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1、山东星火文化发展有限公司管理诊断报告山东星火文化发展有限公司管理诊断报告二零零九年十一月二零零九年十一月（图书出版行业）（图书出版行业）本文件专为客户使用本文件专为客户使用 分发、引用和复制分发、引用和复制 -即使是节选方式即使是节选方式-给第三给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-1-报告说明报告说明本报告所有意见均非最终结论。本报告所有意见均非最终结论。本报告旨在对星火文化的组织结构和人力资源管理现状进行分析本报告旨在对星火文化的组
2、织结构和人力资源管理现状进行分析和诊断，揭示星火文化目前在这两方面存在的问题并寻找原因，对于和诊断，揭示星火文化目前在这两方面存在的问题并寻找原因，对于星火所取得的成绩不再赘述。同时，所描述的问题和原因不针对任何星火所取得的成绩不再赘述。同时，所描述的问题和原因不针对任何部门和个人。部门和个人。Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-2-导读导读项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资
3、源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-3-北大纵横在充分理解星火文化的需求基础上，制定了以下的分析框架北大纵横在充分理解星火文化的需求基础上，制定了以下的分析框架核心业务流程核心业务流程分析分析组织结构诊断组织结构诊断分析分析组织结构及运组织结构及运营改进方向的营改进方向的启示启示企业组织结构企业组织结构回顾回顾组织与人力资组织与人力资源现状调研源现状调研(ODS）人力资源管理人力资源管理诊断分析诊断分析人力资源管理人力资源管理体系分析体系分析运作管理分析运作管理分析人力资
4、源管理人力资源管理体系与机制的体系与机制的建立建立薪酬体系的建薪酬体系的建立立绩效考核管理绩效考核管理体系的建立体系的建立培训管理办法培训管理办法长期激励长期激励人力资源规划人力资源规划管理办法管理办法岗位说明书岗位说明书30天天30天天Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-4-整个项目为整个项目为60天，现阶段完成了对星火文化的内部管诊断分析天，现阶段完成了对星火文化的内部管诊断分析10/11月月工作内容工作内容1 信息资料收集信息资料收集内部资料员工调查访谈2 组织结构诊断组织结构诊断结构运作流程3 运作诊断运作
5、诊断4 人力资源管理诊断人力资源管理诊断政策、规划招聘、培训绩效、薪酬职业生涯管理第一周第二周第三周第四周研讨会及中期报告研讨会及中期报告星火文化内部诊断与组织结构设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-5-在内部诊断和组织结构设计阶段，我们通过企业内部价值链的框架对星火在内部诊断和组织结构设计阶段，我们通过企业内部价值链的框架对星火内部进行了分析内部进行了分析公司战略、治理公司战略、治理结构和组织结构结构和组织结构内部业务运营内部业务运营支持功能支持功能了解现行管理体制，既为了吸取星火以往的成功经验，同时也是
6、了解现行管理体制，既为了吸取星火以往的成功经验，同时也是为了了解星火为实现战略目标所存在的一些差距为了了解星火为实现战略目标所存在的一些差距企业战略治理结构人力资源管理后勤保障财务管理组织结构客户服务信息技术销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-6-同时考虑企业所处的生命周期的阶段进行内部问题的解读同时考虑企业所处的生命周期的阶段进行内部问题的解读小小 大大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气
7、提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小公司思维1创业阶段创业阶段2集体化阶段集体化阶段3规范化阶段规范化阶段4精细阶段精细阶段规规 模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-7-导读导读项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Man
8、agement Consultants Ltd.-8-组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构组织结构又可称为又可称为权责结构，权责结构，是员工在是员工在职、责、职、责、权方面的权方面的结构体系结构体系实现组织目标所需的各项业务工实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系面的分工及相互关系
9、组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构职能结构层次结构层次结构部门结构部门结构职权结构职权结构Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-9-组织结构设计的最终目的是为了更好的实现公司的战略目标组织结构设计的最终目的是为了更好的实现公司的战略目标组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战组织战略目标略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着教学方式的改变，印刷、排版技术和信息技
