企业战略管理教学课件

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1、第一章战略管理过程 本章重点掌握战略的定义，明确战略的构成要素，以及不同层次战略的内涵。了解战略过程的模式及内在的五项任务。掌握企业远景与使命的概念，以及两者的区别，明确使命界定的方式与表述的内容。掌握如何建立目标体系，明确战略目标与财务目标的区别。战略的概念 战略一词原为军事术语战略一词原为军事术语 辞海辞海：军事名词。对战争全局的筹划和指挥。军事名词。对战争全局的筹划和指挥。 中国大百科全书中国大百科全书军事卷军事卷：战略是指导战争：战略是指导战争全局的方略。全局的方略。 韦氏新国际英语大词典韦氏新国际英语大词典 ：军事指挥官克敌制：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。胜的科学与艺术。 简明不

2、列颠百科全书简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手：在战争中利用军事手段达到战争目的科学和艺术。段达到战争目的科学和艺术。 克劳塞维茨克劳塞维茨：战略是为了达到战争目的而对战斗：战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。战争目的的目标。三国演义（隆中对），玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰 ：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸”诸葛亮的战略

3、孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。 诸葛亮的战略（续）将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不

4、箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。 企业竞争与军事战争的区别军事战争军事战争企业竞争企业竞争对抗双方是敌人对抗双方是敌人竞争双方不一定是敌人，竞争双方不一定是敌人，也可能是朋友也可能是朋友遵守某些国际公约，但遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，基本没有规则与公平，只有胜负只有胜负遭受竞争规则与国际惯遭受竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争例，反对不正当竞争对抗形式是武装力量的对抗形式是武装力量的对抗对抗竞争形式是科技、智慧、竞争形式是科技、智慧、投入较量（对抗的、宽投入较量（对抗的、宽容的、合作的竞争）容的、合作的竞争）战争的结果必然造

5、成生战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破命、财产与生产力的破坏坏竞争的结果有利于经济、竞争的结果有利于经济、社会、科技与生产力的社会、科技与生产力的发展发展优势优势劣势劣势目标目标任务任务目标、利益、资源、环境、目标、利益、资源、环境、对手、领导、决策、智囊、组织对手、领导、决策、智囊、组织军事军事战争战争企业企业竞争竞争资源有限性及资源有限性及不均衡性不均衡性企业竞争与军事战争的相同点企业竞争与军事战争的相同点战略适用于社会的诸多领域战略一词来源于战争和军事活动，但战略一词来源于战争和军事活动，但现在已扩展到政治、经济、文化活动现在已扩展到政治、经济、文化活动中，广泛应用到宏观经济和微观

6、经济中，广泛应用到宏观经济和微观经济中。中。经济战略经济战略军事战略军事战略宏观经济战略宏观经济战略微观经济战略微观经济战略 企业战略企业战略 什么是企业战略?一个企业的战略包括管理者用来运营企业的一系列竞争行为和业务措施。企业战略就是企业管理的“策略（game plan）” 用来： 吸引和满足顾客 获取市场地位 指导操作 成功竞争 达到预定目标企业为什么需要战略?积极的制定一个企业的业务开展。将各自独立的行为以及理者和职员的决定转变成为一种协同的, 全公司范围的策略。从战略角度思考: 三大战略问题1. 我们现在在哪里?2. 我们要往哪里去? 要进入哪些业务领域以及要达到怎样的市场地位？ 顾客

7、的需求是什么以及服务的群体对象是谁？ 要达到什么结果?3. 我们怎样到达那里? 广义企业战略概念（安德鲁斯）企业战略是由目标、意图或目的，以及为达企业战略是由目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所组到这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式决定了企业正在成的一种模式。这种模式决定了企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及从事的，或者应该从事的经营业务，以及决定了企业所属的或应该属于德经营类型。决定了企业所属的或应该属于德经营类型。狭义企业战略概念（安绍夫）企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个

8、共同经营主线包括四个要素 ：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。广义与狭义的企业战略区别广义的战略包括企业确定的长远的目标 ，也包括企业实现目标的途径；狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。 企业战略的定义企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业为实现其宗旨和目标而方法。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制

9、定各种计划的基础。是制定各种计划的基础。企业战略的构成要素企业战略的构成要素经营范围：从事的经营活动领域。经营范围：从事的经营活动领域。资源配置：对资源和技能进行配置、整合资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。的能力与方式。竞争优势：优于竞争对手的竞争地位。竞争优势：优于竞争对手的竞争地位。协同作用：企业从资源配置和经营范围的协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。战略类型战略类型 公司总战略公司总战略 事业部战略事业部战略 职能战略职能战略 战术战术负责者负责者公司最高管理层公司最高管理层事业部管理层事业部管

10、理层职能部门负责人及管理人员职能部门负责人及管理人员中间级主管、监督管理层中间级主管、监督管理层战略的层次战略的层次战略层次战略层次总体战略总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。最高行动纲领。 经营单位战略经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。的产

11、品和细分市场。 职能战略职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略、研发战略等。 战略的层次战略的层次多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战略公司层战略事事业业层层战战略略职能层战略职能

12、层战略战战略略体体系系的的主主要要内内容容职能战略及其与总战略之间的关系体系职能战略及其与总战略之间的关系体系总战略资源战略市场战略文化战略科技战略产品战略人才战略组织战略保证保证保证支持引导影响支持支持保证支持支持保证战略管理概念战略管理概念：企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。强有力的执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准！卓越的战略 + 卓越的战略实施 = 卓越的管理 战略管理与经营管理的联系、区别：战略管理与经营管理的联系、区别： 联系联系：经营管理是战略管理的基础；经营管理是战略管理的

13、基础； 战略管理为经营管理提供实施框架战略管理为经营管理提供实施框架。1、战略管理重视企业整体性综合管理；经营管理重、战略管理重视企业整体性综合管理；经营管理重视职能性业务管理。视职能性业务管理。2、战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争、战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高；经营管理则常常把着眼点放在短期经能力的提高；经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。营成果和利益上。3、战略管理是一种战略管理是一种“预应式预应式”管理；经营管理是管理；经营管理是一种一种“因应式因应式”管理。管理。区别区别 没有战略的组织就没有战略的组织就如同如同没有舵的船一样，没有没有舵的

14、船一样，没有方向。方向。方向!战略管理的作用战略管理的作用战略管理的作用有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位。有利于增强企业的适应性和灵活性，强化企业的竞争能力。有利于企业的可持续发展和不断成功。战略管理的五项任务 确立企业远景和使命 设置目标体系制定战略， 完成目标实施和执行制定的战略在必要时 循环改善/变革改善/变革在必要时 循环在必要时 循环监控、评价并采取矫正性调整措施战略管理过程的特点战略管理的五项任务的进行是贯穿整个经营过程的，永远不能放弃五项任务没有清晰的分界战略任务并不是与其它责任职责分离开来的所输出的时间无定数，可能要花费大量的时间

15、较大的挑战: 使每一个员工都取得对战略起支持性作用的业绩，完善当前战略的内容, 并提高战略执行效果。战略管理的过程战略管理的过程战略管理的过程模型战略管理的过程模型反馈反馈战略实施战略实施战略评价战略评价战略制定战略制定反馈反馈略管战理建立目建立目标体系标体系确立远景确立远景与使命与使命企业远景企业远景 Vision（用文字描绘的企业未来图景）用文字描绘的企业未来图景）企业远景概念企业远景概念：企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。从质和量的角度陈述企业远景从质和量的角度陈述企业远景沃尔玛（沃尔玛（199

16、0年）：到年）：到2000年成为年成为1250亿美元的公司亿美元的公司索尼（索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司的公司波音，波音，1950年：成为世界商业飞机的主角年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代并将世界带入喷气时代从战胜竞争者的角度陈述菲利普，菲利普，50年代：击败年代：击败RJR，成为成为世界第一烟草公司世界第一烟草公司耐克，耐克，60年代：粉碎阿迪达斯年代：粉碎阿迪达斯本田，本田，70年代：摧毁雅马哈年代：摧毁雅马哈从内部改造的角度陈述从内部改造的角度陈述通用电器，

17、通用电器，80年代：通过把大公司的年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司二位的公司罗可维尔，罗可维尔，1995年：将我们的公司由年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司的高科技公司从相关角色的角度陈述从相关角色的角度陈述 一家办公设备公司：用一家办公设备公司：用20年的时间成年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司公司斯坦福大学，斯坦福大学，40年代：成为西部的哈年代：成为西部的哈

18、佛佛l企业远景的的要素l（1）、界定企业当前业务我们是谁？l（2）、确定企业的发展方向我们向何处去？l（3）、界定实现发展的具体步骤我们如何到达那里？l（4）、确定衡量效益的标准我们如何判断到达与否？l（5）、界定企业远景特殊性不同公司对远景不同的表述。企业使命企业使命 Mission1、概念企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。2、界定顾客需求我们现在的业务是什么？顾客群我们服务的客户对象是谁？满足顾客需求的方式我们用什么方式？麦当劳的使命麦当劳的使命在全球范围内向一个广泛的快餐食在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群品顾客群“在气氛友好卫生清

19、洁的在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品的、美味的快餐食品”。惠普的使命惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。的效能。创造信息产品以便加速人类知识进创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织步，并且从本质上改善个人及组织的效能。的效能。英特尔公司的使命英特尔公司的使命英特尔的产品一向被英特尔的产

20、品一向被看是看是“建筑街区建筑街区”，被用，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命微软公司的使命这样一个战略展望左右我们的一这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。件作为一种强大的工具。美国红十字会美国红十字会的使命的使命 改善人们的生活质量；提高改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的自力更生的

21、能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故分的准备，处理好意外事故。英特尔公司的使命和远景公司远景： 在全世界范围内达到拥有数十亿互联的电脑，数百万的服务器和数万亿的电子商务的资金。 公司使命：成为全球计算机行业最重要的供应商，并积极努力使因特网发挥更大作用。能够网上互联现在是人们计算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑用户平台和因特网的性能。3Com公司的使命和远景公司的使命是：以比世界上其他网络公司更具创新意义地、更简单和更可靠的方法将个人和组织与信息相连。 我们关于遍布的网络的企业远景是要创

22、造一个世界，这个世界对所有人来说，联接更加简单、更加强大、更加承担得起、更加全球化、更加可靠的。 使命 vs. 远景企业使命关注于现在的业务行为“公司是什么样的公司，公司在做什么”现在所提供的产品和服务满足的顾客需求技术和业务能力企业远景 更多的涉及到企业未来的前进蓝图 - “我们要到哪里去？” 要占领的市场 未来技术-产品-顾客中的焦点 管理试图创造的企业 类型企业目标企业目标概念：企业希望实现的产出与绩效，并以概念：企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。此衡量企业的生产经营活动。建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下

23、达到具体的业绩目标。在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。对于你测量不了的事情，你是管理不了的，对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔普的合伙创始人比尔.休利特）休利特）目标的构成目标的构成目标由四个部分组成：目标由四个部分组成：目的目的衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表实现目标的时间表设定目标体系将公司的远景和使命转换成明确具体的业绩目标。建立评价业绩表现的标准。使公司更具创造力，同时关注结果。防止自满和掉以轻心。目标体系的构成目标体系的构成战略目标

24、：指企业在其战略管理过程中要实现和战略目标：指企业在其战略管理过程中要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。略绩效的目标。财务目标：具体考核评价企业战略管理绩效的目财务目标：具体考核评价企业战略管理绩效的目标。标。长期目标：指企业以提高自己长期业务地位作为长期目标：指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动，计划期一般为目标的活动，计划期一般为5年。年。年度目标：指实施企业长期目标的年度作业目标。年度目标：指实施企业长期目标的年度作业目标。如何制定战略目标如何制定战略目标根据环境预测和内部评估，确定长期目根据环境预测和内部评估，

25、确定长期目标的期望水平；标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目标预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。绩效水平的预测。 战略目标实例美国第一银行：在所有我们所服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。多米诺比萨饼：在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全地送到顾客手中，价格公平，利润合理。 战略目标实例福特公司： 我们通过下列方式满足我们的顾客： 提供高质量的汽车和卡车, 开发

26、新产品, 减少新产品问世所需要的时间, 改善我们所有工厂和工艺过程的效率， 建立我们与雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。 财务目标的实例财务目标的实例通用电气公司：在公司进入的每一项业务通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率到存货周转率倍、营业利润率的目标。的目标。3M公司：每股收益平均年增长率公司：每股收益平均年增长率10%或或10%以上，股东权益回报率以上，股东权益回报率20%-25%，营，营运资金回报率运资金回报率27

27、%或或27%以上，至少有以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。的销售额来自于最近四年推出的产品。战略和财务目标实例 阿尔坎铝业公司：以最低的成本生产铝制产品，超越标准普尔斯股票指数中的平均权益回报率。 爱特拉斯公司：成为一家低成本的中型黄金供应商, 年产黄金125,000 盎司以上，黄金储备要达到1,500,000盎司。 应注意两点应注意两点把握好战略目标与财务目标的把握好战略目标与财务目标的关系关系 长期目标应具有挑战性长期目标应具有挑战性 长期目标的层次：长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的长总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标期目标；职能长期目标年度目标

28、年度目标年度目标是指实施企业总体战略的年度作年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：企业主要从两个方面考察其年度目标：第一，与长期目标的联系。第一，与长期目标的联系。 第二，职能部门年度目标间的协调。第二，职能部门年度目标间的协调。 衡量目标体系的质量标准衡量目标体系的质量标准适合性；适合性；可度量性；可度量性；合意性；合意性； 易懂性易懂性 ；激

29、励性激励性 ；灵活性灵活性教学参考文献加里加里.哈默尔、普拉哈拉德著：哈默尔、普拉哈拉德著：竞争大未来竞争大未来，昆仑出版社，昆仑出版社，1998Richard Lynch著：著：公司战略公司战略，云南大学出版社，云南大学出版社，2001、9戴维戴维.贝赞可：贝赞可：公司战略经济学公司战略经济学，北京大学出版社，北京大学出版社，1999、9汤姆森：汤姆森：战略管理战略管理，北京大学出版社，北京大学出版社，2001、1安德鲁安德鲁.坎贝尔：坎贝尔：核心能力战略核心能力战略，东北财经大学出版社，东北财经大学出版社，1999、8C.鲍曼：鲍曼：战略管理战略管理、竞争战略竞争战略，中信出版社，中信出版

30、社，1997、1亚德里安亚德里安.J.斯来沃斯基斯来沃斯基:发现利润区发现利润区，中信出版社，中信出版社，2000、1杂志：杂志：环球企业家环球企业家、世界经理人文摘世界经理人文摘、工业企业管理（战略工业企业管理（战略管理部分管理部分、商业周刊商业周刊、中国企业家中国企业家等等报纸：报纸：“中国经营报中国经营报”及其它报纸相关文章。及其它报纸相关文章。电视：电视：“商界名家商界名家”、“对话对话”等相关专题节目。等相关专题节目。网站：麦肯锡、北大纵横、正大、远卓、罗兰贝格、波士顿等专业性咨网站：麦肯锡、北大纵横、正大、远卓、罗兰贝格、波士顿等专业性咨询公司的文章及战略咨询案例。询公司的文章及战

31、略咨询案例。第二章 行业与竞争分析本章重点 了解企业宏观环境的内容。掌握行业组织结构以及行业的经济特性，能够把握行业特性和战略的相关性。分析行业内成功的关键因素。把握经验曲线、规模经济和范围经济的概念，并清楚他们在战略制定中的作用。熟练的运用5种竞争力分析模式，分析企业的竞争优势与劣势。把握战略群体图的分析方法，确定企业的竞争地位。企业外部环境企业是一个开放系统。企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约动态的环境为企业不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导外部环境的构成外部环境

