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1、提升领导力执行力经典实用课件卓越领导力艺术 基础与意识 领导的本质 卓越卓越领导艺术1领导的本的本质领导的特的特质模型模型领导的的权力力/ /风格格/ /行行为/ /技巧技巧 管理者的角色定位管理者的角色定位 运用运用 不同的不同的领导方法方法 人人员培育与培育与 发展展 如何激励你的属下如何激励你的属下 绩效效评估估/ /管理冲突管理冲突西方西方领导科学科学东方方领导艺术乾乾：元、亨、利、：元、亨、利、贞。上九，亢上九，亢龙有悔。有悔。九五，九五，飞龙在天，利在天，利见大人。大人。九四，或九四，或跃在渊，无咎。在渊，无咎。九三，君子九三，君子终日乾乾，夕惕若日乾乾，夕惕若厉，无咎。，无咎。九
2、二，九二，见龙在田，利在田，利见大人。大人。初九，濳初九，濳龙勿用。勿用。乾卦乾卦乾卦（君道）乾卦（君道）卓越卓越领导者的成功者的成功规律律阳阳刚为本本以以积极极进取、开拓取、开拓创新新为主主导，阴柔阴柔为辅以以审时度度势、谦虚虚谨慎慎为基基础。卦例一卦例一 坤：元，亨，利牝坤：元，亨，利牝马之之贞。 上六，上六，龙战于野，其血玄黄。于野，其血玄黄。六五，黄裳，元吉。六五，黄裳，元吉。六四，括囊，无咎无誉。六四，括囊，无咎无誉。 六三，含章可六三，含章可贞；或从王事，无成有；或从王事，无成有终。六二，直方大，不六二，直方大，不习无不利。无不利。初六：履霜，初六：履霜，坚冰至。冰至。坤卦坤卦坤卦
3、（臣道）坤卦（臣道）杰出杰出辅佐者的成功佐者的成功规律律阴柔阴柔为本本以以顺应辅助、助、谦虚虚谨慎慎为主主导，阳阳刚为辅以正直以正直强毅、毅、坚持原持原则为基基础。卦例二卦例二六十四卦：随机六十四卦：随机应变八卦：八卦：诸子百家学子百家学说阴阳：外儒内法，阴阳：外儒内法， 德主刑德主刑辅太极：道家太极：道家“因循因循”，体体现在整个在整个过程中。程中。q道家易学管理决策示意道家易学管理决策示意图二二人物志人物志英雄英雄 图解解 英英 雄雄 英英 分分 雄雄 分分聪明明胆胆力力 雄雄 才才 英英 才才英雄英雄素素质英雄英雄人才人才聪明明胆胆胆胆力力明明 英英 雄雄领导定定义的演的演进摩摩尔，19
4、271927 为引引导出服从、尊敬、忠出服从、尊敬、忠诚和合作而将和合作而将领导者意志施加于被者意志施加于被领导者的能力者的能力韦伯，伯，19471947 一种影响他人的力量源泉一种影响他人的力量源泉孔茨和欧唐奈孔茨和欧唐奈尔，19651965 说服人服人们合作以达到一个共同目合作以达到一个共同目标的行的行为领导定定义的演的演进凯茨和汗，茨和汗，19781978 超越于机械式服从之上的影响力超越于机械式服从之上的影响力伯克，伯克，19621962 使使组织朝目朝目标前前进的影响行的影响行为豪斯，豪斯，19931993 激励激励别人在人在团体利益框架内去体利益框架内去实现个人利益个人利益的的过程
5、程领导是是 什么是什么是领导作名作名词时,指指领导者者 作作动词时,指指领导者的者的领导行行为或或领导活活动领导是一个影响的是一个影响的过程程.它是一种影响他人或群它是一种影响他人或群体体实现目目标的能力的能力领导力力 领导者与被者与被领导者个人的作用者个人的作用,和和特定的特定的环境相互作用的境相互作用的动态过程程 达到达到组织目目标源于正式源于正式职位的位的权威威在在组织中有直中有直线职能能可将可将权威威转授他人授他人向向组织汇报达到跟从者目达到跟从者目标源于跟从者源于跟从者认可的可的权威威不必通不必通过正式命令正式命令链发生作用生作用不能将不能将权威威转授他人授他人向跟从者向跟从者汇报
6、领导vs管理领导与与渐进影响力影响力高管理管理低高高领导影影响响程程度度30-70未开未开发的人的潜能的人的潜能 领导与管理的关系与管理的关系 领导的使命是掌握前的使命是掌握前进方向，管理的方向，管理的 使使 命是掌管行命是掌管行动不不偏离方向偏离方向领导者可以是管理者，但管理者并不一者可以是管理者，但管理者并不一 定能成定能成为领导 者者 优秀的管理者秀的管理者应具具备领导能力能力领导者的者的绩效从哪来效从哪来 领导者者绩效效 领导者者领导者的者的绩效从哪来效从哪来 领导者者绩效效 跟随着跟随着领导者者人才人才识别的尺度的尺度工作成熟度（技能、知识、经验）心里成熟度 （动机、信心）技能的影响
7、因素技能的影响因素 人的人的劳动技能技能=适用率适用率x发挥率率x有效率有效率 适用率适用率=适用技能适用技能/拥有技能（即是否用其所有技能（即是否用其所长）发挥率率=耗用技能耗用技能/适用技能（即干适用技能（即干劲如何）如何）有效率有效率= 有效技能有效技能/耗用技能（即效果如何）耗用技能（即效果如何） V价价值=S技能技能/C成本成本领导者的者的绩效从哪来效从哪来 领导者者绩效效 环境境领导者的者的绩效从哪来效从哪来 领导者者绩效效 跟随着跟随着环境境领导者者时代代20-5020-50年代年代50-6050-60年代年代60-7060-70年代年代70-8070-80年代年代80-9080
8、-90年代年代9090年代年代2121世世纪初初研究重点研究重点有效有效领导者的特者的特质有效有效领导者的行者的行为、技能、技能权力、情境力、情境领导、风格格领导者的象征角色者的象征角色回到回到领导特特质与行与行为多元文化下的多元文化下的领导全球化的全球化的领导西方领导科学的研究发展领导特特质研究研究研究研究强调领导的特的特质 领导是可以精是可以精选出来的！出来的！领导特特质 智慧智慧 支配性高支配性高 精力充沛精力充沛 果断力。果断力。领导特特质研究研究缺点缺点忽略情境因素忽略情境因素 忽略因果关系忽略因果关系 很很难区区别特特质的的优先先顺序序领导应该具有的特具有的特质RALPH M ST
