管理学与卓越管理技能讲义

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1、管理学与卓越管理技能-讲义管理学与卓越管理技能管理学与卓越管理技能2著作及成果著作及成果已已经出版：出版： 中国式制度管理中国式制度管理广广东经济出版社出版社中国式中国式绩效考核效考核广广东人民出版社人民出版社执行力行力领导力商力商战力力创造力造力广广东经济出版社出版社企企业目目标责任制考核方法与任制考核方法与实例例广广东经济出版社出版社企企业管理自管理自诊自自查手册手册广广东经济出版社出版社有效管理十八有效管理十八项技能白金版技能白金版广广东经济出版社出版社跟跟单员工作手册工作手册广广东经济出版社出版社跟跟单员培培训金典金典广广东经济出版社出版社中国人生存中国人生存谋略略四川人民出版社四川人

2、民出版社跨国公司跨国公司员工的八个行工的八个行为习惯北京大学出版社北京大学出版社意意识心理学心理学西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企工程施工企业目目标责任制考核方法与任制考核方法与实例例广广东经济来者何人？来者何人？李李泽尧3来者何人？来者何人？李李泽尧清清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高园学院、高等等继续教育学院、中外管理研究中心：高教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理理工商管理硕士士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特理研究会特约顾问原广州原广州亚加达加达miniMBA教育中心教

3、育中心负责人、管理系教授、系人、管理系教授、系主任、主任、“在在职经理人理人MBA班班”及及“国国际项目目经理文凭班理文凭班”班班项目管理、管理学基目管理、管理学基础课程教授。程教授。华南南轮胎、胎、华强本邦本邦电器、鑫器、鑫兴工工贸等公司管理咨等公司管理咨询项目目首席首席顾问4有效管理十八有效管理十八项技能技能内容提要内容提要模模块1 1：用人：用人引：用人引：用人识“人道人道”第第1 1项：利益管理：利益管理第第2 2项：绩效管理效管理第第3 3项：人性管理：人性管理第第4 4项：强势管理第管理第5 5项：团队管理管理第第6 6项：企：企业管控管控模模块2 2：做事：做事引：做事遵引：做事

4、遵“天道天道”第第7 7项：目：目标分解分解第第8 8项：主：主导跟踪跟踪第第9 9项：个案突破：个案突破第第1010项：制度管理：制度管理第第1111项：精明干：精明干练第第1212项：商：商业头脑模模块3 3：做人：做人引：做人懂引：做人懂“世道世道” ” 第第1313项：主：主动进取取第第1414项：敬：敬业到位到位第第1515项：精明之道：精明之道第第1616项：强者者逻辑第第1717项：超越：超越创新新第第1818项：人格修：人格修炼升升华：有效管理模式：有效管理模式有效管理有效管理8 8大要点大要点5本次本次课程内容提要程内容提要第一模第一模块尖刀理尖刀理论管理学基本管理学基本问题

5、第二模第二模块有效管理技能有效管理技能执行力行力强化化第第1 1单元元 执行力的刀尖行力的刀尖目目标与与绩效管理效管理第第2 2单元元 有效目有效目标分解分解落落实目目标的技的技术第第3 3单元元 主主导是管理的本是管理的本义跟踪目跟踪目标的技的技术第三模第三模块实战领导艺术领导力提升力提升第第1 1单元元 强势管理管理营造服从氛造服从氛围第第2 2单元危机意元危机意识管理管理激激发自自动自自发第第3 3单元元 制度管理制度管理达成目达成目标的系的系统方法方法第四模第四模块问题讨论及疑及疑难解析解析实战辅导6第一模第一模块尖刀理尖刀理论管理学基本管理学基本问题7对一把尖刀而言一把尖刀而言刀尖部

6、分是关刀尖部分是关键飞镖的的杀伤力力全靠四个刀尖全靠四个刀尖“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的概念的概念1、达成目、达成目标标是硬道理是硬道理8什么是管理、什么是什么是管理、什么是执行力行力? ?达成目达成目标是硬道理是硬道理9主体主体关关键指指标可能的干可能的干扰因素因素国家国家发展是硬道理展是硬道理姓社姓姓社姓资的的问题与与讨论个人个人能力是硬道理能力是硬道理学学历、文凭、关系、地位、文凭、关系、地位企企业效益是硬道理效益是硬道理人性化、企人性化、企业文化、文化、团队精神精神员工工绩效是硬道理效是硬道理资历、忠、忠诚、工作、工作态度度决策者决策者优选目目标影响影响选择的个人偏的个人偏爱、嗜好、嗜

7、好管理者管理者达成目达成目标人性化管理、大众人性化管理、大众逻辑、关、关怀什么是什么是“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”：目目标的干的干扰因因素素10企企业，个人个人能力能力业绩，企企业与个人的交集与个人的交集管理的刀尖管理的刀尖11泽尧名言：名言：不要不要问管理是什么，而要管理是什么，而要问管理做什么管理做什么什么是管理、什么是什么是管理、什么是执行力行力? ?达成目达成目标是硬道理是硬道理12民民营企企业：低能高聘？：低能高聘？用人一技之用人一技之长最合算最合算能力能力愿力愿力绩效效=愿力愿力X X能力能力2、如何达成目、如何达成目标标？-愿力与能力愿力与能力13如何达成目如何达成目标:愿力与能力

8、愿力与能力愿做事与能做事愿做事与能做事能否能否如何做如何做能否做能否做愿否愿否要否做要否做可可能能性性必必要要性性14奖罚规范范利益利益制度制度文化文化服从服从要要面子表面子表扬与批与批评愿愿景景归宿感宿感潜意潜意识绩效效奖金金利益共同利益共同体唯利是体唯利是图有奔有奔头强势管理管理危机感惟危机感惟命是从命是从如何解决要与不要如何解决要与不要15经济的的动物物做好了有什么好做好了有什么好处？做不好有什么坏做不好有什么坏处？精精细化化-责任和利益的精任和利益的精细化化问题：吵架在哪里：吵架在哪里进行？行？3、管理的刀尖：、管理的刀尖：责责任和利益精任和利益精细细化化16打开心打开心门：如何：如何