32、的构成宏观环境：政治环境（宏观环境：政治环境（political） 经济环境（经济环境（economic） 社会环境（社会环境（social） 科技环境科技环境（technological） 自然环境（自然环境（natural）p行业环境：行业环境：行业组织行业组织-行业经济特性行业经济特性-竞争力量竞争力量-变变革驱动因素革驱动因素-战略群体战略群体-主要竞争对手主要竞争对手-成功关键因素成功关键因素企业的外部环境构成企业的外部环境构成企业宏观环境分析企业宏观环境概念：是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。宏观环境分析的目的目的是为了考察和预测这

33、个环境中的因目的是为了考察和预测这个环境中的因素将对产业和企业产生什么影响素将对产业和企业产生什么影响,从中发从中发现企业未来的机会和威胁现企业未来的机会和威胁,以便制定战略以便制定战略去捕捉机会而避开威胁去捕捉机会而避开威胁,实现所期望的目实现所期望的目标标.企业可以做什么？企业可以做什么？宏观环境分析宏观环境分析可以归纳为五个方面的问题：政治与法律方面经济方面社会文化方面科技方面自然方面1、政治和法律环境、政治和法律环境政治制度、体制路线、方针、战略、规划决定、政策(尤其产业政策）政府运用的经济杠杆政府的稳定性、政治风险法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立

34、法、贸易立法等等。2、经济环境、经济环境经济周期GDP、GNP的变化、增长速度固定资产投资、货币供给利率、汇率、通货膨胀率工资水平、就业率可支配收入、人民生活水平3、社会和文化环境、社会和文化环境人口增长、人口规模人口增长、人口规模人口分布、人口迁移人口分布、人口迁移人口质量、受教育程度、劳动力资源人口质量、受教育程度、劳动力资源人口结构（家庭、年龄、性别、产业）人口结构（家庭、年龄、性别、产业）生活方式、价值观念生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰风俗习惯、宗教信仰文化及亚文化文化及亚文化中国市场的中国市场的3个层次个层次二类市场：二类市场：246座城市座城市总人口数为总人口数为1.32亿亿

35、较低的较低的:可支配收入、品牌意识，可支配收入、品牌意识，相机普及率和胶卷消费量相机普及率和胶卷消费量人均收入：人均收入：$750三类三类市场市场:393座城市和所有农村地区座城市和所有农村地区总人口数为总人口数为10.33亿亿低水平的低水平的:可支配收入可支配收入品牌意识，品牌意识，相机普及率和胶卷消费量相机普及率和胶卷消费量人均收入：人均收入：$330人口人口相机拥有率相机拥有率8500万万56%1.32亿亿38%10.33亿亿7%来源：柯达中国有限公司来源：柯达中国有限公司4、科技环境、科技环境国家的研究开发、研发支出国家的研究开发、研发支出企业的研究开发、研发支出企业的研究开发、研发支

36、出专利技术、专利保护专利技术、专利保护新技术商品化、技术引进、技术转让新技术商品化、技术引进、技术转让新产品、新材料、新技术、新设备新产品、新材料、新技术、新设备新材料技术新材料技术纳米技术纳米技术信息技术、生物技术信息技术、生物技术新能源技术、环境技术、空间技术新能源技术、环境技术、空间技术 1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均需要需要35.5个月，而在个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均年，这个过程就缩短了平均23个月。今个月。今天，惠普公司有天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。的收入就来自于

37、寿命不超过两年的产品。1989年，美国一年里增加了年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了万多个商品品牌，到了1995年，这年，这个数字变成了个数字变成了18万个。万个。在在1990年，汽车从构思到生产约需年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。年，而现在仅需两年。每个晶体管的价格：每个晶体管的价格：8086-1.2美分，美分，386-0.11美分，美分，Pentium Pro-0.02美分。美分。人们开始用人们开始用“网络年网络年”（正常年份中的（正常年份中的3个月）来描述新经济和个月）来描述新经济和技技术发展的速度。术发展的速度。数字统计数字统计产品从科学发现到商业化的时间产品从科

38、学发现到商业化的时间摄影技术（年）摄影技术（年）电机（年）电机（年）电话（年）电话（年）无线电（年）无线电（年）真空灯泡（年）真空灯泡（年）光（年）光（年）雷达（年）雷达（年）电视（年）电视（年）核反应堆（年）核反应堆（年）原子弹（年）原子弹（年）半导体（年）半导体（年）塑料（年）塑料（年）太阳能电视（年）太阳能电视（年）5、自然环境、自然环境土地、森林、河流、海洋生物、矿产能源、水源环境保护、生态平衡医药工业的宏观环境分析：政治与法律环境医药工业的宏观环境分析：政治与法律环境我我国国正正在在建建立立医医（院院）、药药（房房）分分离离制制度度和和非非处方药（处方药（OTC）的管理制度。的管理制

39、度。GMP认证。认证。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我我国国加加入入WTO以以后后，中中成成药药产产品品的的出出口口前前景景将将发发生变化。生变化。2002年年12月，停止月，停止“药健字药健字”保健品的生产。保健品的生产。宏观环境分析举例宏观环境分析举例医药工业的宏观环境分析医药工业的宏观环境分析：经济环境：经济环境城城乡乡居居民民收收入入持持续续上上升升，居居民民的的保保健健意意识不断提高。识不断提高。我我国国的的资资本本市市场场不不断断发发育育、成成长长，企企业业的融资渠道和融资方式趋向多样化。的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药

40、工业的宏观环境分析医药工业的宏观环境分析：社会、文化环境：社会、文化环境国国民民教教育育水水平平逐逐步步提提高高，越越来来越越多多的的人人愿愿以科学的眼光看待药品和保健品。以科学的眼光看待药品和保健品。人人口口结结构构呈呈现现老老龄龄化化，老老年年人人的的保保健健和和治治疗问题受到重视。疗问题受到重视。医药工业的宏观环境分析医药工业的宏观环境分析：科技环境：科技环境各各种种新新型型的的提提炼炼技技术术可可能能在在制制药药领领域域得得到到广泛的应用。广泛的应用。高技术下的药品设计（高技术下的药品设计（1970年至今）年至今）生物工艺学（生物工艺学（1980年至今）年至今）生生物物医医学学技技术术

41、的的发发展展可可能能形形成成一一些些互互补补性性或是互为替代的产品。或是互为替代的产品。医药工业的宏观环境分析：自然环境医药工业的宏观环境分析：自然环境珍稀动植物资源保护，使得一些传统的中成药原料来源困难。水资源保护,对医药生产环节提出更高的要求，增加了行业进入壁垒。行业环境行业环境行业是企业生存发展的空间，也是企行业是企业生存发展的空间，也是企业生产经营活动最直接发生影响的外业生产经营活动最直接发生影响的外部环境。部环境。行业的经济特性和竞争环境，以及它行业的经济特性和竞争环境，以及它们的变化趋势，往往决定了该行业的们的变化趋势，往往决定了该行业的未来利润的状况未来利润的状况。波特认为一个行

42、业是由一群生产相近波特认为一个行业是由一群生产相近替代产品（用途相同或相近）的公司替代产品（用途相同或相近）的公司组成。组成。行业组织涉及到企业所面临的市场结行业组织涉及到企业所面临的市场结构、企业行为以及与市场结构和企业构、企业行为以及与市场结构和企业经营相关的各种社会收益和成本。经营相关的各种社会收益和成本。行业组织结构模式行业组织结构模式图（图（p48,图图21） 行业组织结构行业组织结构行业生命周期模型行业生命周期模型行业的主要经济特性行业的主要经济特性 1、市场规模；、市场规模； 2、市场竞争的地理区域；、市场竞争的地理区域；3、市场增长率；、市场增长率；4、行业目前在寿命周期中所处

43、、行业目前在寿命周期中所处的阶段；的阶段； 5、行业内公司的数量及其相对规模；、行业内公司的数量及其相对规模； 6、顾客的数量及其特性；、顾客的数量及其特性； 7、前向一体化及后、前向一体化及后向一体化的普遍程度；向一体化的普遍程度； 8、行业进入和退出的难、行业进入和退出的难易程度；易程度； 9、产品工艺革新、推出的新产品及其、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度；技术变革的速度；10、产品特性：产品服务是标、产品特性：产品服务是标准化的还是差别化的？准化的还是差别化的？ ； 11、规模经济；、规模经济；12、经验曲线效应的程度；经验曲线效应的程度；13、行业的整体盈利水平、行业的整

44、体盈利水平如何？如何？14、行业需求的稳定性；、行业需求的稳定性；15、行业增长、行业增长的潜力；的潜力；16、行业结构的演变。、行业结构的演变。行业主要经济特性与战略之间的相关关系行业主要经济特性与战略之间的相关关系行业主要经济特性与战略的相关性行业主要经济特性与战略的相关性p54,表表21。行业成功关键因素行业成功关键因素行业成功关键因素，是在行业中占优势地位，对行业成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。或能力。注意三点：注意三点：1、行业不同，成功关键因素也不见相同、行业不同，成功关键因素也不见相同(

45、p55）；）；2、同一行业的各个企业，成功关键因素也不尽、同一行业的各个企业，成功关键因素也不尽相同；相同；3、随着时间的推移，产品生命周期的演变，成、随着时间的推移，产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化（功关键因素也发生变化（p56）。）。胶合板制造业胶合板制造业 技术、质量控制、原木供应来源、人工成本技术、质量控制、原木供应来源、人工成本汽车制造业汽车制造业款式、售后服务、与经销商的关系款式、售后服务、与经销商的关系医药制造业医药制造业研发、产品质量、生产成本研发、产品质量、生产成本软件制造业软件制造业研发、质量控制、服务、高素质人才稳定研发、质量控制、服务、高素质人才稳定冷冻食品业

46、冷冻食品业冷冻储存、分销、与连锁超市的关系、品牌冷冻储存、分销、与连锁超市的关系、品牌连锁超市业连锁超市业商品组合、库存周转率、定价商品组合、库存周转率、定价航空运输业航空运输业安全正点、节约油料、定座系统、过程服务安全正点、节约油料、定座系统、过程服务不同行业的成功关键因素成功关键因素分析成功关键因素分析成功关键因素分析就是通过识别各成成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各个竞争者之间的相对竞研究范围内各个竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依风险

47、的大小，为企业制定战略提供依据。据。关键因素分析关键因素分析确定关键因素也就是回答这个问题确定关键因素也就是回答这个问题：“行行业或企业的成败是哪些因素决定的？业或企业的成败是哪些因素决定的？”关键因素一般由其行业或其内部的战略群关键因素一般由其行业或其内部的战略群体来确定，对该行业或战略群体所属的企体来确定，对该行业或战略群体所属的企业都适用。业都适用。关键因素可以扩大到应用于商品经营各方关键因素可以扩大到应用于商品经营各方面，供战略选择时考虑。面，供战略选择时考虑。根据成功关键因素法确定企业竞争地根据成功关键因素法确定企业竞争地位的分析步骤位的分析步骤1、识别行业或企业的成功关键因素、识别

48、行业或企业的成功关键因素（不同行业中的成功关键因素表（不同行业中的成功关键因素表22p55）；）；2、确定企业成功关键因素的权数；、确定企业成功关键因素的权数；3、按、按5级评分制确定各企业成功关键级评分制确定各企业成功关键因素的评价值；因素的评价值；4、将各关键要素的评价值与相应权、将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总。数相乘并加总。行业竞争力分析行业竞争力分析mporterhbs.eduMichael E. Porter波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型替代产品替代产品供应商供应商 买方买方行业内部的竞争行业内部的竞争潜在进入者潜在进入者波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力

49、量模型潜在进入者的威胁大小取决于两个因素：潜在进入者的威胁大小取决于两个因素：进入障碍：也叫做进入壁垒进入障碍：也叫做进入壁垒（Barrier to entry），），行行业外的企业进入本行业时所必须付出的各种代价。业外的企业进入本行业时所必须付出的各种代价。原有企业预期的报复：即反击力度。下列情况时原有企业预期的报复：即反击力度。下列情况时反击力度大：反击力度大： 1、有报复的历史、有报复的历史 2、充裕的资源条件、充裕的资源条件 3、行业发展缓慢、行业发展缓慢 4、深深陷入该行业。、深深陷入该行业。五种竞争力之一：潜在进入者的威胁五种竞争力之一：潜在进入者的威胁潜在进入者的进入障碍因素潜在

50、进入者的进入障碍因素规模经济规模经济产品差异化产品差异化顾客转换成本（机会成本、感情成本）顾客转换成本（机会成本、感情成本）与规模无关的成本劣势（学习、经验）与规模无关的成本劣势（学习、经验）资本需求资本需求销售渠道销售渠道政府限制政府限制 规模经济规模经济（Economic of Scale）：）：在一在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。产业的最低有效规模越大，进入障而降低。产业的最低有效规模越大，进入障碍越大。碍越大。 单单位位成成本本产量产量最佳规模产量最佳规模

51、产量 产品差异化产品差异化 产品与服务对顾客需求的独特针对性。产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容：独特质量与性能、品牌、形差异化的内容：独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等。象、服务、产品组合等。 转换成本转换成本（机会成本、感情成本）（机会成本、感情成本） 转换成本指一般顾客或买方的转换成本。转换成本指一般顾客或买方的转换成本。 顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客转换成本越高。供应商对顾客越重要，顾客转换成本越高。 转换成本转换成本重新培训自己的员工所需的成本；重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设

52、备的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器转换成本是一种十分有效的竞争武器 强化企业与顾客的联系强化企业与顾客的联系 资本需求资本需求 资金密集型行业，汽车业、石油化工业、钢铁业、资金密集型行业，汽车业、石油化工业、钢铁业、航空业、远洋运输业、电力工业等航空业

53、、远洋运输业、电力工业等 销售渠道销售渠道 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。品牌等，例如汽车的专销商体制。 政府限制政府限制 国家政策对某些产业进行保护。银行业、保险业、国家政策对某些产业进行保护。银行业、保险业、电信业、广播业等。电信业、广播业等。 五种竞争力量之五种竞争力量之二二：替代产品：替代产品 替代产品的两种概念替代产品的两种概念：一是直接替代产品，一是间接替代产品。一是直接替代产品，一是间接替代产品。决定替代的因素决定替代的因素替代品与现用产品的相对价值替代品与现用产品的相对价值/价格比价格比

54、（RVP：relative value/price）客户的使用倾向客户的使用倾向用户转向替代品的转换成本用户转向替代品的转换成本替代品发展趋势替代品发展趋势替替 代代 产产 品品镜片镜片 vs. 隐形眼镜隐形眼镜糖糖 vs. 人造甜料人造甜料塑料塑料 vs. 玻璃玻璃 vs. 金属金属报纸报纸 vs. 电视电视 vs. 互联网互联网当顾客被其它行业的企业的产品所吸引当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替代时替代 就发生了就发生了 搜集替代品的信息搜集替代品的信息 检验替代品能否达到要求的标准检验替代品能否达到要求的标准使使用用替替代代品品使使用用户户的的生生产产及及价价值值活活动动必必须须重重