10、术的快速发展，管理跨度和集权、分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织成员的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-10-常见的组织结构形式常见的组织结构形式直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制事业部制事业部制子公司，分公司制等其他的组织结构子公司，分公司制等其他的组织结构Copyright2005 By Alliance PKU
11、Management Consultants Ltd.-11-直线制组织结构直线制组织结构总经理部门经理部门经理一般员工一般员工一般员工一般员工结构简单，指挥系统清晰统一责权关系明确横向联系少，内部协调容易信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高优优 点点最简单集权式组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设立专门职能机构，自上而下形同直线的组织结构直线制适用范围：很有限，只适用那些规模较小或业务活动简单稳定企业说说 明明缺缺 点点缺乏专业化管理分工；不利企业领导人员集中精力研究企业管理重大问题 Copyright2005 By Alliance PKU Management
12、Consultants Ltd.-12-直线职能制组织结构直线职能制组织结构总经理职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门 职能部门一种集权和分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点基础上，引入管理工作专业化做法，既能保证统一指挥，又能发挥职能管理部门参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面不足，协助领导人员决策一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中使用范围较广优优 点点以直线结构为基础，在经理带领下设置相应职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属
13、有指挥和命令权力并承担全部责任职能管理部门是经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导关系而非领导关系说说 明明缺缺 点点随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难各业务和职能部门都须向经理请示汇报，使其无法顾及企业面临的重大问题Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-13-事业部结构组织结构事业部结构组织结构权利下放，有利最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，成为强有力的决策中心
14、各事业部主管摆脱事事请示汇报限制，自主处理日常工作，有助于加强事业部管理者责任感，发挥其搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力各事业部可集中力量从事某方面经营活动，实现高度专业化形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩优优 点点分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式事业部制结构遵循“集中决策、分散经营“总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应职能部门事业部制结构适用规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要
15、求有较强适应性的企业说说 明明缺缺 点点易造成机构重叠管理人员膨胀各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益总经理产品事业部产品事业部研发生产销售研发生产销售Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-14-矩阵式组织结构矩阵式组织结构总经理产品经营经理研发副总裁财务副总裁生产副总裁营销副总裁产品经营经理产品经营经理产品经营经理说说 明明由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成具有双道命令系统优优 点点企业横向联系和纵向联系较好结合，有利于加强各职能部门协作配合及时沟通情况解决问题可以在不增加机构人员编制前提
16、下，将不同部门专业人员集中较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾，使临时性跨部门工作任务执行变得不再困难为企业综合管理与专业管理结合提供恰当组织结构形式组织关系复杂容易造成多头领导，责权不清的现象 缺缺 点点Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-15-星火成立之初，按照出版社的方式进行定位，公司以产品为中心，并按任星火成立之初，按照出版社的方式进行定位，公司以产品为中心，并按任务来设定部门，随着企业的发展逐步增加职能部门务来设定部门，随着企业的发展逐步增加职能部门总经理词汇发行总经理产品中心营销中心财务行政部
