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1、第十章第十章组织行为组织行为n n教学目标：教学目标：了解决定组织结构的要素、组织结了解决定组织结构的要素、组织结构理论，区分不同的组织设计形式，组织变革构理论，区分不同的组织设计形式，组织变革的原因、作用、内容与方法，组织文化作用、的原因、作用、内容与方法，组织文化作用、内容，如何建立组织文化内容，如何建立组织文化n n重点：重点：决定组织结构的要素、区分不同的组织决定组织结构的要素、区分不同的组织设计形式，组织变革的原因、内容与方法，组设计形式，组织变革的原因、内容与方法，组织文化作用、内容。织文化作用、内容。n n难点：难点：决定组织结构的要素、区分不同的组织决定组织结构的要素、区分不同
2、的组织设计形式设计形式n n基本概念：基本概念：组织结构、组织文化组织结构、组织文化本章内容与结构本章内容与结构n第一节第一节组织结构组织结构n第二节第二节组织变革组织变革n第三节第三节组织文化组织文化n格雷是互动媒体公司格雷是互动媒体公司TechTarget的的创始人兼首席执行官，他讨厌官僚机创始人兼首席执行官，他讨厌官僚机制。因此，他创建了一个这样的工作制。因此，他创建了一个这样的工作场所：场所：210名员工随自己高兴，自由来名员工随自己高兴，自由来去。没有限制工作时间的政策，也没去。没有限制工作时间的政策，也没有详细的病假或假期时间。员工愿意有详细的病假或假期时间。员工愿意休多少天就休多
3、少天，他们也有在自休多少天就休多少天，他们也有在自己生产效率最高时工作的自由己生产效率最高时工作的自由即使即使是在午夜到凌晨是在午夜到凌晨4点也可以。点也可以。第一节 组织结构n需要一天的时间带你的孩子去野营吗需要一天的时间带你的孩子去野营吗？没问题。格雷说，那种设置具体的？没问题。格雷说，那种设置具体的病假天数的想法病假天数的想法“太专制了，让我无太专制了，让我无话可说话可说”。他相信他的员工都富有责。他相信他的员工都富有责任感。任感。n格雷说：格雷说：“这不是一个乡村俱乐部。这不是一个乡村俱乐部。”他们辛辛苦苦设计了一个雇佣流程他们辛辛苦苦设计了一个雇佣流程来筛选最具自主性的人。管理人员会
4、来筛选最具自主性的人。管理人员会设置需要积极进取的季度目标，员工设置需要积极进取的季度目标，员工也获得很多的独立自主性来实现目标。也获得很多的独立自主性来实现目标。n但公司也不容忍失败。例如，在一年但公司也不容忍失败。例如，在一年中，格雷解雇了中，格雷解雇了7%的员工，因为他们的员工，因为他们没有达成目标。虽然时间很灵活，员没有达成目标。虽然时间很灵活，员工每周经常要工作至少工每周经常要工作至少50个小时。且个小时。且不说他们工作的时间，他们还被要求不说他们工作的时间，他们还被要求可以通过电子邮件、手机或即时通讯可以通过电子邮件、手机或即时通讯随时找到他们。随时找到他们。n格雷的方法似乎是有效
5、的。公司格雷的方法似乎是有效的。公司2003年的销售额为年的销售额为3500万美元，比万美元，比2002年年增加了增加了30%。一、组织与组织结构1、组织一般意义上讲，是指社会群体的集合。个体 群体 组织 社会集合 集合 集合 组织有以下特点：（1）明确的目标（2）相应的组织结构（3）人员分工、相互联系与协调2、组织结构、组织结构n组织结构是指一个组织内各构成要素组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态。以及它们之间确立的相关形态。n决定组织结构的要素P366：n1、工作专门化、工作专门化将任务细分至独立将任务细分至独立职务的程度职务的程度n2、部门化、部门化职务组合的基础职
6、务组合的基础n3、指挥链、指挥链权力链条，明确谁向谁权力链条，明确谁向谁汇报工作的脉络汇报工作的脉络n4、管理幅度、管理幅度管理者有效指导的员管理者有效指导的员工数量工数量n5、集权与分权、集权与分权决策权应放在哪一决策权应放在哪一级级n6、正规化、正规化职务标准化的程度职务标准化的程度二、组织结构理论二、组织结构理论1、传统的（古典的）组织理论 以韦伯（MWeber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。 该理论强调组织是一个刚性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。n主要观点：n（1）组织有明确规定的职权与等级制