55、新新设设计计 使用替代品后的培训及学习成本使用替代品后的培训及学习成本 使用替代品后使劳动者地位发生改变使用替代品后使劳动者地位发生改变 使用替代品失败的风险使用替代品失败的风险 使使用用替替代代品品还还需需要要对对相相应应的的软软件件、零零部部件件、检检测测工具进行投资工具进行投资 用户转向替代品的转换成本取决于：用户转向替代品的转换成本取决于：（1）促进替代的途径）促进替代的途径 以早期转换者为目标以早期转换者为目标 努力提高努力提高RVP 努力降低用户的转换成本努力降低用户的转换成本 利利用用前前向向和和后后向向整整合合来来创创造造拉拉动需求动需求 促促进进互互补补产产品品的的改改进进或

56、或基基础础设设施的改进施的改进 替替代代品品是是以以获获取取RVP和和进进入入原原产业壁垒为原则来进行定价产业壁垒为原则来进行定价 以以替替代代品品的的新新功功能能来来扩扩大大替替代代品市场品市场替代的途径替代的途径（2）防御替代的途径）防御替代的途径 辨识替代品辨识替代品 降降低低现现有有产产品品成成本本、改改进进现现有有产产品品、改改进进互补产品来改善现有产品的互补产品来改善现有产品的RVP 改进现有产品形象改进现有产品形象 提高现有产品的转换成本提高现有产品的转换成本 寻找不受替代品影响的现有产品的新用途寻找不受替代品影响的现有产品的新用途 避开替代品的优势，重新定竞争避开替代品的优势，

57、重新定竞争 行业内采取集体主义反击行为行业内采取集体主义反击行为 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场将目标转向最少受替代品威胁的细分市场 进入替代品产业进入替代品产业 寻求与替代品共存与联合寻求与替代品共存与联合如何知道替代品竞争力量正在增强？如何知道替代品竞争力量正在增强？替代品销售额快速增加替代品销售额快速增加替代品厂商正计划扩大生产能力替代品厂商正计划扩大生产能力 其赢利增加其赢利增加进入障碍与退出障碍结合进入障碍与退出障碍结合分析产业获利能力分析产业获利能力高高低低高高高利润高风险高利润高风险稳定的高利润稳定的高利润低低低利润高风险低利润高风险稳定的低利润稳定的低利润退出障碍退出障碍

58、进入进入障碍障碍五种竞争力之五种竞争力之三三：买方议价实力：买方议价实力作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高产品质量和服务质量而同该产业竞争。产品质量和服务质量而同该产业竞争。五种竞争力之四：卖方议价实力五种竞争力之四：卖方议价实力 作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来牟利。或适当降低产品质量和服务质量来牟利。五种竞争力量之五种竞争力量之五五：现有企业的竞争：现有企业的竞争五种作用力的战略含义五种作用力的战略含义下列情形下竞争环境是下列情形下竞争环境是没有吸引力

59、没有吸引力的：的：竞争对手很强竞争对手很强进入门槛很低进入门槛很低来自替代者的力量很强来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强供应商和购买者讨价还价能力很强下列情形下是理想的下列情形下是理想的:对手是适中的；对手是适中的；进入门槛高；进入门槛高；没有好的替代者；没有好的替代者；供应商和消费者讨价还供应商和消费者讨价还价能力弱；价能力弱；如何应对五种作用力如何应对五种作用力目标是制定战略，这些战略将目标是制定战略，这些战略将:使组织避开竞争压力使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改变作以有利于组织的方式影响和改变作用力用力建立持续的竞争优势建立持续的竞争优势波特模型的评价波特模型

60、的评价以企业所在行业为研究对象以企业所在行业为研究对象以行业盈利潜力作为分析目标以行业盈利潜力作为分析目标分析了五种竞争力量来源及作用方式分析了五种竞争力量来源及作用方式未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响优点优点缺陷缺陷行业内的战略群体分析行业内的战略群体分

61、析战略群体是行业内执行同样或类似战略，并战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。具有类似战略特性的一组企业。群体群体A群体群体B群体群体C纵向整合纵向整合程度程度专专业业化化程程度度战略群体定位战略群体定位是一种分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置的技术一个战略群体 所包含的厂商在市场上的竞争策略和地位相似。可考虑以下特性的组合来划分战略可考虑以下特性的组合来划分战略群体群体纵向一体化程度；纵向一体化程度；产品（或服务）的专业化程度；产品（或服务）的专业化程度；研究开发重点（生产过程或产品的革新研究开发重点（生产过程或产品的革新程度）；程度）；推销的重点；推销的重点

62、；绘制战略群体图的步骤：步骤 1:识别那些把各个厂商区别开来的因素步骤 2:按上述差别化的特征将各个厂商列于一双变量图上步骤 3:把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群体步骤4: 给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比指导方针: 战略群体图被选定作为群体图的两个坐标轴的两个变量，不 应该具有强相关性被选定作为群体图的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异作为坐标轴的变量 没有必要 非得是数量型变量 或连续型变量图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略群体的相对规模如果比较

63、合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴，那么就可以多绘制几幅从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。 战略群体图的应用战略群体图的应用作为一种介于行业和单个企业之间的分析工具，是要从行业中不同企业的战略管理中，找出带有共性的事物，更准确的把握企业竞争行动的方向和实质，避免以大带小或以小见大的盲目性。驱动力和竞争压力经常有利于一些战略群体而对其他一些战略群体不利。各个战略群体的利润潜力会随该群体所处的市场地位的竞争优劣势而变化。在行业群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈，相距遥远的战略群体内的成员企业几乎没有什么竞争。需要掌握的三个概念经验曲线规模经济范围经济经验曲线经验

64、曲线 经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。加时，产品的单位成本趋于下降。 经验曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有经验曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。特殊的、与规模无关成本优势。单单位位成成本本累积产量累积产量 规模经济规模经济：在一定时期内产品的单位成本在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。产业的最低有效规随总产量的增加而降低。产业的最低有效规模越大，进入障碍越大。模越大，进入障碍越大。 单单位

65、位成成本本产量产量最佳规模产量最佳规模产量范围经济范围经济范围经济是指，随着企业生产经营的多样化，所生范围经济是指，随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。产的产品多样化，从而使企业的成本减少。 企业作为整体生产多种产品的总成本，要比分别成企业作为整体生产多种产品的总成本，要比分别成为两个或更多的企业时生产这些产品的总成本低。为两个或更多的企业时生产这些产品的总成本低。总总成成本本总产量总产量第三章 企业资源与能力分析本章重点了解企业内部资源的形态掌握经济附加值的分析方法掌握SWOT分析方法了解投资组合分析，特别是波士顿矩阵分析法熟练运用价值链的分析方法分析企业的价

66、值活动 有形资产无形资产组织能力企企业业资资源源企业资源企业资源有形资产有形资产有形资产有形资产无形资产无形资产组织能力组织能力什么样的资源是构成企业竞争优势的来什么样的资源是构成企业竞争优势的来源呢？源呢？1 1、稀缺的资源；、稀缺的资源；2 2、不可模仿的资源；、不可模仿的资源；（1 1）、物理上独特的资源；）、物理上独特的资源；（2 2）、具有路径依赖性的资源；）、具有路径依赖性的资源；（3 3）、具有因果含糊性的资源；）、具有因果含糊性的资源；（4 4）、具有经济制约性的资源。）、具有经济制约性的资源。资源的价值资源的价值核心能力：有价值的企业资源所谓核心能力，就是公司在具有重要竞争意

67、义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。核心能力源于企业的人才，而不是资产实物核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。核心能力的形式在建立电子商务网络和系统方面的专业技能。将新产品导入市场的能力较好的售后服务能力生产高质量产品的能力在开发产品方面的革新能力对市场变化的反应能力快速准确的顾客订货系统。整合各种技术开发一些列新产品的能力。麦当劳模式+核心能力的其他实例 例子1: 本田的核心能力发动机技术和小型发动

68、机设计例子2: Intel的核心能力 个人电脑芯片设计 例子3: 宝洁公司的核心能力卓越的市场分销能力和在五种核心技术脂类、油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研发能力。 例子4: 索尼的核心能力电子技术以及把这些技术用于产品发明的能力特别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑。建立核心能力的关键特征1. 不要仅仅建立在单一部门的技能和技术诀窍之上2. 通常产生于不同工作小组 的共同努力，同时需要高层管理的指导3. 使核心能力转变为长期竞争优势的关键是在提高和增强这些能力方面比对手投入更多的努力和才智4. 要想保持竞争优势必须使能力适应新的形势 价值链分析价值链分析价值链分析的基本原

69、理价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，竞争对手创造的价值，就会就会拥有更多的竞争优势。拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价企业是通过比竞争对手更廉价或更

70、出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。值创造活动来获得竞争优势的。价值链分析法价值链分析法 （The Value Chain Approach） 价值链的通用型式价值链的通用型式支持活动基本活动利利润润公司基础设施人力资源管理技术开发采购服务投入后勤生产运作产出后勤市场营销迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体来看待，把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动

71、。衔接的活动。战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动”。价值链价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。体。价值活动价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动。为两类：基本活动和辅助活动。价值系统价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值链概念的提出基于如下逻辑关系：价值链概念的提出基于如下逻辑关系：经营资源经营资源价值活动价值活动竞争优势。竞争优势。价值链基于的逻辑关系经营资源 价值活动 竞争优势价值链的构成基本活动基本活动辅助活动辅助

72、活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理价值链的构成价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：上面每一项活动又可以进一步分解，如：价值系统上游上游 企业企业 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链分析的步骤一 按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每

73、项基本活动和支持活动的具体内容。本活动和支持活动的具体内容。如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为作都作为“活动活动”，分析将过于繁杂并失去战略意，分析将过于繁杂并失去战略意义。义。区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动。区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动。区分开占成本比重大的活动。区分开占成本比重大的活动。区分开成本正在迅速上升的活动。区分开成本正在迅速上升的活动。区分开区分开“经济性经济性”不同的活动。不同的活动。价值链分析的步骤一（续）活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，活动的经济性不同是指决定它们效率的因

74、素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累积产量有关（学习曲线）。一项却与累积产量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。效率、降低成本。对于每一项活动，都需要认清：对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？理的方式？更先进的技术？例：制衣业企业的基本活动例：

75、制衣业企业的基本活动价值链分析的步骤二列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。“基于活动的成本基于活动的成本”与传统成本会计列出的成本示例与传统成本会计列出的成本示例采购部按传统成会计的项目采购部按传统成会计的项目采购部基于活动的成本采购部基于活动的成本工资与薪酬工资与薪酬 350 000评价供应商的能力评价供应商的能力 135 750雇员福利雇员福利 115 000发出采购定单发出采购定单 82 100供给品供给品 6 000加快供应商的配送加快供应商的配送 23 500差旅费差旅费 2 400加快内部处理加快内部处理 15 840折旧费折旧费

76、 17 000检验采购品质量检验采购品质量 94 300其他固定费用其他固定费用 124 000按采购定单检验进货按采购定单检验进货 48 450各种经营费用各种经营费用 25 200解决问题解决问题 110 000 内部管理内部管理 130 210合计合计 640 150合计合计 640 150价值链分析的步骤三 识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动，识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动，在企业状况分析中特别注意。在企业状况分析中特别注意。确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。在关键价确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。在关键价值活动的基础上建立和强化这种竞争优势很可能

77、获得值活动的基础上建立和强化这种竞争优势很可能获得成功。成功。价值链内各种活动之间相互联系，选择或构筑最佳联价值链内各种活动之间相互联系，选择或构筑最佳联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。与企业拟实行的竞争战略相联系。与企业拟实行的竞争战略相联系。价值链的性质及各项活动相对重要性因产业而异。价值链的性质及各项活动相对重要性因产业而异。价值链中各项活动的相对重要性还要看企业在更大的价值链中各项活动的相对重要性还要看企业在更大的价值系统中所处的地位，即与其上下游产业之间的关价值系统中所处的地位，即与其上下游产业之间的关系或纵向一体化水平。系

78、或纵向一体化水平。案例：美国西南航空公司案例：美国西南航空公司 西南航空公司的经营活动的特点西南航空公司的经营活动的特点售票服务售票服务飞机作业飞机作业机上服务机上服务行李托运行李托运一般公一般公司司市区售市区售票票购买新飞购买新飞机机免费供餐免费供餐免费托运免费托运无餐饮无餐饮自动售票自动售票机机西南西南航空航空标准标准737顾客自己顾客自己搬运行李搬运行李不与其他不与其他航空公司航空公司接驳接驳中等城市中等城市与次要机场与次要机场之间的短程、之间的短程、点对点航线点对点航线自动自动售票机售票机员工员工报酬高报酬高不指定座位不指定座位不供餐不供餐标准标准737航队航队不转运不转运行李行李15

79、分钟登分钟登机时间机时间员工认股员工认股比例高比例高弹性的弹性的工会合约工会合约不太需不太需要使用要使用旅行社旅行社低票价的低票价的航空公司航空公司飞机飞机使用率高使用率高极低廉的极低廉的票价票价精益、高精益、高生产力的生产力的地勤人员地勤人员密集可靠的密集可靠的航班航班有限的乘客有限的乘客服务服务价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料例：碳酸饮料微笑曲线微笑曲线研发研发设备设备材料材料零件零件加工

80、制造加工制造销售销售传播传播网络网络品牌品牌附加值附加值产业链产业链价值链的改进改进价值链的两种途径：改进价值链的两种途径：1、提高活动的效率、提高活动的效率2、重组价值链、重组价值链工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（西南航空）以完全不同的方式完成活动（西南航空）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。备，取消昂贵的餐厅、会议室设备

81、）。综合分析（综合分析（SWOTSWOT）内容示意图）内容示意图企业未来的企业未来的机会和威胁机会和威胁产业和企业产业和企业的关键因素的关键因素企业自身的企业自身的优势和劣势优势和劣势 综综 合合 分分 析析SWOT分析法中要素优势优势(S)Strength劣势劣势(W)Weakness机会机会(O)Opportunity威胁威胁(T)Threat优势S 列出列出优势劣劣势W列出劣列出劣势机会机会O 列出机会列出机会SO战略略发展型展型战略略WO战略略 转型型战略略威威胁T 列出威列出威胁ST战略略多多样化化战略略WT战略略 防御防御战略略SWOT矩阵图矩阵图SWOT分析图 扭转型战略 机会

82、增长型战略劣势 防御型战略 威胁 优势 多种经营战略SO战略（优势战略（优势-机会）目标：发挥内部机会）目标：发挥内部优势利用外部机会，是理想战略。优势利用外部机会，是理想战略。WO战略（劣势战略（劣势-机会）目标：利用机会机会）目标：利用机会弥补劣势。弥补劣势。ST战略（优势战略（优势-威胁）目标：利用内部优威胁）目标：利用内部优势回避或减轻外部威胁。势回避或减轻外部威胁。WT战略（劣势战略（劣势-威胁）目标：减少内部威胁）目标：减少内部劣势回避外部威胁。劣势回避外部威胁。辨证地看机会和威胁辨证地看机会和威胁机会、威胁同关键因素相结合以及机会、威胁同关键因素相结合以及EFEEFE矩阵矩阵企业

83、未来的机会和威胁为数不少，其中同关键因素有企业未来的机会和威胁为数不少，其中同关键因素有关的显然最为紧要。因此有必要将识别出的机会和威关的显然最为紧要。因此有必要将识别出的机会和威胁同关键因素结合起来。胁同关键因素结合起来。运用外部因素评价（运用外部因素评价（External Factor Evaluation， EFE）矩阵可对机会和威胁作定量分析。）矩阵可对机会和威胁作定量分析。EFE矩阵说矩阵说明两个问题：明两个问题：（1）各种机会和威胁对企业影响的相）各种机会和威胁对企业影响的相对重要性；（对重要性；（2）现行战略对各种机会和威胁的有效）现行战略对各种机会和威胁的有效反映程度。反映程度