9、调动人心？人心？17目目标、业绩谈工作工作人人事事流流程程1、一位老板告、一位老板告诉我我说他退定了某他退定了某顾问公司的咨公司的咨询案，我案，我问他何故，他他何故，他说“”我告我告诉：“从人开始搞从人开始搞改革改革是不是不对的。的。”2、目、目标和和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从界定清楚，然后，从10%、20%开始，所开始，所谓动人。人。3、目、目标拿准了工作才不会弄拿准了工作才不会弄错方向。方向。规范化的刀尖是范化的刀尖是业绩刀尖在前、刀尖在前、势如破竹如破竹管理的刀尖：目管理的刀尖：目标和和业绩18把政策用足：如何把政策用足：如何给予部属好

10、予部属好处和坏和坏处清清单、“变天天账”部属的成部属的成绩、过失失、“无所不用其极无所不用其极”把政策用足：把政策用足：“有有权不用，不用，过期作期作废”、研究政策、研究政策创造性造性发挥19Y=kxb：bb惰性之源：惰性之源：固定工固定工资是惰性之源是惰性之源b惰性惰性b=0：惰性：惰性=0创业：为自己工作自己工作/打工打工Y Y（总工工资）=b(=b(基本基本)+kX)+kX（浮（浮动）愿力与作用力：愿力与作用力：Y=kxb20两个要点：两个要点：、业绩是硬道理（是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、）：来不及同你生气、闹闹别别扭扭、制度和流程（指向、制度和流程（指向业绩业绩的工作流程、体

11、系）：不的工作流程、体系）：不能是能是“想做才做、不高想做才做、不高兴兴就可以不配合就可以不配合”新人新人为为何留何留不住？不住？结论：企：企业老毛病也是可以治老毛病也是可以治疗的的启示：启示：势如破竹的刀尖何在？如破竹的刀尖何在？211、明确和、明确和锁定定：管理：管理,2、完善、完善：测量体系量体系设定表定表单、台台帐、交接、交接责任分清，任分清，3-5个月后比个月后比较（测量、量、评定、定、检讨）3、与、与挂挂钩：业绩纵、横向比、横向比较与与前面、同行比前面、同行比较持平、提高、下降？持平、提高、下降？要是公要是公务员也也这样该多好？多好？案例：如何完善管理者案例：如何完善管理者责任？任

12、？224、管理着力点、管理着力点23问题：企：企业文化与文化与业绩是什么关系？是什么关系？24管理是一种作用力管理是一种作用力意意识（观念）能念）能对自己自己产生作用生作用力，却未必能力，却未必能对别人人产生作用力生作用力尤其当它与利益无关或相尤其当它与利益无关或相违背的背的时候。候。不到位：只不到位：只讲观念不念不谈手段手段留下逃避的留下逃避的空空间25管理着力点管理着力点上上层建筑建筑经济基基础企企业文化文化团队精神精神副副产品品企企业老毛病老毛病公司制度、激励机制公司制度、激励机制根本根本有效手段有效手段引引导着着力力26启示：少启示：少谈观念，多念，多谈手段手段27奖金与金与团队精神精

13、神281、有效、有效（WBS之完整性之完整性+独立性）独立性）2、挂挂钩：y=基数基数奖金金K1K2K3利益捆利益捆绑：y=aK1+bK2+cK33、集体主、集体主义，奉献精神，先，奉献精神，先进性教育性教育怎怎样培养培养团队意意识295、管理、管理= =可控性可控性+ +创造性造性可控性：管理者可控性：管理者对被管理事被管理事项的掌控度的掌控度创造性：被管理者的造性：被管理者的发挥空空间30管理要有可控性！管理要有可控性！若没有可控性，被管理者自己若没有可控性，被管理者自己发挥就好，管就好，管理者即可不要了理者即可不要了管理者不存在，管理也就管理者不存在，管理也就不存在！具体来不存在！具体来

14、讲：1、例行工作、例行工作要而且能要而且能讲究可控性究可控性2、表达出来、表达出来有有标准才有可控性准才有可控性有效管理：可控性有效管理：可控性+创造性造性=1（100%）基基层更多可控性，高更多可控性，高层更多更多创造性造性31XX休休闲事事业部部CEO抱怨：抱怨：1、几个部、几个部长没有能按照自己的要求去管没有能按照自己的要求去管理手下；理手下；2、服、服务员小小费很高，扣很高，扣钱不管用不管用你你对他（她）的要求是什么？他（她）的要求是什么？你你对他（她）的手下的要求是什么他（她）的手下的要求是什么写出来，并与写出来，并与钱有关有关案例：案例：东北某市索菲特酒店北某市索菲特酒店326、管

15、理、管理=自理自理+代理代理33自理自理代理代理管理管理自自理理代代理理代理少的代理少的时候，自理就多候，自理就多代理不出去的代理不出去的时候，就只好自理！候，就只好自理！管理管理=自理自理+代理代理34边角余料角余料= =自理自理1、自理、自理创造价造价值2、自理的、自理的组合效合效应见：有效目：有效目标分解分解3、自理的意、自理的意义代理人代理人风险的防范的防范35管理管理= =自理自理+ +代理代理自理靠心力，代理靠法制。自理靠心力，代理靠法制。主主导过程程测量量结果果自理靠心力，代理靠法制自理靠心力，代理靠法制36第二模第二模块有效管理技能有效管理技能执行力行力强化化第第1 1单元元