9、OGDILL 体体质质特征：精力、外表、身高。特征：精力、外表、身高。 智力特征：智慧、智力特征：智慧、联联想、想、记忆记忆。 个性特征：适个性特征：适应应力、力、进进取心、取心、热热情，自信。情，自信。任任务务特征：追求、干特征：追求、干劲劲、坚坚持、持、创创新。新。社会特征：合作精神，社交能力。社会特征：合作精神，社交能力。其他：其他：价价值值特征：特征：诚实诚实、正直、正直、义义气。气。远远景特征：理想、景特征：理想、远远景。景。 领导特特质培养培养与生俱来？与生俱来？幼年幼年环境？境？难以培养？以培养？难以改以改变？受气受气质左右？左右？由性格使然？由性格使然？ 测试自己的自己的领导特
10、特质类型型 领导气气质的四种的四种类型型驾驭型（胆汁型（胆汁质）表表现型（多血型（多血质）平易型（粘液平易型（粘液质）分析型（抑郁分析型（抑郁质）驾驭型人型人际风格（胆汁格（胆汁质）典型特征典型特征独立自主独立自主 讲求成果求成果 效率效率导向向 坦率果断坦率果断 任任务挂挂帅行行为准准则明确制定自己的目明确制定自己的目标和方向；和方向；谈话做事抓重点，做事抓重点，简明扼要表达自己意明扼要表达自己意见；讲求求实际、果断、客、果断、客观、追求成果和、追求成果和竞争力争力强；独立，愿意承担独立，愿意承担风险表表现型人型人际风格（多血格（多血质）典型特征典型特征热力四散力四散 喜出喜出风头 喜好玩喜
11、好玩乐 乐观向上向上行行为准准则擅擅长情情绪化的表化的表现自己，好高自己，好高骛远，经常以新奇手常以新奇手法法处理理问题；愿意冒愿意冒险来争取机会与来争取机会与实现梦想；梦想；喜好趣味，擅喜好趣味，擅长幽默和即幽默和即兴的行的行为方式；方式；经常能常能够振振奋同事同事间的士气，擅的士气，擅长以未来以未来远景景诱惑人、惑人、说服人、振服人、振 奋人心，形成推人心，形成推动力量力量平易型人平易型人际风格（粘液格（粘液质）典型特征典型特征支持支持别人人 关关怀别人人 态度合作度合作 应对自如自如 忠心耿耿忠心耿耿行行为准准则容易同情容易同情别人的需求，人的需求，对别人行人行为动机相当敏感；机相当敏感
12、；在解决人在解决人际问题时，最能将心比心，最能将心比心，设身身处地地为他他 人着人着想；想； 分析型人分析型人际风格（抑郁格（抑郁质）典型特征典型特征讲究究逻辑 贯彻始始终 一本正一本正经 有条不紊有条不紊 谨慎小心慎小心 足智多足智多谋行行为准准则喜喜欢以精确、深思熟以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事；和按部就班的方式做事；在行事之前通常先收集在行事之前通常先收集许多多资料，然后加以料，然后加以评估；估； 一般来一般来说，这类人大多勤人大多勤奋、客、客观、组织力力强 “任何事情如果做到太任何事情如果做到太过分的分的话每一种美德都可能成每一种美德都可能成为罪罪恶！” 大仲大仲马，基督山恩仇，
13、基督山恩仇录 单元一 沟通 沟通要素及沟通要素及过程模式程模式 障碍障碍障碍障碍 情情情情绪绪 语语言言言言过滤过滤读码译码编码解解码译码反反馈渠渠道道渠渠道道信息交流的失真率丢失80%传到基层科室及班组丢失60%传到一般管理者丢失44%传到企业中层管理者丢失37%董事长到副总经理（美国心理学家一美国心理学家一项实验结果，）果，）职工希望从沟通中获得的信息1. . 企企业未来未来计划划 2.2.生生产率的提高率的提高3.3.人事政策和人事政策和实际情况情况 4.4.与与职责有关的信息有关的信息5.5.提升的机会提升的机会6.6.外部事件外部事件对自己工作自己工作职责的影响的影响7.7.自己怎自
14、己怎样才能适才能适应企企业要求要求8.8.本本单位的位的业务状况状况9.9.怎怎样应对竞争争10.10.企企业怎怎样使用效益使用效益11.11.私人新私人新闻( (如生日如生日, ,周年周年纪念日念日) ) 常见的沟通障碍 过早的早的评价价 压力力 一心二用一心二用 不善于不善于倾听听 直接跳到直接跳到结论 集中精力集中精力时间较短短 偏偏见 听力障碍听力障碍 注意力分散注意力分散 只只选择自己想听的内容自己想听的内容 猜想猜想 思想僵硬思想僵硬 模式化模式化 先人之先人之见 克服克服习惯性防性防卫1、什么是、什么是习惯性防性防卫？彼得彼得.圣吉指出：圣吉指出：“习惯性防性防卫是根深蒂固的是根
15、深蒂固的习惯，用来保，用来保护自己或他人免于因自己或他人免于因为我我们说出真正出真正的想法而受窘，或感到威的想法而受窘，或感到威胁。”习惯性防性防卫的表的表现有那些有那些（1 1）为了保了保护自己，不提没把握的自己，不提没把握的问题。（2 2）为了了维护团结，不提分歧性意，不提分歧性意见。（3 3）为了不使了不使别人人难堪，不提堪，不提质疑性的疑性的问题。（4 4）为了使大家接受，只做折中性了使大家接受，只做折中性结论。习惯性防性防卫的根源的根源 习惯性防性防卫的根源不是我的根源不是我们认为的的强词夺理，不是理，不是为了保持一了保持一团和气，不是和气，不是为了了维护别人的面子，也不是人的面子，
