，李某请了几个朋友喝酒，边喝边发泄怨气，喝到几分醉，竟冲进企业办公室找正在开会的王总经理喝到几分醉，竟冲进企业办公室找正在开会的王总经理等领导论理。李劈头说：等领导论理。李劈头说：王头，给不给调工作！王头，给不给调工作！王总王总说说：现在正研究重大问题，今天不谈。现在正研究重大问题，今天不谈。几位到会的领几位到会的领导七手八脚将李赶出办公室。李气愤不过，跑去抓来一导七手八脚将李赶出办公室。李气愤不过，跑去抓来一把刀，硬闯进办公室，大叫：把刀，硬闯进办公室，大叫：姓王的，

164、今天你不给我调姓王的，今天你不给我调工作，就叫你白刀子进，红刀子出！工作，就叫你白刀子进，红刀子出！王总还是那句话：王总还是那句话：今天不谈今天不谈。叫大家进去继续开会，不理李某。大家软。叫大家进去继续开会，不理李某。大家软硬兼施又把李某赶出办公室。为防万一，报告了派出所。硬兼施又把李某赶出办公室。为防万一，报告了派出所。派出所迅速采取措施，将李某拘留。李某不服，提出申派出所迅速采取措施，将李某拘留。李某不服，提出申诉。于是派出所按法律规定，限他第二天把申诉书和保诉。于是派出所按法律规定，限他第二天把申诉书和保金送来，李某同意后被放回。李当即直奔总经理室，借金送来，李某同意后被放回。李当即直奔

165、总经理室，借车间有事叫走严主任之后，总经理室只剩市场部主任和车间有事叫走严主任之后，总经理室只剩市场部主任和王总两人，李乘机抽出刀向工总头部猛砍九刀，当场致王总两人，李乘机抽出刀向工总头部猛砍九刀，当场致死。死。冲突的过程冲突的过程阶段阶段1潜潜在在的的对对立或失调立或失调阶段阶段2认认知知和和人人格化格化阶段阶段3行为意向行为意向阶段阶段4行为行为阶段阶段5结果结果前提条件前提条件认认识识水水平平上的冲突上的冲突情情感感水水平平上的冲突上的冲突冲冲突突处处理理的的行为意向行为意向竞争竞争协作协作折衷折衷回避回避迁就迁就公开的冲突公开的冲突提提 高高 群群体绩效体绩效降降低低群群体绩效体绩效五

166、个阶段五个阶段沟通沟通结构结构个人个人冲突各方的行为冲突各方的行为对方的反应对方的反应谈谈判判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。们之间的交换比率达成协议的过程。 谈判：谈判：谈谈 判判综合谈判综合谈判特点是零和谈判特点是零和谈判分配谈判分配谈判案例案例双赢双赢准备与计划准备与计划图图145 谈判过程谈判过程界定基本规则界定基本规则阐述与辩论阐述与辩论讨价还价与问题解决讨价还价与问题解决结束与实施结束与实施专业技术纯熟且公正无偏专业技术纯熟且公正无偏的第三方，它试图通过沟通的第三方，它试图通过沟通与分析，并借助自己在

167、冲突与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来敦促问题管理方面的知识来敦促问题得以解决。得以解决。受到谈判双方信任的第三方，受到谈判双方信任的第三方，他在谈判双方之间提供非正式他在谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。的沟通渠道。运用权威来达成协议运用权威来达成协议的第三方。的第三方。使用劝说、讲道理、建使用劝说、讲道理、建议其他解决方案等方法来议其他解决方案等方法来促成谈判协议促成谈判协议。第三方第三方谈判谈判顾问顾问调停调停人人仲裁仲裁人人和解和解人人冲突观念的变迁冲突观念的变迁本章回顾本章回顾掌握：掌握：功能正常与功能失调的冲突功能正常与功能失调的冲突冲突冲突冲突的过程冲突的过程任务冲突任务冲

