第五篇领导工作

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1、2024/7/26Rose1管 理 学 原 理Principle of Management2024/7/26Rose2你们的老师你们的老师+ +朋友朋友王星王星E-mail: wxing_Tel: 13477076521第五篇第五篇 领导工作领导工作2024/7/26Rose4第十三章 领导工作概述 l第一节第一节 领导工作的含义领导工作的含义 l第二节第二节 领导工作的原理领导工作的原理 l第三节第三节 有关领导的理论有关领导的理论l第四节第四节 领导者的修养与领导艺术领导者的修养与领导艺术第一节第一节 领导工作的含义领导工作的含义 l领导工作的概念l领导工作的实质l领导和管理的区别领导工

2、作的概念领导工作的概念 管理中的领导工作，是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。关于领导的几种观点l领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。l领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。l领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行的一种为了达到某种目标的影响力。l领导是说服他人热心于一定目标的能力。l典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向，并引导鼓励下属的热情，使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现既定目标而工作。l管理的计划、组织、人员配备，以及后面的控制工作，只能

3、够引发下属60%的才能，另外40%的才能只有在领导工作中才能发挥出来。领导工作的实质领导工作的实质 领导工作的实质领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。领导工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。 在组织中的各种要素和资源中，人是最重要最活跃的要素和资源，他们直接或间接地影响组织的效果，因此调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人与人之间的关系，成为管理的核心问题，也是领导工作所要完成的任务。l领导工作的实质是对他

4、人施加影响力，影响力常分为两类： 一类是所谓的正式的权力或职位的权力 一类称为个人的权力或非职位的权力影响力正式的权力l（1）奖赏权力。通过给予别人期望得到的东西来影响他人行为的能力；l（2）强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力；l（3）合法权力。管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力。个人的权力l（1）专家权力：个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；l（2）榜样权力：利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。领导和管理的区别领导和管理的区别l领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。l领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为

5、组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。一般而言，稳定环境下的组织需要管理者，而变化环境下的动态组织需要领导者。领导工作的作用l（1）有助于更有效、更协调地实现组织目标。有效的领导工作，有助于组织全体成员有效地领会组织目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景；同时也有助于协调组织中各部门、各级人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现。l（2）有利于调动组织成员的积极性、主动性。组织的人具有不同的需要、欲望和态度。个体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度对个体生产率具有重要影响。有效的领导工作有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的需要和欲望，从而使组织成

6、员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。l（3）有利于个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下，管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要。 领导这一职能的重要性就表现在，除了有效的计划工作、组织工作、人员配备、控制活动之外，还需要有一种追加的影响力。管理者必须重视这一职能，这一职能将对整个管理工作的还坏起着重大影响的作用。第二

7、节第二节 领导工作的原理领导工作的原理l指明目标原理指明目标原理l目标协调原理目标协调原理l命令一致原理命令一致原理l直接管理原理直接管理原理l沟通原理沟通原理l激励原理激励原理 使组织成员充分理解组织目标，是领导工作的重要组织部分。组织成员有效理解组织目标，是形成共同愿景的基础。指明目标原理指明目标原理目标协调原理目标协调原理 目标协调，即组织成员个人目标与组织目标相辅相成、协调一致。个人目标并不一定与组织目标完全一致。管理者要善于协调组织成员个人与组织目标，充分利用和激发组织成员个人的需要、动机，使其有助于组织目标的实现，在实现组织目标的同时满足组织成员的个人需要。 即统一指挥，它强调一个

8、下级只能接受一个直接上级的领导。这意味着上级对下级的指示不能相互冲突。然而，在实行职能化管理的组织中，多头指挥是不可避免的。但是，在这种情况下，也必须坚持一个基本的原则，即上级的命令必须保持一致，不能相互冲突。命令一致原理命令一致原理直接管理原理直接管理原理 在领导工作中，上级与下级的直接接触是很重要的。直接接触，有助于下级亲身体验上级的关怀，也有助于上级了解下级的需要、掌握有关工作活动的详细情况。沟通联络原理沟通联络原理 管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、整理、分析信息是科学决策与信息共享的基础。因此，是在领导工作中，必须进行有效的沟通联络。激励原理激励原理 激励，即管理者