16、也不是为了大家都能了大家都能接受，落个你好我好大家好的接受，落个你好我好大家好的结局。局。真正真正根源就在于惧怕暴露出我根源就在于惧怕暴露出我们想法背后的思想法背后的思维。阿吉瑞斯指出：。阿吉瑞斯指出：“防防卫性的心理使我性的心理使我们失去失去检讨自己想法背后的思自己想法背后的思维是否正确是否正确的机会。的机会。”管理者管理者习惯性防性防卫的四种表的四种表现：（1 1）自）自认善于沟通和勇于承担善于沟通和勇于承担风险的的领导人，因人，因为他他的意愿使周的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的感到怯惧，很少受到公然的检视与挑与挑战。（2 2）在）在组织中，中，许多管理者有一种心智模式，多管理者有一种
17、心智模式，认为管管理者必理者必须知道所知道所发生的任何事情。生的任何事情。（3 3）那些已）那些已经晋升到高晋升到高阶层的管理者，擅于表的管理者，擅于表现知道知道发生了什么事情。生了什么事情。（4 4）那些意）那些意图晋升高晋升高阶层主管的人，也很早就学会表主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的出一副很有自信的样子。子。管理者要管理者要带头降低降低习惯性防性防卫 测试自己的沟通自己的沟通类型型PDP人人际沟通沟通风格格测试请回答以下回答以下A,B两套两套题.如果左如果左边的描述更接近你的的描述更接近你的实际情况情况,请给自己自己5分以下分以下;如果接近右如果接近右边的描述的描述,请给自己自
18、己6分以上分以上.请如如实回答回答,以保以保证对你自己有更加准确的你自己有更加准确的认识.答完每套答完每套题后后,将分数相加将分数相加,得出得出该套套题的的总分分. 算出分数后算出分数后,按后面的要求按后面的要求继续.01.面对风险,决定或变化反应迟缓谨慎2.与大伙一起讨论时不常主动发言3.强调要点时不常使用手势及音调的变化4.表达时经常使用较委婉的说法,如“根据我的记录.”,”你可能以为.”5.通过阐述细节内容强调要点6.提问用来检验理解,寻求支持或更多信息7.不爱发表意见8.耐心,愿意与人合作9.与人交往讲究礼节,相互配合10.如果就没什么大不了的事意见有分歧,很可能附和他人的观点11.含
19、蓄,节制12.与人初次见面时目光间断性注视对方13.握手时较轻1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10面对风险,决定或变
20、化反应迅速从容与大伙一起讨论时经常主动发言强调要点时经常使用手势及音调的变化表达时经常使用强调式的语言,如“就是如此.”,”你应该知道.”通过自信的语调和坚定的体态强调要点提问用来增强语言气势,强调要点或提出异议愿意发表意见性急,喜欢竞争喜欢挑战,控制局面意见分歧时,愿意坚持自己的观点并要辩论出究竟坚定,咄咄逼人与人初次见面时目光长久注视对方紧紧握手 总分分A套题01.戒备2.感情不外露;只在需要别人知道时表露3.多数时依据事实,证据做决定4.就事论事,不跑题5.讲究正规6.喜欢干事7.讲话或倾听时表情严肃8.表达感受时不太给非语言的反馈9.喜欢听现实状况,亲身经历和事实10.对人事应对方法教
21、单一11.在工作或社交场合需要时间去适应12.按计划行事13.避免身体接触1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101.坦
22、率2.无拘束地表露,分享情感3.多数时根据感觉做决定4.谈话时不爱专注于一个话题5.轻松,热情6.喜欢交友7.讲话或倾听时表情丰富8.表达感受时愿意给非语言的反馈9.喜欢听梦想,远见和概括性信息10.对别人占用自己的时间灵活应对11.在工作或社交场合中适应快12.做事随意13.主动作出身体接触 总分B套题分分别得出两套得出两套题的的总分后分后, ,请在下在下图中确定你的位置中确定你的位置. .0013013065在横在横轴上上标出与出与A套套题的的总分相分相对应的位置作的位置作为A点点. 在在纵轴上上标出与出与B套套题的的总分相分相对应的位置作的位置作为B点点. 画一条垂直画一条垂直线经过A点
23、点,再画一条水平再画一条水平线经过B点点. 两条直两条直线相交的位置相交的位置,反映你比反映你比较自然的人自然的人际风格格倾向向.人际沟通风格倾向 (测试见附录3)1随和型随和型亲切切,稳定定,不慌不忙不慌不忙,大局大局为重重,和和为贵表表现型型热情情,冲冲动,愉快愉快,幽默幽默,善善言辞言辞,鼓鼓动气氛气氛精确精确,慎重慎重,依制度依制度,清高清高,埋埋头苦干苦干,引引经据典据典分析型分析型锐利利,勇敢勇敢,果断果断,咄咄逼咄咄逼人人,注重事注重事实,适适应压力力支配型支配型理性理性间接接直接直接感性感性不同沟通风格倾向的特点 与支配型的人相与支配型的人相处之道之道 简单直接直接降低感性降低
24、感性 提高效率提高效率避免避免琐碎碎 与表现型的人相处之道 关注关注赞赏 描描绘蓝图 表表现活力活力 肯定肯定倾听听 与随和型的人相处之道 氛氛围友情友情架构架构导向向诚恳感性感性 鼓励鼓励赞许 与分析型的人相处之道 降低速度降低速度 耐心耐心倾听听 系系统逻辑实事求是事求是不同沟通不同沟通风格格倾向的特点向的特点 支配型支配型表现型表现型 随和型随和型 分析型分析型注重注重控制、竞争、控制、竞争、结果结果作秀、受欢作秀、受欢迎、被称赞迎、被称赞理解、合作、理解、合作、被接受被接受准确、稳妥、准确、稳妥、过程过程 长处长处善领导、管理、善领导、管理、开拓开拓热情、预约、热情、预约、感染力强感染
