精品房地产培训资料之房地产企业全面预算管理与全面成本管理实践训练

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1、房地产企业全面预算管理房地产企业全面预算管理与全面成本管理实践训练与全面成本管理实践训练北京工商大学会计学院北京工商大学会计学院北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院崔学刚崔学刚 内容提要n房地产企业面临的管理挑战房地产企业面临的管理挑战n全面预算管理体系的构造与运行全面预算管理体系的构造与运行n全面成本管理的要义全面成本管理的要义n房地产企业管理与战略案例房地产企业管理与战略案例2024/7/262北京工商大学一、房地产企业面临的管理挑战n案例：2024/7/263北京工商大学迅驰管理的经验与教训：财务角度n202006年9月，10亿元资金缺口，迫使孙宏斌以12.8亿元的超低价，卖出了“顺

2、驰”55%的控股权给香港路劲基建公司。孙宏斌还以个人持有的融创集团60%的股权作抵押，向路劲基建公司贷款5.7亿元，贷款年利率高达12%。n“顺驰”神话破灭了，但“顺驰”究竟败在哪里，简单的“资金链断裂”可以概括吗？ 2024/7/264北京工商大学顺驰之顺驰之“死死”于超速扩张于超速扩张 n作为中国房地产业的一匹“黑马”，自1994年成立以来，“顺驰”就一直保持着几何式的扩张速度。n2003年，提出40亿元的销售计划，2004年，提出100亿元销售目标2005年，计划在2004年基础上将销售额再翻一倍，达到190亿元；2006年，计划实现400亿元；2007年，800亿元。n为了实现3-5年

3、内做成一个千亿元级的企业，5-10年内进入中国10强、世界500强的目标，自2003年开始，“顺驰”便开始全国扩张，提出：3年内，进入一线城市北京、进入有增长潜力二线城市和天津市周边的三线城市；5年内，进入2个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市；10年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。2024/7/265北京工商大学n现实中，“顺驰”的扩张速度比规划更快。n到2004年，已在天津、北京、上海、南京等16个城市同时开工，并计划进入西安、昆明、杭州、广州、海南、厦门、沈阳等主要城市及周边二、三线城市。n截至2004年6月，“顺驰”累计占地面积已达1347万平方米

4、，建筑面积近1450万平方米。这样的土地规模，足够支持一个大型房地产公司10年时间的快速度开发。n高速扩张的“顺驰”，成为众多中小房地产企业翘首的榜样，被誉为“发展中房地产企业的希望”。但其实，“顺驰”的超速扩张早就埋下了危机。n“顺驰”面临高负债危机，“融资越来越不容易，企业发展要留些余地，否则一有风吹草动就会受影响”；而“华远地产”董事长任志强也提出，“发展规模要控制，弓不要拉得太满，好比7个锅盖要盖 10口锅，现金流不可太吃紧。” n实际上，“顺驰”不仅要用“7个锅盖盖10口锅”，还要用“40亿元的盖子盖200亿元的锅”。2024/7/266北京工商大学n为此，公司提出了所谓“缩短从现金

5、到现金”的商业模式，通过运作多个项目来打资金的时间差，并将半年一次的预算改为一周一次，力图通过预售制度、延缓支付和加速回笼，来调剂资金。就是用东边项目的回款来补西边项目的窟窿。n这种“打时间差”融资的方式对公司的资产周转提出了很高的要求，从建设到销售，任何一个环节都必须严格执行计划，否则将给企业带来周转危机。n但遗憾的是，“顺驰”对于利润率的追求破坏了其资产周转率上的优势。不遗余力的高价拿地，使“顺驰”的土地成本不断上升。n2003年底，“顺驰”更是以高出底价一倍的价格击败“华润”、“天鸿”等竞争对手，标得北京大兴地块，被业内人士称为“天价制造者”。n当然，“顺驰”并不认为自己报了天价，毕竟它

6、高价标得的地都在升值。但未来价值的释放是需要时间的，而“顺驰”留给自己的时间太少了。n高价拿地，与“顺驰”原先信奉的低端、高周转路线背道而驰。2024/7/267北京工商大学n为了收回成本，“顺驰”被迫走上了高端路线。“世纪城”、“蓝水假期”、“半岛蓝湾”等多个高档项目同时亮相，产品价格比周边地区每平方米高出1000-2000元。n高端路线虽然贡献了更高的利润率，但却牺牲了周转率，减缓了回款速度，从而使“顺驰”的资金链更加紧张。n2004年5月，在经历了历时半年的“疯狂”抢地后，“顺驰”开始抵挡不住宏观调控的压力了。n五六月份，被迫停止拿地，并连续做了8笔信托。工作重点也由“储备土地”转向“聚

7、焦销售”，同时积极筹备香港上市以延续资金链。n上市计划受阻后，孙宏斌又四处寻找私募投资。n虽然表面上说公司每年百亿元的销售额，不在乎上市融资的那十几个亿。但实际上，正是这十几个亿的资金缺口，打破了“顺驰”这匹“黑马”的神话。2024/7/268北京工商大学n2006年中期，“顺驰”的锅盖终于盖不住锅了。尽管到年底公司就有30亿元的销售回款入账，但拖欠的10亿元土地出让金和工程欠款已经不能再等了。n就是这10亿元资金缺口，迫使孙宏斌在2006年9月以12.8亿元的超低价，卖出了55%的控股权给香港路劲基建公司。n但就连“顺驰”的那些老对手们也必须承认，“顺驰”的融资渠道和资金链基础还是不错的。信

8、托、私募、合作开发、境外上市、银行贷款能用的金融工具，孙宏斌几乎都用上了。n可见“顺驰”的问题不在融资能力上，“顺驰”是输在没有把握好房地产企业极限扩张速度的节奏上。n极限扩张速度，是任何一个房地产企业都必须遵守的成长规律。扩张极限与多样化的融资能力无关，与精致化到以周计算的资金管理能力也无关，它只与资产周转的速度和利润率有关。2024/7/269北京工商大学融资约束下扩张即负债融资约束下扩张即负债n房地产行业并不是一个“有多大胆、做多大事”的行业，恰恰相反，每个房地产企业都有它不可逾越的扩张极限。n房地产行业储备土地的经营模式决定了其重资产、低周转的财务特性。n国内房地产上市公司的平均资产周