9、了解下属的需要和愿望，并通过一定的手段和措施来满足下属，从而调动下属的积极性。第三节第三节 有关领导问题的理论有关领导问题的理论l研究有关领导问题的理论可以归结为三大类：研究有关领导问题的理论可以归结为三大类： （1）领导的性格理论 （2）领导行为理论 （3）领导权变理论吉塞利与领导性格理论吉塞利与领导性格理论l领导性格理论认为，有效的领导可以从领导者个人的性格特征中识别；l吉赛利在其管理才能探索一书中研究了八种个性特征和五种激励特征。l 才智：语言与文辞方面的才能l 首创精神：开拓新方向、创新的愿望l 督察能力：指导别人的能力l 自信心：自我评价较高l 适应性：为下属所亲近l 决断能力l 男

10、性女性l 成熟程度个性特征（8）激励特征（5）l 对工作稳定的需求l 对金钱奖励的需求l 对指挥别人的权力的需求l 对自我实现的需求l 对事业成就的需求l吉赛利认为： 才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大； 指挥别人的权力概念并不重要； 督察能力是指运用管理职能指导下级的能力； 性别与管理成功没有多大关系。领导行为理论领导行为理论l领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者个人的性格特征，而是领导者实际在做什么。主要分支有一下四个： 领导连续流 四种管理模式 四分图理论 管理方格图领导连续流l由坦南鲍姆和施密特创立。这一理论描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式，这些领

11、导方式随领导者把权力授予下属的程度而不同。l强调了领导方式具有开放系统的性质，对管理者的权力提出了挑战，要他们在作出决定或管辖下属时考虑组织外部的利益。四种管理模式l利克特提倡职工参与管理。他假设了4种管理方法： “利用的命令的”方法 “温和的命令的”方法 “商议式”的方法 “集体参与的”方法l “利用的命令的”方法 管理者发布指示，决策中没有下属参与；主要靠恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们； 惯于由上而下的传达信息，把决策权局限于最高层，还表现有其他各种类似的特点。l “温和的命令的”方法 用奖赏兼带有某些恐吓及处罚的办法激励下属； 允许一些自上而下传递信息，向下属征求一些意见和想法，

12、并允许把某些决策权授予下属； 同时加以严格的政策控制l “商议式”的方法 做决策时征求、接受和采用下属的建议； 运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让职工参与管理的办法来激励下属； 信息交流通畅，上级部门制定主要的政策，下级主管部门做具体的决定。l “集体参与”的方法 管理者向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到这些目标表示出信心； 让群众参与目标的制定并给予物质奖励； 不仅保证上下级之间的信息沟通，也使同级人员之间的信息畅通。 利克特发现，那些用管理方法4去从事管理活动的管理者，一般都是极有成就的领导人，在制定目标和实现目标方面是最有成效的。他把这些主要归之于职工参与管理的程度，以及在实践中坚持相

13、互支持的程度。四分图理论 美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。这一理论从体制和体谅两个层面研究领导者的行为。其中，体制是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。管理方格图l布莱克和穆顿提出的管理方格图理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为。（P296）l管理方格图识别了四种极端类型的领导方式：贫乏型管理、战斗集体型管理、乡村俱乐部型的管理及独裁（重任务型）的管理。领导权变理论领导权变理论 领导权变理论认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。 菲德勒提出的随机制宜理

14、论认为，领导是一种过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。l菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是职位权力、任务结构和上下级关系：（P298）l职位权力l任务结构l上下级关系 菲德勒认为，按照这个三维结构模式，领导者所处的环境从最不利到最有利共分为八种类型其中三种都不具备的为最不利的环境，三种都具备的为最有利的工作环境； 在最不利和最有利两种情况下，采取“任务中心”的指令型领导方式效果最好；而在中间状态的环境下，采取“以人为中心”的宽容型领导方式效果最好。第四节第四节 领导者的修养与领导艺术领导者的修养与领

15、导艺术l 领导者的修养领导者的修养l 领导艺术问题领导艺术问题领导者的修养领导者的修养l（1）懂得领导者的知识 作为一个管理者，必须学习和理解关于领导与指导的基本知识。如果懂得可使领导更有效果的种种因素和随机应变的各种领导方式，将有助于管理者成为更有效的领导者。l（2）移情作用 “移情作用”是美学和心理学的概念，意思是说：一个人将自己的意识以想象力的形式投射在其他人身上的能力。就是将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。l（3）客观性 管理者应力求不带感情的去观察和寻查时间的起因。因为管理者也是人，必然和下属产生一定的情感，但重要的是要客观地对下属进行评价，判定结果的真实原