25、力强善倾听、协作、善倾听、协作、善始善终善始善终计划、系统、计划、系统、全盘考虑全盘考虑弱点弱点不善于倾听、不善于倾听、无奈心、不重无奈心、不重情感情感不拘小节、不拘小节、专注力弱、专注力弱、不善执行不善执行过于敏感、不过于敏感、不果断、五大志果断、五大志过于注重细过于注重细节、挑剔、节、挑剔、应变力不强应变力不强不喜欢不喜欢无效率、优柔无效率、优柔寡断寡断循规蹈矩、循规蹈矩、繁文缛节繁文缛节不重情感、遇不重情感、遇事急躁事急躁无条理、无无条理、无规矩规矩 不同沟通不同沟通风格格倾向的特点向的特点 支配型支配型表现型表现型 随和型随和型 分析型分析型对待压力对待压力 挑战挑战不服输不服输发牢骚
26、玩世发牢骚玩世不恭不恭服从服从犹豫不决犹豫不决退缩退缩不服管不服管 决策时决策时果敢果敢凭感觉凭感觉与别人协商与别人协商反复审议反复审议害怕害怕被利用被利用不讨人喜欢不讨人喜欢突然变故突然变故被人挑剔被人挑剔获得安稳感获得安稳感的手段的手段控制别人或控制别人或局面局面娱乐娱乐友情友情准备充分准备充分衡量个人价衡量个人价值的方法值的方法成效性成效性影响度影响度认可度认可度受欢迎程度受欢迎程度 和群度和群度贡献度贡献度 精确度精确度 过分分强调自己的人自己的人际风格，往往将格，往往将原来的原来的优点点变成缺点：成缺点：风格风格优点优点缺点缺点支配支配果断、实际果断、实际专横跋扈专横跋扈冷酷无情冷酷
27、无情表现表现热诚、想象力丰富热诚、想象力丰富蛮横、骄纵、不切实际蛮横、骄纵、不切实际随和随和支持别人、合作支持别人、合作顺从、迁就、有求必应顺从、迁就、有求必应分析分析一丝不苟、按部就班一丝不苟、按部就班死板、不知变通死板、不知变通 时代代20-5020-50年代年代50-6050-60年代年代60-7060-70年代年代70-8070-80年代年代80-9080-90年代年代9090年代年代2121世世纪初初 研究重点研究重点有效有效领导者的特者的特质有效有效领导者的行者的行为、技能、技能权力、情境力、情境领导、风格格领导者的象征角色者的象征角色回到回到领导特特质与行与行为多元文化下的多元文
28、化下的领导全球化的全球化的领导西方领导科学的研究发展权力力责任任服服务领导的三重含的三重含义权力力 权力是指通力是指通过对重要重要资源的控制而源的控制而获得的影响得的影响他人或他人或实务的能力的能力 权威个人威个人权力位置力位置权力力领导者的者的权力与影响力力与影响力 2 2、权力的力的类型型领导者的者的权力与影响力力与影响力强制制权法定法定权奖励励权惩罚权专家家权个人影响个人影响权：亲和和权、关系、关系权、魅力、魅力权、道德道德权。 3 3、权威所威所产生的理想效果生的理想效果领导者的者的权力与影响力力与影响力顺从感敬畏感敬重感敬佩感敬爱感信赖感4、个人影响力的决定因素、个人影响力的决定因素
29、 领导者的者的权力与影响力力与影响力知知识才能才能年年龄资历个性个性社会背景社会背景环境因素境因素 领导者的者的权力与影响力力与影响力 5 5、杜不林的策略、杜不林的策略同有权势的人保持联系正确认识原企业中的领导者分而治之分类处理信息快速显示收集和使用“欠条”不激怒别人小步子前进等待一次危机谨慎的与他人商量1 权术的使用：按使用频率排列权术的使用：按使用频率排列 管理者影响自己的上级时管理者影响自己的上级时 管理者影响自己的下属时管理者影响自己的下属时高常用高常用合理化合理化 合理化合理化结盟结盟 硬性指标硬性指标友情友情 友情友情谈判谈判 结盟结盟硬性指标硬性指标 谈判谈判 低常用低常用高层
30、权威高层权威 高层权威高层权威 规范的约束力规范的约束力 单元二 领导风格 定义解释领导者本人习惯性的工作行为模式趋向企业管理的四个阶段1.无知而为 2.哲学制度4.无为而治 3.数学量化中外企中外企业管理水平的差异所在管理水平的差异所在企业管理的四个阶段人类社会/组织的基本协调为三种：其一曰 “习俗”其二曰 “威权”其三曰 “共识” 习俗俗 1.无知而无知而为 2. 哲学制哲学制 威威权 4.无无为而治而治 3.数学量化数学量化 共共识组织的难题组织目目标的共享性要求与达成的共享性要求与达成组织目目标的成的成员多多样性之性之间的矛盾的矛盾 员工必需服从工必需服从组织目目标与与员工追求个人自主
31、的矛盾。工追求个人自主的矛盾。解决解决难题的方法的方法 组织控制控制领导行为类型和领导方式 勒温 （Kurt Lewin）的分类专制型民主型放任型三三类领导方式的影响效果方式的影响效果领导类领导类型型生产量生产量士气士气领导者领导者人际关人际关系系指导员指导员工情况工情况民主型民主型专制型专制型放任型放任型 0.82-0.53-0.840.86-0.73-0.850.86-0.12-0.670.62-0.37-0.558 三三类领导方式的影响效果方式的影响效果民主民主专制专制放任放任组织方针的决组织方针的决定定工作分担与同工作分担与同伴选择伴选择工作参与及工工作参与及工作评估作评估团队活动的了
32、团队活动的了解解所有方针经由所有方针经由集体讨论决定集体讨论决定成员可以自由成员可以自由结合，协商决结合，协商决定定与成员一起工与成员一起工作，但不作太作，但不作太多具体工作多具体工作成员不清楚团成员不清楚团队的最终目标队的最终目标一切由领导或一切由领导或一人决定一人决定由领导决定后由领导决定后通知成员通知成员领导亲自表扬领导亲自表扬或者批评或者批评每人都清楚总每人都清楚总体目标和个人体目标和个人责任责任任由集体或个任由集体或个人决定，领导人决定，领导不参与不参与领导者很少参领导者很少参与任务的决定与任务的决定不主动提供意不主动提供意见，对成果不见，对成果不作评价作评价领导自己清楚领导自己清楚