7、度（下级处于上级的严密控制之下）n（2）专业化分工n（3）不受个人感情的影响n（4）规章制度明确n（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力2、新古典的组织理论由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式）。（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3）强调部门化分工 总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。 代表人物有霍曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他
8、系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。如下图：3、现代组织理论 三、组织结构设计三、组织结构设计n（一）常见的组织结构设计形式（一）常见的组织结构设计形式n1、简单结构、简单结构一种一种“扁平式扁平式”组织，组织，通常仅有通常仅有23层垂直层级，员工之间层垂直层级，员工之间的联系比较松散，决策权集中在一个的联系比较松散，决策权集中在一个人身上。人身上。n特点：部门化程度低，控制跨度宽，特点：部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度权力集中在一个人手中，正规化程度低。低。n优势优势：反应敏捷、灵活可变、维持
9、费：反应敏捷、灵活可变、维持费用低廉、职责明确。用低廉、职责明确。n弱点弱点：只适于小型组织（低正规化和：只适于小型组织（低正规化和高集权化导致上层的信息负荷过重，高集权化导致上层的信息负荷过重，难于适应组织的扩展需要。）难于适应组织的扩展需要。）垂直型结构（verticle organization）管理者员工最早的组织结构图最早的组织结构图最早的组织结构图员工扩充员工扩充职能分化职能分化2、官僚结构、官僚结构n n特点：特点：由工作专门化而得到十分规范的由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，务根据职
10、能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。控制跨度窄，通过命令链进行决策。n n优势：优势：以高效方式进行标准化的活动操以高效方式进行标准化的活动操作。作。n n不足：不足：工作的专门化导致部门间冲突，工作的专门化导致部门间冲突，职能部门的目标有时凌驾于组织的整体职能部门的目标有时凌驾于组织的整体目标之上，过分关注遵守规则。目标之上，过分关注遵守规则。职能式结构n nn nCEOn n工工程程市市场场生生产产生产计划生产计划生产调度生产调度仓库管理仓库管理运运输输职能分解的“逐级分解法”一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能研究与开发研究与开发市场营销市场营销制制造造
11、人人事事财财务务工程工程生产控制生产控制采购采购质量控制质量控制企业职能管理分解示意图企业职能管理分解示意图n n职能式组织特征概括职能式组织特征概括n n n n优优优优势势势势n n1 1、鼓励部门内规模经济、鼓励部门内规模经济、鼓励部门内规模经济、鼓励部门内规模经济2 2、促进深层次技能提高、促进深层次技能提高、促进深层次技能提高、促进深层次技能提高n n3 3、促进实现职能目标、促进实现职能目标、促进实现职能目标、促进实现职能目标4 4、在小到中型规模下最优、在小到中型规模下最优、在小到中型规模下最优、在小到中型规模下最优n n5 5、一种或几种产品时最优、一种或几种产品时最优、一种或
12、几种产品时最优、一种或几种产品时最优n nn n劣劣劣劣势势势势n n1 1、对外界环境变化反应较慢、对外界环境变化反应较慢、对外界环境变化反应较慢、对外界环境变化反应较慢n n2 2、可能引起高层决策堆积，层级超负荷、可能引起高层决策堆积，层级超负荷、可能引起高层决策堆积，层级超负荷、可能引起高层决策堆积，层级超负荷n n3 3、导致部门间缺乏横向协调、导致部门间缺乏横向协调、导致部门间缺乏横向协调、导致部门间缺乏横向协调n n4 4、导致缺乏创新、导致缺乏创新、导致缺乏创新、导致缺乏创新5 5、对组织的目标认识有限、对组织的目标认识有限、对组织的目标认识有限、对组织的目标认识有限事业部式结