17、门公司成立之初，总经理下属仅有几位员工，从产品制作到发行，总经理全面负责，是简单的直线制管理出版星火系列图书目标目标组织组织结构结构随着公司规模的扩大，公司产品的增加，市场环境的日渐复杂，公司开始根据业务需要，逐步建立起以业务中心和职能部门为主的组织结构巩固大学市场，拓展中学市场目标目标组织组织结构结构Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-16-未来，随着公司规模的进一步扩大，公司业务领域的拓展，公司的组织未来，随着公司规模的进一步扩大，公司业务领域的拓展，公司的组织结构将从直线职能制向事业部或子公司、分公司制逐渐转
18、变结构将从直线职能制向事业部或子公司、分公司制逐渐转变总经理大英事业部中全事业部产品中心营销中心行政财务部门产品中心营销中心行政财务部门总经理产品中心营销中心财务行政部门组织目标组织目标组织架构组织架构巩固大学市场，拓展中学市场成为教辅出版发行行业的领导者和大型综合性教育集团未来三年到五年，公司将大力拓展新业务，销售额将在现有的基础上翻两番，公司的销售净收入将在2007学年达到6个亿，成为教辅行业的领导者和综合性教育集团Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-17-星火组织结构现状星火组织结构现状市场部读者服务部词汇二
19、部词汇三部听说部版权部人力资源部办公室财务部大学销售部中学销售部中学综合部中学阅读部词汇一部储运部书店数学组物理组语文组其他照排部设计部制作部中学客服部总经理营销中心产品中心行政中心供应部大学英语总编室中学全科总编室中学英语总编室北京分公司渠道部职能部门直线部门Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-18-星火文化公司组织结构整体描述星火文化公司组织结构整体描述星火公司目前采用的组织结构是直线职能制为主的组织结构：星火公司目前采用的组织结构是直线职能制为主的组织结构：公司现在拥有财务部、人力资源部、办公室等行政职能部门
20、公司的业务部门已经形成了产品中心、营销中心两大业务中心总经理对业务部门和职能部门的领导进行直接领导在日常工作中，星火公司相当多管理行为上在采用直线制的组织结构在日常工作中，星火公司相当多管理行为上在采用直线制的组织结构公司的职能部门并没有完全行使参谋职能，所有的职能部门没有足够的参谋权力职能部门的专业化能力没有构建起来，职能服务与管理的权力没有得到发挥公司直线部门的各级都可能直接受总经理的直接领导。直线部门很少接到职能部门的建议与提供有效的支持服务 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-19-星火公司一直在根据业务发
21、展的需要来调整组织结构，但由于缺乏明确的星火公司一直在根据业务发展的需要来调整组织结构，但由于缺乏明确的组织调整原则，现在的组织结构有待完善组织调整原则，现在的组织结构有待完善现有组织结构的缺陷现有组织结构的缺陷业务发展对组织的要求业务发展对组织的要求缺乏明确的职责界定，权责利不匹配，总经理权力过大，其他管理层权力过小已经形成部分的职能专业化分工体系，但已有职能部门太薄弱（仅具有财务、简单的人力资源及行政职能），战略、计划、审计、信息等职能部门基本缺失绩效体系缺失，无法调动员工的积极性，无法支持企业发展流程体系的不完整、不合理，降低了组织运作的效率公司管理制度缺乏系统性，很多制度相互矛盾正式的
22、沟通体系没有得到很好的运行，非正式沟通体系很大程度上影响了公司的决策明确部门职责和岗位职责明确对等的管理层责任、权力、利益体系专业化增强，强化财务、人力等职能，建立战略规划、计划等职能建立基于战略、适应组织发展的绩效管理体系完善的管理流程体系系统性的企业制度合理的沟通机制Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-20-星火文化星火文化在职能结构方面，由于部分职能的缺乏或发挥不足，导致了职能在职能结构方面，由于部分职能的缺乏或发挥不足，导致了职能真空真空市场营销管理体系尚未真正建立，基本是依靠市场拉动和被动销售在运作从战略
23、到实施没有相应的计划，战略规划职能缺失人力资源部的管理功能不足。财务部的预算、投融资等管理缺失职能缺失职能发挥不足当市场变化剧烈的时候，公司的销量将会受到很大的影响，可能造成公司正向现金流骤减，影响公司的发展甚至是生存。公司有战略无战术，计划管理职能缺失，造成公司没有全公司范围的整体运作规划，公司各个部门直接衔接出现很大的问题，部门职能无法同公司战略统一。人力资源的职能不足将导致公司无法建立高效的员工队伍。没有财务预算会让公司的费用激增，利润降低，无法保证公司的现金流支撑公司的发展。职能结构层次结构部门结构职权结构问题表现问题表现问题根源问题根源可能会产生的问题可能会产生的问题Copyrigh
24、t2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-21-公司经营计划公司经营计划：既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度/季度各项计划及预算目标、各部门月度计划等内容。提出经营目标讨论确定经营目标编制经营计划草案草案审批修改草案批准草案编制预算经营计划按照时间和部门进行分解批准分解计划形成部门计划执行经营计划调整经营计划撰写分析报告结果汇报评价与备案编编制制审批审批分分解解执行执行总结总结问题分析问题分析：星火公司现在不存在全公司范围的整体计划职能，公司各部门有一定
