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1、主讲人：张守春 薪资薪资设计与管理设计与管理Strategic Compensation Design 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员张守春工作室（美克拜特人力资源管理咨询中心） 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬九、宽带薪酬吸引，保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满
2、意度提升员工满意度一、薪酬在管理中的定位和角色薪酬的作用薪资的构成与激励性薪酬薪酬固定工资固定工资 fixed pay固定津貼固定津貼fixed allowances不固定現金或不固定現金或奖金奖金variable or incentive pay长期激励长期激励 deferred pay福利福利benefits法定福利法定福利额外额外福利福利perquisites 高级工程师李阳在某企业的技术骨干，月工资固定7000元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次10000 元的跳槽机会他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达15000元。李阳再也呆不下去了，马上
3、向公司领导递交了辞呈，很快他在另外一家企业找到了同样的工作，月薪16000 元，还有月绩效和年终奖。李阳走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了李阳所在的企业。二、3E薪酬设计的原则外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与Equity （公平、均衡）1、如何确定企业工资在市场定位、如何确定企业工资在市场定位2、三种战略下的薪酬定位、三种战略下的薪酬定位一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3
4、E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬九、宽带薪酬岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法和要素，对各个岗位的价值使用一致、公平的方法和要素，对各个岗位的价值进行打分评价，从而用分数确定各岗位的相对价值，进行打分评价，从而用分数确定各岗位的相对价值，以便根据得分来为岗位分级和定级，从而确定岗位以便根据得分来为岗位分级和定级，从而确定岗位的薪资级别的薪资级别岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法 工作工作VsV
5、s工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors 工作工作 VsVs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-pointClassification factor-point 岗位测评的因素岗位测评的因素总分值总分值Total points:65-1193岗位测评的步骤岗位测评的步骤确定评估的职位确定评估的职位benchmark 参考参考 ( (有代表性有代表性) )all 全部全部确保有关职位最新的资料确保有关职位最新的资料position clarification 职位说明书职位说明书ve
6、rbal input 口语口语组织评估委员会组织评估委员会培训评估委员培训评估委员职位评估由上而下还是随机职位评估由上而下还是随机个个人不可评估自己的职位人不可评估自己的职位检验内部平衡，做出职级图检验内部平衡，做出职级图按职位大小排列按职位大小排列各部门职位对照各部门职位对照正确定全员平衡正确定全员平衡获取批准获取批准岗位测评的步骤岗位测评的步骤岗位测评结果岗位测评结果 职级图举例职级图举例9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资
7、源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2岗位测评的意义岗位测评的意义评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构IPE职位评价采用评分法，通过七因素组合，职位评价采用评分法，通过七因素组合，完成对职位的评测，以确定各职位的相对价值完成对职位的评测，以确定各职位的相对价值第 28 页岗位所要求的任职者
8、素质岗位所要求的任职者素质 因素因素 1 = 职业技能职业技能因素因素 2 = 沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3 = 解决问题能力解决问题能力因素因素 4 = 创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5 = 计划组织能力计划组织能力因素因素 6 = 对企业影响对企业影响投入投入 :限制限制 :产出产出 :要素举例因素一因素一 ：职业技能：职业技能因素二因素二 ：沟通技能：沟通技能质量责任评级标准质量责任评级标准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料
9、、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级品种质量难易程度评级标准品种质量难易程度评级标准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品
10、，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据评估小组工作规则评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述
11、岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。管联系。不要激烈争吵。不要激烈争吵。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答记住评估是一种
12、判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）案（集体决策可降低偏颇） 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬九、宽带薪酬幅度重叠幅度重叠 Range Overlap过度重叠过度重叠适度重叠适度重叠没有重叠没有重叠幅度重叠幅度重叠 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概
13、述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬九、宽带薪酬SupplyDemand 劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资（雇佣人数）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的情况
14、进行系统的收集并获得客观数据的过程。过程。l （一般情况先，中位值低于平均值）LowHighMedianMean中位值和平均值中位值和平均值 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬九、宽带薪酬带幅度的工资架构带幅度的工资架构 GradeRMB 统计项每月总额总额增幅CR调薪人数比例工资现状818,353- 0.90-只上调绿圈岗位至最小值917,151
15、12.07% 1.009549.74%只下调红圈岗位至最大值758,936-7.26% 0.834221.99%同时上调绿圈及下调红圈857,734 4.81% 0.9413771.73%1、现有人员怎么定薪2、能力素质模型在定薪中的应用人员招聘人员招聘绩效评估绩效评估继任者计划继任者计划薪酬激励薪酬激励培训发展培训发展组织需求组织需求岗位设计岗位设计职业生涯设计职业生涯设计能力素质模型能力素质模型某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于某某中央核心能力：基于某某中央平台核心价值观：是平台核心价值观：是某某中央平台每一位某某中央平台每一位员工都必须具备的能
16、员工都必须具备的能力力客户导向客户导向精诚协作精诚协作积极进取积极进取立足创新立足创新求真务实求真务实正直诚信正直诚信核心能力核心能力Core Attributes专业能力专业能力Profession Competencies通用能力：有关基本素质、人通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能力考方面的能力。这些能力适用于多个角色，但重要适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同程度和精通程度有所不同1i能力类型能力类型通用能力通用能力Shared Capabilities122专业能力：独特的能力指某专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所