9、转率（销售收入/总资产）仅为0.3倍，即使像“万科”这样的品牌企业，周转率也只有0.56倍，其他非上市公司的资产周转率就更低了。n而0.3倍的资产周转率意味着什么呢？n它意味着企业要想获得10%的收入增长，就需要30%的资产扩张。而像“顺驰”那种几何式的增长速度，就必然会导致其资产两倍、甚至三倍的扩张。2024/7/2610北京工商大学n资产的扩张在融资约束下（股权融资遭遇瓶颈、预收制度又受到政策限制）就意味着负债的增长。n随着销售规模的扩张，负债会以更快的速度增长。负债率的直线上升，是企业超速扩张的必然结果。n而相对于负债的成倍增加，由利润贡献的留存收益却只能增加5%-10%（2005年，房

10、地产上市公司平均的资产回报率只有5%）。n但企业的负债能力并不是无限的。高负债不仅会导致融资成本上升，更会加剧企业的财务风险，使企业在这个高波动的行业内变得异常脆弱。n美国主要的房地产企业大都将权益负债比（股东权益/有息负债）大于2.5定为安全底线，但是国内房地产上市公司平均的权益负债比仅为1.4。在58家房地产上市公司中，仅有13家企业的权益负债比超过2.5，占比不到1/4。而非上市公司的权益负债比更低。n即使我们将权益负债比大于1定为安全底线，即，股东权益仅能勉强偿还银行贷款等有息负债，这实际上是一个非常宽松的底线，但即便是这个宽松的底线也仍然很脆弱。2024/7/2611北京工商大学n国

11、内地产业扩张速度极限平均为国内地产业扩张速度极限平均为19%19%n截至2005年末，国内房地产上市公司的典型资本结构是：资产负债表右侧40%是股东权益、30%是有息负债（长短期贷款）、30%为其他无息负债（包括应付账款、应交税金等），行业平均总资产周转率为0.3倍，平均营业利润率为17%，平均分红率为30%。n以国内房地产上市公司平均0.3倍的资产周转率和平均17%的营业利润率（息税前利润/主营业务收入）计算，房地产行业的极限扩张速度不能超过19%，否则企业的资本结构将陷入快速和持续的衰退过程。n在年均20%的增长率下，多数企业将在5年后突破安全底线；在30%的增长率下，3年后将突破底线；而

12、在50%的增长率下，2年后将突破安全底线，陷入财务危机。2024/7/2612北京工商大学超速增长，不可逃脱的超速增长，不可逃脱的“风险宿命风险宿命”n当企业以每年20%、30%和50%速率增长时，即使营业利润率高达17%，即使收入也以30%、甚至50%的速度同比增长，但是低周转的房地产企业在沉重的债务负担下，资本结构仍将迅速恶化n在30%的增长率下，企业第3年的权益负债比就降至1以下，随着扩张的深化，资本结构将进一步恶化，权益负债比最终降至0.6以下；而在50%的资产增长率下，资本结构的衰减速度更快，2年后权益负债比就将降至1以下，并最终降至0.4以下。n“顺驰”的超速扩张是如何在扩张之初就

13、埋下了财务危机的种子。在100%的增长速率下，“顺驰”的资本结构将迅速衰退。在销售规模几何式增长的同时，企业的财务风险也呈几何式增长，并最终将企业推向财务崩溃的极限。n但是现实中，像“顺驰”一样的企业，或做着“顺驰”梦的企业，无论是在上市公司中，还是在非上市公司中，都还有很多。这些企业该如何支撑其超越式增长呢？一个最先映入脑海的答案就是“上市、融资”，拓展融资渠道，特别是股权融资渠道。2024/7/2613北京工商大学一次股权融资仅够一次股权融资仅够2-32-3年超速增长年超速增长n上市、融资改善初始资本结构状态，真能推动房地产企业持续高增长吗？n对于房地产这样一个重资产、低周转的行业，一次性

14、的股权融资，仅能支持2-3年的超速增长，并不能解决企业的长期增长问题。无论初始状态股权比例有多高，在50%的资产增长速度下，2-3年内权益负债比都会迅速衰退至1以下。n实际上，即使在股权融资后维持30%的增长率，也只能持续5-6年，到第4年企业权益负债比就会降至2.5以下，第7年降至1以下。n2024/7/2614北京工商大学超速增长，无法停止的衰退超速增长，无法停止的衰退n重资产、低周转的行业特性，除了会迅速消耗股权融资的成果外，更可怕的是在超速增长下，它将导致资本结构的持续恶化。n当企业持续高速扩张，在未来10年、甚至更长时间内都将面临一条“负斜率”的资本结构线（图5）。即，随着企业规模不

15、断扩张、资本结构也在不断恶化、权益负债比不断下降，而且扩张速度越快、资本结构衰退的速度也越快。n在行业平均的0.3倍资产周转率、17%营业利润率情况下，当企业资产增长速度控制在年均20%以内时，资本结构的衰退在5年后可以稳定下来，甚至随着留存收益的积累而出现改善。但当扩张速度超过了20%时，资本结构就会持续恶化，直至将企业推向财务危机的极致。n在资产增长率为30%时，企业权益负债比将由初始状态的1.33倍降至第5年的0.67倍，并继续衰退，在第10年降至0.53。2024/7/2615北京工商大学周转率和利润率决定极限扩张速度周转率和利润率决定极限扩张速度n既然房地产行业上市公司平均的极限扩张

16、速度是19%，那么“万科”最近三年年均39%的资产增长率、“金地集团”（600383）最近三年年均29%的资产增长率是否超速了呢？n实际上，每个房地产企业都有一个自己的极限扩张速度，它因企业的资产周转率和营业利润率而异：资产周转越快、营业利润率越高，所能支撑的极限扩张速度就越大；反之，越小。n所谓极限扩张速度就是企业在长期安全基础上的最大扩张速度。它应具备如下特征:一.使扩张初期（或者称之为留存收益的原始积累阶段）资本结构的衰退趋势最终稳定下来；二.稳定状态的资本结构应在安全底线以上n总之，极限扩张速度，就是使企业资本结构最终稳定在安全线以上的扩张速度。更为形象的表述是：在企业利润率和周转率稳

17、定的情况下，每条资本结构曲线都对应一个扩张速度，而权益负债比恰好稳定在安全底线1附近的曲线对应的，就是企业的极限扩张速度。2024/7/2616北京工商大学周转率低无法健康扩张周转率低无法健康扩张n在营业利润率保持行业平均水平17%不变的情况下，资产周转率仅为0.1倍时，所能支撑的极限扩张速度近于零，也就是说，当企业的周转率很低时根本无法实现健康的扩张，而要想实现50%的高速扩张，周转率应在0.7倍左右。n这显然已大大超过了目前国内房地产企业的总体水平：目前，“万科”的资产周转率只有0.56倍，而A股上市公司中周转率最高的“美都控股”（600175）也只有0.65倍。n但是，如果中国房地产企业