16、因，并且采用明智的步骤来帮助表现较差者，鼓励表现较好者。l（4）自知之明 管理者应该了解自己，自己的处事态度与习惯对下属的影响，以便改进自己那些可能影响下属的言行。要求人们有了解自己的能力，并应对自己言行的反应查找原因。领导艺术问题领导艺术问题l决策艺术；l用人艺术；l授权艺术；l指挥和激励艺术；l集中精力抓主要环节的艺术；l领导变革的艺术。第十四章第十四章 团队团队l第一节第一节 团队的概念团队的概念l第二节第二节 团队的类型团队的类型l第三节第三节 团队的形成与发展团队的形成与发展l第四节第四节 团队发展的技巧团队发展的技巧第一节第一节 团队的概念团队的概念l团队的含义团队的含义l团队给组

17、织带来的好处团队给组织带来的好处l团队给个人带来的好处团队给个人带来的好处团队的含义团队的含义l团队是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。l有些团队的寿命是有限的，例如开发新产品的设计团队，或是一个解决特殊问题的过程改进团队；有些团队是长期存在的，例如定期碰面以评价目标、活动和绩效的部门团队。团队给组织带来的好处团队给组织带来的好处l 协同过程设计或问题解决l 客观分析问题和机会l 促进跨职能的沟通和理解l 提高质量和劳动生产率l 更大的创新l 降低运营成本l 增强对组织使命的承诺l 对变化做出更灵活的反应l 降低离职率和缺勤率 野中郁次郎等提出的知识创造理论认为，知识存在于个人、团队

18、、组织等层次。知识是个人创造的，组织在知识创造中的作用是为具有创造力的个人提供创造知识的良好条件。组织知识创造是指个人创造的知识通过在团队内、团队间的相互作用扩展到整个组织并形成组织的知识网络的过程。团队给个人带来的好处团队给个人带来的好处l 提高问题解决技能l 提高个人交往能力l 加深对业务过程的理解l 培养未来领导人角色所需的新技能l 提高生活质量l 满足感和认同感l 感觉自己参与团队完成的事情远远大于个 人所能第二节第二节 团队的类型团队的类型l过程改进团队l工作团队l自我管理团队l其他团队（略）过程改进团队过程改进团队l过程改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。团队成员为了

19、实现一个特定目标而临时走到一起，由一个完善的项目计划指引，并以协商的方式开始和结束。l这类团队通常是跨职能部门的，团队成员拥有不同的专业技能。工作团队工作团队l工作团队有时也称作自发型团队，是对某一特殊过程（如，一个部门、一条产品线、或业务过程的一个阶段）负责，成员在一个共同的环境里协同工作。l工作团队相当于自发性的质量团队，在工作团队中成员每周或每月定期召开会议，总结成绩，监控顾客反馈，跟踪供应商和过程的内部绩效评价指标。工作团队关注与工作过程持续的、递增的改进。l工作团队与过程改进团队关键区别在于工作团队不是跨职能和临时的。自我管理团队自我管理团队l自我管理团队指直接管理所在过程或部门的日

20、常运作的员工群体。自我管理团队具有很高的自主性，其授权范围很广，职责通常包括传统上由经理人员管理的过程，如制定目标、分配任务以及解决冲突等。l自我管理团队比工作团队具有更高的自主性，要求更多的事前计划、支持结构以及培训系统。第三节第三节 团队的形成与发展团队的形成与发展l团队形成的条件l团队发展的阶段团队形成的条件团队形成的条件 为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推进者等，还要对团队结构、领导和成员等有一定的认识和了解。指导委员会指导委员会 每个团队都应清楚自己的目标、目标与组织战略的联系。清晰定义的项目使命或关于目标的书面章程，是团队工作合法化的基础。指导

21、委员会的作用是识别机会，指导团队从事对组织最有价值的活动，并通过培训提高管理者和团队成员的团队理念；团队的结构、领导和成员团队的结构、领导和成员l每个团队都需要一个领导，成员个性特点和多样性会影响团队的发展和绩效，这在团队组成是都应考虑到。l团队领导负责协调会议，并向指导委员会汇报进展情况。l团队成员是那些改进过程中涉及的人士，可能包括内部或外部的顾客和供应者团队的推进者团队的推进者l团队推进者具有协助团队有效工作的职责。l推进者应当理解质量管理理论，应当了解群体中个人和社会心理的影响作用。l推进者也要有助于团队改进的技术方面。团队发展的阶段（团队发展的阶段（4 4）l形成阶段。团队成员首次聚

