个人与团队管理讲教方案.ppt

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1、个人与团队管理个人与团队管理张文娟张文娟企业的眼睛看当今的大学生企业的眼睛看当今的大学生7/26/20242鸿沟一：就业心态鸿沟一：就业心态K从精英阶层从精英阶层普通劳动者（北大学子卖肉）普通劳动者（北大学子卖肉）K偏差的期望值偏差的期望值56%大学生对自己求职工资底线为10003000元，平均值为2246元，而全国居民人均可支配收入最高的深圳为1798元/月。80%毕业生选择到上海、北京、深圳、广州四地，今年有17%的岗位因为供求不匹配而消亡。不愿意到二线和边远城市，以上地区的GDP50%来自工业，需要的是熟练工人，只有第三产业需要知识密集型的大学生。过分追求一次性就业率K缺乏社会责任感：公

2、司、员工、投资者缺乏社会责任感：公司、员工、投资者K缺乏务实精神、不能脚踏实地缺乏务实精神、不能脚踏实地K攀比心态攀比心态7/26/20243鸿沟二：知识不等于能力L知识有限：理论知识知识有限：理论知识 Vs 实战知识实战知识L社会经验缺乏：眼高手低、纸上谈兵社会经验缺乏：眼高手低、纸上谈兵L知识缺乏普遍适用性和通用性，如自我管理知识缺乏普遍适用性和通用性，如自我管理能力、团队管理能力、人力资源、财务管理、能力、团队管理能力、人力资源、财务管理、工作沟通、客户管理、质量和项目推进、处工作沟通、客户管理、质量和项目推进、处理冲突、创新能力理冲突、创新能力7/26/20244鸿沟三：缺乏务实职业生

3、涯规划n求学期间的规划：一年级为试探期、二年级为定求学期间的规划：一年级为试探期、二年级为定向期、三年级为冲刺期、四年级为分化期向期、三年级为冲刺期、四年级为分化期n职业生涯的规划：职业生涯的规划：n探索阶段（毕业探索阶段（毕业工作工作2年）；年）；n确立阶段（确立阶段（2444 岁，三个子阶段，尝试子阶段（岁，三个子阶段，尝试子阶段（25岁岁30岁之间）、稳定子阶段（岁之间）、稳定子阶段（30岁岁40岁）、以及职业中期岁）、以及职业中期危机阶段（在危机阶段（在30多岁和多岁和40多岁之间某个时段上）；多岁之间某个时段上）；n维持阶段：维持阶段：45岁岁65；4、下降阶段：、下降阶段：66岁以

4、上，当退休临岁以上，当退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。情。n学习生涯规划：就业后再充电学习生涯规划：就业后再充电7/26/20245个人团队管理课程性质个人团队管理课程性质4自我发展管理主要阐述组织中个人应具备哪些必备的基础管理技能，这种技能直接指向个人的核心竞争力。4团队建设管理主要讲述如何 领导团队、并成为优秀的 领导者7/26/20246n“君君子子知知至至学学之之难难易易，而而知知其其美美恶恶，然然后后能能博博喻喻；能能博博喻喻，然然后后能能为为师师；能能为为师师，然然后后能能为为长长；能能为为长长，然然后后

5、能能为为君君。故故师师也也者者，所所以以学学为为君君也也。”孔孔子子礼记礼记.学记学记7/26/20247通用管理能力基础级通用管理能力基础级个人与团队管理（上）个人与团队管理（上）7/26/20248前言前言n n在西方发达国家，“自我发展和团队建设管理”已成为企业各管理阶层人员的必修课程n n其最大可取之处在于帮助学习者掌握科学的管理方法和实际技能n n一个管理者胜任其工作必须的，也是成功开始职业生涯所必备技能n n了解：要求学员知知道道这部分内容n n一般掌握：要求学员对这部分内容能够理解理解n n重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并熟熟练练掌掌握握，同时能将所学知识应用到实践当

6、中7/26/20249完整体系介绍完整体系介绍个人与团队管理（上）个人与团队管理（上）1. 自我规划自我规划 2. 时间管理时间管理 3. 工作沟通工作沟通6. 走出困境走出困境5. 工作谈判工作谈判4. 团队简报团队简报个人成功习惯的养成顺序个人成功习惯的养成顺序先有目标先有目标高效利用时间高效利用时间沟通是成功关键沟通是成功关键沟通另一形式沟通另一形式对外沟通对外沟通对内沟通对内沟通以终为始的理念以终为始的理念7/26/202410第一单元第一单元 自我规划自我规划n n掌握创造性思维方法n n能够做出正确的职业选择n n提高并改善自我认知n n提高自己的学习能力n n能够确定自己的目标1

7、. 思考目标2. 自我认知3. 有效学习4. 确定目标7/26/202411案例分析案例分析 1n我的专业是计算机及应用，我的专业是计算机及应用，2000年年7月大月大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师，然后被派到管理部做软件工程师，然后被派到管理部做MIS，现在是总助。毕业后短短两年里我经过了现在是总助。毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己现在对哪好几次职位的调动，我发现自己现在对哪一行都不是十分精通，我真不知道该如何一行都不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的

8、亲人都失望！您能否给我的职业生涯有的亲人都失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议？规划提些建议？7/26/202412大脑两半球的分工与绘制脑图大脑两半球的分工与绘制脑图逻辑分析文字表达理性思维分类与排序空间想象节奏音乐色彩联想右第一单元第一单元第第1章章 思考目标思考目标 我的理想生活我的理想生活生活方式生活方式环境环境工作工作财务财务家庭家庭社交社交父父母母伴伴侣侣亲亲友友孩孩子子左7/26/202413个人头脑风暴与职业选择个人头脑风暴与职业选择n n提出想法提出想法尽可能多思想自由翱翔不要判断、批评n n批评、评估和精练批评、评估和精练去掉不需要的根据价值、有用 性和可行性筛选n n改

