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1、媒介领导理论本章要点n n掌握媒介领导的涵义、本质和基本理论掌握媒介领导的涵义、本质和基本理论n n熟悉各种领导方式的特点熟悉各种领导方式的特点n n什么是领导？领导的什么是领导？领导的影响力影响力是什么？是什么？n n什么样的什么样的领导方式领导方式是有效的？是有效的？n n什么样的领导是什么样的领导是好领导好领导？n n不同层次的领导者其不同层次的领导者其能力要求能力要求有何不一样有何不一样？说法一说法一n领导是什么？不就是一种艺术领导是什么？不就是一种艺术吗？很多时候是靠悟的，而不吗？很多时候是靠悟的，而不是学的！是学的！说法二说法二n我们单位的前一位领导不错，我们单位的前一位领导不错，
2、大家都挺服他！而现在上任的大家都挺服他！而现在上任的这位就不敢恭维啦，装得很凶，这位就不敢恭维啦，装得很凶，可以大家并不听他的！可以大家并不听他的！说法三说法三士为知己者死！士为知己者死！现象一现象一n有些领导事必躬亲，劳累不堪，有些领导事必躬亲，劳累不堪，可是管理效果并不理想！可是管理效果并不理想！为什么？为什么？n一个繁忙的领导者未必是一个一个繁忙的领导者未必是一个好的领导者！好的领导者！现象二现象二 某单位一位中层管理人员，学某单位一位中层管理人员，学识高、资历深、能力强，可以识高、资历深、能力强，可以他的部门就是管不好！他的部门就是管不好！一、领导概念的界定一、领导概念的界定 领导的涵
3、义：领导的涵义： 领导是指管理者依靠其领导是指管理者依靠其影响力影响力，通过，通过激励、激励、沟通、指挥沟通、指挥等手段，带领等手段，带领被领导者或追随被领导者或追随者者，去实现，去实现组织目标组织目标的活动过程。的活动过程。二、领导与管理的联系与区别二、领导与管理的联系与区别n n领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别n领导工作与管理工作的区别领导工作与管理工作的区别管理者管理者领导者领导者正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事安于现状，忙于行政管理安于现状，忙于行政管理安于现状，忙于行政管理安于现状，忙于行政管理挑战惯例，寻找新的途径挑战惯例，寻
4、找新的途径挑战惯例，寻找新的途径挑战惯例，寻找新的途径需要管理制度加以规范需要管理制度加以规范需要管理制度加以规范需要管理制度加以规范使人心悦诚服使人心悦诚服使人心悦诚服使人心悦诚服强调的是效率强调的是效率强调的是效率强调的是效率强调的是结果强调的是结果强调的是结果强调的是结果接受现状接受现状接受现状接受现状强调未来的发展强调未来的发展强调未来的发展强调未来的发展注重系统注重系统注重系统注重系统注重人注重人注重人注重人强调控制强调控制强调控制强调控制培养信任培养信任培养信任培养信任运用制度运用制度运用制度运用制度强调价值观和理念强调价值观和理念强调价值观和理念强调价值观和理念注重短期目标注重短
5、期目标注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展方向强调长远发展方向强调长远发展方向强调方法强调方法强调方法强调方法强调方向强调方向强调方向强调方向要求员工顺从标准要求员工顺从标准要求员工顺从标准要求员工顺从标准鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革运用职位权力运用职位权力运用职位权力运用职位权力运用个人魅力运用个人魅力运用个人魅力运用个人魅力避免不确定性避免不确定性避免不确定性避免不确定性勇于冒险勇于冒险勇于冒险勇于冒险等待机会的到来等待机会的到来等待机会的到来等待机会的到来令机会发生令机会发生令机会发生令机会发生仔细看管一切仔细看管一切仔细看管一切仔细看
6、管一切创造成长创造成长创造成长创造成长考虑如何把一件事做对做好考虑如何把一件事做对做好考虑如何把一件事做对做好考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是不是对的考虑一件事是不是对的考虑一件事是不是对的考虑一件事是不是对的考虑一件事是否紧急考虑一件事是否紧急考虑一件事是否紧急考虑一件事是否紧急考虑一件事是否重要考虑一件事是否重要考虑一件事是否重要考虑一件事是否重要考虑是否以最快的速度来执考虑是否以最快的速度来执考虑是否以最快的速度来执考虑是否以最快的速度来执行行行行考虑做事的方向是不是对考虑做事的方向是不是对考虑做事的方向是不是对考虑做事的方向是不是对的的的的担心事情不能低于怎样的底担心事情不能低于怎
7、样的底担心事情不能低于怎样的底担心事情不能低于怎样的底线线线线在乎事情能达到怎样的上在乎事情能达到怎样的上在乎事情能达到怎样的上在乎事情能达到怎样的上限限限限考虑用先进方法来完成任考虑用先进方法来完成任考虑用先进方法来完成任考虑用先进方法来完成任务务务务考虑做一件事情的目的是考虑做一件事情的目的是考虑做一件事情的目的是考虑做一件事情的目的是否有意义否有意义否有意义否有意义讲究事情的实用性讲究事情的实用性讲究事情的实用性讲究事情的实用性讲究原则讲究原则讲究原则讲究原则通晓如何在一个现有的系通晓如何在一个现有的系通晓如何在一个现有的系通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作统中实施各种操作统中实施各