168、突过程冲突过程冲突关系冲突关系冲突五个阶段五个阶段冲突管理冲突管理谈谈判判谈判谈判分配谈判分配谈判综合谈判综合谈判谈判过程谈判过程第三方谈判第三方谈判词汇含义的差异词汇含义的差异专业术语专业术语信息交流的不够充分信息交流的不够充分沟通中的障碍沟通中的障碍沟通过多、过少沟通过多、过少沟沟通通群体规模群体规模任务具体化程度任务具体化程度管辖范围的清晰度管辖范围的清晰度员工与目标之间的匹配性员工与目标之间的匹配性领导风格领导风格奖励系统奖励系统群体间相互依赖的程度群体间相互依赖的程度结结构构冲冲突突群体规模和任务群体规模和任务的具体化程度的具体化程度任职时间和冲突任职时间和冲突呈负相关呈负相关年轻且

169、离职率高，年轻且离职率高，冲突就大冲突就大责任人的界定责任人的界定越模糊，冲突越模糊，冲突的可能性越高的可能性越高目标越不同，冲突越目标越不同，冲突越有可能增加有可能增加封闭型领导风格、封闭型领导风格、参与型领导风格，参与型领导风格，增加冲突增加冲突人格人格情绪情绪价值观价值观个个人人协作协作迁就迁就折中折中竞争竞争回避回避自自我我肯肯定定肯肯定定不不肯肯定定不合作不合作合作合作合合作作竞争竞争当一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另当一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，他就是采取竞争的做法。一方的影响时，他就是采取竞争的做法。协作协作当冲突双方均希望满

170、足各方利益时，我们就可以进行相互之当冲突双方均希望满足各方利益时，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果间的合作，并寻求相互受益的结果。回避回避个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。迁就迁就如果一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己如果一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。的利益之上。折衷折衷当冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益时，则当冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。会带来折衷的结果。彻底的冲突彻底的冲突无冲突无冲突公开有损对方公开有损对方挑衅

171、性的身体攻击挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒威胁和最后通牒武断的言语攻击武断的言语攻击公开的质问或怀疑公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解图图143 冲突强调的连续体冲突强调的连续体表表141 冲突管理技冲突管理技术解决冲突的技解决冲突的技术问题解决解决冲突双方面冲突双方面对面会晤，通面会晤，通过坦率真坦率真诚的的讨论来确定来确定问题并解决并解决问题。提出一个提出一个更高目更高目标双方提出一个共同的目双方提出一个共同的目标，该目目标不不经冲突双方的冲突双方的协作努力是不可能作努力是不可能达到的。达到的。资源拓源拓宽如果冲突是由于如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么源缺乏造成的，

172、那么对资源源进行开行开发就可以找到双就可以找到双蠃的解决蠃的解决办法。法。回避回避逃避或抑制冲突。逃避或抑制冲突。缓和和通通过强强调冲突双方的共同利益从而弱化它冲突双方的共同利益从而弱化它们之之间的差异性。的差异性。折衷折衷冲突双方各自放弃一些有价冲突双方各自放弃一些有价值的的东西。西。权威命令威命令管理管理层运用正式运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望。它的希望。改改变个人个人因素因素通通过行行为改改变技技术(如人如人际关系关系训练)转变造成冲突的造成冲突的态度和行度和行为。改改变结构构因素因素通通过工作重新工作重新设计、工作、工作调动、建立

173、合作等方式改、建立合作等方式改变正式的正式的组织结构构和冲突双方的相互作用模式。和冲突双方的相互作用模式。不满不满沟通迟滞沟通迟滞群体凝聚力降低群体凝聚力降低明争暗斗明争暗斗共同纽带破裂共同纽带破裂群体灭亡群体灭亡激激发冲突的技冲突的技术运用沟通运用沟通利用模棱两可或具有威利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。性的信息可以提高冲突水平。引引进外人外人在群体中在群体中补充一些在背景、价充一些在背景、价值观、态度和管理度和管理风格方面均格方面均与当前群体成与当前群体成员不同的个体。不同的个体。重新建构重新建构组织 调整工作群体；改整工作群体；改变规章制度；提高相互依章制度；提高相互依赖性