9、变境遇改变境遇参加培训、授权n n改变对境遇的看法改变对境遇的看法适应它、发展技能n n改变态度、更积极改变态度、更积极n n摆脱（离开）但不逃避摆脱（离开）但不逃避第一单元第一单元第第1章章 思考目标思考目标 7/26/202414情感智能框架情感智能框架自我能力社会能力认知了解自己的情感了解自己的情感l l 正确自我评价正确自我评价l l 自信自信了解他人情感了解他人情感l l 移情移情l l 理解他人理解他人调节管理自己管理自己l l 控制消极情感控制消极情感l l 控制冲动行为控制冲动行为l l 尽责尽责l l 适应性适应性l l 主动性主动性处理关系处理关系l l 建立联系建立联系l

10、 l 沟通沟通l l 控制冲突控制冲突l l 协同合作协同合作l l 影响和劝说影响和劝说第一单元第一单元第第2章章 自我认知自我认知 7/26/202415评估自己的能力与个人评估自己的能力与个人SWOT分析分析n n领导能力n n动机水平n n自信与独断n n协同n n建立积极的氛围n n培养他人n n管理团队绩效n n沟通n n决策和问题解决n n达成结果强项强项弱项弱项机会机会威胁威胁第一单元第一单元第第2章章 自我认知自我认知 7/26/202416高效人群的七种习惯高效人群的七种习惯逐步扩大逐步扩大 个人观察事物的原则个人观察事物的原则勿忘目标勿忘目标 个人领导能力的原则个人领导能

11、力的原则急事优先急事优先 个人自我管理的原则个人自我管理的原则寻求双赢寻求双赢 人际领导能力的原则人际领导能力的原则先听后讲先听后讲 相互交流沟通的原则相互交流沟通的原则通力协作通力协作 创造性相互协调原则创造性相互协调原则精心磨练精心磨练 均衡的自我更新原则均衡的自我更新原则7/26/202417杰出经理人的测试杰出经理人的测试7/26/202418杰出经理的行为杰出经理的行为杰出经理的行为杰出经理的行为个人差=绝对值（个人-研究）小组差=绝对值（小组-研究）个人得分= 个人差小组得分= 小组差小组平均= 小组个人得分/小组人数小组改进比率=（小组平均-小组得分）/小组平均7/26/2024

12、19组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率小组表现小组表现小组表现小组表现7/26/202420学习周期学习周期获得经验（实践）反思（思考经验）应用（行动）理论化（得出结论）第一单元第一单元第第3章章 有效的学习有效的学习 7/26/202421学习的形式与障碍学习的形式与障碍n n脱产培训n n在职培训n n开放/远程学习n n示范/观察学习n n轮岗制度n n训练与指导n n与专家在一起n n太忙n n失败的培训经历n n与自己无关n n没有必要n n讨厌学习n n自满n n破罐破摔第一单元第一单元第第3章章 有效的学习有效的学习 7/26/202

13、422好的目标（好的目标（SMART）n具体 Specificn可以检测 Measurablen有可能达到 Attainablen可实现的 Realisticn有时间规定 Time specific第一单元第一单元第第4章章 确定目标确定目标 7/26/202423第二单元第二单元 时间管理时间管理学会使用活动跟踪表掌握保持平衡的方法掌握确定目标优先级的方法保持行为之间的平衡学会自信与果断行事5. 分析自己的工作习惯6. 制定可行计划7. 提高时间利用效率7/26/202424利用活动跟踪表保持平衡利用活动跟踪表保持平衡n思考与行动之间先有思考n工作效率和工作效果之间效果更重要n行动与保持行动

14、能力之间培训与充电n过小压力和过度压力之间适度n工作与生活之间调整第二单元第二单元第第5章章 分析自己的工作习惯分析自己的工作习惯 7/26/202425确定目标优先级确定目标优先级紧迫紧迫不重要不重要重要重要不紧迫不紧迫危机和紧急情况有最后期限的任务急待解决的问题准备与预防措施计划与审议团队建设团队与个人发展闲聊的电话干扰鸡毛蒜皮的事电话不必要的会议解决团队成员的问题优先级优先级A优先级优先级B优先级优先级C优先级优先级D第二单元第二单元第第6章章 制定可行计划制定可行计划 7/26/202426张经理的难题张经理的难题n张经理是珠海某著名四星级酒店的客房部经理，7月某天上午8：30，他刚踏

15、入办公室，秘书小李就风风火火地跑进来，兴奋地说“国家正式发布，非典得到全面控制，一切警戒全部解除，要将重点转到恢复正常的经济工作上去。”张经理还没好好感受这好消息，一系列的难题就来了。n销售部说今天上午9点有一个日本旅游团50人入住，其中45人是一家三口组成，需要15间家庭套房，但房务部告之今天只有10间家庭套房，12点之前肯定腾不出房？n旅游局通知，今天上午9点召开全市酒店工作会议，主要布置非典过后，各酒店如何恢复生产，迎接可能到来的旅游高峰期，并保持今年我市旅游成绩既定的增长12%计划，而且指明张经理这家酒店出席并准备代表企业发言？n总经理秘书来电话说，老总下午要出差，希望9点能够与张经理

16、讨论一下非典过后，客房部如何完成下半年的营运目标？n公关部经理来电说，酒店准备与南方航空公司在广州、北京、上海推出“浪漫珠海新感觉，机票+酒店套餐”，广告稿已经设计出来，需要他来定，时间定在9点？n人力资源部来电说，小林上午要辞职，原因好象是另外一家酒店要挖她过去；小林可是他培养了五年的爱将，做事认真负责，对待客人真诚，酒店各项业务都精通，这可怎么办啊？n老婆来电话，岳母大人上午10点到，要张经理开车去机场接一下，这是命令？假如你是张经理的秘书，你应该怎么办？7/26/202427领导行为之间的平衡领导行为之间的平衡完成工作任务监督激励和发展团队成员团队建设和维护第二单元第二单元第第6章章 制

17、定可行计划制定可行计划 7/26/202428三种不同的行为类型三种不同的行为类型自信果断的人自信果断的人好斗的人好斗的人消极自卑的人消极自卑的人清楚表达自己的需求不惜一切代价过分谦虚说话切题把观点说成事实自嘲具有合作精神不倾听绕圈子勇往直前威胁拐弯抹角能够支持他人恫吓容纳他人合理公正击败他人自我牺牲承认自身弱点爱说“你应该”焦虑不安听取他人意见责备他人易被别人操纵考虑周全不耐心不承认自己弱点优柔寡断第二单元第二单元第第7章章 提高时间利用效率提高时间利用效率 7/26/202429如何说如何说“不不”积极自信认为自己有权利被要求做某事时三思而后行看着对方的眼睛不做某事就不必去想之真正把“不”