25、的工作计划，但各工作计划间缺乏一致性和协调性，各级部门及员工工作目标完全取决于上级，使一些计划执行性不强；计划经常发生重大变更；对计划执行的监督和结果考核不明确。此外，经营计划往往受到市场变化和总经理个人的影响很大 标 准 流 程 监督计划执行职能结构层次结构部门结构职权结构从职能结构来看：计划管理职能缺失，没有全公司范围的整体运作规划，从职能结构来看：计划管理职能缺失，没有全公司范围的整体运作规划，公司各个部门直接衔接出现很大的问题，部门职能无法同公司战略统一公司各个部门直接衔接出现很大的问题，部门职能无法同公司战略统一Copyright2005 By Alliance PKU Manage
26、ment Consultants Ltd.-22-产品中心的管理职能相对健全，但在选题策划、市场调研与分析环节的参产品中心的管理职能相对健全，但在选题策划、市场调研与分析环节的参与还有待明确和改善与还有待明确和改善产品中心管理职能产品中心管理职能 产品中心管理各职能具备的职责产品中心管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作 缺失不健全健全审核稿件.录入排版.创意设计修改技能培训委托加工采购.外联修改稿件编辑校对.后期修改及调整选题策划选题策划市场调研.选题分析体例设计编辑、校对编辑、校对设计设计制作制作校对照排照排约稿发片职能结构层次结构部门结构职权结构Copyright2005 By
27、Alliance PKU Management Consultants Ltd.-23-营销中心现阶段较完善的职能是读者服务和经销商服务，但市场推广职能营销中心现阶段较完善的职能是读者服务和经销商服务，但市场推广职能并不完善，销售计划，渠道管理等职能基本丧失并不完善，销售计划，渠道管理等职能基本丧失营销中心管理职能营销中心管理职能 营销中心管理各职能具备的职责营销中心管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作 缺失不健全健全信息收集和调研.发货计划物流管理.销售队伍建设销售队伍培训销售队伍考核经销商资料收集渠道建设.渠道优化客户对账计划执行.计划制定市场推广市场推广品牌规划产品宣传销售促销
28、销售计划销售计划销售团队管理销售团队管理渠道管理渠道管理回款管理产品供应、客服产品供应、客服读者信息回复网上销售.读者俱乐部建设读者服务读者服务信息反馈.市场调研市场信息收集整理计划调整客户关系维护.职能结构层次结构部门结构职权结构Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-24-财务管理职能不健全，仅具有会计、税务职能，投融资职能几乎完全缺失，财务管理职能不健全，仅具有会计、税务职能，投融资职能几乎完全缺失，财务预算很不健全财务预算很不健全财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业
29、业经经营营运运作作财务财务税务税务会计会计投融资投融资预算预算金融市场预测公司资金供需预测调度资金.总体预算成本预算资金需要量预算.费用预算调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.成本核算资产管理利润预算预算执行监督财务分析成本管理. 缺失不健全健全职能结构层次结构部门结构职权结构Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-25-人力资源职能很不健全，仅有部分招聘、培训职能，绩效管理、薪酬考核人力资源职能很不健全，仅有部
30、分招聘、培训职能，绩效管理、薪酬考核等职能基本丧失等职能基本丧失人力资源管理职能人力资源管理职能 人力资源管理各职能具备的职责人力资源管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作 缺失不健全健全招聘招聘公司用人需求预测.公司培训需求预测综合技能培训.绩效工具开发组织考核，汇总考核结果薪酬评估制定薪酬福利政策劳动合同档案管理.劳资关系协调专业技能培训招聘计划招聘渠道建设.甄选工具的开发人力资源规划人力资源规划与岗位分析与岗位分析岗位分析.岗位职责说明公司整体人力资源计划培训与发展培训与发展绩效、薪酬绩效、薪酬劳动关系与安全劳动关系与安全员工职业生涯指导职能结构层次结构部门结构职权结构Copyr
31、ight2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-26-层次结构的问题在于一些部门层级过多，副职的设置缺乏合理性，影响了层次结构的问题在于一些部门层级过多，副职的设置缺乏合理性，影响了决策效率决策效率总编大学英语总编室主任大学英语总编室副主任大学英语词汇一部经理项目经理一些部门副职并不参加管理工作，既增加了人力资源成本又导致决策效率降低正副职之间工作划分不清，协调成本增加由于层级过多，指挥决策和汇报的效率降低说说 明明一般员工职能结构层次结构部门结构职权结构问题表现问题表现问题根源问题根源可能会产生的问题可能会产生的问题公司产品中心层级过
32、多，很多层级并没有真正起到管理的作用层级过多造成很多管理成本的浪费，同时沟通渠道混乱，层次汇报渠道混乱，导致管理流程混乱公司没有严谨的层级系统设置随着公司规模的进一步扩大，公司的层级系统按照现在的趋势将继续增加下去指挥链将进一步加长，公司信息将在传递中进一步扭曲，造成公司下层员工执行同公司目标不一致，组织无法完成目标副主编产品中心副总监Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-27-部门结构的问题之一在于部门职责界定不合理，造成诸多管理和协调问题，部门结构的问题之一在于部门职责界定不合理，造成诸多管理和协调问题，这样的问
