绩效管理E课件

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1、目标管理与绩效评价目标管理与绩效评价2目录目录 l人才管理与评价制度人才管理与评价制度l目标管理目标管理l期中回顾期中回顾l绩效评价绩效评价l反馈反馈 3人材管理及评价制度人材管理及评价制度人人事事制制度度 人材开发人材开发录录 用用人材配置人材配置评评 价价培培 训训更新换代更新换代等级等级薪酬薪酬人才管理由人事制度与人才开发两大基础级成，评价制度是将二者连接起来的一种重要制度。人才管理由人事制度与人才开发两大基础级成，评价制度是将二者连接起来的一种重要制度。4管理及评价制度管理及评价制度评价制度是用于评价制度是用于“管理管理”部下的工具。甚至可以说，掌握能恰当运用评价制度的技能，与掌部下的

2、工具。甚至可以说，掌握能恰当运用评价制度的技能，与掌握管理技能，这两者是同义的。握管理技能，这两者是同义的。 能力能力.技能技能 工作态度工作态度 行为行为 成果成果 组织的绩效组织的绩效输输 入入过过 程程输输 出出能力评价能力评价行为评价行为评价成果评价成果评价（目标管理）（目标管理）5评价过程中遇到这样的问题评价过程中遇到这样的问题 目标从何而来？目标从何而来？ 设定的目标如何评价？设定的目标如何评价？ 目标非常容易达成？目标非常容易达成？ 下属的目标达成了，主管的目标为什么没达成？下属的目标达成了，主管的目标为什么没达成？ 我该怎样与我的下属进行评价面谈？我该怎样与我的下属进行评价面谈

3、？6目标设定目标设定. .目标管理目标管理l目标管理的定义目标管理的定义 以要求该岗位担当的职责以及本年度的事业计划为根据而设定的。也即，对于以要求该岗位担当的职责以及本年度的事业计划为根据而设定的。也即，对于“本年度，本年度， 我必须达成什么，才能说我完成了职责我必须达成什么，才能说我完成了职责”的内容予以明确的阐述。的内容予以明确的阐述。 ManagementByObjectives通过通过“目标目标”，对部下进行有效的，对部下进行有效的管理，从而实现提高绩效的一种制管理，从而实现提高绩效的一种制度度789目标设定目标设定. .目标的结构目标的结构 【对象对象. .主题主题】什么什么【达成

4、状态达成状态】作为达成程度的判断基准作为达成程度的判断基准 使用何种尺度使用何种尺度 达到何种程度达到何种程度如何做如何做【手段手段. .方法方法】期限（截止至何时为止）期限（截止至何时为止）10目标设定目标设定. .目标设定要点目标设定要点“SMART”+A原则原则SpecificMeasurableAlignedRealisticTime-boundAgreed具体的具体的可测量的（尽可能）可测量的（尽可能）与公司的战略、目标相整合与公司的战略、目标相整合不太容易达到的，但也不过分困难的不太容易达到的，但也不过分困难的（具有挑战性）（具有挑战性）期限明确的期限明确的上司与部下达成一致上司与

5、部下达成一致11目标设定目标设定. .目标的种类目标的种类 创造型创造型创造目前没有的事物创造目前没有的事物改善型改善型将现状变得更好将现状变得更好问题解决型问题解决型解决现有的问题解决现有的问题日常业务型日常业务型执行目前的业务执行目前的业务将组织初次经历的事物作为成果而设定的目标将组织初次经历的事物作为成果而设定的目标. .新产品、新技术的开发新产品、新技术的开发. .新系统、新方法的发现、开发等新系统、新方法的发现、开发等将改善至更好的状态作为成果而设定的目标将改善至更好的状态作为成果而设定的目标. .扩大销售额、提高市场占有率扩大销售额、提高市场占有率. .削减库存、经费，缩短时间等削

6、减库存、经费，缩短时间等将解决现有的问题作为成果而设定的目标将解决现有的问题作为成果而设定的目标. .消灭投诉现象、消灭交货期延误消灭投诉现象、消灭交货期延误. .解决未回收资金、重新调整体系解决未回收资金、重新调整体系 将日常的业务作为成果而设定的目标将日常的业务作为成果而设定的目标. .编制报告书、输入资料编制报告书、输入资料. .进行工资计算等进行工资计算等 12目标设定目标设定. .目标水准的设定方法目标水准的设定方法 通常按通常按5 5个阶段进行评价，则达成水准设定为个阶段进行评价，则达成水准设定为3 3，由此设定，由此设定1 1、2 2、4 4、5 5，上司与部下之间，上司与部下之