16、执行力的刀尖行力的刀尖目目标与与绩效管理效管理第第2 2单元元 有效目有效目标分解分解落落实目目标的技的技术第第3 3单元元 主主导是管理的本是管理的本义跟踪目跟踪目标的技的技术第第4 4单元元 制度管理制度管理达成目达成目标的系的系统方法方法37第第单元。元。执行力的刀尖行力的刀尖目目标与与绩效管理效管理注：本注：本单元知元知识参照李参照李泽尧著作中国式著作中国式绩效考核效考核381 1、厘清考核初衷、厘清考核初衷 类别类别目的目的执行责任与要点执行责任与要点绩效绩效考核考核业绩与收入挂钩业绩与收入挂钩无为而治：每个无为而治：每个人为自己做事？人为自己做事？直线部门或主管直线部门或主管考核考

17、核部属的业绩、改进工作、部属的业绩、改进工作、并与收入挂钩？并与收入挂钩？人事人事评估评估人与事的匹配度评人与事的匹配度评估？评估一个人是估？评估一个人是否适合某个岗位否适合某个岗位人力资源部门人力资源部门人与事人与事的匹配度评估？协助直线的匹配度评估？协助直线管理部门做好人力资源的。管理部门做好人力资源的。39何何谓战略性人力略性人力资源管理源管理长期与短期的矛盾期与短期的矛盾规范化管理与完成任范化管理与完成任务-订单的矛盾的矛盾生存与生存与发展的矛盾展的矛盾周期周期 比重比重目目标标直线主管直线主管 短期短期 60-70%工作内容：效率、工作内容：效率、效益效益职能主管职能主管 长期长期

18、30-40%工作方法：管理优工作方法：管理优化化402 2、改、改变几种做法几种做法 案案例例：你你要要怎怎样为“能能力力”打打分？分？41德可以被考核德可以被考核吗？人心隔肚子，君子人心隔肚子，君子报仇十年不晚仇十年不晚要打个要打个问号？号？考核是考核是赛马，还是相是相马？在在岗之人要的是之人要的是赛马相相马用于任命用于任命即上即上岗之前之前考核是考核是赛马，还是相是相马？42问题：我：我们是是应该考核工作，考核工作，还是要考是要考核人？核人？绩效考核的焦点：效考核的焦点：应该是工作而不是人是工作而不是人评价：价：评价人价人人人们很反感很反感对人的人的评价价反感反感考核工作，考核工作，还是要

19、考核人？是要考核人？433 3、区、区别几个概念几个概念 44素素质质测评测评人事人事考考评评(相相马)绩绩效效考核考核(赛马)考考核核内内容容知知识识构成构成及知及知识识水水平平心理承受心理承受能力能力掌握的工掌握的工作技能作技能智力水平、智力水平、应变应变能力能力1、了解其品行；（、了解其品行；（义义、信、勇、信、勇、谋谋）2、掌握其、掌握其业绩业绩；（高效率；（高效率+高高效果）效果）3、清楚其能力；（能力分解、清楚其能力；（能力分解为为可以可以测测量的四部分：一是常量的四部分：一是常识识、专专业业知知识识；二是技能和技巧；三是工；二是技能和技巧；三是工作作经验经验；四是体力。）；四是体

20、力。）4、明白其、明白其态态度；（能力度；（能力+态态度度+内外条件内外条件=业绩业绩）工作的工作的结结果、果、工作的效果、工作的效果、及其及其对组织对组织目目标标的效用的效用什么是什么是绩效效区分三个概念区分三个概念454 4、端正、端正绩效内涵效内涵46绩效是效是结果果绩效不是效不是过程程绩效不是效不是态度度绩效不是能力效不是能力绩效是效是输出出从客从客户端思考端思考问题Q品品质C成本成本D交期交期S服服务反推法：拿什么来回反推法：拿什么来回话可交付成果可交付成果需要我做什么我能得到什么？需要我做什么我能得到什么？什么是什么是业绩47绩效与效与业绩绩效效=业绩？业绩数据，客数据，客观事事实

21、：直：直线主管主主管主导绩效效评价，主价，主观评价：人力价：人力资源部源部门负责谈业绩，直，直线主管得主管得势谈绩效，人力效，人力资源部源部门掌掌权48绩效效业绩的的轨迹迹脱离脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！效是故意扯淡的！495 5、聚焦、聚焦过程和程和结果果 传统绩效考核效考核难以跳出以跳出“打分的主打分的主观性如性如何克服？何克服？”的的问题，主要是因，主要是因为人人们没有没有跳出跳出“对出出发点的考核点的考核”。由于由于“出出发点点”是主是主观的，因而的，因而“对出出发点的考核点的考核”也就当然逃不出也就当然逃不出“主主观”的的误区和梦区和梦魇了！了！或或许，本人的，本人的“出出发点点过程

22、程结果模型果模型”可可以以“一一语惊醒梦中人惊醒梦中人”！50绩效是效是结果，不是果，不是过程程。绩效以效以结果果为导向向。安全：。安全：过程和程和结果并重果并重出出发点点过程程结果模型果模型 51出出发点点过程程结果（果（绩效）效）实例例个人的素个人的素质、学、学历个人的个人的责任心任心个人的工作个人的工作态度度个人的工作能力个人的工作能力上上进心心自我完善、学自我完善、学习提高提高如何做？如何做？是否按是否按规矩矩认真去真去做（行做（行动上是否上是否认真真执行每一个步行每一个步骤）该执行的行的动作是否作是否不折不扣地不折不扣地执行行犯犯错次数次数产量的多少量的多少合格品率合格品率效率效率单

23、位位时间产量量业务量、量、销售金售金额特点特点千里之行，千里之行，刚刚在足在足下下进行行过程中程中结果面，效果面果面，效果面完成后的情形完成后的情形柔性、主柔性、主观性性强过程程监控、稽核控、稽核一个工作一个工作单元（元（岗位）的位）的输出出值，直，直观可可见与与绩效是两回事，恰效是两回事，恰如昨天的成功与今天如昨天的成功与今天的成功是两回事一的成功是两回事一样过程是程是结果的保果的保证是必要条件，但是必要条件，但未必是充分条件未必是充分条件结果才是一个果才是一个组织，一个企一个企业所追求的所追求的目目标，企，企业的生存的生存与与发展必展必须以以结果果为准准出出发点、点、过程与程与结果果526