84、。建立EFE矩阵的工作步骤1 、列出外部环境中的主要机会和威胁。一般、列出外部环境中的主要机会和威胁。一般5至至15个个为宜。为宜。2、给每个要素设定一个权数。权数应在、给每个要素设定一个权数。权数应在0.00(不重要不重要)到到1.00(很重要很重要)之间。每一个要素的权数说明这个因之间。每一个要素的权数说明这个因素在一个行业中对企业成功的重要性。素在一个行业中对企业成功的重要性。3、按照现行战略对各种机会和威胁的有效反应程度为、按照现行战略对各种机会和威胁的有效反应程度为各种机会和威胁评分，范围为各种机会和威胁评分，范围为14分。评分反应企分。评分反应企业现行战略的有效性，所以它是以企业为

85、基准的。业现行战略的有效性，所以它是以企业为基准的。4分反应很好，分反应很好，3分反应超过平均水平，分反应超过平均水平，2分反应为平分反应为平均水平，均水平，1分反应很差。分反应很差。4、将每一要素的权数和分数相乘得到该要素的加权分、将每一要素的权数和分数相乘得到该要素的加权分数。数。5、所有要素的加权分相加得总加权分数。总加权分反、所有要素的加权分相加得总加权分数。总加权分反应公司响应外部环境的优劣。应公司响应外部环境的优劣。2.5分为平均分。分为平均分。 项目权数评分加权分数1、国家汽车工业“十五”规划出台。0.0620.122、旅游市场的火爆。0.0720.143、各种新技术在汽车租赁管

86、理中应用。0.0820.164、有驾照，无汽车的人数增加。0.0820.165、国家对自购公务用车的限制。0.0830.246、加入WTO后，国外汽车商的涌入。0.0520.107、高科技企业、外资企业等公务用车增加。0.0830.241、国内汽车制造商和国外汽车租赁企业的进入。0.0930.272、汽车出租价格偏低。0.0520.103、缺乏统一监管和相应法律法规0.0720.144、汽车保险制度不健全。0.0720.145、个人信用体系未形成，骗车偷车现象尚难控制。0.0730.216、国内汽车产业实力弱小。0.0720.147、汽车流通渠道不畅通。0.0820.16总计1.002.32北

87、京某汽车租赁公司的EFE矩阵机会威胁优势、劣势同关键因素结合以及IFE矩阵建立IFE矩阵的工作步骤1 、列出确认的优势和劣势。要素的数量可视实际情况而定、列出确认的优势和劣势。要素的数量可视实际情况而定一般一般5至至15个为宜。个为宜。2、给每个要素设定一个权重。权重应在、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(不重要不重要)到到1.00(很重要很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重之和等于权重之和等于1。（以产业为基准）。（以产业为基准）3、按四

88、分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主要劣势（要劣势（1分）、一般劣势（分）、一般劣势（2分），一般优势（分），一般优势（3分）、分）、主要优势（主要优势（4分）。（以企业为基准）分）。（以企业为基准）4、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。5、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。总加权分数的平均值为总加权分数。总加权分数的平均值为2.5。北京某汽车租赁公司的IFE矩阵项目权重评分加权分数1、长期经验的积

89、累。0.0840.322、长期建立的客户和供应商关系。0.1030.303、团结的、熟悉业务的员工队伍。0.0840.324、背靠强大的集团公司。0.0940.365、车辆较新，档次较高。0.0630.186、品牌知名度较高。0.0730.211、缺乏高素质人才队伍。0.1110.112、缺乏信息管理方面的经验。0.1010.103、缺乏电喷车维修能力。0.0720.144、租赁网点少。0.0720.145、车型结构不合理。0.0620.126、管理模式陈旧。0.1110.11总计1.002.41优势劣势北京某汽车租赁公司的SWOT矩阵优势S1、2、3、4、5、6、劣势W1、2、3、4、5、6

90、机会O1、2、3、4、5、6、7SO战略方向WO战略方向威胁T1、2、3、4、5、6、7ST战略方向WT战略方向外部因素内部因素北京某汽车租赁公司的SWOT矩阵优势S1、2、3、4、5、6、劣势W1、2、3、4、5、6机会O1、2、3、4、5、6、7SO战略方向战略方向1、装备新技术，以高科技企、装备新技术，以高科技企业、外资企业为主要客户，高业、外资企业为主要客户，高价优质服务价优质服务2、与国外汽车供应商建立联、与国外汽车供应商建立联盟，降低汽车成本盟，降低汽车成本WO战略方向战略方向1、实施高素质人才战略，对外、实施高素质人才战略，对外招贤，对内培训招贤，对内培训2、一网络公司联合，开发

91、公务、一网络公司联合，开发公务用车专用租赁网用车专用租赁网威胁T1、2、3、4、5、6、7ST战略方向战略方向1、与国外租赁商合资，引进、与国外租赁商合资，引进国外先进管理经验国外先进管理经验2、与供应商的维修网点联合，、与供应商的维修网点联合，开展旧车换新车业务开展旧车换新车业务WT战略方向战略方向1、成为国外租赁商的特许权经、成为国外租赁商的特许权经营者营者2、与银行联合，推出出租车实、与银行联合，推出出租车实用卡，只对会员服务用卡，只对会员服务外部外部因素因素内部内部因素因素案例：萝娜科技公司的SWOT分析 萝娜科技公司创立于萝娜科技公司创立于1996年，是一家立足信年，是一家立足信息产

92、业，集软件开发、生产、销售、服务于一体息产业，集软件开发、生产、销售、服务于一体的民营企业。公司现有员工的民营企业。公司现有员工110余人，产品有余人，产品有5种种专用和通用软件，专用和通用软件，2000年实现销售收入年实现销售收入8711万元，万元，利润利润813万元，被认定为四川省高新技术企业。万元，被认定为四川省高新技术企业。 2001年，随着软件产业内部竞争的加剧，萝年，随着软件产业内部竞争的加剧，萝娜公司的发展速度有减缓的趋势，于是公司高层娜公司的发展速度有减缓的趋势，于是公司高层管理者组织力量进行系统的战略分析，准备制定管理者组织力量进行系统的战略分析，准备制定科学的发展战略和竞争

93、战略。下列数表为战略调科学的发展战略和竞争战略。下列数表为战略调查和分析的成果。查和分析的成果。软件产业的关键因素软件产业的关键因素新产品的研究开发（因技术进步快，产品寿新产品的研究开发（因技术进步快，产品寿命周期短）命周期短）产品质量控制（要求性能优越、还有较高的产品质量控制（要求性能优越、还有较高的安全保密性能）安全保密性能）售前售后服务（专用软件必须按用户要求设售前售后服务（专用软件必须按用户要求设计，了解用户业务流程）计，了解用户业务流程）高素质人才队伍的稳定性（知识型产业需要高素质人才队伍的稳定性（知识型产业需要稳定的高素质人才队伍）稳定的高素质人才队伍）公司面临的机会和威胁公司面临

94、的机会和威胁机会机会1、国家视软件产业为信息产业发展重中之重。、国家视软件产业为信息产业发展重中之重。2、我国经济持续快速增长，人民生活水平显著提、我国经济持续快速增长，人民生活水平显著提高，为软件产业创造了巨大的市场。高，为软件产业创造了巨大的市场。3、软件产业在我国为朝阳产业。、软件产业在我国为朝阳产业。4、主要硬件供应充足，融资也较多。、主要硬件供应充足，融资也较多。5、竞争不算激烈，尤其专用软件市场。、竞争不算激烈，尤其专用软件市场。6、软件产业现阶段尚未出现替代品，买方与硬件、软件产业现阶段尚未出现替代品，买方与硬件供应商的议价能力不强，一部分高科技软件的进供应商的议价能力不强，一部

95、分高科技软件的进入威胁小。入威胁小。公司面临的机会和威胁公司面临的机会和威胁威胁威胁1、入世后，国外软件公司和产品进入。、入世后，国外软件公司和产品进入。2、高素质软件人才紧缺，流动率高，议价能力强。、高素质软件人才紧缺，流动率高，议价能力强。3、技术进步快、产品更新快。、技术进步快、产品更新快。4、一部分通用软件的进入威胁大，竞争激烈。、一部分通用软件的进入威胁大，竞争激烈。公司自身的优势和劣势公司自身的优势和劣势优势优势1、公司研发人员、公司研发人员56人，几乎一半，其中研究生人，几乎一半，其中研究生10人，本人，本科生科生39人，大专生人，大专生7人，队伍素质比较高。人，队伍素质比较高。

96、2、在人力资源管理上，有公开、公平、公正的竞争环境，、在人力资源管理上，有公开、公平、公正的竞争环境，有良好的激励和约束机制。有良好的激励和约束机制。3、与中科院计算所、四川大学计算机学院建立了合作关、与中科院计算所、四川大学计算机学院建立了合作关系，走产、学、研协同发展之路。系，走产、学、研协同发展之路。4、建有大型技术中心和联合实验室，实行科研项目责任、建有大型技术中心和联合实验室，实行科研项目责任制，有成功推向市场的获奖项目。制，有成功推向市场的获奖项目。5、一部分产品的市场地位高，需求旺盛，成长性好。、一部分产品的市场地位高，需求旺盛，成长性好。6、财务稳健，变现能力与短期偿债能力强。

97、、财务稳健，变现能力与短期偿债能力强。7、公司有良好的企业文化，核心是以人为本、团队精神、公司有良好的企业文化，核心是以人为本、团队精神、创新思维。创新思维。公司自身的优势和劣势公司自身的优势和劣势劣势劣势1、公司的市场人员、客户服务人员数量偏公司的市场人员、客户服务人员数量偏少、素质偏低。少、素质偏低。2、人员流动率仍然偏高，队伍不够稳定。、人员流动率仍然偏高，队伍不够稳定。3、公司产品质量较好，但知名度不高，未、公司产品质量较好，但知名度不高，未能创出名牌。能创出名牌。4、公司的赢利能力低于产业平均水平，原、公司的赢利能力低于产业平均水平，原因是一部分产品的市场份额和利润都偏低。因是一部分

98、产品的市场份额和利润都偏低。萝娜公司SWOT矩阵优势S1、2、3、4、5、6、7劣势W1、2、3、4机会O1、2、3、4、5、6威胁T1、2、3、4内部因素外部因素萝娜公司SWOT矩阵优势S1、2、3、4、5、6、7劣势W1、2、3、4机会O1、2、3、4、5、6威胁T1、2、3、4内部因素外部因素SO战略方向战略方向（发挥优势，抓主机会）（发挥优势，抓主机会）1、继续同心多样化战略。、继续同心多样化战略。2、充分享用政策优惠，引、充分享用政策优惠，引进人才和风险投资。进人才和风险投资。WO战略方向战略方向（利用机会，克服劣势）（利用机会，克服劣势）1、尽快招收高素质的营销、尽快招收高素质的营

99、销和服务人员，提高水平和服务人员，提高水平2、加强广告，提高知名度、加强广告，提高知名度ST战略方向战略方向（发挥优势，回避威胁）（发挥优势，回避威胁）1、与更多的科研院所、企、与更多的科研院所、企业建立战略联盟。业建立战略联盟。2、建立营销联盟。、建立营销联盟。WT战略方向战略方向（克服劣势，回避威胁）（克服劣势，回避威胁）1、审查各产品，对发展前、审查各产品，对发展前景不大、利润率低的采取维景不大、利润率低的采取维持、抽资战略，必要时放弃持、抽资战略，必要时放弃投资组合分析波士顿矩阵通用矩阵产品/市场演变矩阵1. 波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。2. 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵高相

100、对市场份额低高相对市场份额低高高市市场场增增长长率率低低明星明星金牛金牛问题问题瘦狗瘦狗对于多元化经营的企业来说，其下属经对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。单位和一部分问题单位。行行业业吸吸引引力力高高中中低低竞争地位竞争地位强中弱强

101、中弱竞争地位和行业吸引力竞争地位和行业吸引力1.该单位的实力该单位的实力(即竞争地位即竞争地位)。可以通过市场份。可以通过市场份额、单位额、单位(销售销售)增长率、产品线宽度、营销策略增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合研究开发的优势、总体形象等因素综合2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因的影响、经济周期的影响

102、、政治因素的影响等因素综合判断。素综合判断。战略选择战略选择扩张型战略。列入矩阵左上角的扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略单位，一般可采用追加投资的扩张型战略紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。稳定或抽资战略。列入稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持现状、象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。抽走利润、支持其他单位的战略。选择型投资战略。列入选择型投资战略。列入5、7

103、两个象限的单位，应一分两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。战略，其余业务采取放弃战略。竞争地位竞争地位强中弱强中弱开发开发增长增长扩张扩张成熟成熟衰退衰退产产品品、市市场场演演变变阶阶段段产品产品-市场演变矩阵的运用市场演变矩阵的运用产品寿命产品寿命周期阶段周期阶段竞争地位强竞争地位强竞争地位弱竞争地位弱开发开发建立市场份额建立市场份额建立市场份额建立市场份额成长成长发展发展(成长成长)市场集中市场集中扩张扩张增加市场份额增加市场份额市场集中或抽资、清算市场集中或抽资、清算成熟成熟维持现状

104、或抽资维持现状或抽资抽资或清算、放弃抽资或清算、放弃衰退衰退市场集中、抽资市场集中、抽资或削减资产或削减资产转向、清算或放弃转向、清算或放弃1.企业的类型企业的类型小型多元化经营企业一般多采用产品市场演变小型多元化经营企业一般多采用产品市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用矩阵，大型多元化经营则多运用GE矩阵。矩阵。大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中，大型多元化经营企业中，GE矩阵用来阐明企业矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品

105、市场内各个战略经营单位的经营状况，而产品市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品细分市场的经营状况。品细分市场的经营状况。2.经营业务的集中程度经营业务的集中程度企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用该运用GE矩阵确定企业的经营状况。矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品细分市场上，则应该选用产品相关的产品细分市场上，则应该选用产品市场演变矩阵。市场演变矩阵。当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发当战略经营单位的产品处于

106、寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品市场演变矩阵。展阶段时，更应该运用产品市场演变矩阵。经济附加值（EVA）经济附加值（EVA）是指公司税后利润减去全部资本成本后的净值，即：经济附加值税后净营业利润资本成本 税后净营业利润加权平均资本成本x资本总额 （1）税后净营业利润是指公司销售收入减去除利息外的全部经营成本和费用后的净值。 （2）资本总额是指所有投资者投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务资本和股本资本。 （3）加权平均资本成本是指债务资本的党委成本和股本资本的单位成本根据债务和股本在资本结构中各自所占权重，计算的平均资本成本。第四章 竞争战略本章重点竞争战略是指企业在正确地分析和

107、界定本企业在竞争中的地位的基础上所形成的战略。掌握三种一般竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略；企业采用不同战略的动机、实施时机与条件；三种一般战略各自的缺陷。熟练运用动态竞争战略。真正掌握企业的先动优势，摒除劣势。运用价值链分析，掌握标杆学习的方法。了解互联网条件下企业竞争战略的特点与选择。迈克尔波特 竞争战略竞争优势：企业赚取比同行更高利润率的能力。竞争优势框架竞争优势框架迈克尔波特 竞争战略q竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。q一般竞争战略：是指无论在什么类型的行业里，企业都可以

108、采用的竞争性战略。三种一般竞争战略： 成本领先战略（overall cost leadership） 差异化战略 （differentiation） 重点集中战略 （focus）迈克尔波特 三种一般竞争战略差异化成本领先集中化全产业范围细分市场 特定成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但是是一个“可持续成本领先”概念。成本领先战略成本领先战略的实施时机与条件1、行业环境：完全竞争的市场；标准化产品；顾客使用方式相同；较高的价格弹性；价格竞争是市