8、种操作统中实施各种操作产生一种新系统、新秩序产生一种新系统、新秩序产生一种新系统、新秩序产生一种新系统、新秩序的人的人的人的人更在意怎样加快晋升的速更在意怎样加快晋升的速更在意怎样加快晋升的速更在意怎样加快晋升的速度度度度在展望未来时，考虑哪些在展望未来时，考虑哪些在展望未来时，考虑哪些在展望未来时，考虑哪些是有前途的是有前途的是有前途的是有前途的是听话的士兵是听话的士兵是听话的士兵是听话的士兵是自己的主人是自己的主人是自己的主人是自己的主人是模仿者是模仿者是模仿者是模仿者是原创者是原创者是原创者是原创者比较项目比较项目比较项目比较项目管理管理管理管理 领导领导领导领导从职能上看从职能上看从职
9、能上看从职能上看管理的范围大管理的范围大管理的范围大管理的范围大领导行为是属于管理的范围领导行为是属于管理的范围领导行为是属于管理的范围领导行为是属于管理的范围从岗位上看从岗位上看从岗位上看从岗位上看管理者未必是领导者管理者未必是领导者管理者未必是领导者管理者未必是领导者领导者必定是管理者领导者必定是管理者领导者必定是管理者领导者必定是管理者制定计划制定计划制定计划制定计划为达成目标，制定出详为达成目标，制定出详为达成目标，制定出详为达成目标，制定出详细的步骤和计划进度，细的步骤和计划进度，细的步骤和计划进度，细的步骤和计划进度，进行资源分配。进行资源分配。进行资源分配。进行资源分配。展现未来
10、的前景与目标，指明展现未来的前景与目标，指明展现未来的前景与目标，指明展现未来的前景与目标，指明达到远景目标的战略达到远景目标的战略达到远景目标的战略达到远景目标的战略组织和人员配组织和人员配组织和人员配组织和人员配备思路备思路备思路备思路组建所需组织结构及配组建所需组织结构及配组建所需组织结构及配组建所需组织结构及配备人员，规定权责关系，备人员，规定权责关系，备人员，规定权责关系，备人员，规定权责关系，制订具体政策和规程，制订具体政策和规程，制订具体政策和规程，制订具体政策和规程，建立一系列的制定监督建立一系列的制定监督建立一系列的制定监督建立一系列的制定监督下属的工作状况下属的工作状况下属
11、的工作状况下属的工作状况重在指导人员。同协作者沟通，重在指导人员。同协作者沟通，重在指导人员。同协作者沟通，重在指导人员。同协作者沟通，指明方向、路线。帮助人们更指明方向、路线。帮助人们更指明方向、路线。帮助人们更指明方向、路线。帮助人们更好理解目标、战略及实现目标好理解目标、战略及实现目标好理解目标、战略及实现目标好理解目标、战略及实现目标后的效益。引导人们根据需要后的效益。引导人们根据需要后的效益。引导人们根据需要后的效益。引导人们根据需要组建工作组、建立合作伙伴关组建工作组、建立合作伙伴关组建工作组、建立合作伙伴关组建工作组、建立合作伙伴关系。系。系。系。执执执执 行行行行在执行中强调采
12、用控制在执行中强调采用控制在执行中强调采用控制在执行中强调采用控制的方式来解决问题。通的方式来解决问题。通的方式来解决问题。通的方式来解决问题。通过具体的详细的计划监过具体的详细的计划监过具体的详细的计划监过具体的详细的计划监督进程和结果。督进程和结果。督进程和结果。督进程和结果。一般采取鼓动和激励的方式。一般采取鼓动和激励的方式。一般采取鼓动和激励的方式。一般采取鼓动和激励的方式。在思想上动员和鼓励人们克服在思想上动员和鼓励人们克服在思想上动员和鼓励人们克服在思想上动员和鼓励人们克服工作中的障碍与困难，推动各工作中的障碍与困难，推动各工作中的障碍与困难，推动各工作中的障碍与困难，推动各项工作
13、顺利开展。项工作顺利开展。项工作顺利开展。项工作顺利开展。效效效效 果果果果一般只能发挥组织成员一般只能发挥组织成员一般只能发挥组织成员一般只能发挥组织成员的现有能力。的现有能力。的现有能力。的现有能力。可充分挖掘组织成员的潜在能可充分挖掘组织成员的潜在能可充分挖掘组织成员的潜在能可充分挖掘组织成员的潜在能力。力。力。力。三、领导的实质 领导实质上是一种对他人的领导实质上是一种对他人的影响力影响力，即管，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。基础是下属的追随与服从。因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指因此，可以说领导的本质在于
14、影响或引导而非指挥或命令。挥或命令。领导对下属及组织的影响力来自两方面：领导对下属及组织的影响力来自两方面：一是权力影响力，二是非权力影响力。一是权力影响力，二是非权力影响力。领导影响力领导影响力权力影响力权力影响力非权力影响力非权力影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。变他人的心理和行为的能力。权力影响力权力影响力n权力影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人权力影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属一定的职
15、务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。职务发生联系。na.权力影响力的构成权力影响力的构成n法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。n强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。n奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。标。nb.制约权力影响力的主要因素制约权力影响力的主要因素n传统观念；传统观念；职