24、 6、强调结果果导向向 问题：多做事多做事多犯多犯错：得低分：得低分少做不做少做不做不犯不犯错：得高分：得高分对策：策：.案例：案例：53供供应部部制造部制造部考核制造部考核制造部时，供，供应部的物料延期部分，部的物料延期部分，要否扣除不算？要否扣除不算？问题：结果果导向向54。：如：如业务提成提成。并重：。并重：.。用。用结果果“一票否决一票否决”安全：安全：.以以结果果为导向的向的绩效考核效考核557 7、理解量化本、理解量化本质 常常有学常常有学员问：“难量化的如何量化？量化的如何量化？”其其实这是由于不理解是由于不理解“量化量化”的本的本质、把把绩效考核与管理分离所造成的。效考核与管理

25、分离所造成的。事事实上都是方法和思路除了上都是方法和思路除了错造成的！造成的！56党政工党政工团的的绩效考核效考核、领导指示指示创造力造力、工作、工作项目（策略展开）目（策略展开）、标准（什么叫完成：可交付成果）准（什么叫完成：可交付成果）、考核（依据、考核（依据标准）准）不要空不要空谈为人民服人民服务,而要而要实谈做哪几件做哪几件事情事情!57职能部能部门的考核的考核管理管理=维持持+改改进1、维持：服持：服务纠错法（投法（投诉）：工作要求）：工作要求（内容（内容+标准）清准）清单纠错法：无人投法：无人投诉就是就是满分分工作（服工作（服务）内容）内容+标准准到位到位+而且而且让服服务对象（下

26、工序）知象（下工序）知道道2、改、改进目目标管理法：立管理法：立项、仿党政工、仿党政工团的的考核考核58维持：服持：服务内容内容+标准准工作内容及工作内容及标准清准清单59量化的本量化的本质量化的本量化的本质是是：内容内容+ +标准准可交付成果（拿什么来回可交付成果（拿什么来回话）、下）、下工序、工序、输出端，凭什么出端，凭什么说他做好了、他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度你到底要他做什么及做到什么程度60量化的思路量化的思路1、是否、是否你一定你一定会会说“不可以不可以”2、那你告、那你告诉我我你会告你会告诉我我“有哪些哪些有哪些哪些”3、接下来我、接下来我问你：你：你你说的的这些工作

27、？些工作？你接下来告你接下来告诉我的我的也就是工作的也就是工作的标准了！准了！61你要什么，你就考什么！你要什么，你就考什么！62要要什么：工作内容什么：工作内容+标准准1、全公司各、全公司各级主管主管应该跟你要什么？跟你要什么？2、自、自审查、修、修订手下所写的手下所写的“要什么要什么”3、形成、形成的系的系统化、化、结构化的构化的“要什么要什么”例行工作条目（抽象、框子）例行工作条目（抽象、框子）+项目目WBS（内容）（内容）638 8、考核就是管理、考核就是管理 做做绩效考核的效考核的过程程就是就是的的过程程64考核是管理的本考核是管理的本质考核就是管理考核就是管理管理就得考核管理就得考

28、核你怎么管理手下，你就怎你怎么管理手下，你就怎样考考核手下。核手下。65绩效考核：效考核：总经理理亲自主自主导因因为：管理就是考核管理就是考核考核就是管理考核就是管理绩效考核：效考核：总经理理亲自主自主导66第第单元。有效目元。有效目标分解分解落落实目目标的技的技术67案例案例: :婚礼的婚礼的WBSWBSWBSWBS把把主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较小小的的并并易易于于管管理理的的单元元，即即形形成成工工作作分分解解结构构（WBS）。）。工具：工作分解工作分解结构（构（WBS）WBSWorkBreakdownStructure68工作分解工作分解结构构图以项目目标体系为主导，

29、以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级？什么叫什么叫WBS69WBS分解的反推法分解的反推法A具具体体工工作作BCD反推法反推法1级3级2级4级5级70用用“共同关注目共同关注目标和手段和手段”代替代替“只只谈目目标不不谈手段手段”WBS工作模式工作模式:上下上下级沟通到位沟通到位71纸上上谈兵：思考的兵：思考的载体体运筹于帷幄之

30、中，决运筹于帷幄之中，决胜于千里之外于千里之外纸上上谈兵：兵：书面作面作业群体大群体大脑活活动（工作思考）（工作思考）的的载体体72工作分解与有效工作分解与有效执行行1、复、复杂项目目变成成简单：关注少部分：关注少部分难点点2、与、与对应：目：目标细化、化、责任任落落实3、管理者、管理者驾驭项目和目和团队的方法和策略的方法和策略4、通、通过主主导团队、形成影响力、形成影响力5、系、系统性、全局性与性、全局性与细节关注的完美关注的完美结合合73WBS模版：群体智慧、模版：群体智慧、历史史结晶晶1、事前、事前WBS规划、划、细化、化、龙头掌控掌控2、事后、事后总结深化、深化、历史史结晶晶3、积累、

31、累、专业、低成本、低成本741、工作、工作统筹性：筹性：协调指向工作目指向工作目标：总目目标与子目与子目标切合切合组织架构（大家的架构（大家的理解）理解）2、逻辑强势、精、精细化的化的WBS（完整性（完整性（策略性）+独立性独立性（交界处）3、语言表达、沟通心言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱：平和、良性、人格脱落；落；客客观、平、平实、不、不产生歧生歧义4、包容、理解：管理者、主、包容、理解：管理者、主导者是大人者是大人5、人性的弱者、人性的弱者对人性弱点有充分人性弱点有充分认识协调能力能力=技技术性的性的WBS+文化文化（人性面）的修养（人性面）的修养75案例：如何做案例：如何做总助助(