22、在一起。每个人小心谨慎地进入这个环境。在形成阶段，团队通常要阐明目标，确定每个成员的角色，制定行为规则；l震荡阶段。团队成员基于自己的经历做出决定，缺乏协作，可能出现争执、挑战领导者的权力、竞争性和戒备性行为等；l规范阶段。在这一阶段，个人融入团队之中，有了更多的协作和对话；l执行阶段。团队成为一个具有高度凝聚力的整体，并在实现目标上取得重大进展。第四节第四节 团队发展的技巧团队发展的技巧l团队建设的技巧团队建设的技巧l团队推进的技巧团队推进的技巧l团队领导的技巧团队领导的技巧团队建设的技巧团队建设的技巧 在团队形成和发展过程中，包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作。任务型工作关注团队并使

23、其向目标前进；而维护型工作则协助维护团队成员的关系。任务型工作任务型工作 任务型工作的内容包括：使团队目标文件化并进行评估；制定每次团队会议的议程并遵守议程；确定并遵循适合具体项目的技术过程（团队解决问题的步骤和模型）；使用灵活的决策技术（协商、咨询等）；确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。维护型工作 维护型工作就是要减少因团队成员的个性、个人生活问题、个人对事物的看法、个人所属组织的意见等带来的各种不利问题。团队建设的具体技巧团队建设的具体技巧（6 6）l 确立规范和角色。如在团队首次会议时，明确确立“准时参加会议”“禁止无关的话题”“全员参与”等制度规范；l 让团队成员轮流

24、担当角色，有助于团队成员的积极参与；l 让团队成员在更小的群体中活动，有助于团队成员的协作和参与；l 在解决重大问题时应采用协商决策；l 善于解决冲突。如鼓励采取非评判性的态度倾听团队的讨论和新观念，开展定期的畅谈心思等；l 在会议期间或结束时提供建设性反馈。团队推进的技巧团队推进的技巧 推进者是帮助一个团队的管理和维护人。推进者在团队推进中扮演的角色包括：是客服困境中陷阱的领路人；协助制定计划并向管理层次提供后续工作的催化剂；团队进步的客观评价者和审核员，识别任何阻碍成功的机会和改进绩效的机会等。 推进者通常采取的技巧或行动包括：鼓励被动的参与者发言；帮助解决团队成员间的冲突；想领导者或团队

25、成员提供反馈；确保基本规则得到遵守；确保成员正在倾听或理解他人；使每个人的理解和感觉具有合法地位；阐明现状；核实是否达成一致；维持或实现关注会议议程或讨论的议题；就收集或方法提意见；确保协商；定期总结成果等。团队领导的技巧团队领导的技巧l领导是保持有效利用资源的适当方式的过程。l每个具体的团队都拥有一个发起人和团队领导者负责确保成功。 团队的领导者对团队的日常成效负责，其职责一般包括：组织和管理团队会议；与发起人共同制定和监控项目计划；保持努力的轨道；向发起人和指导委员会提供新情况；处理群体变迁问题；担当团队和组织其他部门的联络人；帮助解决问题；处理行政管理职务并保管团队记录等。第十五章第十五

26、章 沟通沟通l第一节 沟通的含义l第二节 沟通的类型l第三节 沟通的选择、原则和要求l第四节 沟通的障碍与控制第一节第一节 沟通的含义沟通的含义l沟通的概念l人与人沟通的特殊性l沟通的目的和作用沟通的概念沟通的概念 沟通也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。 沟通的含义包括三方面的内容：人与人的沟通；人与机器的沟通；机器与机器的沟通。本章研究人与人的沟通。沟通的七个要素l沟通主体：即信息的发出者或来源l编码：即传递信息的形式l媒体：指沟通渠道l沟通客体：即信息的接受者l译码：客体对信息做出的解释和理解l反应：客体对沟通做出的及时动作l反馈

27、：沟通过程对整个系统产生的效果 在沟通的七个要素中，编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于客体作出反应。人与人沟通的特殊性（人与人沟通的特殊性（4 4）l 既包括语言文字也包括非语言文字沟通；沟通过程中，语言文字、声音声调及形体语言占有的信息量分别是7%、38%和55%；l 不仅包含信息的沟通，还包含感情、思想、态度和观点的交流；l 在沟通过程中心理因素具有重要意义。即在交流中总是潜藏着某种动机或目的，而且通过交流也可能改变人们的动机或目的；l 可能由于信息渠道错误以及特有的心理障碍而引起特殊的沟通障碍。例如，由于人们知识、经历、职业、政治观点等不同，对同一