18、说出口缄口不言用不着解释第二单元第二单元第第7章章 提高时间利用效率提高时间利用效率 7/26/202430第三单元第三单元 工作沟通工作沟通掌握沟通的五个要点学会解决沟通的障碍了解几种主要的商务文件掌握撰写商务文件的 要点8. 口头沟通9. 会议沟通10. 书面沟通7/26/202431沟通中的五个要点沟通中的五个要点1. 目的意图2. 接受对象3. 信息内容4. 方式方法5. 时间安排第三单元第三单元第第8章章 口头沟通口头沟通 7/26/202432优质信息的指标优质信息的指标内容正确内容正确形式适当形式适当正确人员正确人员适度费用适度费用及时提供及时提供第三单元第三单元第第8章章 口头

19、沟通口头沟通 7/26/202433交流中的障碍交流中的障碍发送者发送者媒介媒介接收者接收者传递信息编码手段环境解码理解信息想法不清楚表达错误手段错误噪音干扰错误理解思维方式不同第三单元第三单元第第8章章 口头沟通口头沟通 7/26/202434会议沟通中的五个要点会议沟通中的五个要点1.目的意图必要性 目的2.接受对象人员3.信息内容内容资料4.方式方法面对面 远程 电视 网络5.时间安排时间期限第三单元第三单元第第9章章 会议沟通会议沟通 7/26/202435贯彻执行会议决议贯彻执行会议决议n会议备忘录：内容与决定完成什么谁时间n领导监督： 提供帮助、解决困难第三单元第三单元第第9章章

20、会议沟通会议沟通 7/26/202436书面沟通中的五个要点书面沟通中的五个要点1.目的意图期望2. 接受对象能接收3. 信息内容论点 思想4. 方式方法电邮 函件 建议书 报告书5. 时间安排回应时间第三单元第三单元第第10章章 书面沟通书面沟通 7/26/202437几种主要商务文件几种主要商务文件文件类型适用于不太适用电子邮件电子邮件简短消息和快速反应简短消息和快速反应把多种消息放在一起把多种消息放在一起函件函件保存正式记录保存正式记录快速回答快速回答传真传真图形文件，不具备电子格图形文件，不具备电子格式的文件式的文件能表现细节的图形能表现细节的图形布告栏布告栏容易同在场的人沟通容易同在

21、场的人沟通分散的班组和团队分散的班组和团队建议书建议书提出一项方案提出一项方案适于当面交谈的内容适于当面交谈的内容报告书报告书总结一些信息和论点总结一些信息和论点非正式的交流内容非正式的交流内容第三单元第三单元第第10章章 书面沟通书面沟通 7/26/202438如何安排文件如何安排文件4主题：文件是关于什么内容的4目标：文件希望达到什么目的4行动：希望对象做什么第三单元第三单元第第10章章 书面沟通书面沟通 直截了当直截了当准确无误准确无误清楚明了清楚明了叙述简洁叙述简洁条理清楚条理清楚开门见山开门见山7/26/202439测测 评评n上级的指示，请你向下传达： 今天下午课程结束后，张今天下

22、午课程结束后，张总将来五楼教室给全体学员做总将来五楼教室给全体学员做15分钟的演讲，然后主持评选分钟的演讲，然后主持评选出最佳学员出最佳学员3名，并将颁发奖名，并将颁发奖品，第一名奖品，第一名奖SONY笔记本电笔记本电脑一台，第二名奖三亚豪华游脑一台，第二名奖三亚豪华游三天，第三名奖金三天，第三名奖金1000元元”-摘自一次课堂训练摘自一次课堂训练摘自一次课堂训练摘自一次课堂训练7/26/202440第四单元第四单元 团队简报团队简报掌握团队简报的概念掌握分析和吸引听众的方法掌握做团队简报的方法和技巧11. 团队简报概念12. 分析听众13. 吸引听众15. 做团队简报14. 简报准备7/26

23、/202441团队简报的作用与目的团队简报的作用与目的n n团队内部沟通n n介绍情况、指示、任务等n n组织沟通交流的机制n n上下级之间沟通机会和方式n n说服人们n n让人们接受新思想和方法n n解释实际工作中的技术信息n n协商解决方案n n得到反馈意见第四单元第四单元第第11章章 团队简报概念团队简报概念 7/26/202442双向沟通和交流双向沟通和交流发送者发送者接收者接收者信息流信息流选择言辞选择言辞想法想法分析含义分析含义决定如决定如何响应何响应反馈反馈第四单元第四单元第第11章章 团队简报概念团队简报概念 7/26/202443分析听众与抓住听众心理分析听众与抓住听众心理n

24、 n人数n n职业n n对话题了解程度n n期望n n先入之见n n其他特别要求n n运用视觉辅助n n提问n n布置小任务或者活动n n讲清“对我们的意义”n n做阶段性总结n n条理清楚明晰第四单元第四单元第第12章章 分析听众分析听众 7/26/202444提问的作用与方式提问的作用与方式n n检查知识n n检查理解程度n n寻求信息n n引发讨论n n激发思考n n赢得反馈n n问题的类型n n何时提问n n运用启发诱导型问题n n运用封闭型问题n n运用开放型问题第四单元第四单元第第13章章 吸引听众吸引听众 7/26/202445简短的活动和视觉辅助简短的活动和视觉辅助第四单元第四

25、单元第第13章章 吸引听众吸引听众 头脑风暴：充分参与、头脑风暴：充分参与、 无任何限制无任何限制配对或小组活动：目的明确、任务简单配对或小组活动：目的明确、任务简单使大家能积极参与使大家能积极参与每个人畅所欲言每个人畅所欲言调节气氛调节气氛不聚焦于演讲者个人不聚焦于演讲者个人突出关键论点突出关键论点给出更多信息给出更多信息信息更清楚信息更清楚吸引注意力吸引注意力增加兴趣增加兴趣投影胶片投影胶片幻灯片幻灯片计算机演示计算机演示活动挂图展示板活动挂图展示板7/26/202446准备材料与事先规划准备材料与事先规划n考虑需要花费的时间n搜集所需要的信息、事实和数字n总揽全部内容n找出主要的论点n目