32、权力不足力不足)？老板不在你老板不在你总助助协调五个部五个部门有人不服有人不服1、没有扯皮的空没有扯皮的空间2、没有没有耍耍赖的余地的余地3、：下：下级目目标能有效支持上能有效支持上级目目标相相关工作都可以分解落关工作都可以分解落实出去，出去，结果指日可待、游刃果指日可待、游刃有余有余76WBS与跨部与跨部门沟通沟通1、一次性、系、一次性、系统性、一步到位的性、一步到位的WBS2、WBS细项分解清晰到位分解清晰到位责任清楚、任清楚、独立独立3、领导一次性授一次性授权签名、开会确名、开会确认沟通困沟通困扰关关键：接口不清：接口不清1、可交付成果界定到位（到他家、可交付成果界定到位（到他家门口口部

33、部门之之间的接口）的接口）2、时间点点3、领导确确认、签名名77可交付成果界定到位：打比如派可交付成果界定到位：打比如派车单流程式、上下工序流程式、上下工序信息化打包：上下工序流程化作信息化打包：上下工序流程化作业所所给信息不全，他就装糊涂信息不全，他就装糊涂然后你追他，他然后你追他，他说你缺你缺东西没西没给我我过一会又可一会又可动，你又追，他，你又追，他说还有有东西西没没给跨部跨部门沟通与信息化打包沟通与信息化打包78运用：运用：公司目公司目标体系分解三种方法体系分解三种方法（1）从上到下）从上到下先宣布公司的先宣布公司的总目目标，然，然后按后按组织向下向下传递，供下，供下级管理部管理部门在

34、制在制订目目标时使用。使用。（2）从下到上）从下到上先从下先从下级管理开始，多方管理开始，多方面逐步建立起公司的面逐步建立起公司的总目目标。（3）双向）双向一一边召开召开许多会多会议和广泛地交和广泛地交换意意见，一，一边制制订各种目各种目标。会。会议由几个由几个管理管理阶层的管理人的管理人员参加。参加。79主主导拽住拽住马的的缰绳佛山佛山电力建力建设集集团的故事的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地案例案例80三个人，四个包，有三个人，四个包，有结伴旅游伴旅游经验的人就会的人就会知道，最好的方法就是：把知道，最好的方法就是：把拧包的包的“任任务”落落实到具体个人。我到具体个人。我这里里说的的还不

35、是不是“大大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以的事，而是，你以为我会拿，我会拿，我以我以为他在拿，而他他在拿，而他则以以为你在拿，你在拿，结果是果是谁也没有在拿，也没有在拿，“丢三落四三落四”。-这里里问题出在：没有人在主出在：没有人在主导。例子例子81在多个人或多个部在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我共同去完成的情形下，我们很容易放弃主很容易放弃主导权。表表现是：是：1以以为“对方方”或或别人或人或别部部门在跟踪，而在跟踪，而实际上却根上却根本没有人在跟踪，本没有人在跟踪，资料已料已经转过去。去。2以以为“已已经报告告给上上级主管，接下来就是主管的事了主管，接下来就是主管的事了”3以以为某

36、个部下有能力某个部下有能力处理某件事，或以理某件事，或以为他会按照正他会按照正派的做法从公司的立派的做法从公司的立场去去处理某事。理某事。4技技术型人才不型人才不习惯、不喜、不喜欢动态的跟踪性工作的跟踪性工作作作为一个主管，把主一个主管，把主导权抓在手上很重要，抓在手上很重要，这意味着：他意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主放弃主导权的管理者的管理者82毕业分配与分配与厅长的故事的故事。轮子要自己推子要自己推-派出所写信的故事派出所写信的故事“肯定肯定”=“不肯定不肯定”：别在主管面前露在主管面前露馅-你有在主你有在主导吗？骑马与放羊

37、之与放羊之别把主把主导权抓在手上：把十抓在手上：把十二匹烈二匹烈马拽手上拽手上何何为主主导？83不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理，充当理线工作的人就是一个主工作的人就是一个主导型人物。型人物。 何何为主主导？841主主导是是成成熟熟人人的的基基本本需需要要，你你只只需需把把它它发掘掘出来就行出来就行2主主导是管理的精神、是管理者的必修是管理的精神、是管理者的必修课3用用主主导代代替替责任任感感，适适合合和和适适

38、应今今天天时代代的的人性特征人性特征两兄弟炒菜的故事两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟小孩子摔跟头要点要点85操操纵（神）（神）所有者所有者主主动（控制）（控制）领导者者、控控制制（其其实是是操操纵）常常被美其名曰）常常被美其名曰艺术主主导管理者管理者参与参与兵、兵、队员（被操（被操纵的陷阱）的陷阱）半弃半弃权消消极极配配合合，被被动附附和和，厚厚道无意放弃者道无意放弃者弃弃权局局外外人人，边界界者者，消消极极被被动者者主主导的台的台阶定位定位成成功功者者失失败者者861文件不要文件不要轻易易丢出去：登出去：登记、复印、复印2第一第一时间记下来：准确到位才能主下来：准确到位才能主导3褓母褓母企企业需要

39、骨干：老板需要骨干：老板们“补漏、不漏、不圆满之之处显身手身手”、主管象、主管象“保姆保姆”担保、保担保、保证的的“保保”4你不做我做你不做我做：主：主导到到别人无法推脱人无法推脱5作作业异常异常报告：当我告：当我们部下比部下比较多多-让部下部下做工作异常做工作异常记录如何主如何主导？876主主导到位：跟催及到位：跟催及时有力有力跟踪表、跟踪表、问题记录7平平级之之间的主的主导-摊到桌面上来到桌面上来-善用善用开会开会8。主。主导到到强有力有力-老板的老板的权力也不是力也不是绝对的、的、你你让别人无法否定你人无法否定你9。上司也有待你的跟催：。上司也有待你的跟催：“跟主管跟主管说过了了”“报告