18、通过资产证券化、土地期权等途径，使企业的资产周转率提高到美国龙头企业的水平美国最大的房地产企业“帕尔迪”的资产周转率为1.13倍、营业利润率为15%，那么，极限扩张速度就可以达到80%。2024/7/2617北京工商大学利润率高提升扩张速度利润率高提升扩张速度n不仅周转率对极限扩张速度有影响，利润率对极限扩张速度也有重要影响在相同周转率下，随着利润率的上升，企业的极限扩张速度也有所提升。n在0.3倍的周转率下，10%的营业利润率仅能支撑8%的极限扩张速度，而20%的营业利润率可以支撑23%的极限扩张速度；另一方面，在10%营业利润率下，即使周转率达到1倍，极限扩张速度也仅为42%，但在20%营

19、业利润率下，0.6倍的周转率就可以实现50%的极限扩张。n营业利润率与资产周转率之间的这种互补关系，为房地产企业的策略选择提供了回旋的余地：为了实现20%的极限增长，企业可以选择保持一个适中的利润率（如20%的营业利润率），然后将通过一定的促销手段和土地储备政策，将周转率维持在0.27倍以上；或者，企业也可以选择薄利多销的策略，如，可以适度降价（营业利润率下降到15%）使周转率提升1/3至0.36倍，那么极限扩张速度就可以保持不变，而如果营业利润率下降一半到10%时，周转率可以提升1倍以上（0.54倍），极限扩张速度非但不会下降，还会进一步提升。2024/7/2618北京工商大学四成企业恐会成

20、为四成企业恐会成为“下一个顺驰下一个顺驰”n不同的周转率与利润率组合将决定怎样的极限扩张速度呢？n对比演算出的极限扩张速度与实际扩张速度，我们得出了一个“极限扩张风险排名”，这个排名警示了哪些企业在透支增长潜力。在A股48家房地产业上市公司中，有四成企业实际扩张速度已显著超越极限扩张速度、财务风险逐步上升。n其中，“超速”最严重、风险最大的10家企业是：n“保利地产”（600048）、“华发股份”（600325）、“栖霞建设”（600533）、“天鸿宝业”（600376）、“泛海建设”（000046）、“美都控股”（600175）、“苏州高新”（600736）、“世茂股份”（600823）、“

21、亿城股份”（000616）、“S浙广厦”（600052）。2024/7/2619北京工商大学n不仅A股企业存在超速风险，在香港上市的内地企业（或有红筹背景的地产企业）也同样存在着超速增长、透支潜力的现象，这些H股公司依次是：“首创置业”（2868,HK）、“上海复地”（2337,HK）、“华润置地”（1109,HK）、“富力地产”。n谁，将成为下一个顺驰呢？n“金地集团” 由此确定的极限扩张速度为32%。企业过去3年年均资产增长率为29%，n“招商地产” 确定的极限扩张速度为21%。企业过去3年年均资产增长率为19%，2024/7/2620北京工商大学n当然，这个排名的另一种读法，也彰显出目前

22、一些尚能恰当平衡资产周转率与利润率，从而把极限扩张速度控制在安全区域的企业典型。n“万科” 0.56倍的资产周转率，19.5%的营业利润率，当前权益比率39%，有息负债率12.5%，由此确定的极限扩张速度为48%。而企业过去3年年均资产增长率为39%，仍有加速潜力。n“陆家嘴” 尽管营业利润率高出“万科”1倍还多，达到43.8%，同时财务杠杆很低，权益比率比“万科”高出60%，达到63.5%，有息负债率近乎于零，但由于其资产周转率只是“万科”的1/3（0.18倍），因此，极限扩张速度仍低于“万科”，为37%。不过，从账面看，公司过去3年的年均资产增长率仅为12.6%，似乎过于保守。n无论你有多

23、高的股权比例，多强的利润表现，最终的增长速度都必然要降至极限范围以内。否则，只能是下一个“顺驰”。n地产业扩张与公司金融战略：收益与风险2024/7/2621北京工商大学中庸战略为上n随着产品价格的提高、土地储备的增多，资产周转率对利润率的敏感度加强，利润率的上升导致周转率更加快速地下降，但以两者的乘积资产回报率衡量的极限扩张速度却呈“凸”性变化。n这表明，更高或更低的利润率都将削弱扩张能力，而奉行中庸战略的企业中间定位的产品和适量的土地储备，扩张潜力最大2024/7/2622北京工商大学n周周转率与利润率决定了房地产企业的极限扩张速度，那么是什么因素决定了企业的周转率与利润率呢？n除了品牌和

24、经营管理能力外，产品定位是一个重要的影响因素。一般来说，高档地产项目的利润率更高，但开发周期和销售周期也更长；而低端产品虽然利润率低，但销售周期短、回款速度快、占用资金时间也较短。n此外，土地储备策略也会影响企业的利润率与周转率。土地储备越多，在地价不断上涨的今天，利润率肯定更高，但资产周转率无疑会大幅降低；反之，土地储备较少的公司，成本随地价上涨，利润率低但资产周转速度快。n总之，在利润率与周转率之间存在着相互制约与权衡的关系，而产品定价与土地战略则会影响企业的利润率与周转率水平。n但是定价策略与土地战略会影响企业的极限扩张速度吗？当营业利润率与资产周转率恰成反比关系时，定价策略与土地战略不

25、会影响企业的极限扩张速度。n但现实中，营业利润率与资产周转率之间真是反比关系吗？对上市公司数据的统计测算显示，二者之间并不是反比关系，而是呈现“凸”性。而凸性的含义就意味着“中庸最佳” 2024/7/2623北京工商大学n从国内房地产上市公司的利润率与周转率组合定位可以看出，“万科”奉行的是一种高周转战略；n与之相对“陆家嘴”、“上海新梅”（600732）等上海本地企业则奉行高利润、高储备战略；n而“海泰发展”（600082）、“美都控股”等则走的是开发区、贸易区的租赁模式；n至于“金地集团”、“招商地产”、“保利地产”等，则不在房地产企业的有效边界 n战略选择确实对企业扩张速度产生重要影响，