33、题在各中心内部体现的尤为明显这样的问题在各中心内部体现的尤为明显职能结构层次结构部门结构职权结构问题表现问题表现问题根源问题根源可能会产生的问题可能会产生的问题人力资源部的劳动保险，工资核定分布在财务、办公室等部门编辑和照排之间很多职能没有明确界定，造成工作流程混乱，稿件始终无法确定，加班现象显著但依然造成产品拖期产品中心、营销中心员工对行政中心的意见很大，无法看清行政中心真正的工作价值职责重叠部门职责界定不合理一些相关职责分布在不同部门，造成成本浪费与协调困难，各部门的职能缺失，有些职能无法发挥作用各部门之间工作重复，造成成本浪费，加班现象普遍，但效率无法提高，如果继续这样下去，产品拖期将越
34、来越严重，直接影响公司的销售各个部门之间的员工相互不理解，都以自己的角度来考虑问题，公司氛围紧张数据来源员工满意度调查问卷我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象。49.59%22.76%27.64%0.00%10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%不同意没表态同意不同意没表态同意接近50的员工认为公司各组织之间有工作重复的现象Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-28-渠道部部门职责界定不合理问题举例部门职责界定不合理问题举例销售部财务部人力资源部薪酬管理，考核管理谁最终
35、负责？销售部与渠道部在销售业务中重叠的部分太多，相关职责无法界定说说 明明由于部门之间职责边界不清，导致了部门间在执行具体工作时分工不清，工作重复注释：通过访谈和项目小组分析得出办公室员工劳动关系、保险最终应由谁负责职能结构层次结构部门结构职权结构Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-29-部门结构的问题之二是部分部门的岗位设置不合理，岗位职责不明确，导部门结构的问题之二是部分部门的岗位设置不合理，岗位职责不明确，导致无法完成工作致无法完成工作职能结构层次结构部门结构职权结构职权结构问题表现问题表现问题根源问题根源可
36、能会产生的问题可能会产生的问题因人设岗，而不是目标导向的因事设岗，星火公司存在的很多副职等都不是从管理角度设立的，而往往是因为业务需要新进人员无法安排而设立的在岗位的人员不能够胜任工作，无法完成工作。很多管理人员由技术人员来担任，但其本身并不具备管理能力公司将一些管理职位当作对员工的激励，但事实上这种激励最后导致的结果是管理职位太多，管理岗位得不到员工的尊重岗位设置的目标不明确岗位要求不明确因人设岗问题如果继续严重下去的化将继续增加公司的层级，更多的不适合管理岗位的员工将被安排在管理岗位上，公司效率将进一步降低数据来源员工满意度调查问卷在对公司部门说明和各项制度的研究过程中，我们看到关于岗位职
37、责说明的描述，但是这些描述不具备对该岗位工作的指导作用我的工作职责和程序都有清楚的文字定义和描述43.90%16.26%39.84%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%不同意没表态同意不同意没表态同意43.9%的员工认为自己的工作职责不清楚，没有清晰的文字定义和描述Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-30-职权结构的问题之一是部门管理权的分配缺乏统筹规划，导致多头指挥和职权结构的问题之一是部门管理权的分配缺乏统筹规划，导致多头指挥和指挥链交叉指挥链交叉市场部读者服务部词汇二部词汇三
38、部听说部版权部人力资源部办公室财务部大学销售部中学销售部中学综合部中学阅读部词汇一部储运部书店数学组物理组语文组其他照排部设计部制作部中学客服部总经理营销中心产品中心行政中心供应部大学英语总编室中学全科总编室中学英语总编室北京分公司渠道部职能结构层次结构部门结构职权结构说说明明由于管理岗位没有足够的权限，所以公司大部分决策都由总经理作出，既影响了决策的效率也影响了决策的准确性，同时让总经理陷入事务性工作，没时间考虑战略性问题注释：通过访谈和项目小组分析得出Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-31-职权结构的问题之一
39、是部分管理人员的职权分配不合理，权责不对等职权结构的问题之一是部分管理人员的职权分配不合理，权责不对等职能结构层次结构部门结构职权结构问题表现问题表现问题根源问题根源可能会产生的问题可能会产生的问题权力过于集中使最高级指挥者忙于具体事务的处理和协调，而不是企业的全局问题，战略问题越级指挥使上下级面对问题只能找总经理进行决策一些部门主管甚至对本部门的一些决策不清楚一些部门由于多头指挥和交叉领导造成决策混乱，各级管理者和员工无所适从，满意度降低没有科学的分权授权体制除总经理之外的各级管理者没有与其责任相匹配的权力随着公司规模的进一步扩大，总经理将无法完成现在这种事无巨细的管理工作，公司的决策失误现
40、象将越来越普遍，而这些决策失误势必影响公司的发展各个层级的管理将进一步混乱，员工满意度将进一步下降Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-32-职权结构不合理还体现在权力过于集中职权结构不合理还体现在权力过于集中职能结构层次结构部门结构职权结构41.5%的员工认为属于自己职权范围内的工作却无法负责通过对数据的进一步交叉分析可以看出，管理层中有53.2%认为职权范围内的工作无法负责，但员工仅有35.2，说明管理层同员工相比更加对自身拥有的职权感到不满数据来源员工满意度调查问卷有些属于我的职权范围内的工作我却无法负责40.