40、告给了上司了上司”-便成了便成了别人的事？人的事？-老板比你忙、老板比你忙、对你比你比对他更重要他更重要11。专案案进度工作模式度工作模式项目管理目管理神奇的表格神奇的表格如何主如何主导？88第三模第三模块实战领导艺术领导力提升力提升89第第1单元。元。强势管理管理营造服从氛造服从氛围专题展开：有关展开：有关强势管理的哲学思考管理的哲学思考专题展开：委托代理关系与企展开：委托代理关系与企业伦理理专题展开：展开：强势管理与霸气管理与霸气专题展开：展开：强势管理与管理与强者者逻辑专题展开：干部展开：干部强势心理建心理建设90通通常常来来讲，管管理理应该是是一一件件斯斯文文的的事事情情，只只是是在在

41、不不得得已已的的时候候才才会会用用到到非非管管理理手手段段这里里所所讲的的“强势管理管理”其其实正是一种正是一种“非管理非管理”手段。手段。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能先打先打预防防针91A-何何为强势管理管理不求不求口服心服口服心服摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能92用人效益用人效益=部下部下贡献（献（业绩）部下收入（工部下收入（工资）主管很主管很难让部下部下“口服心服口服心服”摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能93主管很主管很难让部下部下“口服心服口服心服”摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能94

42、霸气：霸气：何何为强势管理管理按公司的目按公司的目标走走摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能95以个人以个人为参照系参照系还是以公司是以公司为参照系参照系96B-为什么要什么要导入入强势管理？管理？“老板走到老板走到悬崖崖绝壁，壁，还要服从要服从吗？”“对的就服从，不的就服从，不对的就不服从的就不服从”吗？企企业伦理何在理何在案例：什么叫服从？案例：什么叫服从？摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能97服从性如何服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是不就是时间写写错了嘛？了嘛？”，哪里，哪里有有认错？哪里有服从的影子

43、？哪里有服从的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班服从是无条件的。班长命令命令“趴下下”，难道你可以道你可以去去说“我我还没看没看见炮炮弹在哪儿呢！在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能983。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的缺少服从的队伍只是一群伍只是一群乌合之众合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。服从性如何服从性如何99接口成本接口成本1。5S理理论2。制度化管理与人性

44、化管理的。制度化管理与人性化管理的“矛盾矛盾”3。一群人做事的接口。一群人做事的接口4。“把事做到好把事做到好”还是是“过得去就好得去就好”？100兵兵书里里“第第三三十十六六计，走走为上上”是是说：打打不不赢就就跑啊跑啊此此时此刻，跑就是此刻，跑就是“上上计”！总以以为是幽默，是玩笑。是幽默，是玩笑。等等我我读到到三三十十六六计经典典读本本时，竟竟然然发现原文就是如此！原文就是如此！解解决决问题第第一一重重要要，此此时此此刻刻，特特定定的的环境境，它就是上它就是上计啊！啊！在在良良性性沟沟通通达达不不成成目目标的的时候候，你你不不妨妨“赤赤膊膊上上阵”此此时此刻，此刻，骂就是就是“上上计”了

45、！了！“三十六三十六计，走，走为上；十八上；十八项技能，技能，骂为上上”非管理手段非管理手段101非管理手段非管理手段“不管部部不管部部长”做主管要凶一些做主管要凶一些威威严：惹不起：惹不起躲得起得起什么叫威什么叫威严如何如何驾驭他：他：让他不懂你他不懂你怎怎样让他怕你：不理他他怕你：不理他不可不可轻易易签字字D-如何如何导入入强势管理管理102权力自力自觉的管理者的管理者向向手手下下交交代代工工作作的的时候候是是否否要要加加上上理理由由和和解解释？你是否意你是否意识到了你需要加理由呢？到了你需要加理由呢？从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）可是

46、，从强势管理、从用人、从从服服从从性性的的角角度度看看，则或或许要要参参考考“权力力检验：指指鹿鹿为马”里里的的故故事，不能完全追求事，不能完全追求“口服心服口服心服”。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能103非管理手段非管理手段威力威力检验：指鹿：指鹿为马历史史上上指指鹿鹿为马的的故故事事就就是是一一个个威威力力检验的的例例子子。赵高高为了了检验自自己己的的震震慑力力，作作为宰宰相相的的他他让人人拉拉出出一一头鹿鹿来来，并并对皇皇帝帝说它它是是马，皇皇帝帝问说“这不不是是鹿鹿吗？怎怎么么是是马呢呢？”宰宰相相于于是是问文文武武百百官官：“这是是马还是是鹿鹿？”众众人人皆

47、皆说：“是是马！”皇皇帝帝当当然然只只能能一一脸茫茫然然了了，而而宰宰相相则从从中中知知道道文文武武大大臣臣中中没没有有人人敢敢同同自自己己“唱唱反反调”了了。这也也就就是是口口服服心心不不服服准准确确地地说是是“至至少少得得口口服服”的的一一种反映。种反映。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能104启示启示强势管理来自管理来自强势经理理强势管理来自循序管理来自循序渐进强势管理来自企管理来自企业文化建文化建设105强势管理有关的分歧管理有关的分歧1。人是惰性的。人是惰性的人性人性论？2。创造性（造性（岗位）位）劳动与非与非创造性（造性（岗位）位）劳动3。个性。个性张扬的的时

48、代及人代及人权意意识的的进步步4。高。高级干部与低干部与低级职员106第第2单元。危机意元。危机意识管理管理激激发自自动自自发107引子：案例与理解引子：案例与理解中美合中美合资康明斯康明斯发动机一位机一位处长：“我的我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不我就三个月不给他安排工作，工他安排工作，工资不不动”民民营企企业总经理：理：“让他白拿工他白拿工资？那怎么可？那怎么可以？以？其他人不都要跟他学了？其他人不都要跟他学了？”问题的关的关键：有无危机感？有无危机感？108投入投入10%获得得50%30人人336人1.20.836人2410%50%什么