26、尤其是对于那些有效边界内的企业，要想实现超越式增长，除了在品牌、管理和效率上向龙头企业看齐外，适中的产品定位和适量的土地储备战略是实现快速增长的“捷径”。2024/7/2624北京工商大学问题：n通过顺驰案例可以看出房地产企业管理的要点是什么？n顺驰公司给我们什么样的经验教训？n宏观调控对房地产管理的影响如何？2024/7/2625北京工商大学从顺驰之从顺驰之“死死”看房地产企业管看房地产企业管理的核心矛盾理的核心矛盾 n高速扩张 高债务 融资困难 资本结构恶化 资金高效运转n土地的未来价值 高土地储备 高价拿地 高端路线（售价高） 周转慢 n上述两条路线的不吻合，会造成企业抗风险能力降低。n

27、政策及市场环境的变化 上述矛盾的加大 财务危机（资金链断裂）2024/7/2626北京工商大学n可见“顺驰”的问题不在融资能力上，“顺驰”是输在没有把握好房地产企业极限扩张速度的节奏上。n极限扩张速度，是任何一个房地产企业都必须遵守的成长规律。扩张极限与多样化的融资能力无关，与精致化到以周计算的资金管理能力也无关，它只与资产周转的速度和利润率有关。n因此加强战略规划与计划管理成为房地产企业管理的基本要求n计划管理中的全面预算管理与全面成本管理是最基本也是最系统有效的管理模式。2024/7/2627北京工商大学二、战略与计划管理的基本原则企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基

28、本策略需要配置的财务资源2024/7/2628北京工商大学 公 司战 略 目 标战略问题： 今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务财务要点： 今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理2024/7/2629北京工商大学战略确定的基本平衡关系n企业价值最大化企业价值最大化n增长、盈利与风险的三维平衡是企业价值最大化增长、盈利与风险的三维平衡是企业价值最大化的具体表现形式的具体表现形式n企业战略必须建立起对增长、盈利与风险的三维企业战略必须建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于企业逻

29、辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于企业战略制定与执行的各个方面和每个环节战略制定与执行的各个方面和每个环节2024/7/2630北京工商大学 增长增长（经营规模）（经营规模）盈利（利盈利（利润与经营润与经营业绩）业绩） 风风 控控（现金与制度）（现金与制度）增长、盈利与风险控制2024/7/2631北京工商大学企业的战略活动风险与收益b价值创造a价值维持C 可持续价值1。协调与保护2。经营业绩3。价值提升增长风险收益2024/7/2632北京工商大学图示说明n企业的战略活动可以由增长和收益两维组成的平面表现出来，其中可持续的价值创造（c）由价值维持（a）及价值创造（b）共同实现；在这一战略目

30、标的指导下，无论是价值维持还是价值的创造都要关注风险因素在其中发挥作用。2024/7/2633北京工商大学在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间存在着较为复杂的关系：n在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价值的作用体现在对两者关系的协调上（1），此时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）；n伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带来企业的价值创造（b）；n当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企业投融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理股东价值的提升。2

31、024/7/2634北京工商大学初创期：以资本预算为重点发展期：以销售预算为重点成熟期：以成本预算为重点转型期：以现金预算为重点企业生命周期与战略控制点2024/7/2635北京工商大学企业战略规划长期经营计划投资与设备更新计划并购与重组计划人力资源计划研究与开发计划市场营销计划产品经营计划全面预算（年度经营指标）资本预算损益预算（收入、成本、费用预算）采购与生产预算融资预算现金流量预算公司战略、长期经营计划与全面预算2024/7/2636北京工商大学风险管理与全面预算n战略风险战略风险n制度风险制度风险n信息风险信息风险n业绩风险业绩风险n速度风险速度风险n融资风险融资风险2024/7/26

32、37北京工商大学战略风险n战略选择失误所导致的风险，如TCL的信息产业战略定位。2024/7/2638北京工商大学制度风险n制度风险表现为制度实际执行偏离规范要求的程度，企业必须严格遵循国家的法律法规、公司章程、战略规划与预算管理流程，各项财务管理制度等，制度的首要功能是避免决策风险，避免控制失灵，制度失灵是风险的导火线；2024/7/2639北京工商大学信息风险n信息风险表现为信息不对称、信息失真、信息迟缓等导致决策、控制过程和业绩评价等方面的种种问题；2024/7/2640北京工商大学业绩风险n业绩风险表现为实际业绩偏离目标预算等标杆值的程度，经营业绩与目标财务预算指标偶尔发生偏差,是十分

33、正常的事情,但是如果目标值与实际状况长时间发生很大偏差或重大波动,这是企业危机的征兆；2024/7/2641北京工商大学速度风险n速度风险主要指超常发展战略下,导致组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理与技能短缺、流程与制度不配套、资金供应与结构不协调的战略失衡风险。2024/7/2642北京工商大学融资风险n整体表现为财务风险，即丧失能偿还到期债务的能力n在现实中，融资风险及其成因主要表现为：一是自有资金难以支撑发展速度所所带来的风险；二是集团经营风险所导致的财务风险；三是融资渠道单一所带来的风险；四是子公司财务风险的上传；五是控制力不足（管理）所带来风险。2024/7/2643北京工商大

34、学n风险管理实质是在增长和盈利之间进行权衡n短期盈利，但长期不符合战略方向的增长；n长期可以带来盈利，但短期无法带来盈利；n长期盈利的前提是短期内的超速增长；这就要考虑企业资源问题，超越企业能力极限的增长必然会给企业带来较大风险，必须抑制。风险管理与全面预算2024/7/2644北京工商大学三、全面预算管理的构造与运行n（一）全面预算管理的功能n1、中国企业管理发展的三个阶段n混沌管理阶段n职能化分工管理阶段n全面整合管理阶段 集权与分权 战略制定与战略执行 组织结构与业务流程 标杆与考评 信息与管理2024/7/2645北京工商大学2、全面预算管理是一种全新管理机制（体系） 与公司治理结构相

35、适应的权力分层体系 2024/7/2646北京工商大学法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 2024/7/2647北京工商大学 集团公司机构图集团公司机构图电机 副总裁 股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部2024/7/2648北京工商大学 市场经济下的财务分层治理 我是谁我是谁 ？ 业主、业主、 领队、教练、运动员、裁判员领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理： 出资者理