33、 领导者的行者的行为类型和型和领导方式方式 布莱克和摩布莱克和摩顿的管理方格理的管理方格理论俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究密歇根大学的研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究结构构维度度 重重视和和观众众组织结构和构和规章制度的建章制度的建设，通，通过硬硬件来件来规范和范和约束束员工的行工的行为体体贴维度度 重重视感情的交流和感情的交流和对员工人格与价工人格与价值的尊重，通的尊重，通过建立和睦融洽的上下建立和睦融洽的上下级关系来提高关系来提高领导效果效果密西根大学的研究密西根大学的研究员工工导向向在工作中以人在工作中以人为中心，根据人的特点确定任中心，根据人的特点
34、确定任务的特点的特点生生产导向向 在工作中以生在工作中以生产任任务为中心，不太考中心，不太考虑人的特点人的特点情景领导根据赫塞(Paul Hensey)和布兰查德(Blanchard) 情景领导模型关关系系 任任务 高高高高台湾学者张曼林五大领导类型 老虎型老虎型 .特特质: : 权威威导向向, ,目目标导向向, ,自信果断自信果断, ,雷雷厉风行行, ,强悍悍, , 速度快速度快, , 重重实质报酬酬 . .风格格: : 创新者新者, ,创业者者, ,改正者改正者 . .领导人分布人分布: : 德国德国较多多 . .代表人物代表人物: : 孙子子, ,周公周公, ,郝伯村郝伯村, ,赵耀耀东
35、, ,韦尔奇奇 五大领导类型孔雀型孔雀型 特特质: : 自我表自我表现, ,同理心同理心强, ,勾划勾划远景景, ,善于表达善于表达, , 有感染力有感染力, ,有激情有激情 . .风格格: : 董事董事长, ,传道士道士, ,管理管理顾问 . .领导人分布人分布: : 美国美国较多多 . .代表人物代表人物: : 孔子孔子, ,苏秦秦, ,张仪, ,克林克林顿, ,陈水扁水扁五大领导类型猫猫头鹰型型 . .特特质: : 精确精确, ,专业, ,公正公正, ,明察秋毫明察秋毫, ,细致致, ,重重纪律律, ,清廉清廉, , 尖尖锐, ,重制度重制度 . . 风格格: : 守守业者者, ,执行者
36、行者, ,第二号人物第二号人物, ,执法者法者 . .领导人分布人分布: : 日本日本较多多 . .代表人物代表人物: : 包公包公, ,海瑞海瑞, ,李光耀李光耀 五大领导类型无尾熊型无尾熊型 . 特特质: : 爱好和平好和平, ,亲和力和力强, ,耐力耐力强, ,持之以恒不具威持之以恒不具威 胁力力 . .风格格: : 守守业者者, ,后后线人物人物, ,慈祥慈祥长者者, ,公关公关 . .领导者分布者分布: : 中国大中国大陆较多多 . .代表人物代表人物: : 老子老子, ,萧万万长 五大领导类型变色色龙型型 . .特特质: : 整合性整合性强, ,协调性佳性佳, ,配合度高配合度高,
37、 ,企企业的的润滑滑剂, ,内内方外方外圆 . .风格格: : 外交家外交家, ,谈判家判家, ,改革家改革家 . .领导人分布人分布: : 港台居多港台居多 . .代表人物代表人物: : 诸葛亮葛亮, ,蒋蒋经国国, ,周恩来周恩来待吞吞吐吐吞吞吐吐团体 n专制型制型领导风格格类型的型的领导方式方式 命令式命令式 教教练式式 领导风格- 命令式领导方式特点特点 领导方式是多指方式是多指挥，少支持，少支持(下属自己的意下属自己的意见) 领导者告者告诉下属下属应该 ， 在哪里、什么在哪里、什么时候候 、 做什么、怎做什么、怎样做做 决策由决策由领导者自己决定者自己决定 交流是交流是单向向(自上而
38、下自上而下) 制定制定规则和和纪律律约束束 领导风格- 教练式领导方式特点特点 领导行行为方式是命令与支持并重方式是命令与支持并重 给予大量指示，同予大量指示，同时也也倾听下属的想法听下属的想法 决策控制决策控制权仍掌握在仍掌握在领导手中手中 对好的行好的行为给予予赞赏 提供好坏的反提供好坏的反馈 n民主型民主型领导风格格类型的型的领导方式方式 顾问式式 授授权式式 领导风格-参与式领导方式特点特点 领导方式是多支持，少指方式是多支持，少指导 决策决策时请下属参与，下属参与，创造造宽松气氛鼓励下属提松气氛鼓励下属提问挑挑 战，与下属共同做决定与下属共同做决定 经常常举行行团队会会议 帮助下属制
39、定个人的帮助下属制定个人的职业发展展计划划 认可和主可和主动倾听意听意见，并提供解决，并提供解决问题的便利条件的便利条件领导风格-授权式领导方式 领导方式是少支持，少指方式是少支持，少指导 决策决策过程下属去完成程下属去完成 明确告知下属自己明确告知下属自己发现解决工作中的解决工作中的错误 允允许下属承担下属承担风险和和进行行变革革 与下属共同界定与下属共同界定问题，共定目，共定目标 让下属自行下属自行发展行展行动计划，自己决策划，自己决策 鼓励下属接受高鼓励下属接受高难度挑度挑战 就下属的就下属的贡献予以肯定和献予以肯定和奖励励 定期的定期的检查和跟踪和跟踪绩效效图领导风格格练习 给学生做学
40、生做诊断断四种领导型态(高高)(低低)(高高) 指指 导 行行 为 支支 持持 行行 为型态1命令式S1(高高)(低低)(高高)DIRECTIVE BEHAVIOR指令 支支 持持 行行 为 指指 导 行行 为高高 指指导低低支持支持行行为 型态2 教练式S2(高高)(低低)(高高)S1教练高高 指指导低低支持支持行行为高指高指导高支持高支持行行为指令 支支 持持 行行 为 指指 导 行行为型态 3参与式S3(高高)(低低)(高高)S2S1教练指令持支 支支 持持 行行 为 指指 导 行行 为高支持高支持低指低指导行行为高指高指导高支持高支持行行为高高 指指导低低支持支持行行为型态 4授权式S