26、的和意图n时间分配n吸引听众的手段第四单元第四单元第第14章章 准备简报准备简报 7/26/202447有效沟通Q充分的准备Q信心十足地面对听众Q潇洒地交流Q与听众建立良好的关系Q回顾和总结第四单元第四单元第第15章章 做团队简报做团队简报 7/26/202448注意形体语言与目光接触注意形体语言与目光接触目光注视每个人讲述一个论点时，目光专注从对象寻求反馈不要目光茫然不要对着画面或幻灯片讲话第四单元第四单元第第15章章 做团队简报做团队简报 目光接触面部表情姿势手势空间与距离7/26/202449小王的怨言小王的怨言n公司的主管都不知道何时是开会的最好时机。许多重要的会都安排在周五下午开，或

27、非要安排在事务繁忙的周一开。n许多主管对于何时开会几乎都不征询员工的意见。这使得员工疲于奔命，甚至得延后或放弃参加其他会议。n有些“必须到会”的员工，因为已经与重要客户或政府官员有约在先，根本不能出席，这使得会议讨论很难进行。而到场的人往往并非与议题关系最密切的人，所以准备不充分或者根本来不及准备。7/26/202450会议效率不高的原因会议效率不高的原因n n主持人的技能n n会议的地点n n会议的准备工作项次原因具体表现（1）时间会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。（2）地点会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无心正常进行。（3）开会对象的选择必须出席会议的人未到

28、，通知来的是一些可有可无的参加者。（4）主持人的技能会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。（5）参会者的技能参会者发言混乱，即不知如何表意，以不知如何引退，致使会议失败。（6）会议的准备工作开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖 而无成效。（7）开会的原因、目的和结果 开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。7/26/202451高效会议的八大特征高效会议的八大特征n n只有必要才能召开n n好好筹划n n拟订和分发议程表n n遵守时间n n一切按部就班n n请出最有经验和有才能出席n n作出评论和归纳n n记录所有决定，

29、建议和负责人7/26/202452第五单元第五单元 工作谈判工作谈判n n学会控制自己的反应n n掌握提高影响力的方法n n掌握推进谈判的方法n n学会处理和解决谈判中遇到的冲突16. 谈判准备17. 提高影响力18. 谈判过程19. 冲突的处理7/26/202453控制自己的反应控制自己的反应n n仪态端庄n n调节呼吸n n预先在心里过电影n n放弃杂念n n发挥视听能力第五单元第五单元第第16章章 谈判准备谈判准备 n n自我控制的障碍自己应该是某一类的人别人应该像你想的那样做事情应该是某种模式7/26/202454提高说服力和影响力提高说服力和影响力n n一个问题确定问题所在确定问题所

30、在n n两个观点你自己的观点你自己的观点别人的观点别人的观点n n三个方面心：唤起情感、价值观和心：唤起情感、价值观和信念信念心智：唤起智能和逻辑心智：唤起智能和逻辑底线：唤起物质利益底线：唤起物质利益n n建立良好的人际关系n n注意倾听n n正确提问n n征求意见n n寻求共同的兴趣、利益和好处n n表达思想、见解和信息要合乎逻辑第五单元第五单元第第17章章 提高影响力提高影响力 7/26/202455几种谈判对比几种谈判对比双赢双赢赢输赢输两败两败双方都获得好处双方都获得好处只有一方获好处只有一方获好处双方都没有获得好处双方都没有获得好处注重双向沟通注重双向沟通聚焦于各自立场聚焦于各自立

31、场聚焦于各自立场聚焦于各自立场双方都有灵活性双方都有灵活性一方有灵活性一方有灵活性双方都没有灵活性双方都没有灵活性聚焦于解决问题聚焦于解决问题聚焦于短期利益聚焦于短期利益聚焦于对方近期失败聚焦于对方近期失败维护长期关系维护长期关系损害长期关系损害长期关系损害长期关系损害长期关系第五单元第五单元第第18章章 谈判过程谈判过程 7/26/202456谈判过程谈判过程考虑对方观点考虑对方观点找到共同基础找到共同基础确定推进点确定推进点提出建议提出建议对方可能的反对对方可能的反对如何反驳对方意见如何反驳对方意见第五单元第五单元第第18章章 谈判过程谈判过程 7/26/202457思考框架思考框架IDE

32、ASn nIdentify：确认问题和根源n nDeclare：宣布你的见解n nExplain：解释和分析你的建议n nAsk for：征求意见n nSummarize：简要总结第五单元第五单元第第18章章 谈判过程谈判过程 7/26/202458面对不同意见面对不同意见不惜代价躲避感觉恐惧和无助退让道歉以维持和平寻求“中间路线”即使让步，也要找到解决方案试图发现所有意见保持理性和安详愤怒生气针锋相对，予以反驳第五单元第五单元第第19章章 冲突的处理冲突的处理 7/26/202459第六单元第六单元 走出困境走出困境n n了解法律n n了解公司的规章制度n n掌握纪律处理程序n n掌握处理问

33、题的步骤n n了解并掌握公司的申诉处理程序20. 法规与公司制度21. 问题解决22. 申诉及应对7/26/202460员工权利和规章制度员工权利和规章制度薪水要求：同工同酬与合理报酬休假要求：法定带薪假期工作环境要求：安全和不受歧视保护雇主和雇员双方利益不违反劳动法规和法律工作各方面制度的规定第六单元第六单元第第20章章 法规和公司制度法规和公司制度 7/26/202461出现的问题出现的问题n n不满口头表达的不满意可能会自动消失n n抱怨口头或书面意见会影响工作n n申诉正式提出的意见必须认真对待和处理n n引起不满的因素劳动条件和条款健康和安全工作中关系工作变动机会不平等歧视或骚扰第六