109、场竞争的主要手段。2、内部条件：使自己的价值链的累积成本已于竞争对手的累积成本。成本领先战略的动因和弱点成本领先战略的动因1、企业规模、成本优势形成高的进入障碍2、增强讨价还价的能力3、抵御替代品的威胁4、保持领先的竞争地位成本领先战略的弱点1、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。3、顾客需求的改变。差异化战略差异化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获

110、得竞争优势。产品差异化最终要落实到购买者对产品或服务差异程度的敏感度。不断创造差异。差异化主题的类型一种独特的品味 - Dr. Pepper一系列的特色 微软视窗及办公软件广泛的选择和轻松的购买 家庭仓库公司（HomeDepot）亚马逊网站（A）卓越的服务 - FedEx, Ritz-Carlton备用零件 卡特皮勒公司（Caterpillar）物超所值 麦当劳，沃玛特名望 劳力士（Rolex）高质量的制造 本田，丰田技术领先 - 3M 公司，英特尔差异化战略差异化战略实施时机与条件1、企业具有较强调研发能力2、企业产品质量和技术领先3、企业具有强大融合能力4、企业具有很强市场营销能力5、企业

111、职能部门之间协调性很强6、企业具备吸引人才的文化背景差异化战略的动因和弱点差异化战略的动因1、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。2、建立起顾客对产品或服务的忠诚度，当产品或服务价格变化，顾客敏感度降低。3、增强讨价还价能力。4、防止替代品威胁。差异化战略的弱点1、产品差异化成本过高，容易失去部分顾客。2、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，减少差异性。3、竞争对手推出更有差异化的产品，使得原有顾客转向了竞争对手的市场。4、购买者（买方）精明成熟，降低了对产品或服务差异化需求。两者的相容性波特认为两种优势难以相容。不少人有不同的看法。从理论上看，以下一些因素会导致一个企业同时获

112、得两种优势：1、提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济或经验曲线而降低平均成本。取得高质量、低成本。2、高质量产品的积累经验降低成本的速度比低质量产品快。3、注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。重点集中战略重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。重点集中战略集中战略的优势项目竞争优势较低成本质量、服务等竞争范围广大市场成本领先差别化狭窄市场集中化成本集中化差别集中化重点集中战略的范例eBay 在线拍卖Porsche 运动车Horizon and Comair (commuter ai

113、rlines) 把较小的城市与大机场连接起来。Jiffy Lube International 专门从事机动车的维修Bandag 专门从事车胎面翻新业务。 重点集中战略的适用条件企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业尽可能的选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代品冲击的目标小市场。在选择目标市场时，必须确认：1)购买者群体之间在需求上存在着差异2)目标市场上没有其它竞争对手使用类似的战略3)目标市场在容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有吸引力重点集中战略重点集中战略动因1、重点集中战略可以防御行业中各种竞争力量。2、集中企业大部分力量服务某一特定目标，企业

114、可以更好收集相关信息。3、战略目标集中明确，管理容易控制。集中化战略对中小型企业更为适合重点集中战略的弱点1、竞争对手采用同样的重点集中战略；或实施重点集中战略打入原企业选定的特定市场参与竞争。2、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。3、产品销量少，产品要求更新，会造成生产费用增加，成本优势得以削弱。案例：格兰仕崛起之路1978年，梁庆德牵头成立桂洲羽绒厂，生产羽绒，产值40万。1983年，成立华南毛纺厂，生产高档水洗羽绒制品，产值3000万。1988年，组建杜洲畜产品集团，产值过亿元。1992年，更名为格兰仕

115、企业集团，产值1.8亿元。案例：格兰仕崛起之路（续）1992年11月，组建格兰仕电器公司，第一台微波炉下线。1993年，产销售不到1万台。1994年，产销量超过10万台。1995年，产销量20万台，市场占有率25.1。1995年底，蚬华、松下、三星、LG、夏普开始封杀格兰仕，松下超过格兰仕6个百分点。案例：格兰仕崛起之路（续）1996年，卖掉羽绒等服装行业企业，发起全面降价风暴，主力机型降价40以上，市场占有率超过35。1997年，再次发起价格战，形成规模优势，市场占有率达50以上。1999年生产规模达800万台，市场占有率为67.1。2001，全球市场35；国内市场份额达70，1500万台生

116、产能力。格兰仕战略演变1978年1995年，差异化集中战略。生产外销型羽绒服；格兰仕牌羽绒服，质量过硬，款式新颖，上市即成俏货。1996年2001年，成本集中战略。卖掉羽绒等服装企业，集中规模化地生产微波炉，“规模最大化效应”推动产品薄利多销，先后多次发动“降价战”，在许多品牌市场售价已经跌进成本时，格兰仕仍然能维持每台20元左右地市场利润，形成微波炉领域的规模化经营，专业化、集约化生产。格兰仕成本领先战略的实现规模达到200万台时，微波炉价格是80万台的成本线；450万台时，微波炉价格是300万台的成本线；800万台时，微波炉价格是500万台的成本线；1500万台时，微波炉价格是1200万台

117、的成本线；因此，格兰仕在生产达到一定规模的时候就相应地降价，目前，其价格无可匹敌。格兰仕的“拿来主义”创新性的OEM，即将国外企业做加工制造的时候，坚持将成套最新设备及技术拿到格兰仕来。法国企业工人4天工作制，每天工作6小时，格兰仕工厂24小时不停运转。劳动效率比法国提高了6 7倍。在法国成本20多美元的微波炉核心部件，把价值一亿多美元的生产线及技术搬到格兰仕后，成本降低到4美元多一点，5美元即可以卖给法国公司，这样格兰仕以几百万美元即获得价值一亿美元的生产线和技术，年产量由100万台提高到600万台。动态竞争战略：进攻战略和防御战略 进攻战略用于更新的或更强的市场地位和形成竞争优势。 防御战

118、略用于保护竞争优势 (很少作为获得竞争优势的基础)进攻战略所谓进攻战略是企业通过自己的核心能力、资源优势和竞争能力，主动向竞争对手发起进攻，以此来获得自己的竞争优势。常见的进攻战略主要有：攻坚战、侧翼进攻、全线出击、迂回进攻、抢先进攻、游击战等。防御战略企业选择防御战略，其目的是要降低被竞争对手攻击的风险，减弱任何已有的竞争行动所产生的影响。一般来讲，防御战略通常不会提高企业的竞争优势，但它有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势。先动优势与劣势先动优势：当企业选择适当的时机，率先成功进入某个市场时，就会在某种程度上形成先动优势。在一下几个方面形成先动优势：1、经验曲线效应；

119、2、网络外部性效应；3、购买者不确定性和品牌声誉效应；4、购买者的转换成本效应。先动劣势企业最先在市场上采取战略行动，可以获得先动优势，也可能因为孤军奋战，缺乏后续的资源，而导致先动劣势。先动劣势主要表现为：1、缺乏必要的互补性资产；2、赌注式投资；3、技术变革迅速；4、企业很难及早形成顾客的忠实度。标杆学习标杆学习是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。标杆学习的方式标杆学习的方式主要是从公开发表的行业报告、公司报告以及咨询公司等方面收集信息，来确定企业的特定职能和活动开展得是否有效、公司成本是否与竞争对手的成本接近、

120、需要改善哪些活动和流程等。学习过程中，价值链分析是非常关键的。企业要将自己的价值链与竞争对手的价值链结构进行比较，从中发现彼此间的竞争优势与劣势，从而找出导致这种状况的因素。森 达 鞋 业第一步：用3年时间，建立和完善各项管理体系，到2005年经济总量达到70个亿，初步实现森达的现代化、国际化、数字化。第二步：到2007年，森达创业30周年之际，经济总量突破100个亿，森达跻身世界鞋业界知名品牌行列，成为全球最大的鞋业生产基地。 企业最大的成功是决策的成功。成功的决策不是手掌和脑门一击所产生的灵感，而是基于对市场、对企业、对未来的科学把握。 朱相桂 森达鞋业标杆学习战略1977年，江苏省苏北地

121、区建湖县镇南村的几个农民为了摆脱贫穷，在只见过城里人穿皮鞋的情况下创办了一家皮鞋厂。在建厂初期，他们就聘用了苏北皮鞋之乡江都的三个师傅来工厂从事设计和指导生产，并通过师傅带徒弟的方法来培养技术工人。当时，在这些创办人的视野中，江都的皮鞋是最好的，江都的师傅也是技术最高的。因此，在初期，工厂设定的“标杆”就是苏北地区的江都。1980年春节前夕，朱相桂试图开拓南京市场，但由于不是定点生产厂家而失败。当时的江苏省皮鞋两强是南京的万里、苏州的达胜，就全国而言强者是上海的皮鞋厂。朱相桂没有将江苏两强设定为标杆，而是将上海企业设定为标杆。这次标杆瞄准超越了省级层次，直接针对全国最高水平，当时的想法是：达到

122、上海水平，就能稳做江苏老大。 这个时期的“标杆学习”有几个渐进的阶段：首先是以真诚的心态打动了上海南京路上20多家皮鞋经销店的经理，邀请他们来工厂参观，并提出各自的建议。工厂根据这些建议来改进产品的设计、生产和包装；然后是在1984年5月，朱相桂带领60多名技术工人到上海中华、申川皮鞋厂实地学习产品的设计和生产，培养自己的技术力量；再后是请上海工厂的师傅们到工厂，将原来手工作坊工厂改造成当时较先进的机器生产的工厂，并且同时开始建立企业管理制度，逐渐将农民转变为产业工人；最后是与上海中华皮鞋厂、申川皮鞋厂联合生产皮鞋，大多是以中华、申川厂的商标在全国市场销售。到1987年，森达皮鞋成为江苏省三强

123、之一，到1989年，森达皮鞋成为江苏省皮鞋企业第一强，超过了其它企业，生产规模也是华东地区最大的。1989年8月8日，森达皮鞋在上海中百一店举办的皮鞋大汇展中，七天内的销售量超过了上海的老字号牛头牌皮鞋的一倍左右，爆出了皮鞋展销中的一大冷门。其后，森达公司开始建立全国性的销售网络，进军全国百家名店，拉开了全国市场的竞争序幕。1990年春，朱相桂为实现全国第一的目标，将其标杆瞄准到世界制鞋王国-意大利，但初次考察空手而归。这件事在森达成长历史上具有重要的意义：（1）它是1980年森达要成为江苏第一而瞄准上海这个战略思路的重现；（2）它是日后与意大利企业合作的序曲和基础。1992年，森达公司开始实

124、施“名牌战略”。到1993年9月，森达皮鞋在国家技术监督局等权威部门联合举办的全国首届鞋业大王评比中荣获总分第一。到1994年底，森达荣登第三届金桥奖全国鞋类名牌的榜首，成为中国第一皮鞋品牌。 1993年是森达公司迈向国际化经营的元年。森达公司将其标杆设定在意大利制鞋企业，这不仅是巩固中国鞋王地位的战略选择，而且是进军国际市场、志夺世界鞋王的必经之路。11月底，森达以年薪300万元的高价聘请台湾著名的女鞋设计师蔡科钟为集团副总经理，负责新产品-女鞋的设计，并与年底在台湾台中市设立研究设计中心，从事面向东南亚的产品设计。12月23日，朱相桂率队赴意大利考察。1994年2月，意大利著名制鞋专家马尼

125、龙格奥大维尔率意大利制鞋代表团访问森达。森达与马尼龙格签定了长达15年的合作协议，正式开始了以世界最高水平制鞋企业为标杆的企业成长新阶段。 第五章 不同行业的竞争战略本章重点了解新兴行业、成熟行业、衰退行业以及分散行业的特点掌握新兴行业、成熟行业、衰退行业以及分散行业的战略选择模式了解各种投资战略的概念掌握各种投资战略的运用条件新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略新兴行业结构特征新兴行业结构特征1、技术的不确定性、技术的不确定性2、战略不确定性、战略不确定性3、成本的迅速变化、成本的迅速变化4、萌芽企业和另立门户、萌芽企业和另立门户5、首次购买者。、首次购买者。 新兴行业的竞争战略新兴行业

126、中公司面临的关键问题和挑战1.新兴行业中企业面临的关键问题新兴行业中企业面临的关键问题 （1）、在公司的销售腾飞之前怎样为业务）、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；的初始运作筹集资金； （2）、要获取并确保市场领导地位，企业）、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。新兴行业的竞争战略2、新兴行业中企业面临的挑战、新兴行业中企业面临的挑战行业的运作方式、行业的成长速度已经行业的未来容量和规模有很多的不确定性。多数技术诀窍受到严密的保护。企业竞争的核心思使顾客认可自己的技术、产品设计、市场营销和分销等方面。进入壁垒较低，有可能

127、更多的潜在竞争者加入。潜在购买者对于初期产品的购买持观望态度。行业生产链上的各项活动的不确定性直接影响到企业价值链。新兴行业的竞争战略新兴行业的战略选择1.促进行业结构的形成。2.改变供应商和分销渠道。3.正确对待行业发展的外差因素。4.适应转变得流动性障碍。5.适当的进入时机。早期进入新兴行业的优势早期进入新兴行业的优势一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：1.企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；者而发展和提高声望；2.行业中学习曲线很重要，经验很难模

128、仿，并且不会因持行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；以行业中的学习过程；3.顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；4.通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。成本利益。早期进入早期进入新兴行业新兴行业的风险的风险早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞晚期的

129、重要基础不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；争基础后，可能面临高转换成本；开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益；的利益；行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代价；价；技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。业因拥有最新产品和工艺而获益。

130、成熟行业中的竞争战略正在成熟行业的特点1.低速增长导致竞争加剧。2.注重成本和服务上的竞争。3.裁减过剩的生产能力。4.研究开发、生产、营销发生变化。5.行业竞争趋向国际化。6.企业间的兼并和收购增多。成熟行业中的竞争战略行业的战略选择1.缩减产品系列。2.加速创新。3.降低成本。4.提高现有顾客的购买量。5.发展国际化经营。衰退行业中的竞争战略衰退行业的特点1.衰退原因多样化。2.衰退方式和速度不确定。3.形成新的需求结构。4.退出障碍的影响。衰退行业中的竞争战略行业的战略选择1.定位战略2.领先战略3.回收战略4.放弃战略衰退行业中的竞争战略行业中的战略主题1.充分利用和挖掘正在成长的细分

131、市场。2.通过改善质量和革新产品形成差别化。3.不懈的追求降低成本。分散行业中的竞争战略造成行业分散的原因造成行业分散的原因1.进入障碍低。进入障碍低。2.缺乏规模经济。缺乏规模经济。3.产品的差别化高。产品的差别化高。4.讨价还价能力不足。讨价还价能力不足。5.运输成本高。运输成本高。6.市场需求多样化。市场需求多样化。7.行业初期阶段。行业初期阶段。8.产品产品/服务趋向国际化。服务趋向国际化。分散行业中的竞争战略行业的战略选择1.连锁经营。2.特许经营。3.横向整合。4.重点集中在细分市场上。分散行业中的竞争战略战略运用的难点1.避免全线出击。2.避免随机性。3.避免过分集权化。4.避免