174、以及性以及实施施其他其他类似的似的结构构变革以打破革以打破现状。状。任命一名吹毛任命一名吹毛求疵者求疵者在群体中安排一名批在群体中安排一名批评家，他家，他总是有意与是有意与组织中大多数人的中大多数人的观点不一致。点不一致。冲突与生产率之间呈正相关冲突与生产率之间呈正相关 A方愿望范围方愿望范围 B方愿望范围方愿望范围 解决区间解决区间 A方方目标点目标点 B方方抵制点抵制点 A方方抵制点抵制点 B方方目标点目标点图图144 谈判区的表示谈判区的表示必须具备的条件必须具备的条件双方维持灵活性的愿望双方维持灵活性的愿望4信任别人的能力信任别人的能力3各方对对方需求的敏感性各方对对方需求的敏感性2信

175、息的公开和双方的坦诚信息的公开和双方的坦诚1对他们来说有那些无形的或隐含的重要利益对他们来说有那些无形的或隐含的重要利益3他们坚持自己立场的程度如何他们坚持自己立场的程度如何2他们可能会提出的要求他们可能会提出的要求1他们希望达成什么样的协议他们希望达成什么样的协议4应当考虑到应当考虑到谈判期限是多长谈判期限是多长3在哪里进行在哪里进行2谁将进行谈判谁将进行谈判1谈判中哪些问题需要限定谈判中哪些问题需要限定4应当考虑到应当考虑到如果谈判陷入僵局，应遵循什么具体程序如果谈判陷入僵局，应遵循什么具体程序5订立正式合同订立正式合同2敲定细节敲定细节1应当考虑到应当考虑到合适的迁移地点是：合适的迁移地

176、点是：布莱克莱恩市梅德福市奥尔斯顿市区威尔逊找到彼得斯夫人表示愿意买下爱姆垂旅店确定爱姆垂旅店的保留价格或能够轻易成交的价格即卖方能够接受的最低价格。 布莱克莱恩市布莱克莱恩市（不能再用）梅德福市梅德福市（17万5千美元）（含搬迁费共需22万美元）（保留价格）奥尔斯顿市区奥尔斯顿市区（23万5千美元）（含搬迁费共需27万5千美元）调查确认威尔逊是一位有信誉的合法商人 爱姆垂旅店的市场上公开价爱姆垂旅店的市场上公开价，11万14万5千之间 史蒂夫史蒂夫的第一次准备工作的第一次准备工作很难判断威尔逊的保留价格即愿意出的最高价格 售价的高低很大程度上要取决于这些开发者的意图。能够允许他们在这块地基上

177、建造多高的建筑物以及，他们是否还要买别的地基。威尔逊的保留价格是在27万5千美元至47万5千美元之间。爱姆垂爱姆垂旅店迁移旅店迁移哈里哈里琼斯琼斯波士顿律师彼得斯夫人彼得斯夫人爱姆垂旅店经理史蒂夫史蒂夫的朋友的朋友谈判家谈判家史蒂夫史蒂夫爱姆垂旅店董事会成员威尔逊威尔逊12万5千25万30万 30万60万47万5千40万35万30万4万30万2万32万万5千美元千美元威尔逊威尔逊史蒂夫史蒂夫报价报价90万（太高）万（太高）40万（太低）万（太低）75万万1、为了准备购买奥尔斯顿的那块房地产，他请哈、为了准备购买奥尔斯顿的那块房地产，他请哈里里琼斯为签订一份合法的合同作全面细致的准备。琼斯为签订一份合法的合同作全面细致的准备。2、了解到任何一笔额外的钱都应拿出一半放入、了解到任何一笔额外的钱都应拿出一半放入“财务财务援助基金援助基金”之中之中史蒂夫做了两件事史蒂夫做了两件事