34、单元第六单元第第21章章 问题解决问题解决 7/26/202462处理问题的步骤处理问题的步骤意识到问题存在意识到问题存在找到问题的原因找到问题的原因寻找解决方法寻找解决方法制定行动计划制定行动计划检验有效性检验有效性第六单元第六单元第第21章章 问题解决问题解决 7/26/202463纪律处理程序纪律处理程序小的不良行为小的不良行为大的不良行为大的不良行为屡犯不良行为屡犯不良行为谈话谈话批评批评口头口头警告警告正式正式警告警告罚款罚款转岗转岗降职降职停职停职开除开除主管主管/团队领导团队领导部门部门/人力资源经理人力资源经理高级经理高级经理第六单元第六单元第第21章章 问题解决问题解决 7/

35、26/202464申诉程序与申诉步骤申诉程序与申诉步骤n概括将要采取的步骤n公平n确保能够被处理n保密n说明个人有聆听权，不同意可以申诉第六单元第六单元第第22章章 申诉及应对申诉及应对 提出申诉提出申诉当事人出席听证会当事人出席听证会书面向上级反映书面向上级反映当事人与高级经理会面当事人与高级经理会面求助于外部机构求助于外部机构7/26/202465总结总结完整体系的理解完整体系的理解个人与团队管理（上）个人与团队管理（上）1. 自我规划自我规划2. 时间管理时间管理3. 工作沟通工作沟通6. 走出困境走出困境5. 工作谈判工作谈判4. 团队简报团队简报个人成功习惯的养成顺序个人成功习惯的养

36、成顺序以终为始的理念以终为始的理念考虑要达到的目标，策划成功的途径考虑要达到的目标，策划成功的途径知识、技能、能力知识、技能、能力先有目标先有目标高效利用时间高效利用时间沟通是成功关键沟通是成功关键沟通另一形式沟通另一形式对外沟通对外沟通对内沟通对内沟通7/26/202466通用管理能力基础级通用管理能力基础级个人与团队管理（下）个人与团队管理（下）7/26/202467体系的理解体系的理解个人与团队管理（下）个人与团队管理（下）7. 个人和团队个人和团队8. 个人和企业个人和企业9. 团队腾飞团队腾飞12. 团队激励团队激励11. 实现目标实现目标10. 团队学习团队学习领导领导企业企业提高

37、提高发展发展目标目标鼓励鼓励成功领导对团队的管理成功领导对团队的管理7/26/202468第七单元第七单元 个人和团队个人和团队n n了解领导者应该具备的素质n n根据实际情形选择合适的领导方式n n获得团队成员的信任n n学会授权23. 领导者素质26. 领导授权25. 建立信任24. 领导方式7/26/202469领导与管理的区别领导与管理的区别n n管理是任务驱动，不是成果驱动n n领导是成果驱动而不是任务驱动n n领导者需要运用影响力使人们做事，而管理者更多的是发号施令完成工作完成工作建设团队建设团队培养他人培养他人第七单元第七单元第第23章章 领导者的素质领导者的素质 7/26/20

38、2470领导和管理的区别领导和管理的区别管理以权威地位命令员工做你想要他们做的。然后再计划、指导、控制、监督以及衡量员工的表现。这种工作方式是任务驱动，但不是成果驱动。领导并不必然以职位为基础。领导者更关心最后的成果，而不是获得成果的过程。换句话说，他们是成果驱动而 不是任 务驱动。7/26/202471领导的品质领导的品质激发热情和创造性随时准备交流激励他人鼓舞士气引入他人参与决策关心员工并且聆听允许错误，学习改正我我承承认认 我我 错错了了最重要的六个字最重要的六个字我我为为你你 骄骄 傲傲最重要的五个字最重要的五个字你你看看如如 何何最重要的四个字最重要的四个字对对不不起起最重要的三个字

39、最重要的三个字谢谢谢谢最重要的两个字最重要的两个字我我 最不重要的字最不重要的字第七单元第七单元第第23章章 领导者的素质领导者的素质 7/26/202472对领导的特殊要求对领导的特殊要求n n激发热情和创造性n n随时准备交流向下，向上以及交叉的交流n n激励他人、鼓舞士气n n引入他人参与决策n n关心员工并且聆听所言n n允许错误，学习改正n n既做一个好学生，又做一个好老师n n在需要的时候，指导和支持团队成员7/26/202473选择不同的领导方式选择不同的领导方式高指令高指令 低指令低指令高支持高支持 低支持低支持不能胜任不能胜任 非常有能力非常有能力不情愿不情愿 非常愿意非常愿

40、意自身自身下属下属任务与环境任务与环境第七单元第七单元第第24章章 领导方式领导方式 命令命令说服说服协商协商参与参与授权授权指令型指令型参与型参与型直接命令直接命令 团队参与团队参与7/26/202474信任的好处和标志信任的好处和标志n n真正的意见和建议n n更多的参与n n团队更具有使命感n n合作n n化解冲突n n信赖的团队n n合作气氛n n坦诚交流n n尊重n n能够授权n n愿意承当风险第七单元第七单元第第25章章 建立信任建立信任 7/26/202475如何获得团队信任如何获得团队信任n n开诚布公n n客观并且一视同仁n n信守诺言n n承认错误和过失n n授权n n反馈

41、和表扬n n表现出为他人服务n n避免分心n n有目的倾听n n用心倾听n n鼓励说出来n n自在地面对沉默n n检查得到的信息第七单元第七单元第第25章章 建立信任建立信任 7/26/202476授权的好处与要点授权的好处与要点n n节省时间n n增强参与性n n提高责任感n n培养新技能n n更好地实现团队目标n n重视员工n n提供必要工具n n支持员工n n营造信任气氛n n持之以恒n n信任员工第七单元第七单元第第26章章 领导授权领导授权 7/26/202477授权的步骤授权的步骤第七单元第七单元第第26章章 领导授权领导授权 1. 打好基础打好基础2. 下达指令下达指令3. 检查

42、进展检查进展4. 回顾思考回顾思考什么成绩如何去做何时完成确定确定任务和问题任务和问题确定人选确定人选检查周期衡量标准工作质量授权效果7/26/202478第八单元第八单元 个人和企业个人和企业n n熟悉组织的结构和影响因素n n了解组织的战略目标n n能够根据战略目标制定科学的决策n n了解和掌握组织文化的概念27. 影响组织因素30. 组织文化29. 制定决策28. 组织的目标7/26/202479企业运营环境图企业运营环境图输入输入输出输出转换转换宏观环境宏观环境经济环境经济环境专家团队专家团队竞争者竞争者供应商供应商政治和法政治和法律环境律环境技术和生态技术和生态环境环境环境环境社会环