36、财、经营者理财、 财务经理理财管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果 2024/7/2649北京工商大学 总部（母公司） 子 公 司全 资子公 司非全资控股公司参 股 子 公 司 资本关系出资人经营层2024/7/2650北京工商大学企业宗旨与愿景财务战略开发预算目标体系长期短期兼顾预防校正关键成功因素、波动区域战略性价值驱动因素薪酬制度财务预警绩效考评KPI2024/7/2651北京工商大学集团整体战略全面预算管理价值管理行为管理投资管理筹资管理资产管理现金流管理收入成本管理利润及分配管理财务决策财务控制财务预警财务评价财审团队管理集团宗旨与理财目标财务战略管理2024/7/2652北

37、京工商大学公司决策、财务管理与全面预算股东大会董事会经理层财务总监、经理、财务团队员工出资者理财经营者理财专业理财员工理财预算审批机构预算制定机构预算实施预算组织预算执行2024/7/2653北京工商大学 投资回报承诺书投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称（以下简称“本企业本企业”）对中国）对中国集团公司（以下简称集团公司（以下简称“集团公司集团公司”）投资的）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备）项目（设备），由

38、集团公司与本企业共同投资完成，投资总额，由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中万元，其中 年集团公司投资年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建，建设（购置）期自设（购置）期自_年年_月至月至_年年_月，投资回收期月，投资回收期_年，内年，内部收益率部收益率_ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完

39、成，并同意自规定竣工日报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字）承诺人（签字） 单位（公章）单位（公章） 年年 月月 日日 2024/7/2654北京工商大学治理结构下的“游戏规则”： 公司法 公司章程 公司预算 “预算是法治，决算是人治”20

40、24/7/2655北京工商大学 3、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公 司 战 略战 略 预 算年 度 预 算预 算 实 施预 算 考 评2024/7/2656北京工商大学 “战略是什么，其核心，简言之，就是企业未来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而收入将会是多少。从而形成了企业一整套关键的商业模式和收入模式。 我的重要任务是每年年末，通过战略管理来统一思想，明确未来的具体目标，在预算定量化的指标体系下完成深层次的交流。” 董事长2024/7/2657北京工商大学产业战略产业战略产业战略综合业务战略 XX总公司战略经理层薪酬员工

41、薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价2024/7/2658北京工商大学n战略规范着组织结构的形式n组织结构必须与战略相适应n组织是战略与业务活动的联结点n组织流程再造是全面预算管理机制之一n价值链思想是组织流程发生实质性改进的关键2024/7/2659北京工商大学2024/7/2660北京工商大学投资中心(集团总部)利润中心(子公司)利润中心(子公司)成本费用中心(项目部及各职能部门)成本费用中心成本费用中心成本费用中心2024/7/2661北京工商大学战略管理： 英国GKN集团的预算控制2024/7/2662北京工商大学王建民（王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张：

42、公司前任中国区总经理）的主张： 通用电气通用电气 成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结合就是合就是GE Operating System:-即把公司的所有业务流程用即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的的CEO、高级高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台 因为因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，有这样一个制度化的高效

43、业务管理系统，GE可以做可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入 操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。的效果。 这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。三是总结推广优秀经验。2024/7/2663北京工商大学4、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用

44、控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。2024/7/2664北京工商大学全 面 预 算 管 理业 务 预 算资本投资预算资 金 预 算利 润 预 算工资福利预算管理费用预算 业务流主营业务非主营业务 资金流资本性投资财 务收 支 信息流会 计系 统管 理系 统人力资源流人 力 资源党团工活动2024/7/2665北京工商大学宝钢年度预算框架宝钢年度预算框架 宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算 现金流量预算 资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他

45、他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存货货其其他他资产负债预算期期间间费费用用预预算算制制造造成成本本预预算算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架2024/7/2666北京工商大学5、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 2024/7/2667北京工商大学 管理理念：管理理念： 公司成功公司成功 30%的战略的战略 70% 的执行的执行伟大公司的伟大公司的CEO: 后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执行

46、力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 基业长青基业长青2024/7/2668北京工商大学 每月5日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。 2024/7/2669北京工商大学6、 与期终总结相关的业绩

47、评价与奖惩体系 韦尔奇：韦尔奇： “你想做什么，你就量化什么，你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么你就考核什么”2024/7/2670北京工商大学预算管理循环预算管理循环预算目标预算编制预算监控预算考评公司战略公司战略业绩合同业绩合同薪酬计划薪酬计划2024/7/2671北京工商大学预算能干什么？应该回答什么问题？预算能干什么？应该回答什么问题？ 制度安排制度安排 盈利模式盈利模式 战略体系战略体系 控制标竿控制标竿 考核标准考核标准 全面预算管理：全面预算管理： 整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！2024/7/2672北京工商大学预算成功的关键因素预算成功的关键因素n 高层持续重视

48、（一把手工程）高层持续重视（一把手工程）n 预算模型与经营模型的吻合度预算模型与经营模型的吻合度n 全员的参与和认同全员的参与和认同n 基础数据相对准确和完整基础数据相对准确和完整n 先进科学的信息系统的支持先进科学的信息系统的支持n 预算实施的严肃性预算实施的严肃性n 考评与报酬计划能挂钩考评与报酬计划能挂钩2024/7/2673北京工商大学为什么要推行全面预算管理：为什么要推行全面预算管理： 1、量化、量化“宏伟理想宏伟理想”, (执行力）执行力）2、锁定、锁定“风险风险”与与“成本成本”（把握底线）（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。、让部下、员工像股东一样思考和行动。4、

49、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。杜绝：岗位学雷锋。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成绩单成绩单”是一个好的管理工具是一个好的管理工具2024/7/2674北京工商大学全面预算管理几个操作层面上的问题n预算目标确定缺乏战略统御，效率较低n预算的相对稳定与经营的灵活性的矛盾n预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向n预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题n预算的编制主体与责任主体的界定n预算编制的大业务量与实际功用问题n预算调整与追加问题2024/7/2675北京工商大学 理念问题：理念

50、问题： 预算重在过程（有预算制度）预算重在过程（有预算制度） 还是结果（编制的准确性）？还是结果（编制的准确性）？2024/7/2676北京工商大学没有绝对准确的预算方案没有绝对准确的预算方案说话有谱？！说话有谱？！养成对经济上的数据进行养成对经济上的数据进行“平衡平衡”思维的习惯！思维的习惯！预算管理就是倡导预算管理就是倡导“用数据说话用数据说话”的公司文化。的公司文化。2024/7/2677北京工商大学从万科的经历分析： （将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。） 2024/7/2678北京工商大学年度经营计划（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）财务成果预算经营过程