132、对新产品做出过度反应。经营单位的投资战略投资战略是指企业或经营单位根据在自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。与企业的竞争战略不同，企业的投资战略通过投入不同的人力、物力和财力资源，维持与发展已经选择的竞争战略，保证所需要的竞争优势。经营单位投资战略的基本形式从企业在行业中的竞争地位以及所在行业的寿命周期阶段这两个因素出发，可有以下六种常用的投资战略：1.增长份额战略2.增长战略3.盈利战略4.市场集中和指出减少战略5.转变战略6.财产清算和撤退战略增长份额战略增长份额战略是要大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率的战略。这个战略一般要求改变企业原有

133、的竞争地位，在正常情况下，这种变化应是企业目前市场份额的100150左右，最低不少于50。为了达到这个标准，企业需要投入高于行业内同样规模企业的正常水平的投资。企业的投资除自筹外，还必须能够吸引更多的外部资金及进行某种形式的联合等。增长战略增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。战略特征：1.随着市场的增长，企业能取得所需要的资源，保持现有的竞争地位。2.随着增长的迅速降慢，企业进入整顿阶段时，需要开发新型的竞争方式，进行有效的竞争。盈利战略盈利战略是指企业处于产品市场发展的成熟阶段时所需采用的战略。随着产品市场的发展成熟，企业内大部分职能领域里追加投资的收益都很差，因此企

134、业应当将经营的注意力从增长率转向获利能力，即从市场开发和资产联合转向市场细分化与利用资产上，最大限度依靠现有的资源和技能获得收益。充分利用资产资产效能分析法敏感性分析标准分析法增值判断实施盈利战略的条件1.企业应该充分地认识到在这一产品市场阶段上，应该采取盈利战略，而不是其他战略。2.企业要改变现有的资源配置状况，充分利用尚未利用的协同作用，以便更好地满足市场的目前需要。3.企业要预测即将到来的环境变化，努力减慢那些会改变现有竞争实力的发展趋势。市场集中和资产减少战略市场集中和资产减少战略的目的是，重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景。这种重新组合一般涉及到企业缩

135、小经营范围，大幅度地减少投资水平。这种战略一般适用于两种情况：成熟阶段和衰退阶段。转变战略转变战略的目的一般是尽可能地阻止和扭转企业衰退的命运。判断采取转变战略的问题：1.该项业务或企业还能长期盈利吗？2.若能盈利，该项业务或企业在长期经营中所获的价值比清算的价值大吗？转变战略的选择考虑企业可以运用的资源、价格和成本结构，以及企业目前经营低于盈亏平衡点的程度，选择以下转变战略：1.增加收入战略2.降低成本战略3.减少资产战略4.混合战略财产清算和撤退战略财产清算和撤退战略的目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多地获得一些资金。主要有两种战略选择：1.收获战略：企业尽可能从经营单位中收回

136、现金的战略。一般而已，有三种形式，即削减经费和成本、减少资产与削减产品2.迅速放弃战略：企业在衰退的初期就把有关的经营业务卖掉，以便能够最大限度地回收投资的战略。第六章 跨国经营战略本章重点掌握国家竞争优势的分析模型，特别是各要素的内涵以及其相关关系。了解不同的市场进入模式以及各种模式的内涵。掌握企业国际化的战略类型以及运用这些战略的条件。国家竞争优势分析企业进入国际市场的动因1、为自己的产品或服务寻求新市场2、充分降低成本3、为进一步发挥自身核心竞争力和资源优势的作用4、为在外国获得有价值的天然资源或竞争优势5、为扩大市场以分散企业经营风险国际竞争特有的形势性因素1.国家之间的成本变动2.外

137、汇汇率的波动3.东道国贸易政策国家竞争优势的分析模型国家竞争优势的分析模型公司战略公司战略;结构结构和竞争和竞争要素禀赋要素禀赋需求状况需求状况相关行业和相关行业和支持行业支持行业五、国际市场进入的战略模式本国生产本国生产间接出口间接出口直接出口直接出口国外生产国外生产低高企业控制程度贸易公司出口管理公司“挂拖车”出口国外公司分部国外分销商分销代理人企业直属国外营销分部技术转让特许经营合资合营独资经营企业国际演变顺序间接出口间接出口直接出口直接出口合资经营合资经营独资独资跨跨国投国投资资海外销售分部海外销售分部高低高控制程度风险程度进入成本与战略选择合资、合营战略联盟以技术转移、出口等低控制方

138、式试探开发；等待观望，伺机进入独资或其他高控制进入方式按其他条件因素选择进入方式“过晚进入”的机会成本？“快速进入”的经济成本高低高低国际化经营的战略类型国际化经营的战略类型 低低 当地市场压力当地市场压力 高高全球全球战略战略跨国战略跨国战略多国本多国本土战略土战略高高 成成本本压压力力 低低国际国际战略战略国际战略将具有价值的产品和技能转移到国外市场.少许改变. 在国内进行产品开发 (集中化).在东道国建立制造和营销职能.在低技术、低竞争、低成本存在的地方有意义 国际战略的优势与不足国际战略的优势与不足公司的核心能力在国外市场上拥有竞争优势，且有利于降低成本。难以根据当地情况提供适合当地的

139、产品和服务。重复投资厂房设备，加大了经营成本。多国本土战略多国本土战略多国本土战略是以国家界限划分市场，注重每个多国本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。个战略业务单元制定战略。多国本土战略是采取特定的战略方式适应不同国多国本土战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额注重本地顾客的需

140、求，一般以扩大本地市场份额为目标。为目标。 多国本土战略的优势与不足多国本土战略的优势与不足多国本土战略可以将公司的战略策略与各多国本土战略可以将公司的战略策略与各国家的环境相匹配。国家的环境相匹配。多国本土战略是在不同的国家市场上采取多国本土战略是在不同的国家市场上采取不同的战略，因而增加了整个公司的不确不同的战略，因而增加了整个公司的不确定性。另外，此战略很难跨越国家边境，定性。另外，此战略很难跨越国家边境，利用和转移公司的资源，不利于实现规模利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本，同时不会促进建立统一效应及降低成本，同时不会促进建立统一的竞争优势。的竞争优势。全球化战略全球化

141、战略全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。协调，在不同国家市场销售标准化产品。一个全球公司的市场强势同它以国家为基础的竞一个全球公司的市场强势同它以国家为基础的竞争优势组合成正比。全球竞争存在于以下行业争优势组合成正比。全球竞争存在于以下行业:汽车、电视、复印机、手表等。因此，全球化战汽车、电视、复印机、手表等。因此，全球化战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，目略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，目标是取得全球性的领导地

142、位。标是取得全球性的领导地位。全球化战略的优势与不足全球化战略的优势与不足可以从两个方面为公司赢得竞争优势可以从两个方面为公司赢得竞争优势l充分利用全球性公司在国家之间分配活动的能力：充分利用全球性公司在国家之间分配活动的能力：研究、零部件、装配、分销中心、市场营销，顾客研究、零部件、装配、分销中心、市场营销，顾客服务中心以及其他活动，其方式是能够降低成本或服务中心以及其他活动，其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。者提高产品的差别化程度。l充分利用全球性公司以下的能力：加深或拓宽公司充分利用全球性公司以下的能力：加深或拓宽公司的战略强势和能力，以一种只在国内经营的公司所的战略强势和能

143、力，以一种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活动。办不到的方式协调公司的分散的活动。全球化战略对各个国家市场反应迟钝，可能忽略当全球化战略对各个国家市场反应迟钝，可能忽略当地市场的发展机遇。而且全球战略需要跨越国界协地市场的发展机遇。而且全球战略需要跨越国界协调战略和业务决策，管理难度很大。调战略和业务决策，管理难度很大。全球化战略优势的来源和障碍全球化战略优势的来源和障碍全球化战略的竞争全球化战略的竞争优势来源优势来源:l比较优势比较优势 l产品的规模经济产品的规模经济l购买的规模经济购买的规模经济l全球化经验全球化经验 l专有产品技术专有产品技术p实现全球竞争优实现全球竞争优

144、势的障碍势的障碍l经济障碍经济障碍l管理障碍管理障碍l制度障碍制度障碍l企业的洞察力和企业的洞察力和资源限制资源限制 跨国战略跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。地统一。要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，将相要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。供产品与技术。

145、跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性市场的多样性 多元化跨国公司的竞争优势多元化跨国公司的竞争优势1.将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力获利的业务中，以实现竞争优势。能力获利的业务中，以实现竞争优势。2.多元化跨国公司可以协调使用技术专长的一组经营业务，多元化跨国公司可以协调使用技术专长的一组经营业务，使之通过战略合作式的研究开发，获取竞争优势。使之通过战略合作式的研究开发，获取竞争优势。3.多元化跨国公司如果拥有可以全球使用相同的分销商和零多元化跨国公司如果拥有可

146、以全球使用相同的分销商和零售商的业务，那么，它就能够以相对较少的费用进入使用售商的业务，那么，它就能够以相对较少的费用进入使用相同的分销能力的新业务中，并且利用销售方面的范围经相同的分销能力的新业务中，并且利用销售方面的范围经济，获取成本优势。济，获取成本优势。4.多元化跨国公司可以利用在其他国家的业务所拥有的财力多元化跨国公司可以利用在其他国家的业务所拥有的财力和组织资源，来对抗某一国的竞争对手，获得所需要的市和组织资源，来对抗某一国的竞争对手，获得所需要的市场地位。场地位。四种战略的优势和劣势 战略优势劣势全球战略利用经验曲线效应缺乏对当地需求的满足国际战略1.利用区位效应2.向外国市场转

147、移有特 色的资产 1.缺乏对当地需求的满足2.没有能力实现区位效应3.无法利用经验曲线效应多国本土化战略为满足当地市场需求来个性化所提供的产品1.没有能力实现区位经济2.不能成功利用经验曲线效应3.不能成功地向外国转移有特色的资产 跨国战略 1.利用学习曲线效应2.利用区位经济效应3.为满足当地市场需求而个性化所提供的产品和营销策略4.获取全球学习的利益由于组织问题难于实现第七章 公司战略与优势本章重点了解公司进行多元化经营的原因了解进入战略的模式掌握企业并购的基本形式及其内涵掌握相关多元化战略的优劣势掌握不相关多元化战略的优劣势了解合作战略与竞争优势公司战略的形成公司战略形成的过程1.制定进

148、入新的经营领域的步骤2.提高所进入的经营领域的联合业绩3.实现相关业务单元的协同作用4.建立投资的有限次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元公司进行多元化的内部原因1.实现企业的规模经济2.在众多业务中形成范围经济3.建立进入障碍4.增加对市场的控制能力5.降低经营风险6.保证产品和服务质量7.促进企业加强内部管理8.纠正企业目标差距公司进行多元化的外部原因产品需求趋向停滞市场的集中程度需求的不确定性公司战略的基本框架公司战略包括进入新行业的战略、相关多元化战略、不相关多元化战略、剥离和清算战略、转变、紧缩和重组战略、跨国多元化战略及合作战略。（P230，图72）进入战略1.内部创业战略2

149、.合资战略3.整合战略内部创业战略内部创业：指企业通过内部的研究开发，创造出不同与企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。内部创业战略的应用条件：1.行业竞争结构还没有完全建立起来。2.企业不急于采取报复性措施。3.进入该领域的成本较低。4.有能力影响所进入的行业结构为自己服务。5.进入该领域有利于发展企业现有的经营内容。内部创业战略的特性时间性。进入规模的大小，对内部创业战略的使用有很重要的影响。内部创业战略的成功与失败企业内部创业战略的成功1.确立战略目标2.有效运用企业的研究开放能力3.加强研究开发与市场的联系4.改善研究开发与生产制造的联系5.严格筛选与监控内部创新活动 内部

150、创业战略的成功与失败企业内部创业战略的失败1.企业进入规模过小2.商品化程度低3.战略实施不当合资战略合资：企业通过合资经营的形式，进入对方的经营领域，共同经营，共担风险，使双方在生产经营上具有紧密联系，实现双方资源和能力的互补，达到共同发展的目的。采用合资战略的有利情形：1.对于一个企业单独运作不经济或有风险时。2.合资能够为一个企业带来更多的资源和竞争性资产时。3.与外国合伙人合资有时是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化障碍的唯一或最好的方式。整合战略企业整合，是指企业在同一行业生产链上不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上一体化活动。企业整合战略的类型1.纵向整合

151、战略2.横向整合战略3.同心型整合战略4.多元化整合战略三家外国企业打入美国汽车市场三家外国企业打入美国汽车市场的的“进入战略进入战略”比较比较 美国是世界上最大的小轿车市场，小轿车保有量占世界三分之一以上，更重要的是，它是世界上利润最高的小轿车市场，据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自于美国市场。不难想象，世界各国的汽车商都想打入美国市场。在80年代中期，日本的铃木，韩国的现代和南斯拉夫的尤口（Yugo）家汽车商相继进入美国市场，但只有韩国的现代取得了显著成功（见表1）在美国市场站住了脚。 表1 日、韩、南斯拉夫三家公司打入美国市场初期的汽车销量生产 厂商进入美国市场时间与销量（辆）198

152、619851984现代韩国现代公司168882尤口南斯拉夫359593895雪佛来斯普林日本铃木609833126710927 资料来源：汽车新闻数据年鉴。 内容车牌（1）韩国现代的“进入市场时机” （2）打入美国市场的“产品战略” （3）产品形象策略（4）渠道策略（5）伙伴政策（6）“逐步发展”的迂回策略 （7）强有力的营销支持体系 （8）与政府关系（1）韩国现代的“进入市场时机”80年代中期，贸易保护主义在发达国家重新抬头，美国也不例外，以种种关税和非关税形式对汽车进口加以限制。80年代初，美国经济陷入战后历时最长的经济萧条，高失业、高通货膨胀使汽车销量骤减，在1982年降到年销售720万

153、辆的水平。1983年之后，美国经济开始复苏、扩张，汽车销量从1983年起开始回升，到1986年，新车销售量达到1100万辆，创造了美国新车年销量的最高水平。 当时对美出口汽车的主要国家日本，每年允许增加的进口日本车仅为10万辆，这就造成了对进口车需求和供给之间的巨大差距。一个日本本田汽车的美国经销商说，“我可毫不费力地一个月内卖出60辆本田车；但我却只能拿到25辆。”由于日本车对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从1985年开始大幅升值，日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的方针。据统计，在韩国“现代”车打入美国的1986年，日本产的汽车在美国市场上平均售价上涨达7。与此同时，美国国内的三

154、大汽车商对低价车也不感兴趣。从自身利益出发，美国三大厂商觉得与其多生产价低利薄的基本型轿车，不如趁日本汽车涨价的时机，相应提高美国车的售价。当年，美国同类汽车的售价上涨了6。3。克莱斯勒总裁艾科卡认为，低档车（售价5400美元以下）的市场至多不过10万辆，低于最低经济批量50万辆的水平。艾科卡说：“等低价车市场超过10万辆，我再考虑。但不是现在。” 总之，由于日本车的向高档升级，和底特律对低价车市场的无动于衷，给韩国及其他汽车生产国创造了一个打入美国市场的战略窗口。（2）打入美国市场的“产品战略” 韩国现代公司早就瞄准了美国市场，在1980年，当“现代”车在韩国本国的销量只有10万辆时，“现代

155、”就建造了设计规模为60万辆的现代化生产厂，准备伺机进入美国市场。 1986年时机成熟，韩国“现代”的定价为4995美元的现代卓越牌汽车也已准备就绪。“现代”公司知道，与日本汽车业相比，韩国的优势是在低工资。当时，日本汽车行业工人的平均每小时工资为13美元，而在韩国汽车业仅为2美元。对于汽车市场的低价位市场来说，劳工成本的差异是很重要的。但是，韩国极为小心地保持了成本和质量间的合理平衡，没有因为计划定价太低而损害产品质量。与此相比，南斯拉夫的“尤口”汽车则过分强调价格战术，在质量方面作出的“妥协”大多。当时同类日本车的基本售价为6000美元。 表2 价格、质量比较基本售价品质评价质量驾驶性能质

