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1、七月七月 24劲牌劲牌全面预算管理项目诊断分析全面预算管理项目诊断分析对劲牌公司现状描述和分析是基于项目组所作的充分的访对劲牌公司现状描述和分析是基于项目组所作的充分的访谈和调研谈和调研通过对公司总部、枫林酒厂、毛铺酒厂、劲牌酒厂和雅兴包装的访谈，沟通讨论目前公司的经营和预算现状，在了解现象的基础上，对公司的的总体状况从预算目标、预算编制、预算分析、预算控制以及考评等方面作出评价。阶段阶段日期日期全面预算管理项目访谈计划全面预算管理项目访谈计划时间时间被访谈部门被访谈部门访谈人访谈人第第2 2周周2011年5月25日8:30-10:00财务管理部王翠翠、林晓靖10:00-11:30王翠翠、林晓
2、靖14:00-15:30 会计核算部王翠翠、林晓靖16:00-17:30 资金结算部王翠翠、林晓靖2011年5月26日8:30-10:00营销办公室王翠翠、林晓靖10:00-11:30 销售部王翠翠、林晓靖14:00-15:30 市场部王翠翠、林晓靖16:00-17:30 保健酒事业部王翠翠、林晓靖2011年5月27日8:30-10:00白酒事业部王翠翠、林晓靖10:00-11:30 定制事业部王翠翠、林晓靖14:00-15:30 企业文化中心王翠翠、林晓靖16:00-17:30 投资公司王翠翠、林晓靖第第3 3周周2011年5月30日8:30-10:00生产运营中心王翠翠、林晓靖10:00-
3、11:30 毛铺酒厂王翠翠、林晓靖14:00-15:30 雅兴包装王翠翠、林晓靖16:00-17:30 劲牌酒厂王翠翠、林晓靖2011年5月31日8:30-10:00枫林酒厂王翠翠、林晓靖10:00-11:30 采购部王翠翠、林晓靖14:00-15:30 工程中心王翠翠、林晓靖16:00-17:30 人力资源部王翠翠、林晓靖2011年6月1日8:30-10:00信息中心王翠翠、林晓靖10:00-11:30 企业管理部王翠翠、林晓靖2劲牌公司全面预算管理诊断报告的主要内容劲牌公司全面预算管理诊断报告的主要内容引 言一、公司概况（一）历史沿革（二）组织机构二、主要业务及经营管理情况（一）销售1销售
4、基本概述2销售计划（二）生产及技术1毛铺酒厂2劲牌酒厂3雅兴包装（三）采购（四）大修、技改及工程项目（五）人力资源（六）财务管理1预算管理2资金管理3税费管理4成本核算（七）投资三、预算管理现状基本判断与评估（一）基本判断（二）预算管理现状1预算管理目标不够明确2业务部门参与不够，责任意识不强3预算与业务结合的不够紧密4预算依据不够充分、方法单一5预算控制滞后、手段乏力6预算分析不够及时、不够深入7预算考评力度有待强化（三）预算现状评估四、初步改进思路与方向（一）以组织结构为基础，合理确定预算主体（二）以业务为基础、充分考虑管理需要，合理构建预算体系1生产经营线2大修/资本性支出线3税费支出线
5、4资金收支线（四）优化控制体系，有效发挥预算控制的作用（五）优化分析体系，积极发挥预算分析的作用（六）科学选择预算工具、提升预算管理效率（七）优化绩效评价体系，强化预算考评力度五、后续工作计划七月 243现状诊断现状诊断-预算管理的思想基础预算管理的思想基础q预算管理理念预算管理理念高层高层非常重视全面预算管理，并希望将非常重视全面预算管理，并希望将全面预算管理作为一个突破口，以全面预算管理作为一个突破口，以全面提升公司的管理水平全面提升公司的管理水平 中层中层基本认可全面预算在企业管理中的基本认可全面预算在企业管理中的价值，对全面预算工作十分支持价值，对全面预算工作十分支持部分中层管理人员对
6、预算功能、作部分中层管理人员对预算功能、作用的理解还存在一定误区用的理解还存在一定误区部分中层管理人员只站在本部门的部分中层管理人员只站在本部门的角度，而未站在公司的高度看待预角度，而未站在公司的高度看待预算工作算工作基层基层对预算管理的认识不够，基本操作对预算管理的认识不够，基本操作人员对预算管理缺乏认识人员对预算管理缺乏认识 q预算管理目标预算管理目标在各预算责任单位中尚未形成明确的在各预算责任单位中尚未形成明确的预算管理目标，或者说尚未正确定位预算管理目标，或者说尚未正确定位预算管理的目标预算管理的目标 尚未将预算管理目标明确定位为尚未将预算管理目标明确定位为“战战略落地、资源配置、信息
7、沟通、行为略落地、资源配置、信息沟通、行为取向、挖潜降耗、树立标杆、促进管取向、挖潜降耗、树立标杆、促进管理、支持决策理、支持决策”q预算管理态度预算管理态度业务部门参与预算管理的积极性不高，业务部门参与预算管理的积极性不高，部分中、基层管理人员对预算管理不部分中、基层管理人员对预算管理不够重视或存在认识上的误区，并没有够重视或存在认识上的误区，并没有把预算作为一种管理方法、工具在日把预算作为一种管理方法、工具在日常工作中加以合理应用常工作中加以合理应用 七月 244现状诊断现状诊断-预算管理的工作基础预算管理的工作基础q预算编制与评审预算编制与评审预算与业务结合的不够紧密预算与业务结合的不够