51、预算资源配置预算销售收入规模风险系数成本费用 利 润 营运资产上限预警控制线资产周转速度资金额度 薪 酬 新增投资销售毛利率固定资产经营现金流量2024/7/2679北京工商大学（二）（二） 以系统化和可操作性的预算以系统化和可操作性的预算管理制度起步管理制度起步2024/7/2680北京工商大学 全面预算管理制度体系“”全全面面预预算算组组织织体体系系全全面面预预算算目目标标指指标标体体系系全全面面预预算算编编制制体体系系全全面面预预算算报报告告体体系系全全面面预预算算监监控控体体系系全全面面预预算算考考评评体体系系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必须做必须做做了如何做了如何谁来做谁

52、来做2024/7/2681北京工商大学 集团公司预算组织体系 预算决策机构 预算组织机构 预算监控机构 预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等股东大会2024/7/2682北京工商大学预算委员会：预算委员会： 核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； 性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 组成：最高管理层、组成：最高管理层、CFO、独立专家独立专家 人数：人数：5 7 人人预算科与预算专员：预算科与预算专员

53、： 启动预算程序；启动预算程序； 协调部门预算事宜协调部门预算事宜 提供预算资料、咨询、修改意见提供预算资料、咨询、修改意见 组织相关会议组织相关会议 监督预算执行监督预算执行2024/7/2683北京工商大学全面预算管理起步阶段的全面预算管理起步阶段的“五大陷阱五大陷阱”： 总部在预算统领上的总部在预算统领上的“官僚主义官僚主义”； “战略战略”、“经营经营”、“财务财务”、“考核考核”上的板块上的板块管理；管理； 全面预算全面预算=财务预算财务预算=财务部预算；财务部预算； 预算管理预算编制；预算管理预算编制； 知难而退与叶公好龙知难而退与叶公好龙2024/7/2684北京工商大学（三（三

54、 ）摸索预算编制技巧，提高编制效率）摸索预算编制技巧，提高编制效率2024/7/2685北京工商大学1、预算编制的程序：预算编制的程序： 1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） 2） 自下而上（作业基础、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）2024/7/2686北京工商大学财政部规定下达目标下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，董事会在企业战略和财务预测的基础上， 于每年九月底以前提出下一年度企业预算目于每年九月底以前提出下一年度企业预算目 标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目 标和

55、现金流量目标，并确定预算编制的政策标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出 本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并 在11月底提出修正方案2024/7/2687北京工商大学审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年 度 总预算。下达执行。下达执行。财务部将年度总预算，在次年财务部将年度总预算，在次年1月底以月底以 前，分解前，分解 为一系列的指标，正式逐级下达各为一系列的指标，正式逐级下达各 预算执行单位。预算执行单位。2024/7/2688北京工商大学2、预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花

56、钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算财务部门同时领导预算、编制预算、管预算2024/7/2689北京工商大学预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值下达年度经营目标值下达年度经营目标值下达年度经营目标值专门及汇总预算编制专门及汇总预算编制专门及汇总预算编制专门及汇总预算编制预算审批、下达预算审批、下达预算审批、下达预算审批、下达预算滚动调整预算滚动调整预算滚动调整预算滚动调整总裁办公扩大会召开总裁办公扩大会召开预算启动会议预算启动会议总裁、副总裁协调确总裁、副总裁协调确定年度经营目标值定年度经营目标值下达下达年度经营目标值年度经营

57、目标值各部门预算目标各部门预算目标值比较分析值比较分析各部门总经理阐述预各部门总经理阐述预测依据测依据总会计师、财务总监总会计师、财务总监对比经营目标值及部对比经营目标值及部门预测报告门预测报告部门总经理编专门预部门总经理编专门预算，主管副总裁审批算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总预算、财务部审批总会计师、财务总会计师、财务总监审批总监审批总裁办公扩大会总裁办公扩大会审批审批董事会审批董事会审批下达预算下达预算各部门提出预算调各部门提出预算调整申请整申请财务部总经理编制滚财务部总经理编制滚动预算，总会计师、动预算，总会计师、财务总监审批财务总监审批总

58、裁办公会审批滚动总裁办公会审批滚动预算预算年度累计预算调整超年度累计预算调整超过过2020交董事会审批交董事会审批信息技术部审核各部门电信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批主管副总裁审批下达滚动预算下达滚动预算2024/7/2690北京工商大学3、预算编制的方法 固定预算： 弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算2024/7/2691

59、北京工商大学4、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板2024/7/2692北京工商大学 指标口径：指标口径： 强化会计口径，淡化统计口径；强化会计口径，淡化统计口径； 关注公司科目关注公司科目“属性属性”的一致性；的一致性； 把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；统一模板：2024/7/2693北京工商大学5.预算指标确定中的三个重大问题的把控： 总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？原则：A。战略规划是起点（集权） B，保本、保利是基础 C, 目标多元化（财务、业务）是要点 D，量入为出，以收抵支是关键

60、 2024/7/2694北京工商大学目标利润的测算原理：目标利润的测算原理：（一）顺算法：（一）顺算法： 收入（单价收入（单价销量）销量）成本成本费用费用 =利润利润 （二）倒算法：（二）倒算法： 股利分配额利润留存额经营者奖励股利分配额利润留存额经营者奖励=利润利润 （三）投资资产回报率法（三）投资资产回报率法 利润利润=ROA 经营资产额经营资产额 （四）净资产报酬率法（四）净资产报酬率法 利润利润= ROE 净资产额净资产额2024/7/2695北京工商大学总部确定的目标如何下达 公平： 鞭打快牛 减少摩擦： 会叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太软原则：A. 资本或资源标准，投入产出要

61、求B.市场标准、行业标准C.战略考虑,营业周期2024/7/2696北京工商大学预算利润控制指标以上年预算利润为基础，考虑预预算利润控制指标以上年预算利润为基础，考虑预算年度内增收减支增效因素，采用环比法确定。算年度内增收减支增效因素，采用环比法确定。上年预算利润预算年度利润目标加：投资增效 减员增效 其它增效因素2024/7/2697北京工商大学目标销售额的测算：目标销售额的测算： （一）增长率法（一）增长率法 ： （增长率（增长率/上年销售额）上年销售额） （二）销售利润率法（二）销售利润率法： （目标利润（目标利润/销售利润率）销售利润率）（三）盈亏临界点法：（三）盈亏临界点法： （固定

62、成本费用目标利润）（固定成本费用目标利润）/ 边际贡献率边际贡献率（四）市场占有率法：（四）市场占有率法： 市场占有率市场占有率行业销售额行业销售额 （五）总资产周转率法：（五）总资产周转率法： 预计总资产预计总资产 目标资产周转率目标资产周转率 2024/7/2698北京工商大学目标销售额的分解图示目目 标标 销销 售售 额额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算2024/7/2699北京工商大学成本预算编制问题：成本预算编制问题：