28、信息可能有不同的看法和不同理解。沟通的目的和作用沟通的目的和作用 组织中沟通联络的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。l沟通联络的作用： 有助于使组织中的人们认清形势。有效的沟通联络有助于为人们提供必要的情报，使人们对所处环境的状态、行动的目标以及行动的路径等认识更加清晰； 使决策更加合理有效。准确、可靠、迅速地收集、处理、传递和使用信息是决策的基础。 稳定职工思想，统一职工行动。第二节第二节 沟通的类型沟通的类型l正式沟通正式沟通l非正式沟通非正式沟通l其他沟通方式其他沟通方式正式沟通正式沟通 通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如，组织间的公函来往，召开会议，文件传

29、达、上下级之间的定期的情报交换等。 正式沟通的优点是比较严肃、约束力强，易于保密，具有权威性，沟通效果好。缺点在于刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。正式沟通包括下向沟通、上向沟通、横向沟通、外向沟通等。正式沟通的方式l（1）下向沟通：是传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料共下属是用等等。l（2）上向沟通：主要是下属依照规定向上级所提供的正式书面或口头报告。l（3）横向沟通：主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。典型的沟通形态典型的沟通形态l组织中不同的沟通形态对于组织效率的影响不同。典型的沟通形态有：（比较P33

30、0）l（1）链式l（2）环式l（3）Y式l（4）轮式l（5）全通道式l（1）链式：这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则分别可以与两人沟通；l（2）环式：此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示每个人之家一次联络和沟通，每人都可以与两侧的两个人进行沟通。l（3）Y式：这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，称谓沟通的媒介。这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到夏季主管人员或一般成员间的纵向关系。l（4）轮式：属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。l（5）全通道式：这是一个开

31、放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度低。由于沟通渠道多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。非正式沟通非正式沟通 在正式组织途径之外进行的信息流通方式。非正式沟通是由于组织成员感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是组织内的各种社会关系网络，这种社会关系往往超越部门、单位以及层次。 非正式沟通的优点是沟通形式灵活，直接明了，一般比较迅速，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。其缺点是难于控制，信息容易遭受扭曲或发生错误，可能导致小集团小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。非正式沟通在管理上的意义和对

32、策l 非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息；l面对已经产生的谣言，应设法提供有关事实的真实情况；l闲散和单调是造谣生事的温床。不要使组织成员过分闲散或单调；l培养组织成员对管理当局的信任和好感；l加强训练，使主管人员掌握有关非正式沟通的知识和正确处理方法。其他沟通联络方法其他沟通联络方法l（1）发布指示 指示指上级的训令，即要求下级在一定环境下工作或停止工作。指示隐含着从上级到下级的直线关系，是不可逆的；指示具有强制性。l会议制度 采用会议方法来进行沟通有助于充分讨论、集思广益，有助于与会者之间进行深入的交流，而且会议形成的决议具有约束力。l个别交谈 在组织内外，同下属

33、或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出他们自己的看法等。可以是正式的，也可以是非正式的。第三节第三节 沟通的选择、原则与要求沟通的选择、原则与要求l选择沟通方法要考虑的因素选择沟通方法要考虑的因素l沟通原则沟通原则l有效沟通的要求有效沟通的要求选择沟通方法要考虑的因素选择沟通方法要考虑的因素l（1）沟通的性质（P338）l（2）沟通人员的特点l（3）人际关系的协调程度l（4）沟通渠道的性质沟通的原则（沟通的原则（3 3）l（1）明确的原则 信息传递方式和所使用的语言应当能够被信息接受者接受和理解。按照这一原则，信息发布者应具有较高语言文字表达能力，熟悉信息接受者使用的语

34、言，表达信息时应使用别人能够理解的文字、语言、口气l（2）完整性原则 组织目标的实现需要管理者及上下级之间之间进行有效沟通。为此，必须建立完整的沟通联络体系。 完整性原则还意味着上级管理者必须维护信息通道的完整性。信息的完整性部分地取决于管理者对下级工作的支持。l（3）使用非正式组织的原则 非正式组织和非正式渠道在沟通联络中具有特殊作用。非正式组织往往可以起到及早传递信息的作用。另外，通过非正式组织，管理者也可以了解到原来了解不到的情报。当然，非正式渠道的消息也可能对组织产生不利影响。有效沟通的要求（有效沟通的要求（6 6）l力求表达清楚l传递力求准确l避免过早评价l消除下级人员的顾虑l管理者