7、间需要共有水准程度。需要共有水准程度。 仅设定完成度仅设定完成度3，由上司参考相对的标准，判断，由上司参考相对的标准，判断1、2、4、5。一次评价时的偏差通过。一次评价时的偏差通过 二次评价人员的调整来时行修正；二次评价人员的调整来时行修正； 设定达程度设定达程度3，关于，关于1、2、4、5也进行明确的定义并共享：也进行明确的定义并共享： .按照定量指标进行设定时，难易度的横向调整及验证非常重要按照定量指标进行设定时，难易度的横向调整及验证非常重要 .按照计划按照计划执行执行成果的步骤，加上附加价值，设定水准；成果的步骤，加上附加价值，设定水准； .运有通过运有通过“评价评价”“判定判定”形成

8、的形成的“质量质量”水准进行设定时水准进行设定时为明确部下目标的优先顺序，使用目标的权重分配。权重分配的意义在于决定部下拥为明确部下目标的优先顺序，使用目标的权重分配。权重分配的意义在于决定部下拥有的资源（时间、金钱、能力及其他）的倾斜分配对象有的资源（时间、金钱、能力及其他）的倾斜分配对象13目标设定目标设定. .目标面谈目标面谈目标面谈的目的目标面谈的目的：达成共识：达成共识上上 级级 的的 认认 识识管理者的角度管理者的角度任任 职职 者者 的的 认认 识识任职者的角度任职者的角度任任 职职 者者 的的 认认 识识任职者的角度任职者的角度上上 级级 的的 认认 识识管理者的角度管理者的角

9、度14期中回顾期中回顾. .目的目的 . . 掌握在该阶段的实际成果并对实施状况进行整理，并进行进展报告。在该阶段认为较难掌握在该阶段的实际成果并对实施状况进行整理，并进行进展报告。在该阶段认为较难 达成目标时，再次确认期初设定的目标的方向性以及评价人的支援内容，并视需要进行达成目标时，再次确认期初设定的目标的方向性以及评价人的支援内容，并视需要进行 商量，在评价人与对象人员间商讨必要的对策；商量，在评价人与对象人员间商讨必要的对策； . .达成目标需要在执行的过程中不断的沟通、沟通，才能使目标顺利达成达成目标需要在执行的过程中不断的沟通、沟通，才能使目标顺利达成 15期中回顾期中回顾. .方

10、法方法 指导部下采取所期望的行为，并逐渐改变部下的行为指导部下采取所期望的行为，并逐渐改变部下的行为绩绩 效效 体体 系系行为（绩效）中包含产生绩效所需的行为（绩效）中包含产生绩效所需的“一系列流程一系列流程”。为使部下的行为变为所期望的行为，。为使部下的行为变为所期望的行为，需要分析该需要分析该“一系列流程一系列流程”的问题所在，并采取适当的措施。这的问题所在，并采取适当的措施。这“一系列流程一系列流程”称之为绩称之为绩效体系效体系S环境环境（Situation)P对象人员对象人员（Proformer)R对象人员的行动对象人员的行动（Response)C对象人员的结果对象人员的结果（Cons

11、equence)Fb反馈反馈（Feedback)16期中回顾期中回顾. .方法方法 关注对象人员所处的环境关注对象人员所处的环境必须从对象人员所采取所期望的行为及取得绩效的环境和前提是否完善这个角度出发，对必须从对象人员所采取所期望的行为及取得绩效的环境和前提是否完善这个角度出发，对期进行观察。需要创造环境！期进行观察。需要创造环境！S环境环境（Situation)P对象人员对象人员（Proformer)R对象人员的行动对象人员的行动（Response)C对象人员的结果对象人员的结果（Consequence)Fb反馈反馈（Feedback)17期中回顾期中回顾. .方法方法 向对象人员反馈结果

12、向对象人员反馈结果通过向本人迅速反馈行为结果（所期望的结果通过向本人迅速反馈行为结果（所期望的结果.不期望的结果），令对象人员的行为发生变不期望的结果），令对象人员的行为发生变化。化。S环境环境（Situation)P对象人员对象人员（Proformer)R对象人员的行动对象人员的行动（Response)C对象人员的结果对象人员的结果（Consequence)Fb反馈反馈（Feedback)18评价评价. .步骤步骤 绩效评价是根据期初设定的指标和水准，以事实为基础，对各个目标的成果的达成度进绩效评价是根据期初设定的指标和水准，以事实为基础，对各个目标的成果的达成度进 行确认，并做出评分行确认

13、，并做出评分 自自 我我 评评 价价上上 司司 评评 价价评评 价价 面面 谈谈评评 价价 调调 整整进行自我评价进行自我评价的目的是为了的目的是为了自己自己进行客观的评进行客观的评价价致力于令您的致力于令您的自我评价更易自我评价更易于理解于理解业绩达成度业绩达成度 水准的样本？水准的样本？是否有应考虑是否有应考虑的因素？的因素？绩效评价的对绩效评价的对象？象？切实实施了年切实实施了年初的目标设定初的目标设定以及期中的监以及期中的监控、反馈控、反馈勿陷入误区勿陷入误区两者间的评价两者间的评价存在较大差异存在较大差异时，应对评价时，应对评价根据进行说明，根据进行说明，并对评价结果并对评价结果进行