13、构（产品事业部）n n CEOn n产品事业部产品事业部A A 产品事业部产品事业部B B 产品事业部产品事业部C C事业部式结构（区域性组合）n n CEOn n 东部 西部 南部n n事业部式组织特征概括事业部式组织特征概括n n优优优优势势势势n n1 1、适应不稳定环境下的高度变化、适应不稳定环境下的高度变化、适应不稳定环境下的高度变化、适应不稳定环境下的高度变化n n2 2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的满意客的满意客的满意客的满意3 3、跨职能
14、的高度协调、跨职能的高度协调、跨职能的高度协调、跨职能的高度协调n n4 4、使各分部适应不同的产品、地区、顾客、使各分部适应不同的产品、地区、顾客、使各分部适应不同的产品、地区、顾客、使各分部适应不同的产品、地区、顾客n n5 5、在产品较多的大公司中效果最好、在产品较多的大公司中效果最好、在产品较多的大公司中效果最好、在产品较多的大公司中效果最好6 6、决策分权、决策分权、决策分权、决策分权n n劣劣劣劣势势势势n n1 1、失去了职能部门的规模优势、失去了职能部门的规模优势、失去了职能部门的规模优势、失去了职能部门的规模优势n n2 2、导致产品线之间缺乏协调、导致产品线之间缺乏协调、导
15、致产品线之间缺乏协调、导致产品线之间缺乏协调n n3 3、失去了深度竞争和技术专门化、失去了深度竞争和技术专门化、失去了深度竞争和技术专门化、失去了深度竞争和技术专门化n n4 4、产品线之间的整合与标准变得困难、产品线之间的整合与标准变得困难、产品线之间的整合与标准变得困难、产品线之间的整合与标准变得困难3、矩阵结构、矩阵结构n n特点特点：将职能部门化和产品部门化相融：将职能部门化和产品部门化相融合，突破统一指挥的框架，命令链是双合，突破统一指挥的框架，命令链是双重的。重的。n n优势：优势：1）当组织的各种活动比较复杂但）当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间又互为
16、依存时，它有助于各种活动之间的协调；的协调；2）有利于对专业人员进行高效）有利于对专业人员进行高效配置。配置。n n不足不足：会带来混乱：会带来混乱，使组织增加争权夺，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力。利的倾向，并给员工带来较大压力。矩阵式结构n n CEOCEO产品经营经理产品经营经理产品经营经理产品经营经理设计副总裁设计副总裁设计副总裁设计副总裁生产副总裁生产副总裁生产副总裁生产副总裁市场副总裁市场副总裁市场副总裁市场副总裁财务主管财务主管财务主管财务主管采购经理采购经理采购经理采购经理产品经理产品经理产品经理产品经理A A产品经理产品经理产品经理产品经理B B产品经理产品经
17、理产品经理产品经理C C美国通用动力公司航天分公司组织结构经理经理研究及研究及工程技工程技术术合同管合同管理系统理系统调调度度阿波罗阿波罗规划主任规划主任人马座人马座规划主任规划主任宇宙神宇宙神武器系统武器系统规划主任规划主任电子产品电子产品规划主任规划主任可靠性可靠性管理管理辅助辅助产品产品检验检验师师律师律师企业关系企业关系基地部署基地部署联络联络常务副经理常务副经理物物资资矩阵式组织特征概括n n优优势势n n1、获得适应环境双重要求所必须的协作、获得适应环境双重要求所必须的协作n n2、产品间实现人力资源的弹性共享、产品间实现人力资源的弹性共享n n3、适应于在不确定环境中进行复杂的决