63、成本计算成本计算“黑洞黑洞“ 财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调 规范成本核算科目与政策是前提规范成本核算科目与政策是前提 成本精细成本精细“化出化出”利润，打造竞争优势利润，打造竞争优势 细节决定魅力细节决定魅力 微小之处方显英雄本色微小之处方显英雄本色2024/7/26100北京工商大学从沃尔玛的吝啬与大方谈起：从沃尔玛的吝啬与大方谈起： 吝啬：吝啬： 1、对供应商：、对供应商：超低的供货价格超低的供货价格 严禁采购人员接受供货商的任何礼品和招待严禁采购人员接受供货商的任何礼品和招待 2、对所有员工（包括高管）：、对所有员工（包括高管）： 在办

64、公大厅到处可见：在办公大厅到处可见：“打打17909,长话可省钱长话可省钱” 员工出去开会，记得把发的笔和纸带回来。员工出去开会，记得把发的笔和纸带回来。 “打印用纸，两面用完再扔弃，浪费实在可耻打印用纸，两面用完再扔弃，浪费实在可耻” 公司公司CEO出差与人合住套房出差与人合住套房 3、很少做广告：（与家乐福不同）、很少做广告：（与家乐福不同） 大方：大方： 1、累计、累计10亿美元发射一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。亿美元发射一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。 2、公关慷慨：慈善事业、设立奖学金、植树造林等、公关慷慨：慈善事业、设立奖学金、植树造林等 3、舍得培训：成

65、立沃尔顿学院、舍得培训：成立沃尔顿学院 2024/7/26101北京工商大学万科的成本管理系统合 同 管 理合 同 执 行资 金 管理非合同性成本待发生成本万能报表系统管理动 态 成 本 核 算目标成本估算管理预算管理产品成本分摊表接口管理总账系统：非合同性成本 生成相关付款凭证数据库导入/导出引出EXCEL引出其他数据格式自动拆分自动拆分调整控制自动分摊2024/7/26102北京工商大学（3）EVA预算模式预算模式2024/7/26103北京工商大学经济增加值（EVA） 税后营业利润加权资本成本率 投资资本 其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率） EBIT （1 T） EBIT = 利

66、息 所得税 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产负债）2024/7/26104北京工商大学 例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT (息税前利润）利息 所得税 净利润 100+ 280（130%）30% 280 = 500万元 税后营业利润 500 （1-30% ） 350 万元经济增加值（EVA） 350 3500 6%140 万元 2024/7/26105北京工商大学公司产品生产单位的预算考核模型：公司产品生产单位的预算考核模型：价值增量价值增量= (当期预算

67、总成本当期预算总成本当期实际总成本）当期实际总成本）20% （当期实际边际贡献（当期实际边际贡献当期预计边际贡献）当期预计边际贡献）80% 本单位固定资产增量本单位固定资产增量8% 本单位流动资产增量本单位流动资产增量6%2024/7/26106北京工商大学青岛啤酒实施青岛啤酒实施EVAEVA的几个步骤：的几个步骤：步步骤骤一一：在在董董事事会会和和管管理理高高层层中中形形成成对对EVAEVA价价值值管管理理的认同。的认同。步骤二：确定步骤二：确定EVAEVA价值指标核算中心。价值指标核算中心。步骤三：实现步骤三：实现EVAEVA与年薪制挂钩。与年薪制挂钩。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤四

68、：建立扁平化的组织体系。步骤五：再造基于步骤五：再造基于EVAEVA价值平台的业务流程。价值平台的业务流程。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。2024/7/26107北京工商大学4、KPI预算模式预算模式2024/7/26108北京工商大学投资回报投资回报 资产负债率资产负债率自由现金流自由现金流 FCF市场占有率市场占有率 净资产收益率净资产收益率价价值值管管理理VBM利润表资产负债表 现金流 量表净利润额净利润额风险控制风险控制规模增长规模增长营业收入增长率营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标战略目标关键控关键控制因素制因

69、素KPI预算及预计财务报表预算及预计财务报表预算及预计财务报表预算及预计财务报表投资与基建额投资与基建额2024/7/26109北京工商大学（四）规矩划圆：预算落实最为关键2024/7/26110北京工商大学预算执行监控制度预算执行监控制度执行审批执行审批预算调整预算调整/追加追加预算报告预算报告工作会议工作会议执执行行审审批批权权限限执执行行审审批批程程序序调调整整/追追加加条条件件调调整整审审批批程程序序调调整整审审批批权权限限预预算算差差异异分分析析红红绿绿灯灯制制度度工工作作例例会会频频率率资金控制资金控制业绩业绩预警预警结结算算中中心心与与财财务务公公司司内部审计内部审计预预算算执执

70、行行审审计计2024/7/26111北京工商大学股份公司预算执行审批权限表股份公司预算执行审批权限表 金额单位：元金额单位：元种类种类项目项目金额审批权限分级金额审批权限分级部门部门总经总经理理主管主管副总副总经理经理总经总经理理董事董事长长董事董事会会股东大股东大会会对外投资对外投资短期投资短期投资长期股权投资长期股权投资长期债权投资长期债权投资大型固定资产大型固定资产基建基建大修理大修理管理费用管理费用业务招待费业务招待费电话费电话费2024/7/26112北京工商大学集团的资金管理制度：集团的资金管理制度： 以预算为基础的收支两条线制度；以预算为基础的收支两条线制度； 以信息化为手段的资

71、金适时监控制度；以信息化为手段的资金适时监控制度； 以资金头寸为依据的资金调剂制度；以资金头寸为依据的资金调剂制度；2024/7/26113北京工商大学2、预算调整的要点、预算调整的要点 预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化。预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致性，维持 预算自始至终的严肃性。 先奏后斩 调整频率不宜太快2024/7/26114北京工商大学案例：宝钢的预算调整与追加2024/7/26115北京工商大学 预算调整：预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，业务体制划转、机构设置变化、

72、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算内调整。 预算追加：预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。指标进行追加或新增预算项目和预算指标的