16、位因素；职位因素；资历因素资历因素非权力影响力非权力影响力n非权力影响力不是外界附加的，它产生于非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。个人的自身因素，与职位没有关系。na.非权力影响力构成非权力影响力构成n专长权专长权 n感召权感召权nb.制约非权力影响力的因素制约非权力影响力的因素n品格；品格；才干；才干；知识；知识；情感情感四、领导职能的作用四、领导职能的作用n1、指挥作用指点迷津、明确方向；、指挥作用指点迷津、明确方向；n2、协调作用协调关系、调解矛盾；、协调作用协调关系、调解矛盾；n3、先行作用身先士卒、同舟共济；、先行作用身先士卒、同舟共济；n4、激励作
17、用排忧解难、鼓舞斗志；、激励作用排忧解难、鼓舞斗志；n5、浇灌作用上下沟通、培养情感。、浇灌作用上下沟通、培养情感。担任媒介领导的条件担任媒介领导的条件领导者的基本素质和条件。领导者的基本素质和条件。 领导者的基本素质很大程度上决定着组织领导者的基本素质很大程度上决定着组织活动的成败。活动的成败。 领导者的基本素质和条件主要包括四个方领导者的基本素质和条件主要包括四个方面：面： (一一)思想素质思想素质 1、有强烈的事业心、责任感和创业精神；、有强烈的事业心、责任感和创业精神； 2、有良好的思想作风和工作作风；、有良好的思想作风和工作作风；中华管理学习网3 3、艰苦朴素，与群众同甘共苦，模范遵
18、守规章制度、艰苦朴素，与群众同甘共苦，模范遵守规章制度、艰苦朴素，与群众同甘共苦，模范遵守规章制度、艰苦朴素，与群众同甘共苦，模范遵守规章制度和道德规范；和道德规范；和道德规范；和道德规范； 4 4、有较高的情商。、有较高的情商。、有较高的情商。、有较高的情商。 ( (二二二二) )合理的知识结构合理的知识结构合理的知识结构合理的知识结构 1 1、应掌握市场经济原理；、应掌握市场经济原理；、应掌握市场经济原理；、应掌握市场经济原理； 2 2应懂管理原理、统计学、会计学、经济法、应懂管理原理、统计学、会计学、经济法、应懂管理原理、统计学、会计学、经济法、应懂管理原理、统计学、会计学、经济法、财政
19、金融和外贸等方面知识。财政金融和外贸等方面知识。财政金融和外贸等方面知识。财政金融和外贸等方面知识。 3 3、应懂得技术知识，本行业发展方向；、应懂得技术知识，本行业发展方向；、应懂得技术知识，本行业发展方向；、应懂得技术知识，本行业发展方向； 4 4、应懂心理学、行为科学、社会学等方面知识；、应懂心理学、行为科学、社会学等方面知识；、应懂心理学、行为科学、社会学等方面知识；、应懂心理学、行为科学、社会学等方面知识； 中华管理学习网(三三)、业务技能、业务技能 1较强的综合分析、判断和概括能力；较强的综合分析、判断和概括能力； 2较强的组织、指挥、控制和决策能力；较强的组织、指挥、控制和决策能
20、力； 3沟通、协调组织内外各种关系的能力；沟通、协调组织内外各种关系的能力； 4不断探索和创新的能力；不断探索和创新的能力； 5知人善任的能力。知人善任的能力。(四四)身体素质身体素质 必须身体强健，精力充沛。必须身体强健，精力充沛。中华管理学习网第二节第二节 领导方式和领导理论领导方式和领导理论 把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。案例：看球赛引起的风波案例：看球赛引起的风波 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的
21、年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了星期一的车间大会上，他一口气点了IOIO几个人的几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：
22、严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。” 谁知，就在宣布谁知，就在宣布“禁令禁令”的那个周末晚上，的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6 6名不在名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，。说着，凑到主任身边劝道：凑到主任
23、身边劝道：“主任，说真个的，其实我主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不五就把活提前干完了，您也不”车间主任没车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去n n分析与思考1车间主任会采取什么举动？2你认为二班
24、年轻人的作法合理吗？3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？一、领导方式一、领导方式n n1）按权力控制程度划分）按权力控制程度划分n n集权型、分权型和均权型领导集权型、分权型和均权型领导集权型、分权型和均权型领导集权型、分权型和均权型领导n n2）按领导重心所向划分）按领导重心所向划分n n“ “以事为中心以事为中心以事为中心以事为中心” ”、“ “以人为中心以人为中心以人为中心以人为中心” ”和和和和“ “人事并重人事并重人事并重人事并重式式式式” ”领导领导领导领导n n3）按领导者的态度划分）按领导者的态度划分n n体谅型