8、紧密预算方案未能充分体现业务的运作预算方案未能充分体现业务的运作特点与业务之间的内在逻辑特点与业务之间的内在逻辑各项预算之间未能形成一个逻辑上各项预算之间未能形成一个逻辑上比较严密的体系比较严密的体系预算编制依据不够充分预算编制依据不够充分预算编制方法比较单一预算编制方法比较单一q预算执行与控制预算执行与控制在预算控制过程中，没有做到事前、在预算控制过程中，没有做到事前、事中控制，只是进行事后反映、监督、事中控制，只是进行事后反映、监督、分析，控制滞后、手段乏力分析，控制滞后、手段乏力虽然业务部门已被明确为预算控制主虽然业务部门已被明确为预算控制主体、并承担相应的控制责任，但是控体、并承担相应
9、的控制责任，但是控制力度不足。制力度不足。q预算反馈与分析预算反馈与分析不够及时。数据分散在多个系统中，不够及时。数据分散在多个系统中，数据通过手工方式进行获取，预算分数据通过手工方式进行获取，预算分析工作量大、时效性差析工作量大、时效性差 不够深入。不够深入。业务部门在预算分析过程业务部门在预算分析过程中参与度不够、或者是被动参与，从中参与度不够、或者是被动参与，从而导致预算分析的深度不够而导致预算分析的深度不够q预算考核与评价预算考核与评价虽然公司要求对预算执行情况进行考虽然公司要求对预算执行情况进行考核评价，但是在执行过程有些乏力核评价，但是在执行过程有些乏力 q预算工作平台预算工作平台
10、缺乏有效的全面预算管理的工具，不缺乏有效的全面预算管理的工具，不仅会影响全面预算管理工作的效率，仅会影响全面预算管理工作的效率，甚至会成为深入推进全面预算管理的甚至会成为深入推进全面预算管理的工具障碍工具障碍 七月 245劲牌预算体系初步改进思路和方向劲牌预算体系初步改进思路和方向（一）以组织结构为基础，搭建劲牌科学的预算管理体系（一）以组织结构为基础，搭建劲牌科学的预算管理体系（二）以业务为基础、充分考虑管理需要，合理构建预算体系（二）以业务为基础、充分考虑管理需要，合理构建预算体系（三）优化控制体系，有效发挥预算控制的作用（三）优化控制体系，有效发挥预算控制的作用（四）优化分析体系，积极发
11、挥预算分析的作用（四）优化分析体系，积极发挥预算分析的作用（五）科学选择预算工具、提升预算管理效率（五）科学选择预算工具、提升预算管理效率（六）优化绩效评价体系，强化预算考评力度（六）优化绩效评价体系，强化预算考评力度七月 246搭建劲牌完整的全面预算管理体系搭建劲牌完整的全面预算管理体系目标下达编制汇总执行监控分析调整考核评价适合业务特点的模型与方法健全的预算管理组织体系规范的预算管理流程123先进的全面预算管理系统4q完整的全面预算管理体系除了组织、流程和模型外，还必须有一套信息化的工具作为手段，管理体系才能落地实施7劲牌全面预算管理组织框架的初步建议劲牌全面预算管理组织框架的初步建议预算
12、管理委员会（高层领导）预算管理办公室（财务及归口管理部门）预算监督考核机构（审计与考核部门）利润中心成本中心预算执行机构财财务务管管理理部部是是预预算算管管理理办办公公室室的的常常设设办事机构办事机构第第一一年年不不设设预预算算监监督督与与考考核核部部门门，待待时时机机成成熟熟后后再再补补充充设置设置利利润润中中心心和和成成本本中中心心可可按按劲劲牌牌当当前前的的划划分分方方式式执执行行，在在咨咨询询过过程程中中或或咨咨询询方方案案实实施施后后，如如果果发发现现需需要要调调整整，可可以以根根据据需需要要随随时时进进行调整行调整8以业务为基础、充分考虑管理需要，合理构建预算体系以业务为基础、充分
13、考虑管理需要，合理构建预算体系q结合公司的业务特点与管理思路，在构建预算体系过程中，要充分体现业务特点结合公司的业务特点与管理思路，在构建预算体系过程中，要充分体现业务特点与运作方式，并在各项预算之间形成一个逻辑上比较严密的体系。与运作方式，并在各项预算之间形成一个逻辑上比较严密的体系。销售预算七月 249优化控制体系，有效发挥预算控制的作用优化控制体系，有效发挥预算控制的作用q1、变事后控制为事先预算、事中控制和事后控制相结合；、变事后控制为事先预算、事中控制和事后控制相结合；q2、充分发挥业务部门在预算事项管控上的作用；、充分发挥业务部门在预算事项管控上的作用；q3、进一步优化控制体系，设