18、、适应于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革策和经常性的变革n n4、为职能和生产技能改进提供机会、为职能和生产技能改进提供机会n n5、在拥有多重产品的中等组织中效果最、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳佳n n劣劣势势n n1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑的积极性并使之迷惑n n2、意味着员工需要良好的人际关系技能和、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培养全面的培养n n3、消耗时间，包括经常性的会议和冲突解、消耗时间，包括经常性的会议和冲突解决决n n4、除非员工理解这种模式，采取非纵向的、除非员工理解这种模式，采取
19、非纵向的关系关系n n5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡、来自于环境的双重压力以维持权力平衡（二）新型的组织结构设计形式（二）新型的组织结构设计形式n1、团队结构、团队结构n2、网络组织、网络组织n3、无界限组织、无界限组织网络组织P378n网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。n优点：n管理费用低管理费用低；n减少前期市场启动成本；减少前期市场启动成本；n对顾客需求反应灵活；对顾客需求反应灵活；n缺点：缺点：
20、n缺乏可控性；缺乏可控性；n组织难以识别；组织难以识别；n员工的沟通程度有限。员工的沟通程度有限。 网络型组织有时也被称为网络型组织有时也被称为“虚拟组织虚拟组织”，即，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。经理经理小组小组管理咨询公司管理咨询公司独立的研究机构独立的研究机构广告代理商广告代
21、理商独立制造商独立制造商销售代理商销售代理商物流服务公司物流服务公司3、无界限组织、无界限组织n通用电气公司的前任总裁杰克通用电气公司的前任总裁杰克韦韦尔奇描述的理想组织：尔奇描述的理想组织：n1、多功能团队取代职能部门，、多功能团队取代职能部门，n2、组织趋于扁平化，、组织趋于扁平化，n3、通过全球化、实行组织间战略、通过全球化、实行组织间战略联盟。联盟。四、组织结构的选择四、组织结构的选择n n（一）战略（一）战略n n1、创新战略、创新战略n n2、成本最小化战略、成本最小化战略n n3、模仿战略、模仿战略n n（二）规模（二）规模n n规模对结构的影响呈递减比率趋势规模对结构的影响呈递
22、减比率趋势n n（三）技术（三）技术n n（四）环境（四）环境n n容量、易变性、复杂性容量、易变性、复杂性第二节第二节组织变革组织变革n1993年年6月月7日，三星集团总裁李健日，三星集团总裁李健熙正式宣布了他的熙正式宣布了他的“新管理新管理”政策。他政策。他的目的是什么呢？他要对三星集团进行的目的是什么呢？他要对三星集团进行脱胎换骨的改变！李健熙向员工提出挑脱胎换骨的改变！李健熙向员工提出挑战：要把三星变成一个真正创新型企业，战：要把三星变成一个真正创新型企业，要成为最前沿技术的使用者，而不是模要成为最前沿技术的使用者，而不是模仿别人设计的廉价产品的制造商。仿别人设计的廉价产品的制造商。n
23、 n新政策公布后，李健熙对三星的改革新政策公布后，李健熙对三星的改革面对着重重阻碍。其中两个障碍尤其令面对着重重阻碍。其中两个障碍尤其令他苦恼。他苦恼。n n其一，企业缺乏对品质的关注。长期以来，其一，企业缺乏对品质的关注。长期以来，公司关注的是产量的规模化，它鼓励了员公司关注的是产量的规模化，它鼓励了员工更为重视数量而不是质量。为了实现数工更为重视数量而不是质量。为了实现数量化的经营，残次产品被视为量化的经营，残次产品被视为“不愿发生不愿发生但又无法避免但又无法避免”的事情。其二，员工不敢的事情。其二，员工不敢说出自己的想法。三星等级森严和恭敬服说出自己的想法。三星等级森严和恭敬服从的文化，
24、并不鼓励员工对权威提出质疑，从的文化，并不鼓励员工对权威提出质疑，或或“思考本职工作之外的问题思考本职工作之外的问题”。n n为了克服这些障碍，并在现实中推行为了克服这些障碍，并在现实中推行“新管理新管理”政策，李健熙大刀阔斧地采取激政策，李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。进变革措施。n n为了提高质量，他实施了线上停工体制，为了提高质量，他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次产品就可以停任何员工只要发现一个残次产品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每止生产；他引入了六西格玛方案，建立每百万零件或程序中差错不得超过百万零件或程序中差错不得超过3.4个的目个的目标；他还引入了很多