41、4(高高)(低低)(高高)S3 S2S1授权教练指令支持低支持低支持低指低指导行行为 指指 导 行行 为 支支 持持 行行 为高支持高支持低指低指导行行为高指高指导高支持高支持行行为高指高指导低支持低支持行行为四种领导型态S4(高高)(低低)(高高)S3 S2S1授权教练指令支持 支支 持持 行行 为 指指 导 行行 为高指高指导高支持高支持行行为高指高指导低支持低支持行行为低支持低支持低指低指导行行为高支持高支持低指低指导行行为四种领导型态S4(高高)(低低)(高高)S3 S2S1授权教练指令支持 支支 持持 行行 为 指指 导 行行 为高指高指导高支持高支持行行为高指高指导低支持低支持行行
42、为低支持低支持低指低指导行行为高支持高支持低指低指导行行为 弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（企业/个人 生命阶段）因事（轻重缓急）因地（地区差异）因势（情况的发展 ）单元三 人力开发与培育 人力开发的六大理由建立队伍插花 / 种树 保留人才改善绩效提升竞争力企企业保全保全 麦当麦当劳的信条是的信条是:必必须千方百千方百计帮助帮助员工工获得得成功成功,只有他只有他们的的成功成功,我我们的成功的成功才有保才有保证。雷雷克克罗克克 性乃迁性乃迁苟不苟不教教习相相远性相近性相近性本善性本善人之初人之初 启启 示示 培培训体系体系体系体系将一些独立的管理将一些独立的管理过程程组织起来，把不同的
43、起来，把不同的过程分程分类，按不同的性，按不同的性质集中，澄清他集中，澄清他们之之间的相互关系，使管理的相互关系，使管理过程程 成成为一个周而复始的一个周而复始的循循环过程。程。培培训体系就是体系就是将管理将管理过程程组织、分、分类、集中、澄清相互关系、集中、澄清相互关系、传授内容、追踪授内容、追踪结果的果的综合体系合体系-语文文课 技技术技能技能人文技能人文技能初初级管理人管理人员高高级管理人管理人员中中级管理人管理人员 技技术技能技能人文技能人文技能初初级管理人管理人员高高级管理人管理人员中中级管理人管理人员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念技能理念技
44、能训练方法 岗上（on the job training ）岗下 (off the job training ) 员工培训体系1/4一支队伍一个程序一套工具一体化机制 企业大学的建设 学者的定义 职工大学 研究专家（Mark Allen） 2002提出一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业达成目标。从业者的定义是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台是传承 文化无形到有形的育种中心是职工全职涯发展规划的台阶企业大学的定义总则和宗旨和宗旨 最需要的技能是什么最需要的技能是什么在在Jeanne C . Meister的
45、企的企业大学大学 研究研究 客户满意技巧团队合作人际关系 沟通领导力危机处理 核心核心课程程轨迹迹1专业层次次1轨迹迹1专业层次次2轨迹迹1专业层次次3轨迹迹2专业层次次1轨迹迹2专业层次次2轨迹迹2专业层次次3轨迹迹3专业层次次3轨迹迹3专业层次次2轨迹迹3专业层次次1 组织图型型 轨迹迹2专业层次次3轨迹迹3专业层次次2轨迹迹3专业层次次1轨迹迹3专业层次次3 有效有效领导课程程商商业学学院院商商业学学院院商商业学学院院商商业学学院院商商业学学院院跨功能跨功能课程程核心核心课程程寺寺庙型型初初级管理管理 金字塔金字塔高高层管理学院管理学院 主管学院主管学院核心培核心培训学院学院经理学院理学
46、院 跨跨组织培培训学学院院 核心核心 商商业单位中心位中心轮转火火轮型型 麦当麦当劳 地区地区课程（内程（内训）初初级管理管理课初初级项目目课程程 中中级管理管理课 中中级项目目课程程高高级管理管理课高高级项目目课程程 初初级管理管理高高级研修研修课 核心培核心培训课程程高高级项目研修目研修课程程 经理学院理学院主管学院主管学院高高层管理学院管理学院 跨跨组织培培训学学院院 核心核心 商商业单位中心位中心惠普商学院惠普商学院轮转火火轮型型 25的唯一 25条20%-25%管理的成功Vs处理冲突的能力什么是冲突（conflict）定义 人与人人与人 、人与、人与组织 、组织与与组织，相互作用，相
47、互作用产生的分生的分 歧、歧、争争论 、对抗使得彼此之抗使得彼此之间出出现紧张的壮的壮态，并，并为双方所意双方所意识到。到。两个或多个目两个或多个目标、价、价值观或需要之或需要之间的不相容性。的不相容性。 只要人只要人们感感觉到差异，冲突的壮到差异，冲突的壮态就存在就存在 一方感一方感觉到另一方到另一方对自己关心的事情自己关心的事情产生或将要生或将要产生不利影响生不利影响时对冲突的不同看法30-40年代40-70年代80-美国社会学家刘易斯。科塞(Lewis Coser) 激激发建建设性冲突性冲突如何看待冲突？传统观点点掩掩杀！人人际关系关系接接纳！相互作用相互作用鼓励！鼓励！冲突是不良或消极
