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1、管理者的角色定位课程背景 BACKGROUND目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！前言foreword管理者工作现状调查 investigation前言foreword依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；事无巨细，不善于授权；虽有目标，但缺乏目标控制；不善于、不习惯做计
2、划；救火现象普遍；未接受系统的管理技能培训；不善于选拔、培训、激励下属；不属于建立有效的工作团队和工作网络；企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果要造就一个强大的公司，那么，就必须先打造强大的中层！找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：心态浮躁，借口太多管理者的三大内伤：管理者找借口的几种方法平行推卸责任向下推卸责任向上推卸责任向外推卸责任把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨
3、上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。聪明领导者的两个指导思想就是：1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干好。特别强调4一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。危机感淡薄，学习力不够管理者的三大内伤：羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！可见，不管我们是强者还是弱者，都要努力去做到更好。这就是危机感！你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！（杰克韦尔奇）5老板心态就是对
4、企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。缺乏总经理/老板心态管理者的三大内伤：老板心态，就是当家者的心态！洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*_*)嘻嘻”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态，也就是老板的心态。6目录角色转变1 1定位误区2 2定位分析3 3定位认知4 4CONTENTS第一部分TRANSITION P
5、AGE角色转变u管理者角色转变的对比u骨干员工与管理者的区别u角色转变困难的4个原因第一部分管理者角色转变的对比1、专才通才;2、英雄领袖；3、依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业对管理职业有认同感。6、面对事人与事的平衡。业务员型精英型堕落型官僚型管理能力业务能力能力坐标请问，您属于那一型的？4种不同的类型骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员
6、工与管理者的区别管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：能力差异角色惯性与角色惰性成就感缺失定位模糊角色转变困难的4个原因：第二部分TRANSITION PAGE定位误区u管理干部常见的角色错位u避免管理干部的两种病症u如何应对管理的两难现象第二部分管理干部常见的角色错位一土皇帝如一方诸侯或小国之君u过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；u用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；u官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。u认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。管理干部常见的角色错位二民意代表
7、站在下属的立场意气用事现实中，管理者经常忽视对上负责而犯错误。例如一些管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此管理者应该对上司负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。管理干部常见的角色错位三自然人把自己当成普通员工经常会看到或听到有的管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是管理者的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论
8、后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。u对上司发表个人意见是没有问题的；u对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；u对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。管理干部常见的角色错位四传声筒此类管理者，可有可无。曾见到过这样一个管理者，是一个负责安全管理的管理者，高层问你们这个问题解决了吗，管理者就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位管理者说：不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具
9、。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。避免管理干部的两种病症“治疗”建议：正确面对挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。新管理者并发症症状一、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。避免中层经理的两种病症“治疗”建议：不断警示自己，不
10、能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。老管理者综合症症状一、经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。症状二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。如何应对管理的如何应对管理的两难现象两难现象应对办法：-有情的领导；-无情的管理；-绝情的制度。管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能
11、产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。第三部分TRANSITION PAGE定位分析u关于管理者角色的历史观点u管理者在企业结构中的位置u针对上中下三层的定位分析第三部分关于管理者角色的历史观点人际角色信息角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动。监听者作为信息中枢，获取特定信息。创业家变革、创新，以便适应不断变化的环境。领导者对员工的工作负责。传播者将获取的信息传递给其他团队成员。危机处理者管理者必须善于
12、处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色。发言人把一些信息发送给组织之外的人。资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。亨利明茨伯格的管理者角色管理者在组织结构中的位置经营者管理者基层员工员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工管理者在组织结构中的位置高层管理组织的领导者中层管理行动的领导者基层管理领导广大员工管理者是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领
13、导。管理者在组织结构中的位置类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次管理者的工作重点针对上中下三层的定位分析角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权
14、利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。 第四部分TRANSITION PAGE定位认知u管理者的烦恼u管理者的各角色认知第四部分管理者的烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：-上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；-下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；-你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；-你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；-安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。
15、管理者的各角色认知：规划者明确知晓公司整体战略，牢记战略目标分解及部门职责方面的目标，根据目标制定具体的执行计划和实施战术。执行者明确团队及各岗员工的职责，并传递给基层的每一个员工，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。问题解决者因为公司请你来，用你做管理者，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。模范者要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度，通过良好的自我管理为下属树立榜样。绩效伙伴绩效共同体，双方平等。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。从下属的角度考虑问题，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。管理者的各角色认知：监督者做管理的应该不断建立你的体系，严格你的制度
16、；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。30领导者领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！教练员内部客户下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但知识和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”将同事看成是内部客户，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。参考reference时空类别工作事项对应角色第一时空每天应做的4件大事掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。规划者自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。执行者/领导者在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。监督控制者/教
17、练员对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。监听者第二时空每周应做的5件大事掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。监督控制者/模范者对业务管理的自我检查进行评分和反省。监督控制者/模范者对于引人注目的部下的行为写出评价记录。绩效伙伴/教练员整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。危机/问题解决者确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。规划者管理者五大时空的工作内容31参考reference时空类别工作事项对应角色第三时空每月应做的6件大事掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。规划者做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。
18、绩效伙伴/教练员要与上级进行沟通并交流信息。执行者/模范者对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。控制者/模范者对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 创业者/控制者与其他部门的管理者保持联系。内部客户第四时空半年应做的4件大事确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。规划者/问题解决者对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。规划者反省自己。模范者管理者五大时空的工作内容32参考reference时空类别工作事项对应角色第五时空一年应做的6件大事对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。规划者/问题解决者制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。规划者对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。领导者/模范者评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与同行业的业务及管理方面的存在差距。创业者做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等）目标、成本预算以及资源分配。领导者/资源分配者管理者五大时空的工作内容33