25、其他方面的优异质量标；他还引入了很多其他方面的优异质量控制办法。为了改变员工的自满情绪，李控制办法。为了改变员工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：健熙向他们提出挑战：“除了妻儿之外改除了妻儿之外改变一切！变一切！”为了改变三星的文化，他授权为了改变三星的文化，他授权给员工，使他们拥有更多的决策权，他要给员工，使他们拥有更多的决策权，他要求高层管理者定期走出自己的办公室去下求高层管理者定期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必要和不一致的面视察，他取消了很多不必要和不一致的要求。要求。n n企业中的很多工作都进行了重组，从而使企业中的很多工作都进行了重组，从而使公司中各部门的工程师和设计师
26、不得不为公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种项目而共同工作；大量的高级管理者多种项目而共同工作；大量的高级管理者被解雇以让位给更年轻和更有进取精神的被解雇以让位给更年轻和更有进取精神的领导者。领导者。n n 不到不到10年时间，李健熙实现了他的目标。年时间，李健熙实现了他的目标。今天，以韩国为基地的三星集团已成为生今天，以韩国为基地的三星集团已成为生产内存芯片、液晶显示器、显示器和布朗产内存芯片、液晶显示器、显示器和布朗管的全球领先企业。并且，他还推出了大管的全球领先企业。并且，他还推出了大量的创新型产品，包括组合式手机、便携量的创新型产品，包括组合式手机、便携式仪器、纯平彩电和超薄笔记本
27、电脑。式仪器、纯平彩电和超薄笔记本电脑。1劳动力性质的变化（成分、数量、质量的不断变化）2技术革新与新技术的发展应用3宏观经济和微观经济的变化4市场经济条件下，竞争的需要5政治与社会文化因素的影响一、组织变革的原因一、组织变革的原因二、组织变革的作用1 1、提高组织适应环境的能力，确保、提高组织适应环境的能力，确保组织的生存与发展。组织的生存与发展。 2 2、增加组织的活力和员工行为的改、增加组织的活力和员工行为的改变，促进各项工作的改革与创新变，促进各项工作的改革与创新（组织、技术、管理水平、生产效（组织、技术、管理水平、生产效率和效益）率和效益）三、变革的阻力三、变革的阻力n（一）个体阻力
28、（一）个体阻力n1、习惯、习惯n2、安全感、安全感n3、经济因素、经济因素n4、对未知的恐惧、对未知的恐惧（二）组织阻力（二）组织阻力n1、结构惰性n2、有限的变革关注n3、群体惰性n4、对专业知识的威胁n5、对已有权力关系的威胁n6、对已有资源分配的威胁四、克服变革阻力四、克服变革阻力n1、教育和沟通、教育和沟通n2、参与、参与n3、支持与承诺、支持与承诺n4、谈判、谈判n5、操纵和收买、操纵和收买n6、选择接受变革的人、选择接受变革的人n7、强制、强制1以技术为中心的变革 主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技术改造，来进行组织的变革。五、组织变革的内容与方法五、组织变革
29、的内容与方法2以结构为中心变革即通过改革组织所有制形即通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内部的式，产权结构以及组织内部的机构形式，以及部门与管理幅机构形式，以及部门与管理幅度的调整，机构精简来实现组度的调整，机构精简来实现组织变革，这项变革往往是组织织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。改革过程中的重点和难点。3以人为中心的变革通过改变人的思想观念，目通过改变人的思想观念，目标价值以及提高人的素质来标价值以及提高人的素质来开展组织工作的变革。开展组织工作的变革。六、组织变革的程序六、组织变革的程序n n勒温从组织成员的态度出发，提出组织勒温从组织成员的态度出发，提出组织变革要