156、价比韩国现代“卓越”车4995B+BA南斯拉夫“尤口”3995CC+B-雪佛来“斯普林”5380AAA资料来源：美国消费者报告杂志，1987 从上表中，我们可以看出三种不同的产品战略。南斯拉夫采取了“南斯拉夫价格，南斯拉夫质量”的最低价格策略；价格低到不能再低，产品质量和设计也简化到了不能再简化的地步。美国的消费者报告杂志（一家专门评比产品质量的月刊）评论说：“尤口几乎不够格称为一辆汽车。”其驾驶性能极为糟糕，一位试验驾驶员说：“假如我每天必须开着尤口去上班，结果我一定会恨我的工作。”与尤口策略相对的是铃木的“日本质量，日本价格”策略。消费者报告月刊的试验样车的驾驶员评论说：“这三种牌号汽车中

157、，斯普林是唯一使人始终微笑的汽车，开起来真令人高兴。”同时，斯普林的油耗在当时所有汽车中是最低的，每加仑可在高速公路上行驶50英里。但是，其售价也高于同类车，比“现代”高400美元，比尤口高1300美元，对于低价车目标市场的顾客来说，这是一个相当大的数目。 韩国现代车采取的是“尤口”和“斯普林”中间的交合点，定价走在“日本车的质量，韩国的价格”。韩国车的关键部件全是日本的：变速器和68匹马力的四缸引擎是日本三菱的，外形设计是由意大利的名牌设计商设计的，虽然不豪华，但却相当舒适。 为了降低成本，尤口采用的法国费亚特70年代的技术，各方面性能都较差。消费者报告月刊评论说，尤口车“无论在什么价格水平

158、都不安全”。铃木走的则是“最新技术”道路，为了达到低油耗的目标，用的是罕见的三缸马达，车辆自重也最轻。但是，由于这种技术太新了，美国的大多数修车行都无法修理，同时，因为其新，这种技术的可靠性程度在大多数消费者思想上是个问号。与之相比，“现代”采用的是80年代初期的日本技术，并不是“最新、最先进”的，但在美国市场已经久经考验，其可靠性、备件可供性都很强。这里的战略指导思想是，在保证质量的前提下，尽量采纳“已被证明可靠”的技术，以便尽可能减少产品的售后维修费用。因为维修费用的高低，对于以价格为选购汽车主要标准的低档车购买者来说，是选购汽车时的主要考虑因素之一。 （3）产品形象策略低价车的“形象”一

159、般来说不是消费者选购的主要标准。但是，同样以低价取胜的战略，在产品形象上仍可以有很大的区别，处理得当，对今后的长期发展有很大影响。“尤口”的形象是“二手车的替代品”，质量虽差，总强于二手车，其广告主题是：“为什么买二手车？不如买尤口！”而汽车推销商则更直截了当地把“尤口”车称为“穷人车”。美国大众机械杂志评论说，假如你买尤口车，其内部装演的简陋，所用材料档次之低，时时刻刻都在提醒其车主“你穷”！ 而“现代”车虽然也以售价低为主要竞争手段，却采取了完全不同的广告心理战略。不光要让消费者省钱，还要让消费者为之感到骄做。“现代”的广告主题是：“现代车经济实惠，是聪明人的选择。”言外之意是，花大钱买高

160、档车的人主要是势利眼，花冤枉钱；而买“现代”，并不因为车主穷，而是因为车主更有主见，更聪明，更有内涵，不必靠摆阔取悦于人。很显然，这样一种“廉而不贱”的策略对美国大量的中低收入家庭有很强的吸引力。 （4）渠道策略一般来说，首次进入美国市场的汽车商可以采取三种渠道策略。很有趣的是，这三家企业分别采取了三种不同的渠道策略。其一是利用美国市场现有汽车公司的渠道，合营，利用合作伙伴的渠道销售。铃木采取的就是与美国通用汽车合营的办法，利用通用的销售网络，以通用公司“雪佛莱”的牌号推销。其二是依靠美国的独立经销商，二者之间是合同销售的市场关系，生产厂商向独立的经销商出口，然后由独立经销商全权自主地在美销售

161、；南斯拉夫“尤口”采取的就是这一方式。其三是建立生产厂商百分之百独资控制的直属销售分部，直接控制美国市场上的销售组织工作。韩国“现代”采取了这一方式。韩国现代建立了其独资控制的“现代汽车加拿大公司”；后者进而独资控制“现代汽车美国公司”。 “尤口”采取的独立经销商方式的效果很不理想。由于“尤口”对销售活动没有任何控制权，由于种种产品问题引起销售疲软，使得“尤口”的经销商转而进口马来西亚生产的普鲁顿汽车，这使得南斯拉夫“尤口”的处境更难。日本铃木的斯普林车，虽然在质量、驾驶性能和价质比三方面都获得了“A”的评价，在美国市场应当很有潜力。但是，因为铃木的经销是通过通用汽车公司进行的，销量远未达到其

162、潜力水平。对通用来说，答应经销“斯普林”主要是填补其自身产品浅的空缺，作为“雪佛莱”产品组合的一部分来考虑的。通用汽车公司的哲学是，顾客买车往往从低价车开始，然后，随着其收入的上升，逐步向高档车“进化”。换言之，斯普林是通用必须具有的“敲门砖”，但绝不是借以赢利的摇钱树，其推销不受重视是理所当然的。对于“现代”来说，由于其采取了百分之百独资销售公司管理的形式，保证了“现代”对于其现代车的美国营销方针拥有直接控制权。“现代”对在美销售实施了其独特的“单立门户”促销制度：凡希望经销韩国“现代”车的，必须建立单独的“现代”车陈列室，单独的售后服务部，以免遇到类似“斯普林”的命运。这一做法迫使其经销商

163、尽全力推销“现代”车。据估计，建立独立门户的展厅和维修机构的投资约在200300万美元之间。由于这些设施无法兼作他用，唯一能保证利润回收的办法就是尽可能多地推销“现代”车。这就迫使美国推销商下大力量推销“现代”车。这与“尤口”车推销商兼营马来西亚车形成鲜明对照。（5）伙伴政策 现代公司选取日本三菱公司作为其在生产环节的合作伙伴并不出于偶然，由于现代的目标市场早已明确定在美国的进口车市场，日本的三大汽车商并不愿意协助“现代”打入美国。 假定“现代”车在美国1986年销量（17万辆）的一半（85万辆），是从日本占垄断地位的进口车市场获得（另一半假设来自新增购买力），而日本各汽车商销售受影响的程度与

164、其在美国市场的市场份额成比例，则日本各汽车公司所受影响的估计数如下： 表3 日本厂商汽车销售量因“现代”进入美国而下降的估计数（1986）厂商美国销量（辆）（1）占日本进口车的%（2）预计损失（3）=（2）85000日产49354924.320665本田40539919.916915丰田64015531.526775Mazda22271611.09350Subaru1832429.07650三菱494362.42040Isuzu389101.91615日本 总计203340710085000从上表中可以看出，对于韩国“现代”打入美国市场来说，三菱在“整车市场”上所受的损失最小，而能从作为现代引

165、擎和变速器的供货商的角度得到最大的好处，因为25的现代车配件是来自三菱的。日本各公司对美国的出口量都受到配额限制，帮助韩国打入美国。 （6）“逐步发展”的迂回策略 美国汽车市场的复苏始于1984年，当时，韩国现代公司已经基本准备就绪，可以直接进入美国市场。但是，现代采取的却是“先取加拿大”的迂回策略。这种策略大致出于下列几方面的考虑： 加拿大市场与美国市场在很多方面是很相似的。美国市场的所有汽车厂商，美国的通用、福特、克莱斯勒，德国的大众，日本的丰田、日产、本田，均在加拿大市场销售，是学习汽车行业竞争策略的好地方。先进入加拿大，等于是进行一次实践演习。而且由于加拿大市场与美国相比要小得多，在加

166、拿大犯的错误，影响和后果比在美国要小。事实上，“现代”进入加拿大以后，确实发现了不少问题，现代汽车的供暖系统，防锈涂料，都相应作了改进。“现代”车进入加拿大之后，取得了很大的成功，在1985年成为加拿大市场上销量最高的进口车，占市场份额的7。由于加拿大市场与美国的相邻条件，韩国“现代”车在美国得到了广泛的宣传，尚未进入美国市场就已先声夺人，广为人知。当现代公司宣布进入美国市场，要选取200名经销商时，有3000多经销商报名，给了“现代”很强的谈判地位，得以实现前面提及的“单立门户”完全控制的渠道政策。 与之相反的是南斯拉夫“尤口”。“尤口”采取的是一步到位直接打入美国的策略，很显然，尤口直接进

167、入美国，希望的是一切都会顺利展开。但由于缺乏实地营销实验，“尤口”车的变速器又屡出问题，被称为“简直是个灾难”。尤口”这种“匆匆忙忙”进入市场的方法损失很大；虽然“尤口”进入美国市场比“现代”早一年，其第二年的销量却不及“现代”进入市场第一年销量的五分之一。 （7）强有力的营销支持体系“现代”采取了全部独资的销售公司的进入方式。“现代”则采取了“少数高产”的方针，有意识地将经销商数量控制在很低的水平，在相当大的地区内，只有一个“现代”车经销商。由于“现代”采取的是低价快速渗透政策，这就要求不但生产成本要低，流通费用也必须低，而在汽车销售方面，经济规模的效益是很明显的。1986年“现代”的经销商

168、数目在全美总共只有161名，而通用汽车则超过9000名，由此而来的结果是，“现代”车的每个销售点的销量，远远高于美国任何其他汽车厂商，为行业平均数的四倍（见下表）。这样做的好处是，顾客购车价格低，而经销商总利润仍很高。1986年“现代”车经销商的平均利润为70万美元，比行业平均额高出一倍。 表4 几种汽车的每销售点平均销售量品牌数量(辆)现代/韩国1431本田/日本716丰田/日本592日产/日本495雪佛莱/美国311雪佛莱/斯普林32美国全国国产车总平均399（8）与政府关系 汽车工业在许多国家所占的经济比重都很高，对目标国的宏观经济有明显影响。因此，汽车出口是政治性极强的一个行业。要想占

169、有长期、稳定的市场，必须当一个“负责任的贸伙伴”，尽量避免给目标国造成不必要的经济冲击。“现代”公司在打入美国市场时也充分考虑了政治因素，把零部件采购纳入实施多过战略，尽可能多地采用美国零部件，以保证其产品有相当高的“美国成分，“现代”已经设有汽车工厂，所生产的汽车中的“美国成分”是各种进口车中最高的。企业购并战略企业购并 企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。购并类型q从行业角度划分：1)横向购并2)纵向购并3)混合购并q从是否通过中介机构划分：1)直接收购2)间接收购购并类型从购并动机划分：1)

170、善意购并2)恶意购并按支付方式划分：1)现金收购2)股票收购3)综合证券收购企业购并的动机西方国家企业购并的动机1、获取更大的市场份额和利润空间2、获取协同效应3、实现管理者效用最大化4、实现行业的战略性转移5、争取合理避税西方企业购并成功法则彼德得鲁克分析了美国企业的购并后提出了成功购并的五条法则：1、收购必须有益于被收购公司2、须有一个促进合并的核心因素3、收购方必须尊重被收购公司的业务活动4、在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提出上层管理方案5、在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升我国企业的购并动机1、完全政府推动2、获取资源要素，尤其土地使用权3、构筑企业集团，实现企业快速

171、扩张4、获取优惠政策，合理避税5、长远发展战略的需要6、管理者效用最大化动因我国企业购并失败的原因分析政府行为和企业行为边界模糊，政策法规不健全1、产权结构特殊化和产权主体代表的制度的不明晰2、收购成本组成特殊化3、政府政策有时候的不完善、不兑现我国企业购并失败的原因分析 企业缺乏战略眼光，评价体系不完善，购并整合困难1、非相关多元化经营过多的结果2、为了短期获取生产要素资源3、缺乏以核心竞争力为导向的购并思维4、缺乏完善的购并评价体系5、购并后的整合实施得不到重视中国企业购并的成功法则1、购并应在企业战略框架内进行2、要明确购并的目的3、根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式4、拥有一定

172、的剩余经营资源是收购方的前提条件5、选择与自身业务相关和互补的企业为被购并方6、要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力7、在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期”8、借助中介机构，全面衡量购并对象的价值9、放弃低成本幻想，实行低风险购并二、相关多元化战略二、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业

173、务在技术、市相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。场、经验、特长等方面相互关联。 （一）相关多元化的优势（一）相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。增加市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、战略匹配体现为：技术匹

174、配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。动作匹配、管理匹配。（二）相关多元化战略适用条件（二）相关多元化战略适用条件1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。业务。2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。可以将不同业务的相关活动合并在一起。3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。相关的价值链活动。（三）相关多元化战略实现方式（三）相关多元化战略实现方式1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机进入能够共享销售队伍、

175、广告、品牌和销售机构的经营领域；构的经营领域；2.探求密切相关的技术和专有技能；探求密切相关的技术和专有技能；3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；到另一种经营业务；4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；移到一种新的产品和服务；5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。务。三、不相关多元化战略三、不相关多元化战略不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行

176、业之间没有联系。新业务，公司经营的各行业之间没有联系。（一）不相关多元化战略的优势（一）不相关多元化战略的优势1. 分散经营风险分散经营风险2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。公司的财力资源发挥最大的作用。3.公司的获利能力更加稳定。公司的获利能力更加稳定。4.增加股东财富。增加股东财富。（二）不相关多元化战略的适用（二）不相关多元化战略的适用性性1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。企业没有能力进入相邻产业。3.企业

177、具有进入新产业所需的资金和人才。企业具有进入新产业所需的资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业企业有机会收购一个有良好投资机会的企业（三）不相关多元化战略实现方式（三）不相关多元化战略实现方式购购并并挑选被收购公司要考虑以下因素：挑选被收购公司要考虑以下因素：1.达到公司获利能力和投资回报率的目标？达到公司获利能力和投资回报率的目标？2.是否需要注入资金？是否需要注入资金？3.有着重大增长潜力的产业？有着重大增长潜力的产业？4.出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？的规定？5.对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？对

178、经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：一是资产被低估的公司。一是资产被低估的公司。二是财务困难的公司。二是财务困难的公司。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。（四）不相关多元化的弱点（四）不相关多元化的弱点管理难度很大；不存在战略匹配利益。管理难度很大；不存在战略匹配利益。 要提高股东价值，必须做到：要提高股东价值，必须做到：1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好。务方面做得很好。2.在将以前购并的公司处于顶峰

179、时卖掉并获得溢价在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。方面足够聪敏。3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。投资回报的业务中去。4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好好第八章 战略的评价与选择本章重点了解战略制定的程序掌握战略制定的方法熟练运用战略评价的模式了解影响战略选择的行为因素掌握战略选择的工具与应用条件战略制定的程序识识别别现现行行战战略略分分析析企企业业环环境境确确

180、定定战战略略方方案案评评估估企企业业资资源源准准备备战战略略方方案案评评价价战战略略方方案案制定战略的方法自上而下的方法自下而上的方法上下结合的方法战略小组的方法战略评价一、识别当前的公司战略二、检验行业吸引力三、检验竞争力：1.相对市场份额2.成本的竞争能力3.质量和服务上的能力4. 讨价还价的能力5. 技术和革新能力6. 经营业务与行业成功关键因素的匹配能力7. 品牌与信誉8. 相对竞争对手的获利能力战略评价（续）四、检验战略匹配五、检验资源匹配1.财务资源的匹配关系2.管理资源的匹配关系六、根据历史业绩与未来业绩排序七、确定资源配置顺序与战略方向八、制定新的公司战略第三节 战略选择影响战