41、65%17.89%41.46%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%不同意没表态同意不同意没表态同意有些属于我的职权范围内的工作我却无法负责35.20%53.20%19.80%15.60%45.10%31.30%0.00% 20.00%40.00% 60.00% 80.00%100.00%120.00%一般员工管理层同意没表态不同意Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-33-职权结构不合理还体现在总经理的管理幅度过大，一些部门的管理者管理职
42、权结构不合理还体现在总经理的管理幅度过大，一些部门的管理者管理幅度过小幅度过小总经理高管3人（副总）中层管理者12人（总监级）基层管理者33人读者服务部经理普通员工150人 总经理管理幅度达到公司的全体员工，如读者服务部经理下属只有一名员工职能结构层次结构部门结构职权结构管理幅度又叫管理跨度，是指一名主管领导的直接下属人数，有效的管理幅度就是一名主管有效的领导的下属数目管理幅度多大合适没有明确的界限，美国管理协会根据对141家管理良好的企业做的调查显示：总经理直接领导的人数在124名之间，大公司中层管理者领导的人数在89人之间，中等规模的在67人之间。一般认为基层管理者管理幅度可以大些，中高层
43、管理者管理幅度应该小些数据来源“员工访谈”既企业内部资料Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-34-组织问题还在于制度不健全与组织问题还在于制度不健全与权威性不强权威性不强，造成管理混乱，造成管理混乱其他问题问题表现问题表现问题根源问题根源可能会产生的问题可能会产生的问题公司整体制度缺乏系统性，各部门出台的制度矛盾，混乱，造成员工无所适从制度之间有漏洞，员工可以钻漏洞的空子制度不透明，一些制度并没有跟员工解释清楚，造成员工在触犯制度时才知道有该项制度，导致满意度下降制度的执行监督不力，一些制度有例外法则，对于高层员工
44、不适用公司制度产生是因为出现问题后用制度来弥补，所以各个部门的制度矛盾，制度缺乏系统性非常容易理解公司的制度体系将不仅不能保证公司的发展，还可能制约公司的发展公司的制度将失去效果，公司管理将完全脱离制度，完全变成人制管理制度的权威性受到挑战，员工对公司的管理失去信心Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-35-沟通渠道的建立是为了更好的保证组织结构运作沟通渠道的建立是为了更好的保证组织结构运作总经理部门领导部门领导部门部门部门部门在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向纵向的信息通道主要是为了传达领导对整个组织的
45、动态控制和员工对组织了解的需要横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量其他问题Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-36-沟通问题之一表现在管理层对下层组织的问题不了解沟通问题之一表现在管理层对下层组织的问题不了解问题表现问题表现问题根源问题根源可能会产生的问题可能会产生的问题最高层管理者对下层的情况并不了解，也没有时间和精力进行细致沟通，但往往还担任决策角色，导致一些决策失误员工喜欢在非工作场合直接向总经理汇
46、报工作，公司的非正式沟通渠道在公司管理中扮演重要的角色，但由于信息的不准确，造成管理决策的不准确公司缺乏有效的信息传递方式，正式沟通渠道正确传递信息的能力太弱非正式沟通渠道在公司中起到的更多是负面的作用公司信息传递混乱，层级汇报系统瘫痪，使得公司的管理运作瘫痪其他问题数据来源员工满意度调查问卷管理层对下属组织中存在的问题有清晰的了解50.00%33.06%16.94%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%不同意没表态同意不同意没表态同意公司中50的人员认为管理层对下层存在的问题没有清晰的了解，认为管理层对下层问题了解的仅有16.94%Copyrigh