30、经历变革要经历解冻、改变、冻结解冻、改变、冻结三个过程。三个过程。n n1、解冻激励个体或群体改变原有的态度、解冻激励个体或群体改变原有的态度n n2、改变通过对认同和内在化等方式，使、改变通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。成员形成新的态度并接受和学会新的行为。n n3、冻结用必要的强化方法使所期望的新、冻结用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。久部分的过程。第三节 组织文化n nGoogle的创始人拉里的创始人拉里 佩奇（佩奇（LarryPage）和谢尔盖和谢尔盖 布林（布林（Serg
31、eyBrin）在斯坦福）在斯坦福大学的学生宿舍萌生了创建一个这样的公大学的学生宿舍萌生了创建一个这样的公司的想法。今天，司的想法。今天，Google已是世界上最大已是世界上最大的搜索引擎。的搜索引擎。8200万用户每个月可以连接万用户每个月可以连接到到80多亿个网页。多亿个网页。Google50%多的业务量多的业务量发生在国外。发生在国外。n n虽然成长迅速，但虽然成长迅速，但Google仍然保持着一个仍然保持着一个小公司的感觉。在位于美国加州芒廷维尤小公司的感觉。在位于美国加州芒廷维尤的的Googleplex总部，总部，“Google人人”在在Google的的“查理之家查理之家”餐厅就餐。从
32、琐碎餐厅就餐。从琐碎的事情到技术上的问题，他们无所不谈。的事情到技术上的问题，他们无所不谈。n n无论是关于电脑游戏、加密还是广告发布无论是关于电脑游戏、加密还是广告发布软件，经常会听到有人说：软件，经常会听到有人说：“这是我来这是我来Google之前参与开发的一个产品。之前参与开发的一个产品。”n nGoogle的文化是不拘礼节的。的文化是不拘礼节的。Google人人的工作场所密集度很高，三四个人共用一的工作场所密集度很高，三四个人共用一个地方，里面还有沙发和狗。公司几乎没个地方，里面还有沙发和狗。公司几乎没有什么层级，员工戴着各式各样的帽子。有什么层级，员工戴着各式各样的帽子。创造了创造了
33、Google假日标语的国际网管用了一假日标语的国际网管用了一周的时间把整个网站译成韩文。首席运营周的时间把整个网站译成韩文。首席运营工程师则是一名获得了执照的神经外科医工程师则是一名获得了执照的神经外科医生。生。n nGoogle的雇佣政策强调能力胜过经验。的雇佣政策强调能力胜过经验。结果是，它的员工就可以反映出搜索引擎结果是，它的员工就可以反映出搜索引擎的全球性用户群状况。的全球性用户群状况。Google的办公部门的办公部门遍布全世界，其工程中心在当地招贤纳士，遍布全世界，其工程中心在当地招贤纳士，从瑞士的苏黎世到印度的班加罗尔都是如从瑞士的苏黎世到印度的班加罗尔都是如此。此。Google的
34、员工讲多种语言，包括土耳的员工讲多种语言，包括土耳其语、泰卢固语等。不工作的时候，从越其语、泰卢固语等。不工作的时候，从越野自行车到品酒，从飞行到飞盘，都是他野自行车到品酒，从飞行到飞盘，都是他们的兴趣所在。列扎们的兴趣所在。列扎 贝弗鲁兹是贝弗鲁兹是Google的一名软件工程师。他说：的一名软件工程师。他说：“Google的工的工作环境酷得令人惊奇，并使人充满热情；作环境酷得令人惊奇，并使人充满热情；它极其钟情于出色的技术，这使我们可以它极其钟情于出色的技术，这使我们可以为全球用户开发最好的产品。为全球用户开发最好的产品。”一、组织文化的概念n n组织文化，是指在一定的历史组织文化，是指在一
35、定的历史条件下通过社会实践所形成的并为条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的念、职业道德、行为规范和准则的总和。总和。二、组织文化的作用n n（一）（一）组织文化的积极作用组织文化的积极作用n1导向作用导向作用将职工引导向组织共同的目标将职工引导向组织共同的目标n2约束作用约束作用不仅仅是规章制度，更强调不仅仅是规章制度，更强调软约束软约束n3凝聚作用凝聚作用将个人和集体有机联系起来，上将个人和集体有机联系起来，上下共甘苦，同命运下共甘苦，同命运n4激励作用激励作用实现自我价值，满足员工各种需实现自我价值，满足员