48、的冲突是不良或消极的表明表明团队内功能失内功能失调原因可能很多原因可能很多态度：避免冲突度：避免冲突冲突与生俱来，无法冲突与生俱来，无法避免或被避免或被彻底消除底消除建建议接接纳冲突冲突对团队绩效有益效有益使冲突的存在合理化使冲突的存在合理化鼓励冲突鼓励冲突和平安宁和平安宁=对变革表出革表出冷漠、静止和冷漠、静止和迟钝适当冲突适当冲突=保持保持团队旺旺盛的生命力，善于盛的生命力，善于自我批自我批评和不断和不断创新。新。支持支持团队目目标并增并增进团队绩效的冲突效的冲突内部的分歧与内部的分歧与对抗，能激抗，能激发潜力和才干潜力和才干带动创新和改新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔冲突暴露恰如提供一
49、个出气孔冲突有利于冲突有利于对组织问题提供完整的提供完整的诊断断资讯两两大大集集团的的冲冲突突可可表表现它它们的的实力力，并并最最后后达达到到权力力平平衡衡，以防无休止的斗争以防无休止的斗争冲突可促使冲突可促使联合合建设性冲突/ 有争论才有高论 领导的作用 转化化冲突冲突释放的能量放的能量为企企业服服务 冲突类型政治 冲突外交 冲突任务 冲突人际 冲突过程程 冲突冲突 冲突5个阶段美国管理学家(stephen.p.robbins)斯蒂芬、罗宾斯冲突被冲突被认识注入个人感情注入个人感情竞争争协作作迁就迁就回避回避 折衷折衷公开冲突公开冲突一方行一方行为对方反方反应提高群体提高群体绩效效降低群体降
50、低群体绩效效 沟通沟通 结构构个人因素个人因素潜在的潜在的对立或不立或不统一一认知和情感投入知和情感投入行行为策略策略行行为结果果第一阶段潜在的潜在的对立或不立或不统一一沟通沟通结构构个人因素个人因素稀有稀有资源源 责任不明确过度激度激发竞争性的薪争性的薪资体系体系 对架构不理解动机产生偏见沟通不全面 个人价值观 以往的私人矛盾以往的私人矛盾第二阶段认知和情感投入知和情感投入冲突被冲突被认知知注入个人情感注入个人情感 第三阶段行行为策略策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷你的偏好你的偏好 第 四阶段行行为一方行为，一方反应冲突的紧张度/结果毁灭性冲突性冲突无冲突公开致力于破坏公开致力于破坏对方方
51、轻微的意微的意见不合或不合或误解解威威胁及最后通牒及最后通牒肯定性的言肯定性的言语攻攻击公开公开质疑或挑疑或挑战他人他人侵略性的肢体侵略性的肢体语言言第五阶段结果果降低降低绩效效提高提高绩效效破坏士气破坏士气 组织两极化两极化降低生降低生产力力产生不信任生不信任形成形成风气气建建设性性面面对问题加加强参与参与促促进创新新提高士气提高士气提高士气提高士气 破坏性破坏性 冲突5个阶段美国管理学家(stephen.p.robbins)斯蒂芬、罗宾斯冲突被冲突被认识注入个人感情注入个人感情竞争争协作作迁就迁就回避回避 折衷折衷公开冲突公开冲突一方行一方行为对方反方反应提高群体提高群体绩效效降低群体降低
52、群体绩效效 沟通沟通 结构构个人因素个人因素潜在的潜在的对立或不立或不统一一认知和情感投入知和情感投入行行为策略策略行行为结果果处理冲突的四部曲1）寻来源 身 /深 2）守原则 神 3）深了解 _ 审4）多选择 _ 慎冲突处理的原则不能天真不能天真 不能一视同仁 一一视同仁是最低的服同仁是最低的服务 个性化是最高的服个性化是最高的服务 见人人说人人话，见鬼鬼说鬼鬼话。开发有效的冲突处理技能你 你的处理风格事 选择有价值、有意义的 行为 策略 情感认知 冲突源 结果建设性/破坏性各方行为：冲突出现行为意向：五种冲突策略情感介入：认识到冲突沟通、结构、个人因素竞争武武断断性性合作性合作性迁就合作回
53、避妥协 冲突处理的策略 竞争争武武断断性性 合作性合作性竞争策略在冲突中在冲突中寻求自我利益的求自我利益的满足，以足，以权力力为中心中心为实现自己的主自己的主张，可以，可以动用一切用一切权力，包括：力，包括：职权、说服力、威逼利服力、威逼利诱，又称，又称强迫式迫式行行为特点：特点：对抗的、武断的和挑衅的，抗的、武断的和挑衅的，为了取了取胜不惜任何代价不惜任何代价缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心方心服口服服口服当快速决策非常重要当快速决策非常重要时，如，如紧急情况急情况执行重要的且又不受行重要的且又不受欢迎的行迎的行动计划划时。如如缩减减预算、算、执
54、行行纪律律对公司是重要的事情，你深知公司是重要的事情，你深知这样做是做是对的的适者生存适者生存对待企待企图利用你的非利用你的非竞争行争行为的人的人何时使用竞争（强制）方法迁就迁就武武断断性性竞争争迁就迁就 迁就策略 一方一方为了了抚慰另一方，慰另一方，则可能愿意把可能愿意把对方的方的利益放在自己的位置之上；利益放在自己的位置之上；迁就是迁就是为了了维持相互关系，一方愿意自我持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人牲，屈从于他人观点点行行为特点：特点：宽容，容，为了合作，不惜了合作，不惜牺牲个人牲个人目目标缺点：迁就他人自然会受到缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被迎。但也被认为是是软弱的表弱的