25、、严厉型领导体谅型、严厉型领导体谅型、严厉型领导体谅型、严厉型领导n n4）按决策权力大小划分）按决策权力大小划分n n专断型、民主型和自由型领导专断型、民主型和自由型领导专断型、民主型和自由型领导专断型、民主型和自由型领导二、人性假设理论二、人性假设理论n n“工具人工具人”假设假设认为人在生产活动中所起的作用认为人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别，管理的任务，就和机械的作用没有多大的区别，管理的任务，就在于迫使工人像机械一相去工作。在于迫使工人像机械一相去工作。n n“经济人经济人”假设假设认为人的一切行为都是为了最大认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应
26、采取重视物质刺限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。激，实行严格监督控制的方式。n n“社社会会人人”假假设设认认为为人人有有强强烈烈的的社社会会心心理理需需要要，职职工工的的“士士气气”是是提提高高生生产产率率最最重重要要的的因因素素；采采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。n n“自自我我实实现现人人”假假设设认认为为人人特特别别重重视视自自身身社社会会价价值值，以以自自我我实实现现为为最最高高价价值值；采采取取鼓鼓励励贡贡献献，自自我控制方式。我控制方式。n n“复杂人复杂人”假设假设认为人的需要是多种多样的，其认为人的
27、需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式权变管理方式。三、领导理论三、领导理论n n领导特性理论领导特性理论n n领导行为理论领导行为理论n n领导权变理论领导权变理论（一）（一）领导特性理论n基本观点：基本观点：n最古老的领导理论观点。关注领导者个人最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。
28、这实质上是对管理者素理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。质进行的早期研究。n管理理学家的研究主要集中在三个方面：管理理学家的研究主要集中在三个方面： 身体特征、个性特征、才智特征身体特征、个性特征、才智特征斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬 罗宾斯罗宾斯罗宾斯罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质进取心进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神持不懈，并有高度的主动精神领导愿望领导愿望领导者有强烈的
29、愿望去影响和领导别人，他们表现领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任为乐于承担责任诚实与正直诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系与下属之间建立相互信赖的关系自信自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信的自信智慧智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正
30、确量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策的决策工作相关知工作相关知识识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义的决策，并能理解这种决策的意义n领导特性理论研究的局限性：领导特性理论研究的局限性：n尽管在成功的领导者身上已经找到尽管在成功的领导者身上已经找到100100种以上的种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。特性，但从未找到完全一致的模式。n气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，气质、体格、知识等因素和有效的领
31、导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。境因素有关。n领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。变化。n忽视了下属的能动性。忽视了下属的能动性。n不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。者的成功建立了自信。（二）领导行为理论（二）领导行为理论n n1）领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论n n由美国管理学家由美国管理学家坦南鲍姆和施密特坦南鲍姆和施密特于于19581958年提出的，认为领导行为是包含了各种领年提出的，认为领导
32、行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。据具体情况，考虑各种因素后而定。领导行为的连续统一体图示领导行为的连续统一体图示领导者动作职权领导者动作职权下级享有的自由度下级享有的自由度领导领导者自者自行决行决策并策并予公予公布布领导者领导者对下属对下属“ “推销推销” ”其决其决策策领导领导者发者发表他表他的意的意见并见并征求征求有无有无疑问疑问领导领导者提者提出临出临时决时