36、工各种需要，特别是高层次的需要要，特别是高层次的需要n5辐射作用辐射作用成功塑造组织内部和外部的光辉成功塑造组织内部和外部的光辉形象，扩大组织自身的影响形象，扩大组织自身的影响（二）（二）组织文化的消极作用n1、阻碍组织的变革、阻碍组织的变革n2、多样化的障碍、多样化的障碍n3、兼并和收购的障碍、兼并和收购的障碍三.组织文化的结构与内容精神层精神层制度层制度层物质层物质层（一）组织文化的内核(精神层)n1、企业的经营哲学（经营理念，指导思企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）想等）n2、企业精神（企业优良传统、观念、意企业精神（企业优良传统、观念、意识等）识等）n3、企业风气（精神状态与风貌）
37、、企业风气（精神状态与风貌）n4、企业目标（企业经营方向和战略方针）、企业目标（企业经营方向和战略方针）n5、企业行为（个人和群体的行为准则）、企业行为（个人和群体的行为准则）（二）组织文化的制度层n1、工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）n2、责任制度（干部、职工、部门责任制等）n3、特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度（三）组织文化的物质层n n1、企业标志：标准字、标准色、造型、企业标志：标准字、标准色、造型、纪念品纪念品n n2、厂容、厂貌、建筑风格、绿化、美、厂容、厂貌、建筑风格、绿化、美化、厂旗、厂服、厂徽、厂花、厂歌化、厂旗、厂服、厂徽、厂花、厂歌n
38、n3、产品的特色、式样、品质、包装、产品的特色、式样、品质、包装n n4、技术设备与工艺特点技术设备与工艺特点n5、企业的文化媒介企业的文化媒介:广播、报纸等广播、报纸等四. 组织文化的建立n n1 1、企业形象的建立（厂标、厂服、厂色、报纸、文艺、企业形象的建立（厂标、厂服、厂色、报纸、文艺、企业形象的建立（厂标、厂服、厂色、报纸、文艺、企业形象的建立（厂标、厂服、厂色、报纸、文艺、体育、美化）体育、美化）体育、美化）体育、美化）n n2 2、企业员工精神面貌的建立（员工的外表、责任心遵、企业员工精神面貌的建立（员工的外表、责任心遵、企业员工精神面貌的建立（员工的外表、责任心遵、企业员工精神
39、面貌的建立（员工的外表、责任心遵纪守法、对企业的关心、竞争精神、积极向上）纪守法、对企业的关心、竞争精神、积极向上）纪守法、对企业的关心、竞争精神、积极向上）纪守法、对企业的关心、竞争精神、积极向上）n n3 3、企业制度的建立、企业制度的建立、企业制度的建立、企业制度的建立n n4 4、企业价值观的建立（企业的理念、社会职责、经营、企业价值观的建立（企业的理念、社会职责、经营、企业价值观的建立（企业的理念、社会职责、经营、企业价值观的建立（企业的理念、社会职责、经营方式、内部风气）方式、内部风气）方式、内部风气）方式、内部风气）n n5 5、企业高级主管意识的建立（企业文化的倡仪者、管、企业
40、高级主管意识的建立（企业文化的倡仪者、管、企业高级主管意识的建立（企业文化的倡仪者、管、企业高级主管意识的建立（企业文化的倡仪者、管理者、保证）理者、保证）理者、保证）理者、保证）五、组织文化的建设方法n n （一）基本方法（一）基本方法领导者重视、调节和控制。领导者重视、调节和控制。领导者对重大事件和企业危机的反领导者对重大事件和企业危机的反应。应。领导者进行详细的角色示范，教育领导者进行详细的角色示范，教育和培训。和培训。分配报酬和提升的标准。分配报酬和提升的标准。招聘、挑选、提升、退休和解聘职招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。工的标准。n n 企业组织的设计和结构；企业组织的设计和
41、结构；企业的制度和程序；企业的制度和程序；物体的空间、外表和建筑物的设物体的空间、外表和建筑物的设计；计；对重大事件和重要人物的故事、对重大事件和重要人物的故事、传说、神话和寓言传说、神话和寓言；企业宗旨、纲领和章程的正式说企业宗旨、纲领和章程的正式说明。明。 （二）（二）辅助方法六、跨文化研究的作用 n第一，有利于我们有效地吸收西第一，有利于我们有效地吸收西方的管理理论和经验。方的管理理论和经验。第二，有利于促进改革开放，进第二，有利于促进改革开放，进一步改善投资的软环境。一步改善投资的软环境。第三，有利于消除组织冲突。第三，有利于消除组织冲突。第四，有利于跨国公司适于当地第四，有利于跨国公