73、过程。宝钢预算的调整与追加2024/7/26116北京工商大学预算调整调整“预算报表”，不调整KPI根据授权最终由集团总裁办公会审批既调整“预算报表”，又调整KPI由集团董事会审批预算追加相应调整 KPI根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批2024/7/26117北京工商大学3.预算控制与内部控制案例分析上海施贵宝的内部控制体系2024/7/26118北京工商大学ABC公司某部门的每月预算报告项目项目年度年度预算预算年度至年度至今预算今预算本年本年实际实际本季度本季度至今至今本季本季

74、度实际度实际本月本月预算预算本月本月实际实际每周工资实际假期工资每周加班费每周奖励工资每周专业服务转帐工资总额非生产性材料运费外出服务其他费用外出设备维修员工汽车津贴公司交通费用碰撞损失费销售和使用税金特殊非资本设备劳动保护设施生产工具和小配件润滑清洗用品硬件供电管道和泵类器材供应化学溶剂机械零件外部维修开支和费用总数假期延后工资工资税集体保险福利费用总数总计2024/7/26119北京工商大学 审审 计计 稽稽 核核 部部 门门内部控制与风险控制的关键部门内部控制与风险控制的关键部门审计部对公司所有业务都有随时独立进审计部对公司所有业务都有随时独立进行检查监督的权力，并不受其他部门的行检查监

75、督的权力，并不受其他部门的限制和干涉。限制和干涉。审计部拥有对所有文件、资料的条约调审计部拥有对所有文件、资料的条约调阅权阅权对违规行为的制止权，并拥有先斩后奏对违规行为的制止权，并拥有先斩后奏的权力的权力2024/7/26120北京工商大学 （五）以预算指标完成为基础，）以预算指标完成为基础， 完善公司业绩评价与报酬计划完善公司业绩评价与报酬计划 2024/7/26121北京工商大学业绩考核与全面预算的关系：业绩考核与全面预算的关系： 考核指标必须体现战略、预算导向考核指标必须体现战略、预算导向 考核标杆必须是预算目标。考核标杆必须是预算目标。预算考评的特点：预算考评的特点： 频率：定期频率

76、：定期 重点：与预算目标对照重点：与预算目标对照 时间：考虑过去，强调未来，后期补救时间：考虑过去，强调未来，后期补救 文化：鼓励对话与沟通文化：鼓励对话与沟通2024/7/26122北京工商大学预算业绩考评原则预算业绩考评原则1 借鉴平衡计分卡（借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评（财务性与非财务性业原理，实施综合考评（财务性与非财务性业绩）绩）2 引入机会成本观念，关注贡献利润（引入机会成本观念，关注贡献利润（EBIT）考核考核3 密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩）采取密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩）采取 KPI主导考核方主导考核方式，并确定不同式，并确定不同KPI指标

77、的考核权重，指标的考核权重， 同时将关键业绩季度预警状同时将关键业绩季度预警状况纳入年度业绩考核范畴。况纳入年度业绩考核范畴。4 预算标杆值以批准调整后的水平为基准预算标杆值以批准调整后的水平为基准5、实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准。、实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准。2024/7/26123北京工商大学关注指标关注指标“质量质量”指标明晰指标明晰 定定 义义 明明 确确计算简明计算简明结构恰当结构恰当取数便利取数便利 定量设计定量设计过程公开过程公开责任可控责任可控KPI体系体系2024/7/26124北京工商大学关键业绩指标的选择及设定效益类效益类界定界定性质性质

78、类别细分类别细分体现公司价值体现公司价值创造的直接财创造的直接财务指标务指标全面衡量实全面衡量实施战略的最施战略的最终成果终成果资产盈利效率资产盈利效率现金获利能力现金获利能力盈利水平盈利水平实现公司价值实现公司价值增长的重要营增长的重要营运结果与控制运结果与控制变量变量根据核心任务而定,与发展战略相一致,突出战略的核心驱动因素收入类收入类成本费用类成本费用类营运效率类营运效率类战略控制类战略控制类实现积极健康实现积极健康的工作环境与的工作环境与公司文化的人公司文化的人员管理指标员管理指标推动企业价值推动企业价值观建立与人员观建立与人员组织竞争力的组织竞争力的能力能力举例举例回报率回报率息税前

79、利润息税前利润利润净现金率利润净现金率营业额营业额管理费用管理费用分销网点数量分销网点数量市场份额市场份额员工满意度员工满意度集团领导满意度集团领导满意度营运类营运类组织类组织类对本部门和个对本部门和个人年度工作重人年度工作重点的描述点的描述根据职位说明根据职位说明书和年度工作书和年度工作计划计划业绩考核业绩考核体系实施体系实施到位到位工作目标工作目标2024/7/26125北京工商大学关键业绩指标权重的设定原则关键业绩指标权重的设定原则 战略性 影响力。每项指标权重不低于5，并取其整数综合性。官位差异性。“官”越大，效益类指标权重越大，反之，营运类指标权重越大尽量在同级中保持一致，但允许差异

80、2024/7/26126北京工商大学 责任中心责任指标考核指标控制指标备注投资中心净利润，ROE,ROA,资产负债率、FCF利润中心ROA，利润总额或净利，货款回收额、营业收入增长率（总产值增长率）成本费用率、资产优化率、成本管理费率、资产负债率、FCF利润中心内部自行划分成本中心和费用中心用以下相关指标进行控制成本中心既定经营计划下的成本总额经营计划完成情况、成本降低率、预算差异、返工率、服务及时率与质量总产值、工程物资、人员、办公费用的消耗定额费用中心费用总额费用预算降低率预算外费用控制率、预算内项目间挪用情况控制、工作质量与及时性XX公司预算考评指标体系的设计公司预算考评指标体系的设计2

81、024/7/26127北京工商大学业绩考核与全面预算的关系：业绩考核与全面预算的关系： 考核指标就是战略导向指标、业绩合同指标；考核指标就是战略导向指标、业绩合同指标； 考核标杆必须是预算目标，与预算目标对照；考核标杆必须是预算目标，与预算目标对照； 年度的业绩年度的业绩 前三季度分季度前三季度分季度“平时成绩平时成绩”年终年终“期末成期末成绩绩” 重点：与项目进展、预算安排的衔接重点：与项目进展、预算安排的衔接 文化：鼓励对话与沟通文化：鼓励对话与沟通2024/7/26128北京工商大学100806040200得分50% 80% 100% 120% 140%20.81.2目标利润指标完成率得分曲线图指标值2024/7/26129北京工商大学四、案例介绍n另见讲义n重要提示：案例资料请不要外传。2024/7/26130北京工商大学Thank You For Your Thank You For Your Attendance !Attendance !Good Luck!Good Luck!2024/7/26131北京工商大学