33、决策，策，接受接受修改修改意见意见领导者领导者提出问提出问题，接题，接受下属受下属建议，建议，再做决再做决策策领导者领导者提出限提出限制条件，制条件，要求集要求集体共同体共同决策决策领导者领导者允许下允许下属在允属在允许的范许的范围内自围内自由活动由活动n n2 2）领导行为四分图理论领导行为四分图理论领导行为四分图理论领导行为四分图理论n是是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。出的。n领导行为：关心人和关心组织领导行为：关心人和关心组织。强强 关关心心人人 弱弱强强“关心人关心人”弱弱“工作组织工作组织”弱弱“关心人关心人”弱
34、弱“工作组织工作组织”强强“关心人关心人”强强“工作组织工作组织”弱弱“关心人关心人”强强“工作组织工作组织”弱弱 工作组织工作组织 强强n n3）管理方格理论）管理方格理论n n在领导行为四分图理论基础上，在领导行为四分图理论基础上，19641964年布年布莱克和莫顿提出的。莱克和莫顿提出的。n n领导行为归结于两类：领导行为归结于两类： 对人的关心（纵轴）对人的关心（纵轴） 对生产成果对生产成果 ( (或任务或任务) )的关心（横轴的关心（横轴) )9.11.15.59.91.9对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高n n(1) 1.1(1) 1.1方式为贫乏型（放任
35、型）管理方式为贫乏型（放任型）管理, ,对对职工和生产任务都不太关心，领导者对职职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心工漠不关心, ,领导本人也只以最低限度来完领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。成必须做的工作。n n(2) 1.9(2) 1.9方式为俱乐部型管理方式为俱乐部型管理, ,领导者非常领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工关注职工的情况，支持、关心和体谅职工, ,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。监督、规章制度）。n n(3)9.1(3)9.1(3)9.1(3)9.1方式为权威型（任务型）管理方式为权
36、威型（任务型）管理方式为权威型（任务型）管理方式为权威型（任务型）管理, , , ,领导者只注领导者只注领导者只注领导者只注重任务的完成重任务的完成重任务的完成重任务的完成, , , ,但不注重人的因素但不注重人的因素但不注重人的因素但不注重人的因素, , , ,对下属的士气对下属的士气对下属的士气对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。和发展很少注意（重任务轻人）。和发展很少注意（重任务轻人）。和发展很少注意（重任务轻人）。n n(4)9.9(4)9.9(4)9.9(4)9.9方式为团队型管理方式为团队型管理方式为团队型管理方式为团队型管理, , , ,对职工和生产都极为关对职工和生产都极
37、为关对职工和生产都极为关对职工和生产都极为关心心心心, , , ,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合努力使个人需要和组织目标最为有效的结合努力使个人需要和组织目标最为有效的结合努力使个人需要和组织目标最为有效的结合. . . .n n(5)5.5(5)5.5(5)5.5(5)5.5方式为中间型管理方式为中间型管理方式为中间型管理方式为中间型管理, , , ,领导对人的关心度和对领导对人的关心度和对领导对人的关心度和对领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡生产的关心度能够保持平衡生产的关心度能够保持平衡生产的关心度能够保持平衡, , , ,追求正常的效率和令追求正常的效率和令追求正常的
38、效率和令追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。案例案例 副总家失火以后副总家失火以后n n一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子一家公司的销售副总，在外出差时家里失火
39、了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：总却说：总却说：总却说：“ “谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不谁让你
40、回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。走，我就免你的职。走，我就免你的职。走，我就免你的职。” ”这位副总很有情绪，无可奈何地从老这位副总很有情绪，无可奈何地从老这位副总很有情绪，无可奈何地从老这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。总办公室里出来后又马上出差走了。总办公室里出来后又马上出差走了。总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间
41、内，不惜一切代了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。n n【问题问题问题问题】1. 1. 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？么？么？么？2. 2