14、相应调整进行相应调整不局限于本期不局限于本期的评价结果，的评价结果，而应对下期的而应对下期的课题方向达成课题方向达成共识共识19绩效评价绩效评价. .容易陷入的误区容易陷入的误区光环效应光环效应/犄角效应犄角效应现现 象：象：拘泥于过去的成绩拘泥于过去的成绩对对 策：策：充份强调评价的期间，每年度对过去的成绩进行计算，仅将每一年取得充份强调评价的期间，每年度对过去的成绩进行计算，仅将每一年取得 的绩效作为新的被评价者的绩效作为新的被评价者堪德拉油灯法则堪德拉油灯法则现现 象：象：仅强调最近的成绩进行评价仅强调最近的成绩进行评价对对 策：策：对被评价者的行动进行详细记录等对被评价者的行动进行详细

15、记录等宽松化宽松化/中心化中心化现现 象：象：对评价说明的难度及被评价者的评论很在意，因此无法做出不好的评价对评价说明的难度及被评价者的评论很在意，因此无法做出不好的评价对对 策：策：不应勉强拘泥于不应勉强拘泥于“结果结果”的公平性及松紧程度，而应重视如何公平的推的公平性及松紧程度，而应重视如何公平的推 进程序。只要根据事实进行评价的进程序。只要根据事实进行评价的”程序程序“能保持公平，则可保持个人能保持公平，则可保持个人 的尊严，也可以维持激励的效果。的尊严，也可以维持激励的效果。20反馈反馈. .典型问题典型问题 通常经理人只是在评价时才检查绩效目标是否达成，很少在日常工作中讨论、反馈目标

16、的 完成情况，跟踪执行进展 员工普遍没有感受到绩效反馈工作，该环节在很多公司缺乏 管理者缺少沟通意识 管理者缺少反馈的技能 绩效管理的中民落在计划和激励环节21反馈反馈. .步骤步骤 具体地描述员工的行为 .耐心、具体、描述相关的行为（所说、所做） .对事不对人，描述而不是判断 描述各种和为所带来的后果 .客观、准确，而不是指责 征求员工的看法 .聆听，从员工的角度看问题 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处22反馈反馈. .提问技巧提问技巧提问种类提问方法目的开放式提问What,Where,When,Who,How等，无法以“是”或“不是”作答的提问评价人：易于收集事实信息，引导被评价

17、 人希望传达的情况被评价人：通过回答提问，容易整理思 路，可轻松回答封闭式提问确认性提问以“是”或“不是”作答的提问评价人：易于确认信息被评价人：有时会感觉到被人盘问总结性提问（你想说的是），对吗？评价人：整理被评价人的讲话，进行确认。 可表示出同感。被评价人：感受到被倾听的真实感深入性提问纵向深入性可以说得再详细一点吗？可以说得再具体一点吗可以说得再清楚一点吗评价人：可逼近信息的核心被评价人：容易说出真心话（有时会感到 自己被人盘问。横向深入性还有其他吗？没有问题了吗？评价人：可防止疏漏、遗漏被评价人：可防止疏漏、遗漏（易于说出 全部）23反馈反馈. .态度态度种类方法目的积极的聆听姿态点头

18、回应对方的发言良好的眼神交流身体向前倾评价人：让对方了解你在认真聆听他的讲话，使对方 放心被评价人：可心情愉悦的发言照话学话，重复对方的发言评价人：可确认谈话内容，让对言情了解你在认真聆 听他的讲话，使对方放心被评价人：可心情愉悦的发言，可确认对方是否理解停止.沉默保持眼神交流温和的保持沉默评价人：表现出同感，给对方讲话.思考的时间被评价人：感到从容深度聆听不仅是谈话内容，还要注意声调，面部表情，避免讽刺的表情等，努力“尝试聆听”对方的“感情”评价人：掌握评价人的真心话被评价人：把握讲真心话的机会经验共享告诉对方：我也有类似的经验评价人：缩短与被评价人之间的距离被评价人：产生共鸣，易于谈话24管理者的职责管理者的职责对于目标设定、反馈、绩效的评价以及结果的知会方法，评价人“严肃认真的推进态度”至关重要。为了担负起这个职责，管理者自身也应不断地进行钻研、探讨：管理者应“设定目标”管理者应“对工作进行整理、领导”管理者应“通过与部下进行沟通交流，提高其工作积极性”管理者应“预先制定一定的尺度标准，对绩效进行评价”管理者应“培养部下”25谢 谢 ！