181、略选择的领域1.社会领域2.经营领域3.竞争领域战略选择（续）影响战略选择的行为因素1.过去战略的影响2.企业对外界的依赖程度3.对待风险的态度4.时间因素5.竞争者的反应战略选择矩阵 克服劣势转变或压缩 分离 清理 纵向整合 联合性多种经营 企业内部调整资源分配 集中 市场开发 产品开发 创新 单一的集中经营 增强优势 通过收购或合并 从外部增强资源 横向整合 同心型多种经营 合营 战略聚类模型 市场增长快集中 纵向一体化 同心性多种经营 重点集中 横、纵向联合 多种经营 分离、清理 竞争位置强 同心型多种经营 联合多种经营 合资 垂直一体化 单一的集中经营 市场增长慢 竞争位置弱 转变或压

182、缩 重点集中战略 多种经营 与对手合并 分离、清理 第九章 战略的实施与控制本章重点1.掌握战略制定与实施的关系模型2.了解战略计划与长期计划的区别3.了解企业任务书的内涵4.掌握战略实施模型5.把握战略控制的类型和过程战略制定与战略实施的关系战略问题诊断 企 业 战 略 制 定 好 坏 战 好 略 实 施 坏 成 功 摇 摆 艰 难 失 败战略变化的分析1.原有战略2.常规战略变化3.有限的战略变化4.彻底的战略变化5.企业转向战略计划与实施模型战略计划是指将企业视为一个整体，规定在3到5年期限内，所要达到的经营目标的一种长期规划。战略计划的目的：1.改变企业的经营方向；2.加速增长，改进获

183、利能力；3.淘汰经营效益差的单位或业务；4.将资源集中或分配到最有潜力的领域里；5.为高层管理人员提供满意决策支持；6.为企业的预算与作业计划提供参考性框架；7.对企业的机会和威胁进行分析；8.建立完善的沟通体系；9.控制企业的生产作业活动；10.培训管理人员，提高企业适应环境的能力。战略计划的作用战略计划是战略管理的“脊梁”，支持整个战略管理。1.战略计划是指导战略管理的重要过程。2.战略计划是所有管理人员的职能。战略计划系统的设计影响战略计划系统设计的因素1.企业的规模2.管理风格3.生产过程的复杂程度4.企业环境的复杂程度5.企业环境的复杂程度6.企业面临问题的性质战略计划系统的设计（续

184、）战略计划的制定程序1.建立企业总体目标；2.制定经营单位的战略方案。1.事业部与职能部门经理达成临时协议；2.部门经理的任务取决于该事业部的经营重点。事业部重点与总部协商，决定资源的分配，安排详细的资金预算。第一步骤第三步骤第二步骤战略实施模型1.指挥型2.变革型3.合作型4.文化型5.增长型战略控制类型与过程w战略控制的概念；指企业对放在或即将发生战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制。战略控制的必要性：战略控制是监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。广义的战略控制要

185、求企业能够得到有效的贯彻实施。战略控制类型与过程（续）战略控制的基本原则1.领导与战略相适应。2.组织与战略相适应。3.执行计划与战略相适应。4.企业文化与战略相适应。5.战略具有可行性。6.企业要有战略控制的预警系统。7.严格执行完整的奖惩制度。战略控制类型与过程（续）战略控制的特点1.企业战略活动必须考虑企业的外部滑进，因而控制具有开放性。2.战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。3.战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。4.战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。5.战略控制根据企业的效益，客观评价与衡量战略行为的正确性。战略控制类型与过程

186、（续）战略控制的类型一、回避控制问题1.自动化2.集中化3.与外部组织共担风险4.转移或放弃某种经营活动战略控制类型与过程（续）战略控制的类型二、具体活动控制1.行为限制2.工作责任制3.事前审查战略控制类型与过程（续）战略控制的类型三、成果控制1.确定期望成果的范围2.根据成果范围衡量效益3.根据效益对那些的行为给以奖励或惩罚战略控制类型与过程（续）战略控制的类型四、人员控制1.实施职工训练计划，提高关键岗位上人员的能力。2.改进上下级的沟通，使职工更清楚知道与理解自己的作用。3.成立具有内在凝聚力的目标，共享的工作小组，促进同事间的相互控制。战略控制方式的选择战略控制方式的选择具体活动控制

187、具体活动控制成果控制成果控制 具体活动控制具体活动控制成果控制成果控制 人员控制人员控制 丰丰富富 贫贫乏乏有有关关预预期期活活动动方方面面的的知知识识高高 评价效益方面成果的能力评价效益方面成果的能力 低低战略控制的选择因素管理人员在选择一种活多种控制方式时，一般应考虑三种控制因素，即：控制的要求 企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。控制量 1.详细规定每个人的工作内容； 2.防止意外活动，有效地监控各项活动或绩效； 3.有一定的奖惩制度。 控制成本控制方式的可行性战略控制系统在很大程度上依赖于各种控制的可行性。在各种控制手段中，人员的控制适用面较广

188、。在大多数情况下，企业仍需要运用具体活动控制或成果控制，或者将两种方法混合使用，共同支持人员控制。战略控制过程制定效益标准衡量实际效益评价实际效益反馈与纠正措施第十章 战略与组织结构本章重点掌握公司治理结构的概念了解董事会的构成与独立董事的作用把握组织结构与战略的关系了解组织结构的类型掌握组织结构的协调机制公司治理结构公司治理结构，英文是“Corporate Governance”,一般指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成的一种组织结构。股东大会董事会监事会经理班子最高权力决策权执行权监督权组织结构与战略的关系钱德勒的著名结论：组织结构服从企业战略。1.企业在实施某一战略时，不同形式的

189、组织结构有着不同的效率。2.企业的组织结构有着自己的生命周期。3.企业大幅度增长是企业重新设计组织结构的前提条件。4.企业进入各种产品和市场后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这就是重新设计组织结构的必要条件。5.战略的前导性与结构的滞后性。企业发展阶段与结构（1）简单组织（2）功能型组织（3）事业部型组织（4）创新型组织幼小阶段成长阶段成熟阶段再兴阶段企业战略变化经营环境变化单一产品多元产品跨领域跨地区组织结构的设计一般来讲，在设计组织结构时，企业需要考虑以下7个关键因素：1.企业战略2.工作专门化3.部门化4.命令链5.控制幅度6.集权与分权7.正规化组织结构的类型组织结构的构成要素1

190、.分工2.整合组织结构的类型（续）纵向分工的组织结构高长型组织扁平型组织组织结构的类型（续）横向分工的组织结构业主兼经营者雇员最高业务负责人生产营销工程参谋职能简单结构职能结构直线职能组织结构的类型（续）事业部结构业务最高负责人A分部总经理B分部总经理C分部总经理行政事务总经理业务支持副总裁生产营销人事生产人事生产人事组织结构的类型（续）战略经营单位结构业务最高负责人行政事务总经理业务支持副总裁A分部总经理B分部总经理C分部总经理生产营销人事生产人事生产人事集团副总裁1集团副总裁2集团副总裁3组织结构的类型（续）矩阵组织结构业务最高负责人工程副总裁生产副总裁采购副总裁行政副总裁B项目经理A项目

191、经理C项目经理工程人员工程人员生产人员生产人员采购人员采购人员生产人员工程人员采购人员行政人员行政人员行政人员组织结构的类型（续）新型组织结构1.团队组织2.虚拟组织3.无边界组织组织结构的基本协调机制1.相互适应，自行调整2.直接指挥，直接控制3.工作过程标准化4.工作成果标准化5.技能与知识标准化6.共同价值观战略与企业文化本章重点掌握企业文化的概念了解企业文化的构成要素分析战略与企业文化的关系把握战略与文化关系的管理实施企业文化的再造 1）为什么中国许多所谓的）为什么中国许多所谓的“明星明星”企业很企业很快成为快成为“流星流星”企业？企业？2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并）为什么

192、企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？存在沟通障碍？3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？革成效不佳？4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？（心理契约的天然缺陷）？5）为什么企业分权分利就分心？为什么企业分权分利就分心？6 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？秀人才？7 7）为什么说企业

193、做大，取决于企业家的抱）为什么说企业做大，取决于企业家的抱负与追求（企业家文化角色是什么？）负与追求（企业家文化角色是什么？）8 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？所造成的障碍也最大？9 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创人是自己？企业如何进行文化继承与创新？新？1010）为什么优秀公司重视企业文化？）为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的美国兰德公司、麦肯锡公

194、司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界世界500500强胜出其他公司的根本原因，就强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，激励与创新。凭着这四

195、大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营管理业绩有企业文化对企业长期经营管理

196、业绩有重大作用，这个作用不是重大作用，这个作用不是促进促进，而是，而是直接提高直接提高美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰. .科科特教授与其研究小组，用了特教授与其研究小组，用了1111年时间，年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。建设的公司。公司重视企业文化与否与其公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究

197、经营业绩对比研究重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭 文化之一：文化之一：“只能成功只能成功” 诱人作假诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理

198、人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思. .莱。莱。这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切”这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来

199、越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特. .切科切科尼的话来说尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特斯特. .霍格伦霍格伦说：说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视文化二：人被轻视 “ “只重结果只重结果

200、”安然的文化：安然的文化：“压力锅文化压力锅文化”安然是一个安然是一个“炼人场炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对甚至从要求他们对“联合之路联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利. .文森说：文森说：“今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天就可能失

201、宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”张瑞敏张瑞敏谈海尔的企业文化谈海尔的企业文化张瑞敏在张瑞敏在0101财富财富论坛前夕分析海尔经验时论坛前夕分析海尔经验时说：说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观的内容应该是价值观。”至于他个人在海尔充当至于他个人在海尔充当的角色，他认为的角色，他认为“第一是第一是设

202、计师设计师，在企业发展中，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师牧师，不，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。的文化。任正非谈“华为基本法”华为第一次创业的特点华为第一次创业的特点, ,是靠是靠企业家行为企业家行为, ,为了抓为了抓住机会住机会, ,

203、不顾手中资源不顾手中资源, ,奋力牵引奋力牵引, ,凭着第一、第二凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调淡化企业家个人色彩，强调职业化管理职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展

204、。氛围也是一种宝贵的管理资导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的并认同的华为基本法华为基本法。企业文化的概念企业文化是企业核心专长与技能的源泉企业文化是企业核心专长与技能的源泉企业可持续发展的基本驱动力企业可持续发展的基本驱动力企业文化管理是现代企业管

205、理的最高境企业文化管理是现代企业管理的最高境界界企业文化成为企业核心专长与技能的源企业文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。泉，是企业可持续发展的基本驱动力。企业文化管理是现代企业管理的最高境企业文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文化任何企业都是有文化的，没有没有文化的企业，只有不同文化的企业。的企业，只有不同文化的企业。企业文化的概念（续）广义企业文化的观点：企业文化是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。狭义企业文化的概念只包括企业的思想、意识

206、、观念以及与之相适应的行为模式。本书对于企业文化的观点：企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、潜力仪式、管理字段以及企业形象。企业文化的专家定义企业文化是若干个基本假设的模式。这些假设是由特定的群体在学习处理外部适应性与内部一体化问题的过程中，创造、发现或开发出来，并且已在群体内完善而有效地运行。因此，该群体有责任教授新成员以这些假设作为正确感觉、思考与理解上述问题的手段。深圳华侨城集团的企业文化假设深圳华侨城集团的企业文化假设深圳华侨城集团的企业文化观深圳华侨城集团的企业文化观 “6个就是个就是” 1 1 规划就是财富规划就

207、是财富. . 2 2 环境就是资本环境就是资本. . 3 3 结构就是效益结构就是效益. . 4 4 知识就是优势知识就是优势. . 5 5 激活就是价值激活就是价值. . 6 6 创新就是未来创新就是未来. . 企业文化专家定义的若干含义一、基本假设的模式深层：基本的假设只有在重点调查中才能察觉浅层：企业成员共享的价值观，反映在组织的象征与语言中表层：人工制品与创造物，建筑物，技术，可见的行为文化的研究重表层开始深入探索价值观研究基本假设认识企业文化的层次企业文化定义的若干含义（续）二、特定的群体1.他们在一起的时间较长，以共同分担一些重要问题；2.他们有机会解决这些问题，并能观察问题解决以

208、后的效果；3.他们接受新的成员。企业文化定义的若干含义（续）三、创造、发现或开发四、外部适应性与内部一体化的问题 五、运行完善而有效的假设六、教授新成员七、感觉、思考与理解常见的价值观表现常见的价值观表现1、风险承受度风险承受度2、注意细节、注意细节3、手段、手段结果傾结果傾向性向性4、对人的关注、对人的关注5、团队的重要性、团队的重要性6、冲突的宽容度冲突的宽容度7、系统的开放性、系统的开放性8、单位的一体化、单位的一体化9、成员的同一性、成员的同一性10、报酬标准、报酬标准研究企业文化的原因1.企业文化从宏观角度描述了组织成员共享的价值观、思想意识等，为战略管理的实际工作者和理论工作者提供

209、了一种新的分析企业行为的方法，有助于企业制定与实施战略。2.企业文化描述了组织的现实，有助于管理人员管理企业组织。3.运用企业文化研究组织是一种依次递进的战略方法，要求研究人员在组织内部花费更多的时间，找出组织内部正在进行的事物。企业文化的研究方法分析组织内新成员被原有群体同化的过程与内容。分析企业在历史上对重大的经营事件的反应。分析企业组织内“文化创造者”或“推行者”的信念、价值观和行为准则。与组织成员共同分析出现的异常现象或特征，揭示基本假设。企业文化的构成要素1.共同价值观2.行为规范3.形象与形象性活动企业文化的发展规律企业文化积累企业文化传播企业文化冲突与选择企业文化整合与变迁战略与

210、企业文化的关系全体员工的价值观管理人员的价值观决策者的价值观、信念和准则企业战略决策企业文化与战略决策氛围的关系战略与企业文化的关系（续）一、企业文化是企业战略的基石1.文化为战略的制定提供成功的动力2.文化是战略实施的关键3.文化是战略控制的“软性黏合剂”二、文化石维持战略优势的条件三、文化与战略的适应和协调战略与企业文化关系的管理 以企业使命 为基础 重新制定战略 加强协同作用 根据文化 进行管理各各种种组组织织要要素素的的变变化化 潜在的一致性潜在的一致性有多少无企业文化的再造企业文化再造的原理：1、要求企业的高层管理者将崇高的理想和组织成员沟通，激发他们工作的积极性，在组织内部形成一致的价值观，最终形成自己的企业文化。2、要求企业的高层管理者理解企业日常生产经营活动的重要性，从小事做起，深入现场掌握第一手资料，管理好文化。企业文化的再造（续）企业文化再造的动因一、内部动因1.资产重组2.企业改组3.股票上市4.经营理念变革5.危机事件企业文化的再造（续）企业文化再造的动因一、外部动因1.推出新产品2.市场定位战略3.多元化经营战略4.进军国际市场企业文化的再造（续）企业文化再造的方式1.对原有的文化不断充实、不断完善的渐变过程2.革新、重建，以全新的面貌形成全新的企业文化和企业理念企业文化的再造（续）定格设计定格设计调查研究调查研究企业文化再造的程序