47、t2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-37-沟通问题之二表现为公司的管理层仅仅是单向的宣贯自己的想法，没有主沟通问题之二表现为公司的管理层仅仅是单向的宣贯自己的想法，没有主动就下属想法和决定进行沟通动就下属想法和决定进行沟通问题表现问题表现问题根源问题根源可能会产生的问题可能会产生的问题下属不了解上级的想法和决定公司普遍存在对总经理的行为进行揣测现象，对问题并不是进行开诚布公的沟通，而是去揣摩最高层管理者的生活习惯使得沟通时间减少，中高层管理者没有太多时间和总经理进行沟通公司管理层，尤其是总经理的的生活习惯、管理方式影响了公司整体的
48、沟通效率总经理的沟通方式影响整个公司的沟通方式公司将无法走向规范化的运作，总经理将越来越累，但依然无法了解公司的整体运作，对出现的问题无法有效解决，作出的决策也将越来越多的偏离企业的发展轨迹其他问题数据来源员工满意度调查问卷我的直接上级经常和我沟通想法和决定53.10%9.40%9.90%37.50%47.30%42.90%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%管理层员工不同意没表态同意公司的管理层和员工相比更觉得直接上级没有和自己沟通想法和决定Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultant
49、s Ltd.-38-在控制方面缺少完整的管理体系在控制方面缺少完整的管理体系各项控制管理系统的不完整，导致控制工作效果不好各项控制管理系统的不完整，导致控制工作效果不好其他问题控制的管理系统控制的管理系统控制焦点控制焦点控制现状控制现状战略规划系统业务控制计划作为控制的基础工作，现阶段基本上是空白缺乏科学的决策系统财务管理系统财务控制财务审批比较严格，资金控制较强成本控制工作刚刚开展，但只重视小的成本的节省，对成本控制的关键点还没有完全找到财务预算工作还没有开展人力资源管理系统绩效控制缺少绩效管理体系没有绩效反馈程序Copyright2005 By Alliance PKU Managemen
50、t Consultants Ltd.-39-星火目前的企业文化单一，员工认为公司氛围需要调节星火目前的企业文化单一，员工认为公司氛围需要调节问题表现问题表现问题根源问题根源可能会产生的问题可能会产生的问题公司”一言堂“现象明显公司的文化严谨细致，但往往关注的都是细节，不重视宏观规划公司员工同质性太强，缺少互补性加班文化，加班的就是好员工，而不重视效率公司缺少文体活动，员工互相很多都不认识星火的文化事实是马总的文化，马总的一些个人的偏好影响公司整个的文化及氛围总经理个人的一些缺点将在企业发展过程中持续放大，最终将直接影响到企业的发展其他问题Copyright2005 By Alliance PK
51、U Management Consultants Ltd.-40-小结小结q部分职能缺失或发挥不足q产品中心层级过多，公司部分岗位管理幅度过小q部门、岗位之间的权责划分不明确，存在职责重叠现象q职权结构不合理，总经理权力过大，其他管理职位的权力过小q存在较普遍的职权不匹配现象q缺少计划控制系统，财务预算系统和绩效考核系统q组织结构违反一些基本的原则，导致效率下降，企业运行不畅q组织结构不能适应公司的快速发展小结创业阶段创业阶段规范化管理过渡阶段规范化管理过渡阶段组织机构简单，组织设计完全根据业务需要没有明显的层级结构，总经理往往一抓到底，事必躬亲各项制度的出台往往根据问题出现的需要，缺乏系统性
52、增加了一些职能部门，但职能部门的功能并不全面，而且参谋职能没有完全发挥出现了层级结构，但因为没有完全脱离企业创业阶段的习惯，层级混乱，层级结构没有起到应有的效果各个部门分别出台各自的制度，但制度之间有矛盾和冲突的现象，需要规范化的整理主导组织结构状况形成的原因马总个人性格马总个人性格对组织结构的对组织结构的影响影响习惯事必躬亲，在工作中不可避免的导致越级管理还不习惯授权，权力集中在总经理一个人手中，导致其他管理人员权力过小晚睡晚起的生活习惯影响沟通时间，过分要求完美的管理方式让高管不愿意与总经理沟通，自己建立的非正式沟通体系事实上对企业的管理带来很多负向影响个人效率的提高严重阻碍了公司的整体效