43、境社会环境内部环境内部环境行业环境行业环境市场市场消费者消费者第八单元第八单元第第27章章 影响组织的因素影响组织的因素7/26/202480利益相关者公司公司投资人投资人雇员雇员消费者消费者经理人经理人地方社区地方社区政府政府工会工会管理者管理者贸易实体贸易实体 利益集团利益集团社会整体社会整体债权人债权人供应商供应商第八单元第八单元第第27章章 影响组织的因素影响组织的因素7/26/202481企业战略与波特五力模型企业战略与波特五力模型愿景、使命、目标、价值观愿景、使命、目标、价值观目标是什么目前情况如何实现目标目标是否实现第八单元第八单元第第28章章 组织的目标组织的目标现有产业中各公

44、司之间的竞争替代产品的威胁购买者的议价能力供货商的议价能力新进入者的威胁7/26/202482波特的波特的5-force模型模型7/26/202483西南航空公司的5-force分析n n供货商的议价能力供货商的议价能力飞机制造商如飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购买，价格弹性很低后再让航空公司购买，价格弹性很低n n新进入者的威胁新进入者的威胁美国美国80年代初天年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航空公司，如成本航空公司，如VALU JET，PEOPLE EXPRESSn n购买者的议价能力购

45、买者的议价能力顾客选择旅行顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。可以使用驾车其他方式。n n替代产品的威胁替代产品的威胁铁路提速，灰狗铁路提速，灰狗长途客运长途客运n n在现有大航空公司间的竞争在现有大航空公司间的竞争激烈激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈。常激烈。7/26/202484PESTLE分析与分析与SWOT分析分析n n政治(Political)n n经济(Economic)n n社会(Social)n n技术(Technology)n n法律(Legal)n n环境(Environment)n n优势（Strength）n n劣势（Weakne

46、ss）n n机遇（Opportunity）n n威胁（Threat）第八单元第八单元第第28章章 组织的目标组织的目标7/26/202485Ansoff矩阵与战略分解矩阵与战略分解产品开产品开产品开产品开发发发发多元化多元化多元化多元化经营经营经营经营市场市场市场市场渗透渗透渗透渗透市场市场市场市场发展发展发展发展新新新新现有现有现有现有产产品品市场市场第八单元第八单元第第29章章 制定决策制定决策7/26/202486综合评估综合评估平衡记分卡平衡记分卡财务成果财务成果向客户交付向客户交付服务与产品的流程服务与产品的流程客户满意度客户满意度学习和发展学习和发展第八单元第八单元第第29章章 制

47、定决策制定决策7/26/202487平衡记分卡因果关系的小案例平衡记分卡因果关系的小案例n n假设要提高企业25%的收入？n n思路一：提高收入n n提高新产品收入提高新产品收入40%40%n n开发新产品必须适应快速变化的市场开发新产品必须适应快速变化的市场n n开发时间必须缩短开发时间必须缩短50%50%n n同时要保证售后服务质量同时要保证售后服务质量n n思路二：降低成本n n原材料成本压缩20%n n库存周转提高33%n n质量控制加强，减少废次品7/26/202488平衡记分卡因果关系的小案例平衡记分卡因果关系的小案例n思路三：提升人员素质思路三：提升人员素质n对技术开发和生产一线

48、工人分别实施不同技能培对技术开发和生产一线工人分别实施不同技能培训训n对营销人员加强销售培训和渠道建设对营销人员加强销售培训和渠道建设n对经销商进行产品和售后服务培训对经销商进行产品和售后服务培训n对管理层加强服务效率培训对管理层加强服务效率培训n思路四：提升客户服务思路四：提升客户服务n建立与客户信息沟通渠道，建立与客户信息沟通渠道，800电话电话n展开老客户增值服务展开老客户增值服务n通过媒体宣传，组织大型活动，赞助通过媒体宣传，组织大型活动，赞助n加强与政府、股东的公关工作，及时沟通联加强与政府、股东的公关工作，及时沟通联系系7/26/202489组织文化的构成组织文化的构成企业结构权力

49、结构传闻话题传闻话题激励约束系统激励约束系统表征与符号表征与符号常规行事方式常规行事方式第八单元第八单元第第30章章 组织文化组织文化7/26/202490第九单元第九单元 团队腾飞团队腾飞n n掌握有关团队及团队发展的基本知识n n掌握团队建设的方法n n能够维护团队使之协调发展和运行n n利用团队外部关系推动团队发展和进步31. 团队基本知识34. 团队外部关系33. 团队维护32. 团队内部建设7/26/202491团队的类型团队的类型领导方式领导方式 管理型团队管理型团队自我管理型团队自我管理型团队工作类型正常工作团队项目团队供销团队质量团队交流方式交流方式 正常交流团队正常交流团队虚

50、拟或电子团队虚拟或电子团队第九单元第九单元第第31章章 团队基本知识团队基本知识7/26/202492团队优势和优秀团队特征团队优势和优秀团队特征n n协作n n生产率提高n n相互信任n n技能与专长充分利用n n决策更合理n n适应性强n n整体协调n n目标明确n n程序透明n n公开交流n n广泛的技能和经验n n信任与支持n n定期检查n n积极利用冲突第九单元第九单元第第31章章 团队基本知识团队基本知识7/26/202493团队的发展方法团队的发展方法任务需要任务需要团队需要团队需要个人需要个人需要不同阶段不同方法不同阶段不同方法 不同领导行为比重不同不同领导行为比重不同第九单元

51、第九单元第第31章章 团队基本知识团队基本知识个人个人个人个人团队团队团队团队任务任务任务任务形成形成形成形成高高中中低低波动波动波动波动高高渐高渐高低低规范化规范化规范化规范化降低降低高高增高增高成熟阶段成熟阶段成熟阶段成熟阶段中中中中高高7/26/202494团队的角色类型团队的角色类型角色类型角色类型行为（谈话）方式行为（谈话）方式谋士谋士试试这个方法怎么样试试这个方法怎么样推动者推动者注意，我们只剩注意，我们只剩2020分钟了分钟了挑战者挑战者难道这是最好的方法吗难道这是最好的方法吗关心细节者关心细节者我们付不起我们付不起实施人员实施人员做好工作做好工作资源调查员资源调查员找到或获得信