49、是危机意什么是危机意识管理管理极限例子极限例子109危机意危机意识管理管理为什么需要？什么需要？0引子：不能引子：不能“格格杀勿勿论”1不思不思进取：企取：企业人才沉淀人才沉淀问题2拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？兵自重：管理与改革阻力哪里来？3你急他不急：市你急他不急：市场、生存危机与、生存危机与“危机危机分解分解”4敬酒不吃吃敬酒不吃吃罚酒：主管酒：主管为什么板面孔？什么板面孔？是你逼他的是你逼他的5效率打折效率打折华XX实例：例：不能不能“格格杀勿勿论”：你可以：你可以换人人吗？有人？有人换吗？110讨论请问：“奖不如不如罚”还是是“罚不如不如奖”？111 不会不会让人心人心动, , 才

50、会才会让人心痛人心痛112“奖不如不如罚”还是是“罚不如不如奖”？什么什么样的工的工资结构可以构可以让人人“关心关心”责任工资基本工资15002000+-18002500为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？113钱心心什么叫关心？如何用如何用钱可以可以让人的心人的心最能最能“闻风而而动”？“奖不如不如罚”还是是“罚不如不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？114例子：心疼才会关心例子：心疼才会关心我我太太太太带孩孩子子，有有好好几几回回从从床床上上掉掉下下来来，我我在在另另一一边写写书或或工工作作，

51、听听到到一一个个沉沉闷的的“嘭”的的一一声声，过了了一一秒秒钟或或0.5秒秒钟，小孩哇的哭起来了。小孩哇的哭起来了。这样的的事事情情发生生了了几几次次。那那是是我我的的第第一一个个女女儿儿，她她的的任任何何哭哭声我的心都会声我的心都会颤。有有那那么么两两三三回回沉沉闷的的响响声声以以后后，我我在在外外边住住宾馆只只要要听听见那那个个墙壁沉壁沉闷的的“嘭”的一声我的心都会的一声我的心都会颤，这才叫关心。才叫关心。那那个个声声音音为什什么么会会让我我颤动，因因为那那个个声声音音同同我我的的心挂在一起。心挂在一起。115管理者要学会有心管理者要学会有心例子：商店主人的孩子从很小就在学例子：商店主人的

52、孩子从很小就在学习“关心技关心技术”你你看看潮潮汕汕人人为什什么么做做生生意意那那么么厉害害害害，泰泰国国的的经济有有60%-70%是是潮潮汕汕人人拥有有。潮潮汕汕有有的的小小孩孩很很小小就就同同父父母母看看门市市部部，小小的的门市市在在广广州州都都淘淘汰汰了了，你你知知道道要要看看住住那那个个超超市市很很辛辛苦苦，要要眼眼观六六路路，耳耳听听八八方方，不不然然顾客客把把东西西拿拿走走你你都都不不知知道道怎怎么么回回事事。一一个个超超市市可可能能有有30-50m2，而而小小门市市只只有有5-6m2，就就一一个个门窗窗一一样的的窗窗口口，但但那那个个地地方方站站了了3、4个个人人，拿拿着着你你的

53、的东西西看看，所所以以孩孩子子7、8岁跟跟妈妈在在那那里里看看商商店店时，他他需需要要训练一一种种能能力力，训练一一种种关关心心的的能能力力，把把心心挂挂在在某某件件事事情情上上的的能力。能力。116看超市看超市实验，启示：，启示：有那么几次有那么几次，他才会真正他才会真正，进而用心！而用心！1177醉心醉心不能自拔不能自拔6用心用心5关心关心钻急（全力关注）急（全力关注）4关注关注3注意注意有所关注有所关注2似有所似有所见1视而不而不见麻木不仁麻木不仁关心的台关心的台阶特例特例:言言谈举止之止之间BOSCH那位那位经理理118拿拿钱买竞争争竞争不是浪争不是浪费1邓小平的市小平的市场经济2美国

54、美国“把牛奶倒到河里把牛奶倒到河里”3中国人中国人“置之死地而后生置之死地而后生”4为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？119危机意危机意识管理的目的管理的目的1自我危机意自我危机意识什么叫成就感？什么叫成就感？2放下武器：事本位放下武器：事本位拥兵自重兵自重3企企业文化的一部分文化的一部分竞争与逆水行舟争与逆水行舟4危机分解与危机分解与责任心任心客客户是是“衣食父母衣食父母”5为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？120如何如何进行危机意行危机意识管理管理企企业如何防止人才沉淀如何防止人才沉淀1通用通用电气的气的1-2-7法法危机是淘汰出来的危机是淘汰出来的案例：案例：GE通通

55、过10%的末尾淘汰制的末尾淘汰制创造超一流的造超一流的执行行能力能力“你最重要的工作不是把最差的你最重要的工作不是把最差的员工工变成表成表现不不错的的员工，工，而是要把表而是要把表现不不错的的变成最好的。成最好的。”韦尔奇奇121危机意危机意识与与执行力行力1自我危机意自我危机意识激激发自自动自自发2企企业危机分解危机分解培养关心与用心培养关心与用心3情急生智情急生智激活大激活大脑、开启智慧、开启智慧122互互动与思考与思考1本公司本公司员工的工作到位工的工作到位吗？2你的公司或部你的公司或部门的干部的干部/员工占多工占多少百分比有危机意少百分比有危机意识？123第第3单元。制度管理元。制度管

56、理达成目达成目标的系的系统方法方法专题展开：人性上下限理展开：人性上下限理论124B：下限：下限脉冲状脉冲状态原点状原点状态A：上限：上限专题：人性上下限理：人性上下限理论125制度失制度失败的原因：假的原因：假设不成立不成立。人民公社、大。人民公社、大锅饭失失败人性是人性是“善的善的”？。质疑：研究生疑：研究生应开开设科学道德科学道德规范范课（见广州日广州日报）引出疑惑：中国人引出疑惑：中国人“普遍弱智普遍弱智”？126愚蠢的假愚蠢的假设“知道了就会那么去做知道了就会那么去做”也也许80%的良民的良民“知道了就会那么去做知道了就会那么去做”,可是可是,另外的另外的20%却却一一颗老鼠屎打坏一