35、必须积极进行沟通联络l对情报沟通过程加以控制第四节第四节 沟通的障碍与控制沟通的障碍与控制 l沟通的障碍l沟通联络的控制沟通的障碍沟通的障碍l（1）主观障碍 主观，是人的一种意识、精神，与“客观”相对，所谓“主观”，就是观察者为“主”，参与到被观察事物当中。此时，被观察事物的性质和规律随观察者的意愿不同而不同。l（2）客观障碍 客观：指的是人们看事物的一种态度,不以特定人的角度去看待事物，也就是事物本身的属性，不以人的意志而转移。另外,客观也指事物的本来存在状态.指事物的一种自然属性和社会属性存在.它与主观正好相对。l（3）沟通联络方式的障碍沟通联络的控制沟通联络的控制l（1）收集工作 信息收

36、集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。l（2）加工处理信息 对收集到的信息进行加工处理也是对信息沟通进行控制的一个重要环节。l（3）传递的控制 信息的生命在于传递，要有效地控制信息沟通，必须努力做好信息传递工作。第十六章第十六章 激励激励l第一节第一节 激励的激励的含义含义l第二节第二节 有代表性的激励理论有代表性的激励理论l第三节第三节 激励的方式和要求激励的方式和要求第一节第一节 激励的激励的含义含义l激励的概念激励的概念l对人的认识对人的认识激励的概念激励的概念l管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。机

37、，并引导行为指向目标的活动过程。l从心理学的角度看，人的行为是由动机所支配从心理学的角度看，人的行为是由动机所支配的，动机是由需要所引起，行为的方向是寻求的，动机是由需要所引起，行为的方向是寻求目标、满足需要。目标、满足需要。l激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。发展的动力保证，实现组织目标。l激励激励有自己的特性，它以组织成员的需要为基有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精点，以需求理论为指导；激励有物

38、质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。神激励、外在激励和内在激励等不同类型。l激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。努力去完成组织的任务，实现组织的目标。对人的认识对人的认识-人性的四种假设人性的四种假设l美国的心理学家和行为科学家谢恩归纳分析了美国的心理学家和行为科学

39、家谢恩归纳分析了人性的四种假设，即理性的人性的四种假设，即理性的经纪人、社会经纪人、社会人、自我实现人和复杂人的假设。人、自我实现人和复杂人的假设。经济人经济人l人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。根据利益，其工作动机是为了获得经济报酬。根据这一假设，组织需要运用权力和控制体系来维这一假设，组织需要运用权力和控制体系来维护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。泰罗制是来使人们服从和提高绩效。泰罗制是“经济人经济人”观点的典型代表。麦格雷戈的观点的典型代

40、表。麦格雷戈的X理论是这一假理论是这一假设的概括设的概括（P350）。社会人社会人l人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。组织应注意雇员的需求，重视发展与雇励人。组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员的关系，培养和形成雇员的归属感和认同感，员的关系，培养和形成雇员的归属感和认同感，提倡集体奖励制度提倡集体奖励制度（P351）。自我实现人自我实现人l“自我实现人自我实现人”是马斯洛提出来的，他指出人是马斯洛提出来的，他指出人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自运用自己

41、的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。组织应创造条件，在让人们满我价值的欲望。组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同时需求组织目标的实现。足这种欲望的同时需求组织目标的实现。l麦格雷戈麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其他内斯的观总结并归纳了马斯洛与其他内斯的观点，提出了点，提出了Y理论（理论（P352）。复杂人假设复杂人假设l复杂人是六十年代末至七十年代初提出的假设。复杂人是六十年代末至七十年代初提出的假设。这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根

42、据不同的人采取不同是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。的激励措施。l根据复杂人的假设，提出了新的超根据复杂人的假设，提出了新的超Y理论。理论。（P352）第二节第二节 有关激励理论有关激励理论l内容型激励理论内容型激励理论l过程型激励理论过程型激励理论l行为改造型激励理论行为改造型激励理论内容型激励理论内容型激励理论l需要层次理论需要层次理论l马斯洛提出的一种激励理论。这一理论认为人马斯洛提出的一种激励理论。这一理论认为人的需要以层次形式出现，并由低级需要逐级向的需要以层次形式出现，并由低级需要逐级向上发展到高级需要。其中，人的需要包括生理上发展到高级需要。其中，人的需要包括生