52、息找到或获得信息协调人员协调人员解决棘手问题解决棘手问题领导领导推动和指挥所有角色推动和指挥所有角色第九单元第九单元第第32章章 团队内部建设团队内部建设7/26/202495六顶思考帽六顶思考帽帽子颜色帽子颜色用于用于范例范例白色白色事实事实中性信息（如你从计中性信息（如你从计算机中获得的信息）算机中获得的信息）民以食为天民以食为天红色红色情感与感觉情感与感觉包括预感和直觉包括预感和直觉我感到很生气，因为我们失去了很我感到很生气，因为我们失去了很多客户多客户黑色黑色否定否定评估思想或情形的不评估思想或情形的不妥之处妥之处这个建议不会起任何作用这个建议不会起任何作用黄色黄色肯定肯定评估思想与情

53、形的有评估思想与情形的有利之处利之处这是个好主意这是个好主意绿色绿色创造力创造力产生思想产生思想你可以尝试换个角度你可以尝试换个角度蓝色蓝色控制控制正如管弦乐队中的指正如管弦乐队中的指挥一样挥一样控制帽子控制帽子的使用的使用现在我们需要戴上黄色帽子思考现在我们需要戴上黄色帽子思考第九单元第九单元第第32章章 团队内部建设团队内部建设7/26/202496营造团队意识的困难营造团队意识的困难n n工作压力n n连续运做的需要n n交接班制n n兼职或灵活工作n n集中于正确的事n n坚持观点n n遵守时间规定n n围绕大纲进行n n一定要做约定的事第九单元第九单元第第33章章 团队维护团队维护7

54、/26/202497良好的决策过程良好的决策过程多个解决方案多个解决方案不寻常的解决方法不寻常的解决方法不可思议的问题不可思议的问题冲破阻碍与壁垒冲破阻碍与壁垒阐明问题阐明问题逻辑性逻辑性分析解决方案分析解决方案选择最好的方法选择最好的方法创造力理性平平 衡衡阐明问题获得信息实施并监控解决方案选择方法做出决定第九单元第九单元第第33章章 团队维护团队维护7/26/202498与其他团队的联系与其他团队的联系n n整体目标一致n n出现问题立即解决n n有益的帮助n n融洽相处n n确定受影响的团队n n确保他们认识我们的团队n n分享目标和计划n n交流并建立信任第九单元第九单元第第34章章

55、团队外部关系团队外部关系决策者影响力的人赞助者顾问7/26/202499第十单元第十单元 团队学习团队学习n n掌握团队学习和发展的概念n n推动团队的学习n n了解培训、学习和训练的联系与区别n n掌握在职培训的方法35. 员工学习与发展38. 在职培训37. 培训与训练36. 支持团队学习7/26/2024100个体发展同组织目标的关系个体发展同组织目标的关系组织目标绩效检查个体绩效团队绩效组织的远景目标组织绩效确定绩效差距确定绩效差距个体发展团队目标个体目标团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求第十单元第十单元第第35章章 员工学习与发展员工学习与发展7/26/2024101发展循环周

56、期发展循环周期1. 明确发展需求2. 商定发展目标3. 选择发展方法4. 计划学习和支持7. 评估其有效性6. 检查目标5. 实施和支持学习第十单元第十单元第第35章章 员工学习与发展员工学习与发展7/26/2024102脱产培训与在职学习脱产培训与在职学习n n培训n n研讨会或课程n nCBTn n远程学习n n演示或教学n n工作观摩n n岗位轮换n n一对一训练n n监督或支持n n伙伴工作第十单元第十单元第第35章章 员工学习与发展员工学习与发展7/26/2024103从经验中学习、帮助学员从经验中学习、帮助学员n n询问工作进展n n及时组织讨论n n平易近人n n鼓励多谈困难n

57、n定期实施审查n n示范和演讲体验体验思考和讨论思考和讨论得出结论得出结论建立模型建立模型应用理论应用理论制定行动计划制定行动计划第十单元第十单元第第36章章 支持团队学习支持团队学习7/26/2024104对培训结果的审查对培训结果的审查学习对你有效吗？目的时间学习过程中刚结束时一段时间后非正式审查：时间、态度观察、主动倾听、鼓励正式审查：预先计划、正式记录、分析讨论 对学习活动的反应结果对行为和举动的影响学习到内容学习愉快吗？有什么感受？学习到知识没有？能够做什么以前没能力做的事？工作能力是否提高？错误是否减少？效率是否提高？刚结束刚结束结束后不久结束后不久结束后几周结束后几周结束后相结束

58、后相当长时间当长时间第十单元第十单元第第36章章 支持团队学习支持团队学习7/26/2024105训练和在职培训的区别训练和在职培训的区别定义定义用途用途目标目标过程过程方式方式训练训练在职培训在职培训贯穿整个活动贯穿整个活动针对提高工作绩效针对提高工作绩效整个工作中整个工作中一个发展活动一个发展活动听课、提问、探讨听课、提问、探讨指导、反馈、建议指导、反馈、建议明确的技能和活动明确的技能和活动针对提高技能针对提高技能持续在一次授课持续在一次授课一个学习活动一个学习活动解释、示范解释、示范练习、实践、反馈练习、实践、反馈第十单元第十单元第第37章章 培训和训练培训和训练7/26/2024106

59、训练步骤、学习的推动者训练步骤、学习的推动者计划和筹备跟踪和最终检查监控和检查简要介绍后退第十单元第十单元第第37章章 培训和训练培训和训练号召讨论总结思考反馈赞扬提问鼓励积极倾听7/26/2024107在职培训在职培训把学习同实践活动联系起来使学员对内容尽可能多地理解别让学员成为旁观者通过多种感觉学习通过重复学习反复、练习、复习第十单元第十单元第第38章章 在职培训在职培训准备学员操作示范/解释解释示范总结7/26/2024108为培训做准备为培训做准备谁？谁？内容？内容？时间？时间？地点？地点？培训谁培训谁培训什么培训什么什么时间合适什么时间合适在哪里培训在哪里培训谁需要知道谁需要知道需要