42、司适于当地的自然与人文环境并进一步得到发的自然与人文环境并进一步得到发展。展。美国的组织文化n能力第一；能力第一；n崇尚竞争；崇尚竞争；n尊重知识；尊重知识；n相信科学，提倡创新；相信科学，提倡创新；n遵守法纪；遵守法纪；n建立亲密文化。建立亲密文化。日本的组织文化n民族精神；民族精神；n家族主义；家族主义；n以人为本的管理思想；以人为本的管理思想；n忧患意识；忧患意识；n职业道德教育。职业道德教育。青岛海尔集团n n海尔理念海尔理念n n1、市场观：创造市场（创造有效需求、永远、市场观：创造市场（创造有效需求、永远是有效需求不足），只有淡季思想，没有淡是有效需求不足），只有淡季思想，没有淡季
43、市场；市场的难题，开发的课题；好的公季市场；市场的难题，开发的课题；好的公司满足市场，伟大的公司创造市场。司满足市场，伟大的公司创造市场。n n2、质量观：有缺陷的产品就是废品，追求产、质量观：有缺陷的产品就是废品，追求产品的零缺陷，任何事情第一次就做对。品的零缺陷，任何事情第一次就做对。n n3、营销观：先卖信誉，再卖产品（信誉维持、营销观：先卖信誉，再卖产品（信誉维持企业生命）；市场营销不是卖而是买市场的企业生命）；市场营销不是卖而是买市场的信誉度。信誉度。n n4、服务观：用户永远是对的，企业与顾、服务观：用户永远是对的，企业与顾客的游戏解释权在客户；质量意识意味着客的游戏解释权在客户；
44、质量意识意味着满足标准，精品意识意味着满足用户；用满足标准，精品意识意味着满足用户；用户的满意就是我们的工作标准；对外用户户的满意就是我们的工作标准；对外用户满意达到最大化，对内员工满意达到最大满意达到最大化，对内员工满意达到最大化。化。n n5、人才观：人人是人才；企业是大海，、人才观：人人是人才；企业是大海，员工是源头；赛马机制；人才在使用中开员工是源头；赛马机制；人才在使用中开发。发。n n2003年年3月月“联想”集团企业文化n n联想人刚开始打天下的时候，联想人刚开始打天下的时候，11位创始人位创始人都是中科院计算机所的技术人员，既不懂市场，都是中科院计算机所的技术人员，既不懂市场，
45、也不懂管理，只有也不懂管理，只有20万元贷款和万元贷款和1间传达室。间传达室。n n培养培养“把把5%的希望变成的希望变成100%的现实的现实”的的进取精神。当公司发展越来越大，部门越来越进取精神。当公司发展越来越大，部门越来越多的时候，联想人开始更多讲到团队意识，告多的时候，联想人开始更多讲到团队意识，告诉员工诉员工“小公司做事，大公司做人小公司做事，大公司做人”的道理。的道理。n经过经过17年的发展和摸索，年的发展和摸索，“联想联想”已已经形成了经形成了“以人为本以人为本”的的“联想联想”文文化体系，化体系，“联想联想”的使命、远景和核的使命、远景和核心价值观构成了心价值观构成了“联想联想
46、”文化的核心文化的核心内容。内容。n1、“联想联想”的使命的使命：宏观上：宏观上：“要要为中华民族在世界信息产业领域内争为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地得一席之地”，微观上体现为，微观上体现为“四为四为”：为客户、为股东、为社会、为员：为客户、为股东、为社会、为员工。工。n2、“联想联想”的远景的远景：未来的：未来的“联想联想”应该是：高科技的应该是：高科技的“联想联想”、服务的、服务的“联想联想”、国际化的、国际化的“联想联想”。n3、“联想联想”的核心价值观：的核心价值观：“联想联想”的核心价值观经历了长期积累和演变，的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富。即：现在已经得到进一步明确和丰富。即：服务客户、精准求实、诚信共享、创业服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新创新“联想”集团企业文化内内运运营营部部外外部部发发展展灵活自主灵活自主过程控制过程控制诚信共享诚信共享服务客户服务客户精准求实精准求实创业创新创业创新规则导向规则导向支持导向支持导向创新导向创新导向 目标导向目标导向亲情文化亲情文化严格文化严格文化创业文化创业文化服务文化服务文化