57、老鼠屎打坏一锅汤!127假假设不成立不成立知道了就会那么去做？知道了就会那么去做？口号、注意事口号、注意事项、通知、通知“精神精神”、会、会议纪要要不是制度！不是制度！128制度好坏制度好坏制度决策人利制度决策人利益益铁道部那个工厂道部那个工厂案例：案例：10002000就事就事论事是不事是不够的的利益反比关系利益反比关系129就事就事论事是不事是不够的的利益相关者利益相关者关于关于财富的古德巴赫猜想：富的古德巴赫猜想：亿万富翁的万富翁的遗嘱嘱问题案例：北京机案例：北京机场1000万保万保险要不要要不要买？瓜田李下瓜田李下别引引导或引或引诱他人犯罪他人犯罪130对制度制定的启示制度制定的启示。

58、不要。不要“制造内耗的根源制造内耗的根源”。别把把亲人人变仇人，仇人，别让朋友成朋友成敌人人优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格强制制排名排名内耗内耗斗斗争争131不可操作：能把制度不可操作：能把制度转换为检查表表吗？制度要有控制点制度要有控制点制度要有数据和制度要有数据和记录做支持做支持越越抽抽象象、越越空空洞洞越越有有“涵涵盖盖性性”、越越有有“领袖袖风范范”？132克服主克服主观色彩色彩把制度做得象把制度做得象数学用表数学用表错误要分要分级：“判刑几年？判刑几年？”项次次检查内容内容扣分扣分标准准扣分扣分异常异常记录案例：案例：“犯犯最高可最高可罚万万!”133谁打打谁的的游游击：制制度

59、度管管理理技技巧巧制制度度不不是是定定在在两两人之人之间，而是三人之，而是三人之间你他们你他他我我们所所有有的的高高级管管理理人人员都都从从内内部部提提拔拔，但但如如果果你你想想要要升升迁迁，最好先学会写。最好先学会写。-宝宝洁CEO雷富礼雷富礼案例：宝案例：宝洁为什么要求什么要求员工与上司的交往必工与上司的交往必须通通过信息信息备忘忘录和和建建议备忘忘录？134第三人来第三人来检查有客有客观结果果说话要求要求规矩矩书面化提前公布面化提前公布发动群众群众群众群众认同同135制度与人性化管理矛盾制度与人性化管理矛盾吗？制度管理其制度管理其实也是人性化管理之一种。也是人性化管理之一种。人性化有两人

60、性化有两层意思：一是以个人意思：一是以个人为参照系，参照系，一是以群体一是以群体为参照系。参照系。制度管理是一种以群体制度管理是一种以群体为参照系、群体人性化的参照系、群体人性化的管理。管理。科学合理的制度是以群体的人性化科学合理的制度是以群体的人性化为参照系的。参照系的。个人人性个人人性。136形式与内容案例案例:浙江网通浙江网通业务员不按不按时完成完成业务方案方案好好处：奖励指励指导等；坏等；坏处：扣款等：扣款等形式与内容形式与内容。符合。符合实际切合相关各方的利益切合相关各方的利益。有。有实际用用处解决解决问题。值得得坚持下去持下去总体收益体收益0137供供电局：安全制度分、三局：安全制

61、度分、三级扣扣500元元扣扣200元元扣扣10元元138制度管理技巧制度管理技巧制度的反向制定方法制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直制度需要方便直观“问：要手册干什么用？：要手册干什么用？139案例案例:死猪不怕开水死猪不怕开水烫如何解决如何解决迟到到问题？制度制度对事不事不对人人140对人人对事情事情。，。，。对事不事不对人人。照章扣分。照章扣分罚款就好款就好。不。不问理由原因理由原因。制度要一。制度要一视同仁同仁。制度要有。制度要有严肃性性。你可以我也可以。你可以我也可以。对人不人不对事事。制度制度对事不事不对人人141制度与制度与执行力行力标准化与学准化与学习型型

62、组织组织学学习的成果的成果标准化准化将工程所将工程所规定技定技术上和工程上的条件，上和工程上的条件，转换成作成作业员天天天所需要的作天所需要的作业标准。准。定型下来，保定型下来，保证不会走不会走样要求：描述、表达、清楚的界定要求：描述、表达、清楚的界定组织学学习、主流、主流一一时一事一事142分清分清：谈、谈，：不：不谈谈行行为、谈事事实、谈结果果关关键: 重要重要还是是 重要重要? ?143随地吐痰随地吐痰随地吐痰一口随地吐痰一口罚款五毛款五毛钱拿出一元拿出一元钱没有找，可否再吐一口？没有找，可否再吐一口？144分清分清管理：关注管理：关注、良心、良心发现、生气、生气管理：不管理：不谈、而、

63、而谈事事实谈制度管理的制度管理的时候就先把制度管候就先把制度管理理谈好好145故意犯故意犯错误是一种是一种权利利吗？有人有人踩你一脚，两种情况：你一脚，两种情况：故意故意无意无意哪一种你要生气？哪一种你要生气？146总结：制度有效的几个关：制度有效的几个关键环节序号序号环节要点要点1明确：明确：书面化面化纸张+油墨油墨2345跟踪：持跟踪：持续改改进6重重视：领导重重视真的需要真的需要147第四模第四模块问题讨论及疑及疑难解析解析实战辅导148回回顾第一模第一模块尖刀理尖刀理论管理学基本管理学基本问题第二模第二模块有效管理技能有效管理技能执行力行力强化化第第1 1单元元 执行力的刀尖行力的刀尖目目标与与绩效管理效管理第第2 2单元元 有效目有效目标分解分解落落实目目标的技的技术第第3 3单元元 主主导是管理的本是管理的本义跟踪目跟踪目标的技的技术第三模第三模块实战领导艺术领导力提升力提升第第1 1单元元 强势管理管理营造服从氛造服从氛围第第2 2单元危机意元危机意识管理管理激激发自自动自自发第第3 3单元元 制度管理制度管理达成目达成目标的系的系统方法方法第四模第四模块问题讨论及疑及疑难解析解析实战辅导149