55、表现 当和当和谐比分裂更重要，比分裂更重要，不不值得冒得冒险去破坏关系或去破坏关系或 造成普遍的不和造成普遍的不和谐当你当你认为自己自己错了了当事情当事情对他人更具有重要性他人更具有重要性帮助帮助员工工发展，允展，允许他他们从从错误中吸取教中吸取教训为将来重要的事情建立信用基将来重要的事情建立信用基础何时使用迁就方法回避回避武武断断性性竞争争迁就迁就回避策略一个人意一个人意识到了冲突的存在，但希望逃到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不避它或抑制它；既不合作，也不维护自自身的利益，一身的利益，一躲了之了之行行为特点：不合作、不武断，忽特点：不合作、不武断，忽视或放或放过问题，否，
56、否认这是个是个问题采用理由：分歧太小或太大，采用理由：分歧太小或太大，难以解决；以解决；解决分歧的意解决分歧的意图也也许会破坏关系或会破坏关系或产生生更更严重的重的问题当事情不是很重要当事情不是很重要当自己的利益无法当自己的利益无法满足足时当他人能更有效地解决冲突当他人能更有效地解决冲突面面对冲突冲突带来的来的损失会大于解决失会大于解决问题带来的利益来的利益让人冷静下来人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有取更多信息比立刻决定更有优势何时使用回避方法合作合作武武断断性性合作性合作性竞争争迁就迁就回避回避合作策略主主动与与对方一起方一起寻求解决求解决问题的的办法，互惠互利，双方法，互惠互利，双方的
57、意的意图是坦率澄清差异并找到解决是坦率澄清差异并找到解决问题的的办法，而不是法，而不是迁就不同的迁就不同的观点，无需任何人做出点，无需任何人做出让步，是一种双步，是一种双赢策策略，通常受略，通常受欢迎迎行行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支相互支持高度尊重，合作解决持高度尊重，合作解决问题缺点：缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由，解决思想冲突也不合适采用理由需要解决需要解决问题的不同角度的不同角度双方利益都很重要且不能折中，力求一致的解决双方利益都很重要且不能折中，力求一致的解决 方案，方案，获得他人的承得他人的承诺，决策中，决策中蕴涵他
58、人的主涵他人的主张取取长补短，需要借助他人短，需要借助他人资源的源的时候候弥弥补个性缺失个性缺失解决解决长期期悬而未决的争端而未决的争端何时使用合作方法妥妥协武武断断性性合作性合作性竞争争迁就迁就回避回避合作合作妥协策略当双方都愿意放弃某些当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利西，而共同分享利益益时，则会会带来折衷的来折衷的结果目的在于得到一果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案，没有明个快速的双方可以接受的方案，没有明显的的输家和家和赢家家行行为特点：中等程度的合作和武断，半特点：中等程度的合作和武断，半块面面包包总比没有面包好，双方都比没有面包好，双方都应该达到基本目达到基本目标原原则
59、性的性的问题不能妥不能妥协没有一件事可以十全十美，既然客没有一件事可以十全十美，既然客观上上难以尽以尽善尽美，善尽美，当目当目标的重要性的重要性处于中等程度于中等程度时，不不妨退一步求其次妨退一步求其次双方双方势均力均力敌，协作与作与竞争方法失争方法失败后的后的预备措施措施寻找复找复杂问题的的暂时性解决方法性解决方法面面对时间压力力何时使用妥协方法 平衡点在冲突的整个过程中最难是 第三单元 冲突管理 预防冲突的发生 激发有效的冲突一双看的见的手挥泪也要斩马谡冲突的预防信息的公开和共享信息的公开和共享加加强正式和非正式的沟通正式和非正式的沟通团体体间个体差异个体差异作作动态的的饼权利利/ /义务
60、轮替工作替工作建立中性气氛建立中性气氛 15-2015-20 克服克服习惯性防性防卫1、什么是、什么是习惯性防性防卫？彼得彼得.圣吉指出：圣吉指出：“习惯性防性防卫是根深蒂固的是根深蒂固的习惯，用来保，用来保护自己或他人免于因自己或他人免于因为我我们说出真正出真正的想法而受窘，或感到威的想法而受窘，或感到威胁。”管理者管理者习惯性防性防卫的四种表的四种表现：（1 1）自）自认善于沟通和勇于承担善于沟通和勇于承担风险的的领导人，因人，因为他他的意愿使周的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的感到怯惧，很少受到公然的检视与挑与挑战。（2 2）在）在组织中，中，许多管理者有一种心智模式，多管理者有一种心
61、智模式，认为管管理者必理者必须知道所知道所发生的任何事情。生的任何事情。（3 3）那些已）那些已经晋升到高晋升到高阶层的管理者，擅于表的管理者，擅于表现知道知道发生了什么事情。生了什么事情。（4 4）那些意）那些意图晋升高晋升高阶层主管的人，也很早就学会表主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的出一副很有自信的样子。子。管理者要管理者要带头降低降低习惯性防性防卫 状态 下的选择 你是否被“点头称是的人们”所包围。下属害怕向你承认自己的疑问和无知。管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。中层管理者的会议是否很难决策。非正式组织的文化是否过分注重人的感受。德高望众比高绩效更重要。组织过度按惯例惯性工作。管理层过多采用参与式领导风格。员工的离职率异常的低。 如何激发冲突 改改变组织文化文化 冲突冲突运用沟通运用沟通/正式和非正式正式和非正式增加空降兵增加空降兵跨部跨部门工作工作引引进新人新人 入则无法家拂士 出则无敌国外患者 国恒亡国恒亡