42、. 从本案例中你可以获得哪些启迪？从本案例中你可以获得哪些启迪？从本案例中你可以获得哪些启迪？从本案例中你可以获得哪些启迪？3. 3. 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？你赞成这位老总的做法吗？有何建议？你赞成这位老总的做法吗？有何建议？你赞成这位老总的做法吗？有何建议？（三）权变理论（三）权变理论 基本观点：基本观点：基本观点：基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确认为不存在一种普遍适用、唯一正确认为不存在一种普遍适用、唯一正确认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、的领
43、导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：式。其基本观点可用下式反映：式。其基本观点可用下式反映：式。其基本观点可用下式反映： 有效领导有效领导有效领导有效领导 = F(= F(= F(= F(领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境) ) ) ) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程即有效地领导是领导自身、被
44、领导者与领导过程即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。所处的环境的函数。所处的环境的函数。所处的环境的函数。两种典型的模型：两种典型的模型：两种典型的模型：两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理菲德勒模型、领导生命周期理菲德勒模型、领导生命周期理菲德勒模型、领导生命周期理论。论。论。论。菲德勒模型菲德勒模型n n 19511951年由美国伊利诺大学心理学和管年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。理学家菲德勒提出的。n n设计了一种名叫设计了一种名叫 “ “最难共事者最难共事者”问卷问卷（LPCLPC）n nLeast preferred coworker L
45、east preferred coworker questionnairequestionnairen nLPCLPC值来测定人属于哪种类型值来测定人属于哪种类型n n（工作型（工作型 、人际关系型）、人际关系型）LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式n设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。n n快乐快乐8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐n n友善友善8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友善不友善n n拒绝拒绝1 2 3 4 5 6 1 2
46、 3 4 5 6 7 87 8接纳接纳n n有益有益8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无益无益n n不热情不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 -1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情n n紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松n n疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密n n冷漠冷漠1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 热心热心n n合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作n n助人助人8 7 6 5 4 3 2
47、 18 7 6 5 4 3 2 1敌意敌意n n无聊无聊1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣n n好争好争- 1 2 3 4 5 6 7 8- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽n n自信自信8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1犹豫犹豫n n高效高效8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1低效低效n n郁闷郁闷1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗n n开放开放8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1防备防备n n将以上将以上1616项的得分相加项的得分相加若
48、若LPCLPC大于或等于大于或等于6464分分 人际关系型的领导人际关系型的领导者者LPCLPC较低（较低（5858分以下）分以下） 工作型的领导者工作型的领导者LPCLPC（58-6358-63分）分） 处于较为理想的位置，处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析但也必须根据具体情境来分析使用使用LPCLPC问卷只能对个人的基础领导风格进问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。行评估。 菲德勒菲德勒菲德勒菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方把影响领导有效性的环境因素归于三个方把影响领导有效性的环境因素归于三个方把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：面：面：面： 职位权力：职位权力