14、计在技术平台上可以实现的控制体系：、进一步优化控制体系，设计在技术平台上可以实现的控制体系：q（1）控制范围：成本费用、资金支付；）控制范围：成本费用、资金支付；q（2）控制对象：科目、科目组或项目；）控制对象：科目、科目组或项目；预算内控制流程预算外控制流程七月 2410优化分析体系，积极发挥预算分析的作用优化分析体系，积极发挥预算分析的作用q预算分析属于企业经营分析范畴，是公司全面预算管理不可或缺的一部分，它不仅承担着预预算分析属于企业经营分析范畴，是公司全面预算管理不可或缺的一部分，它不仅承担着预算执行情况的算执行情况的“指示灯指示灯”的作用，同时也是预算考核评价、预算调整等环节的重要依
15、据。因的作用，同时也是预算考核评价、预算调整等环节的重要依据。因此，分析体系的构建，既要满足公司高层管理人员、各部门（中心、生产厂）中层管理人员此，分析体系的构建，既要满足公司高层管理人员、各部门（中心、生产厂）中层管理人员经营管理的需要，也要充分考虑到全面预算编制的要求。经营管理的需要，也要充分考虑到全面预算编制的要求。全面预算编制全面预算编制目标分析目标分析对经营目标、内外部资源状况等进行科学预测与规划并采取相应的风险补救及防御措施实现对经营活动的事前事前规划规划全面预算执行全面预算执行差异分析差异分析公司经营状况公司经营状况财务分析财务分析动态地分析公司生产经营过程中对所存在的问题，及时
16、调整行为，控制偏差，总结成功经验并加以推广应用综合分析评价公司各成员的行为结果、各种资源的效益状况和公司财务状况与经营成果实现对经营活动的事中事中控制控制实现对经营活动的事后事后评价评价七月 2411选择预算系统工具提升预算管理效率选择预算系统工具提升预算管理效率q构建网络信息环境下全面预算管理体系，是公司推进全面预算管理的首选模式，构建网络信息环境下全面预算管理体系，是公司推进全面预算管理的首选模式，也是公司提高经营管理水平的利器之一。也是公司提高经营管理水平的利器之一。七月 2412优化绩效评价体系，强化预算考评力度优化绩效评价体系，强化预算考评力度l全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合
17、，形成一个完整的企全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色l建立公司业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，建立公司业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标建立业绩管理的组织体系建立业绩管理的组织体系建立业绩管理的工作内容、工作方法建立业绩管理的工作内容、工作方法建立建立业绩考核指标体系业绩考核指标体系建立业绩管理体系的运行状况建立业绩管理体系的运行状况七月 2413项目成
18、果项目成果全面预算编制大纲全面预算编制大纲示 例14项目成果项目成果全面预算编制模板全面预算编制模板示 例15项目成果项目成果全面预算编制手册全面预算编制手册示 例16项目成果项目成果全面预算管理制度全面预算管理制度示 例17五、后续工作计划五、后续工作计划q全面预算管理体系建设是一项系统工程，需要整体规划、分步实施。结合公司的全面预算管理体系建设是一项系统工程，需要整体规划、分步实施。结合公司的实际情况，项目组本着实际情况，项目组本着“传播预算理念，构建预算体系，结合业务特征，清理基传播预算理念，构建预算体系，结合业务特征，清理基础数据，培训操作团队，推进管理改善，支撑高层决策础数据，培训操
19、作团队，推进管理改善，支撑高层决策”的指导思想，对全面预的指导思想，对全面预算管理体系建设工作建议如下：算管理体系建设工作建议如下：q第一阶段：预算咨询（第一阶段：预算咨询（2011年年5月月18日日2011年年7月月22日）日）里程碑里程碑1：2011年年06月月10日，完成对甲方调研，提交预算现状调研成果及预算现状诊断报告；日，完成对甲方调研，提交预算现状调研成果及预算现状诊断报告；里程碑里程碑2：2011年年06月月24日，提交预算管理体系整体思路设计方案；日，提交预算管理体系整体思路设计方案；里程碑里程碑3：2011年年07月月15日，提交预算编制表单及预算编制说明文档，并试运行正常；日，提交预算编制表单及预算编制说明文档，并试运行正常；q第二阶段：预算系统实施（第二阶段：预算系统实施（2011年年7月月22日日2011年年8月月26日）日）里程碑里程碑4：2011年年08月月19日，完成预算系统日，完成预算系统UAT测试，签署预算系统测试，签署预算系统UAT测试报告；测试报告；里程碑里程碑5：2011年年08月月26日，预算系统上线运行并验收，签署预算系统上线验收报告；日，预算系统上线运行并验收，签署预算系统上线验收报告；七月 2418Q&A七月 2419