43、理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要和自我实现的需要和自我实现的需要5个逐级上升的层次。这一个逐级上升的层次。这一理论认为，当一组需要得到满足时这组需要就理论认为，当一组需要得到满足时这组需要就不再成为激励因素了。不再成为激励因素了。需要层次理论需要层次理论l双因素理论双因素理论l赫茨伯格提出的一种激励理论。人们对诸如政策、管赫茨伯格提出的一种激励理论。人们对诸如政策、管理、监督、人际关系、薪金等与工作条件和环境有关理、监督、人际关系、薪金等与工作条件和环境有关的因素，如果得到就没有不满，得不到则产生不满。的因素，如果得到就没有不满，得不到则产生不

44、满。这类因素称为这类因素称为“保健因素保健因素”。人们对诸如成就、赏识、。人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升等与工作内容和工作本身有关的因艰巨的工作、晋升等与工作内容和工作本身有关的因素，得不到则没有满意，得到就感到满意。这类因素素，得不到则没有满意，得到就感到满意。这类因素称为称为“激励因素激励因素”。这一理论认为，保健因素不能直接。这一理论认为，保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素的满足才能产生使职工满意的积极效果。激励因素的满足才能产生使职工满意的积极效果。l激励需求理论激励需求理论l麦克莱兰提出的一种激

45、励理论。该理论认为人的基本麦克莱兰提出的一种激励理论。该理论认为人的基本需要包括成就需要、权力需要和社交需要。高权力需需要包括成就需要、权力需要和社交需要。高权力需要的人对施加影响和控制表示出极大关心。他们一般要的人对施加影响和控制表示出极大关心。他们一般寻求领导者地位，健谈、好争辩、直率、头脑冷静、寻求领导者地位，健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、爱教训人。具有高成就需善于提出要求、喜欢讲演、爱教训人。具有高成就需要的人愿意接受挑战，敢于冒险并对待风险采取一定要的人愿意接受挑战，敢于冒险并对待风险采取一定的现实主义态度，勇于承担责任，工作有计划并不断的现实主义态度，勇于承

46、担责任，工作有计划并不断地评估自己的工作，喜欢表现自己。具有高社会交往地评估自己的工作，喜欢表现自己。具有高社会交往需要的人通常保持融洽的社会关系，他们从友爱中获需要的人通常保持融洽的社会关系，他们从友爱中获取快乐，并寻求归属感。麦克莱兰认为，一个组织的取快乐，并寻求归属感。麦克莱兰认为，一个组织的成就与组织中拥有高成就需要的人的数量有关。成就成就与组织中拥有高成就需要的人的数量有关。成就需要可以通过培养而提高。需要可以通过培养而提高。过程型激励理论过程型激励理论l过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。采取行动的心理过程。l它的主要

47、任务是找出对行为起决定作用的某些它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。和控制人的行为。 这类理论表明，要使员工出这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。要的满足之间建立起必要的联系。l过程型激励理论主要有：期望理论、过程型激励理论主要有：期望理论、波特波特劳勒模式劳勒模式。期望理论期望理论l弗鲁姆提出的一种激励理论。这一理论认为只弗鲁姆提出的一种激励理论。这一理论认为只有人们预期自己的行为有助于达到自己的

48、某个有人们预期自己的行为有助于达到自己的某个目标时，才会被激励去做某事。激励力量的大目标时，才会被激励去做某事。激励力量的大小受到两种因素的影响，用公式表达如下：激小受到两种因素的影响，用公式表达如下：激励力量励力量=效价效价期望值期望值l激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。动机的强烈程度来反映。l效价指激励对象对某一目标或达到目标而得到效价指激励对象对某一目标或达到目标而得到的奖酬的重视程度（偏好程度），即激励对象的奖酬的重视程度（偏好程度），即激励对象对目标或奖酬的价值大小的主观评价。对目标或奖酬的价值大小的主观评价。l期望

49、值指激励对象对自己达到目标或得到奖酬期望值指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性大小的估计。的可能性大小的估计。l按照这一理论，为了激励员工，管理者应当一按照这一理论，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工提高期望值的概率。面帮助员工提高期望值的概率。波特波特-劳勒激励模式劳勒激励模式l在期望理论基础上发展出的一个综合激励模型。在期望理论基础上发展出的一个综合激励模型。这一模式认为人的努力程度受到如下因素的综这一模式认为人的努力程度受到如下因素的综合影响：报酬的价值，得到报酬需要的能力，合影响：报酬的价值，得到报