49、：职位权力：职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。领导者所处职位具有的权力的大小。领导者所处职位具有的权力的大小。领导者所处职位具有的权力的大小。 任务结构：任务结构：任务结构：任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务指任务的明确程度和部下对这些任务指任务的明确程度和部下对这些任务指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。的负责程度。的负责程度。的负责程度。 上下级关系：上下级关系：上下级关系：上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支即领导者得到被领导者的拥护和支即领导者得到被领导者的拥护和支即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；持的程度；持的程度；持的程度；费德勒情境领导模型图费
50、德勒情境领导模型图上下级关系上下级关系好好差差任务结构任务结构明确明确不不明确明确明确明确不不明确明确职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱情境类型情境类型1 12 23 34 45 56 67 78 8情境特征情境特征有利有利适中适中不利不利有效的领导方式有效的领导方式任务型任务型关系型关系型任务型任务型关系导向型关系导向型任务导向型任务导向型高高低低杰克杰克韦尔奇的成功领导六法则韦尔奇的成功领导六法则n n掌握自己的命运，否则别人掌握自己的命运，否则别人掌握自己的命运，否则别人掌握自己的命运，否则别人会代你这样做。会代你这样做。会代你这样做。会代你这样做。n n直面目前的现实，而
51、不是面直面目前的现实，而不是面直面目前的现实，而不是面直面目前的现实，而不是面对它过去的样子或是你希望对它过去的样子或是你希望对它过去的样子或是你希望对它过去的样子或是你希望它成为的样子。它成为的样子。它成为的样子。它成为的样子。n n坦率地与每个人相处。坦率地与每个人相处。坦率地与每个人相处。坦率地与每个人相处。n n不要管理，而要领导。不要管理，而要领导。不要管理，而要领导。不要管理，而要领导。n n在不得不进行改革之前就着在不得不进行改革之前就着在不得不进行改革之前就着在不得不进行改革之前就着手改革。手改革。手改革。手改革。n n如果你不具有竞争优势，就如果你不具有竞争优势，就如果你不具
52、有竞争优势，就如果你不具有竞争优势，就不要参与竞争。不要参与竞争。不要参与竞争。不要参与竞争。案例案例 IBM总裁汤姆总裁汤姆华森华森n n9090年代，全世界的企业模范是年代，全世界的企业模范是IBMIBM，IBMIBM总裁汤总裁汤姆姆 华森是世界首富。有一次，汤姆华森是世界首富。有一次，汤姆 华森到华森到IBMIBM总部看一下新员工上岗前培训，发现一名员总部看一下新员工上岗前培训，发现一名员工好像有些不认真工好像有些不认真-后来呢，总裁就把这个人请了出来，这个人后来呢，总裁就把这个人请了出来，这个人可能第一天上班，还没见过总裁。总裁递了一张可能第一天上班，还没见过总裁。总裁递了一张名片，员
53、工一看，傻了眼，上面写名片，员工一看，傻了眼，上面写IBMCEOIBMCEO汤姆汤姆 华森。他说：华森。他说：“ “哇，总裁，真的很抱歉、哇，总裁，真的很抱歉、很抱歉很抱歉!” !” 中华管理学习网n n这位员工看到总裁这么有爱心，这么关心新员工，他就把真心话讲出来了，他说：“报告总裁，我太太今天生产，我很关心她的健康，很关心我的小孩是否安全。”总裁听后，惊讶地说：你太太今天生产，你还愿意来接受训练，你这个人真的是很优秀。 总裁说：“请问你太太是在哪一家医院?”这位员工说：“报告总裁啊，我是住别的州，我今天是跨州来纽约做训练的。” 中华管理学习网n n总裁听后，二话没说，总裁听后，二话没说，“
54、 “请跟找来。请跟找来。” ”这个这个员工想说到底去哪里啊，结果员工想说到底去哪里啊，结果IBMIBM总裁带着他坐总裁带着他坐着他的私人轿车，到了美国卡耐基机场，又坐上着他的私人轿车，到了美国卡耐基机场，又坐上了了IBMIBM总裁的私人飞机，飞到他住的那一州。到总裁的私人飞机，飞到他住的那一州。到医院产房的时候，一打开门，看到了一束鲜花，医院产房的时候，一打开门，看到了一束鲜花，上面写着上面写着IBMIBM总裁汤姆总裁汤姆 华森赠。华森赠。n n哇哇! !这名员工太感动了，几乎耍落泪了。他看到他这名员工太感动了，几乎耍落泪了。他看到他太太时说：太太时说：“ “太太，你今天状况如何太太，你今天状况如何? ?小孩子如何小孩子如何?”?”他太太说：先生，我只要你答应我一件事情。他太太说：先生，我只要你答应我一件事情。 中华管理学习网n n他说：“太太，今天什么事情我都答应你，因为你是全世界最伟大的母亲，你是最好的太太，最优秀的女人。”太太说：“先生你一定耍答应我一辈子在IBM公司上班。” 汤姆华森总裁这种人文关怀深深地感染着IBM的每一位员工，其实，人啊，不只是为了钱，感情的因素相当相当大。管理需要人文关怀。中华管理学习网