60、什么设备需要什么设备何时开始何时开始谁会帮助我谁会帮助我已经具备哪些知识已经具备哪些知识什么时间最佳什么时间最佳什么时候可以使用什么时候可以使用什么时候检查结果什么时候检查结果第十单元第十单元第第38章章 在职培训在职培训7/26/2024109第十一单元第十一单元 实现目标实现目标n n确定团队发展目标n n能够根据目标制定适当的计划n n监督和支持目标的实现n n根据标准评价目标是否实现39. 确定团队目标42. 评估工作绩效41. 监督、控制和支持40. 制定和确认计划7/26/2024110目的、目标与绩效循环目的、目标与绩效循环目的目标目的的分解细化靶子用数量度量的目标第十一单元第十

61、一单元第第39章章 团队目标团队目标制定目标监督衡量是否成功7/26/2024111计划与任务计划与任务内容参加人员实施时间拟订详细计划向角色分配任务制定时间进度表获取资源第十一单元第十一单元第第40章章 制定和确认计划制定和确认计划7/26/2024112反馈环和监督标准反馈环和监督标准n n是否完成目标n n是否按进度执行n n是否在预算内n n质量标准n n顾客和利益相关者的满意度确定要实现的工作目标制定计划并对计划认可监督、控制和支持检查工作成效第十一单元第十一单元第第41章章 监督、控制和支持监督、控制和支持7/26/2024113反馈的十诫反馈的十诫n n具体n n准确n n信息适

62、当n n对事不对人n n以事实为依据n n双向n n为了改进n n对接受者有价值n n有目的n n有价值信息第十一单元第十一单元第第42章章 评估工作绩效评估工作绩效7/26/2024114评估体系和评估类型评估体系和评估类型n n组织目标包含了团队和个人目标n n有改进的机制n n建设性反馈为基础n n鼓励员工就其工作展开讨论n n重视学习的氛围n n绩效和奖励挂钩n n保持一致的标准n n非正式评估n n正式评估n n自我评价n n主管领导评价n n双方会谈讨论n n报告第十一单元第十一单元第第42章章 评估工作绩效评估工作绩效7/26/2024115第十二单元第十二单元 团队激励团队激励

63、n n了解影响激励的因素和各种激励理论n n掌握各种激励的技巧n n能够根据实际对团队成员进行全方位激励43. 影响激励的因素45. 全方位的激励44. 激励的技巧7/26/2024116需求层次理论需求层次理论生理需要自我实现自尊需要归属需要安全需要工资和基本保障工作条件团队合作和友谊表扬、提拔和承认挑战和个人满足感第十二单元第十二单元第第43章章 影响激励的因素影响激励的因素7/26/2024117期望理论和双因素理论期望理论和双因素理论 激励因素激励因素激励因素激励因素保健因素保健因素保健因素保健因素 成就成就 奖奖励励 工作本身（内容）工作本身（内容） 任任务务/ /目目标标的性的性质

64、质 责责任任 发发展空展空间间 公司政策和管理公司政策和管理 监监督督 薪水薪水 人人际际关系关系 工作条件工作条件媒介作用合作者之间的友谊升职高工资上级的表扬第一级结果第一级结果第二级结果第二级结果评价付出的努力表现水平高生产率期望努力可能性第十二单元第十二单元第第43章章 影响激励的因素影响激励的因素7/26/2024118目标设置理论和公平理论目标设置理论和公平理论n n公平理论认为员工首先考虑自己的收公平理论认为员工首先考虑自己的收公平理论认为员工首先考虑自己的收公平理论认为员工首先考虑自己的收入和付出的比率，然后将自己的收入入和付出的比率，然后将自己的收入入和付出的比率，然后将自己的

65、收入入和付出的比率，然后将自己的收入/ /付出比率同其他人进行比较。如果付出比率同其他人进行比较。如果付出比率同其他人进行比较。如果付出比率同其他人进行比较。如果相同，则认为公平，如果两者不同，相同，则认为公平，如果两者不同，相同，则认为公平，如果两者不同，相同，则认为公平，如果两者不同，即产生不公平感。即产生不公平感。即产生不公平感。即产生不公平感。比较员工的评价所得A付出A所得B付出B所得A付出A所得B付出B所得A付出A所得B付出B不公平（过低）公平不公平（过高）价值感情和愿望目标或目的反应或行动工作行为和表现结果和回馈约定层次目标难度第十二单元第十二单元第第43章章 影响激励的因素影响激

66、励的因素7/26/2024119使激励更有效使激励更有效 n n以榜样做指导n n检查你的期望n n建立一个支持性的环境n n管理绩效n n鼓励发展n nX理论和Y理论n n自我实现的预言n nPygmalion效应第十二单元第十二单元第第44章章 激励的技巧激励的技巧7/26/2024120发展发展比较工作需要的技能和知识现有的技能和知识发展需求授权指导正式培训分析错误实验讨论第十二单元第十二单元第第44章章 激励的技巧激励的技巧7/26/2024121工作激励和不满消除工作激励和不满消除n n员工是否对工作有兴趣n n工作种类n n是否被别人认可n n对企业的重要性n n是否可以既适合自己

67、也适合企业n n是否能够推荐改进方法n n倾听最重要n n解释情况并纠正误解n n尽可能在自己工作范围解决n n及时向上汇报反映n n将反映后的结果及时沟通第十二单元第十二单元第第45章章 全方位激励全方位激励7/26/2024122总结总结个人与团队管理（下）个人与团队管理（下）7. 个人和团队个人和团队8. 个人和企业个人和企业9. 团队腾飞团队腾飞12. 团队激励团队激励11. 实现目标实现目标10. 团队学习团队学习个人成长个人成长领导自己领导自己领导团队领导团队个人发展个人发展团队发展团队发展企业发展企业发展成功成长和团队成长的相互关系成功成长和团队成长的相互关系相互支持、相互协调相互支持、相互协调7/26/2024123我相信：我相信： 你会成为一名出色的培训专你会成为一名出色的培训专家家 而不仅仅只是一名讲师而不仅仅只是一名讲师 ！7/26/2024124