50、酬需要的能力，对所做工作的理解，得到报酬的可能性。对所做工作的理解，得到报酬的可能性。l人的满足程度则受到对内在报酬与外在报酬的人的满足程度则受到对内在报酬与外在报酬的偏好，以及对公平报酬的理解的影响。这一理偏好，以及对公平报酬的理解的影响。这一理论将努力论将努力-成绩成绩-报酬报酬-满足等连锁关系整合到了满足等连锁关系整合到了管理系统中。管理系统中。行为改造型激励理论行为改造型激励理论l行为改造行为改造型激励型激励理论重点研究激励的目的理论重点研究激励的目的(即改即改造、修正行为造、修正行为)。主要包括斯金纳的强化理论和。主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等挫折理论等。激励强化理论激励强化理

51、论l斯金纳提出的一种激励理论。该理论认为可以斯金纳提出的一种激励理论。该理论认为可以通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。消失某种行为。l管理者可以采用四种强化类型来改变下属的行管理者可以采用四种强化类型来改变下属的行为：积极强化、惩罚、消极强化或逃避性学习为：积极强化、惩罚、消极强化或逃避性学习及消失。及消失。l积极强化。在个体产生积极行为后立即用物积极强化。在个体产生积极行为后立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过有利，从而增加以后的行为反应频率

52、的激励过程。程。l惩罚。在个体产生消极行为后，使行为者受惩罚。在个体产生消极行为后，使行为者受到经济或名誉上的损失，或取消某些为其所喜到经济或名誉上的损失，或取消某些为其所喜爱的东西，从而使其减少这种行为。爱的东西，从而使其减少这种行为。l消极强化或逃避性学习。当一个特定的强化消极强化或逃避性学习。当一个特定的强化能够防止个体产生自己所不希望的刺激，即为能够防止个体产生自己所不希望的刺激，即为消极强化或逃避性学习。与惩罚不同，消极强消极强化或逃避性学习。与惩罚不同，消极强化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人们尽量试图避免某种不愉快的刺激（如挨上级们尽

53、量试图避免某种不愉快的刺激（如挨上级的批评）的心理。的批评）的心理。l消失。撤消对原来可以接受的行为的强化。消失。撤消对原来可以接受的行为的强化。由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。降低频率，以至最终消失。l在对员工行为进行强化时，可以采用连续强化在对员工行为进行强化时，可以采用连续强化或间歇强化的形式。连续强化是在行为每次发或间歇强化的形式。连续强化是在行为每次发生后，都要进行强化。而间歇强化则属于非连生后，都要进行强化。而间歇强化则属于非连续强化。续强化。l管理者在运用强化手段时应遵循如下原则：管理者在运用强化手段时应遵循

54、如下原则：建立分阶段的目标体系；建立分阶段的目标体系；及时反馈和及时强及时反馈和及时强化；化；要使奖酬成为真正的强化因素；要使奖酬成为真正的强化因素；多用多用不定期奖励；不定期奖励；奖惩结合，以奖为主；奖惩结合，以奖为主；因人因人制宜，采取不同强化模式制宜，采取不同强化模式归因论归因论l凯利等提出。归因就是寻找已经产生的某种行凯利等提出。归因就是寻找已经产生的某种行为的原因。任何行为的发生，其原因可以分为为的原因。任何行为的发生，其原因可以分为外部原因与内部原因两种。成功与失败可归因外部原因与内部原因两种。成功与失败可归因于于4个方面：努力、能力、任务难度和机遇。个方面：努力、能力、任务难度和

55、机遇。这这4种因素可以按内外因、稳定性和可控性种因素可以按内外因、稳定性和可控性3个个维度来划分。维度来划分。l这一理论认为，人们把成功与失败归因于何种这一理论认为，人们把成功与失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。因此，管理者应了解下属的归因倾向，正确指因此，管理者应了解下属的归因倾向，正确指导和训练进行正确的归因，从而调动下属的积导和训练进行正确的归因，从而调动下属的积极性。极性。第三节第三节 激励的方式与要求激励的方式与要求l激励的方式激励的方式l有效激励的要求有效激励的要求激励的方式激励的方式l激励的方式多种多样，其主要方法有激励的方式多种多样，其主要方法有：（P361）l思想政治工作思想政治工作l奖励奖励l职工参与管理职工参与管理l工作内容丰富化工作内容丰富化l建立和健全规章制度建立和健全规章制度有效激励的要求有效激励的要求l有效的激励必须做到如下几点有效的激励必须做到如下几点：l坚持物质利益的原则；坚持物质利益的原则；l坚持按劳分配的原则；坚持按劳分配的原则；l随机制宜、创造激励条件；随机制宜、创造激励条件；l以身作则，发挥榜样的作用以身作则，发挥榜样的作用。