17、需要个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针下，独特的能力大多是针对岗位来设定的对岗位来设定的33初级水平（初级水平（1分）分）Knowledgeable展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（中级水平（2分）分）Experienced 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（高级水平（3分）分）Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工
18、具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（专家级水平（4分）分）Expert 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分采购主管所要求技能及等级采购主管所要求技能及等级应聘者具有能力等级应聘者具有能力等级能力要求能力要求能力等级能力等级第一次评分第一次评分第二次评分第二次评分第三次评分第三次评分核心能力客户导向3积极进取
19、3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：通过： 淘汰：通过： 淘汰：通过： 淘汰：面试人：签名：签名：签名：总体评价：通过胜任力评估决定工资水平能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 4 3业务技能 3 3培训与辅导 2 2变革与思考 3 4平均 3 2.8评估结果 / 标准=93%其工资水平为标准工资的93%=3500 X 93%=3425并作为晋升中员工是否满足下一个职
20、位要求能力的评价基础评价标准评价标准在所有的能力中，如果20的能力达不到下一个岗位能力要求，或10的能力低于下一个职位能力要求2分以上，则不考虑晋升 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬九、宽带薪酬带幅度的工资架构带幅度的工资架构 GradeRMBCompa-Ratio=举例：实际工资= 13,500工资中点= 15,000Compa-Ratio =
21、 0.90 实际工资实际工资标准工资（中点工资）标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-RatioP50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分区幅度分区Mid为为100%Max为为120%Min为为80%Q3为为110%Q1为为90%假设幅宽为假设幅宽为50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要
22、改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为、假设幅度分为3个区间个区间产值增长率 平均工资市场CR产值增长率120%80（5）20%16%14%12%6%60（4）18%14%12%10%4%40（3）16%12%10%8%2%30（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000工资总额增长矩阵工资总额增长矩阵平均工资平均工资/社平工资社平工资CR调薪练习：调薪练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为
23、同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分为该级分为5个区间；个区间；张三的月工资为张三的月工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六为；赵六为3300；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为B等，即等，即“超过要求超过要求”；请各组计算出他们四人应该长多少工资？请各组计算出他们四人应该长多少工资？ 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位
24、测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬九、宽带薪酬目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入目标总现金收入绩效奖金机制绩效奖金机制实际支付总现金实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图业绩奖金分配示意图月工资结构 高层领导中层员工基层员工40%70%80%60%30%20%0%20%40%60%80%100%固定工资浮动工资奖金分配练习：奖金分配练习：50000有张三、李四、王五、赵六四人，
25、在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分为该级分为5个区间；个区间；张三的月工资为张三的月工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六为；赵六为3300；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为AABB等，及等，及“超过要求超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？请各组计算出他们四人应该得到多少
26、工资？ 工资结构 80%20%收入=月收入+年底奖金+特殊贡献奖70%固定工资+绩效工资30%引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩基本工资+XX工资+工龄工资+学历工资+其他以岗位为基础，考虑员工技能因素补贴+基金+餐补第 43 页高管人员的奖金高管人员的奖金高管人员的奖金高管人员的奖金 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬九、宽带薪酬
27、不鼓励员工超越工作要求不鼓励员工超越工作要求太强调等级与晋升，不提倡个人发展太强调等级与晋升，不提倡个人发展欠缺弹性（工资欠缺弹性（工资幅度的上限幅度的上限与与下限已被下限已被设定设定)强加的强加的等級制度等級制度需要岗位测评等专业知识需要岗位测评等专业知识幅度等级工资的缺点幅度等级工资的缺点Broad-bandingBroad-banding 宽幅结构宽幅结构BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000Annual Base (US$)Annual Base (US$)Broader with fewer s
28、teps幅度幅度较较大，等級大，等級较较少少Typical spread 寬度寬度: 150-300%Reduced emphasis on position size - more on competency development / market rates減少強調職位大小，多減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格著重技能發展和市場價格Narrow with many steps幅度幅度较较窄，等級窄，等級较较多多Typical spread寬度寬度: 40-50%: 40-50%Often underpinned by position evaluation職位評估制度職位評估制度
29、Pay progression through job promotion透過晉升提高工資透過晉升提高工資 能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93% =150093%=1395等级架构和宽带结构等级架构和宽带结构功能功能由上至下由上至下金字塔式金字塔式扁平结构扁平结构以知识为基础以知识为基础自我管理团队自我管理团队层次减少层次减少以程序为导向以程序为导向以团队为基础以团队为基础 岗位岗位 人人 Job Focus Person Focue组织结构和策略组织结构和策略基本薪资结构策略基本薪资结构策略传统的岗位评估传统的岗位评估/等级结构等级结构以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化知识的强度和深度强化晋升强化晋升宽带结构宽带结构以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定由对企业增值所决定注重员工职业生涯注重员工职业生涯宽级设计宽级设计以级别和功能为基础以级别和功能为基础知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度
