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1、进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着“怎么这么热怎么这么热”，于是三五成群，聚在大树，于是三五成群，聚在大树下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩
2、子们却在周下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩子们却在周围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到“强子，别跑了，快来我给你扇扇强子，别跑了，快来我给你扇扇”。孩。孩子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，“你看热的，跑什么？你看热的，跑什么？”此时这把蒲扇，此时这把蒲扇，是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味道！蒲扇是中国传统工艺品，在是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味
3、道！蒲扇是中国传统工艺品，在我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，也走过了我们的半个人
4、生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长也走过了我们的半个人生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长长的时间隧道，袅长的时间隧道，袅中层管理者执行力提升张文v根据笔者的观察，一间单位的成功， v30%靠策略，v40%40%靠执行力靠执行力，v其它30%呢?当然就是运气。 v运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行是一套纪律与系统执行是一套纪律与系统v许多人认为执行属于单位经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更重大的课题。这种看法完全错误。v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于单位的策略、目标与
5、文化当中。v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多单位领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。深入且积极参与组织事务深入且积极参与组织事务v领导单位拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。v最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。v不论你是人单位的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何单位主
6、管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。第一章第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟跨越策略与现实之间的巨大鸿沟领导人丢了饭碗领导人丢了饭碗v仅在二000年这一年间，财富(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。v最具影响力的美国单位中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。变革与执行变革与执行v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning
7、 organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。执行三关键执行三关键v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点点: :1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。2.执行是单位领导人首要的工作。3.执行必须成为组织文化的核心成分。执行是一种纪律执行是一种纪律v执行乃是策略的根本，也必须是
8、形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。v执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。v流程中包含对单位环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。欠缺执行力的基本原因欠缺执行力的基本原因v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。三项核心流程三项核心流程v领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：1.挑选各级主管。2.设定策略方向。3.主导营运。
9、v这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。第二章第二章甩开竞争对手的关键甩开竞争对手的关键每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:除非我能实现这个计除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有划，否则它一点意义也没有这类的话。如果领导人对公司有更全面的了解，如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会就不可能会设定如此不切实际的目标。设定如此不切实际的目标。第三章第三章领导人的七大重要行为领导人的七大重要行为七大重要行为七大重要行为v负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对单位经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执
10、行能力不可或缺的第一块基石：1.了解你的单位与员工2.实事求是3.设定明确的目标与优先级4.后续追踪5.论功行赏6.传授经验以提升员工能力7.了解自我了解你的单位与员工了解你的单位与员工v 领导人必须时时以单位为念。v 在执行成效不彰的单位中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。v 虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选-由直属部下提供的资料，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。v 这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。查访真相查访真相v当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，
11、双方都能从对话中受益。v而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。崭新的观点崭新的观点v这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。v你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。v你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。激辩之后激辩之后v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。v 事后你可以写一封短笺给对方，昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我
12、们才能面对真相。v 经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。v 这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。实事求是实事求是v 实事求是乃是执行的核心所在，然而许多单位里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。v 为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。v 他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。v 没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。设定明确的
13、目标与优先级设定明确的目标与优先级v有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项目不能多:第一：任何曾经对单位经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让单位资源的运用获致最佳成行效。第二，现代单位组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代单位组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。优先级一定不能多优先
14、级一定不能多v一个领导人若是说：我列了十项重点。v表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在。v执行官列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。力求简化力求简化v除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。v有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。v他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。后续追踪后续追踪v即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。v单位中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。即使有了明确的目标，
15、即使有了明确的目标，如果没有人把如果没有人把它当回事也没有用它当回事也没有用。传授经验的技巧首重传授经验的技巧首重发问的艺术发问的艺术。提出一。提出一针见血的问题，能针见血的问题，能迫使受教者去思考、反迫使受教者去思考、反省与发现省与发现。传授指导之责传授指导之责v别忘了，80%的学习来自课堂之外。v单位中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；v至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。情绪韧性一情绪韧性一v在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。v缺乏所谓的情绪韧性(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、单位以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公
16、司的评量资料。v你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。v如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。情绪韧性二情绪韧性二v情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。v优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。v领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。情绪韧性三情绪韧性三v要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。v许多单位迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。v再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最
17、佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。v然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。情绪韧性的四项核心特质情绪韧性的四项核心特质: :v真诚v自我了解v自我掌控v谦虚真诚真诚v真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。v不论你口头上如何宣扬领导风格，
18、员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。自我了解自我了解v了解自己是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。v唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。v你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道-截人之长，补己之短。v自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。自我掌控自我掌控v自我掌控是建立真正自信心的关键所在。v自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。v内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行
19、动。v他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。v他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。谦虚谦虚v个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。v你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。v你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。留心看待经验留心看待经验v最根本的学习之道来自留心看待经验。v工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。v有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你
20、会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。第四章第四章改变文化，让公司动起来改变文化，让公司动起来软硬兼施软硬兼施v单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。v一如计算机末搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。如何变革成功如何变革成功v我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。v首先首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。v其其次次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。v如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。光是思考，光是思考，不会找到新的行动方
21、式不会找到新的行动方式; ;要行动，要行动，才能找到新的思考方式。才能找到新的思考方式。从信心及行为改变单位文化从信心及行为改变单位文化v个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。v有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。v价值观-基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是通用公司高举的无远弗届(boundarylessnees)等-可能需要强化，但极少需要改变。v如果员工，特别是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。要展开强力的对话要展开强力的对话v没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能
22、出现执行的文化。v因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。v强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。v最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。强力的对话强力的对话-开放的胸襟开放的胸襟v 要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。v 大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。强力的对话强力的对话-真理高于和谐真理高于和谐v 在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。v
23、许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。v 当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下：主要的长观离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。v 有句格言值得牢记:真理高于和谐。坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，自白耗费大家的精力。强力的对话强力的对话-不拘形式不拘形式v要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴边的话。v形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话。v正式的交谈或演示文稿缺乏争辩的空间，因为好象每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。v不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。v会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。v不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。v不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。结束结束