53、率，其实是得不偿失的问题Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-41-导读导读项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-42-通过对关键员工的访谈，我们对星火的内部运作有了初步的了解和评价通过对关键员工的访谈，我们对星火的内部运作
54、有了初步的了解和评价制作照排设计编辑、校对产品策划与选题n具备有自身优势的产品策划与开发能力，如：大学英语及词汇方面n有稳定合作的外部印刷厂商，并能统筹调配n与厂商其他的服务对象淡旺季周期一致n仓储开始进行信息化管理，使用财务的用友软件n运输基本上采取的是第三方物流n有非常好的品牌形象，并在领先产品中有很强的号召力n营销能力不足，缺乏系统性和对市场的敏锐度，比如市场信息收集方面n覆盖所有销售区域的销售网络n销售管理和渠道管理分割在两个部门n渠道和经销商管理处在初级阶段n由专门的读者服务部负责终端客户的服务n公司高层对产品有敏锐的洞察力n外部的约稿质量不能保证统一，到稿时间不能保证统一n工作努力
55、的编校团队n工作努力的设计团队n工作努力的照排团队n外联印刷厂的工作n工作努力的制作团队n三个环节的工作多次往复，内部程序没有形成制度化和流程化客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品产品策划与产品化化n供应缺少对市场的预测Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-43-星火的整体运作方面，缺少一套完整高效的整体销售与运作体系星火的整体运作方面，缺少一套完整高效的整体销售与运作体系可能的原因可能的原因缺少战略实施的阶段目标和措施，或者没有开展相关的工作没有充分将计划周期与决策周期进行合理的整合缺少整体
56、的运作会议召开，同时缺少高效会议的组织形式和召开方式缺乏顺畅的沟通机制运作管理过程中各部门对于业务流的职责划分不清现象现象缺乏整体的、阶段性公司运营计划，以及预算体系没有明确的计划周期阶段性的会议主体不明确，会议内容不确定，会议传递的信息不一致销售、市场、商务与产品中心各部门之间缺乏系统的沟通机制部门之间缺乏协调性Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-44-一家公司的年度运营计划可以从公司战略目标逐步分解出来，分解的过程一家公司的年度运营计划可以从公司战略目标逐步分解出来，分解的过程也是计划制定的过程和步骤也是计划制
57、定的过程和步骤战略目标分解战略目标分解业务计划业务计划产品计划产品计划市场计划市场计划销售销售/ /渠道计划渠道计划服务计划服务计划退货计划退货计划库存计划库存计划供应计划供应计划品牌推广计划品牌推广计划品质管理计划品质管理计划物流计划物流计划培训计划培训计划人员计划人员计划公关计划公关计划关键客户计划关键客户计划1 1注注1：经销商计划Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-45-而目前星火的运营计划管理基本上还处在一个初级阶段而目前星火的运营计划管理基本上还处在一个初级阶段工作计划以周计划为主，而且是由下往上产生而
58、成；围绕各部门执行层为中心编制工工作计划以周计划为主，而且是由下往上产生而成；围绕各部门执行层为中心编制工作计划，缺少整体的协调性作计划，缺少整体的协调性目前的计划完成率均为目前的计划完成率均为100，实际上属于执行层对自身工作的一个内容和时间分配方，实际上属于执行层对自身工作的一个内容和时间分配方案，并不是严格意义上的部门工作计划安排案，并不是严格意义上的部门工作计划安排Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-46-缺少一个完整合理的会议管理制度也是星火面临的一个主要问题缺少一个完整合理的会议管理制度也是星火面临的一
59、个主要问题分配会议角色分配会议角色时间控制者专家决策者观察者“破坏者”会议参加者会议参加者会议主持会议主持会议领导会议领导缺少主持人；各角色没有各负其职缺少主持人；各角色没有各负其职缺少会议主题缺少会议主题缺少会议提纲，发言内容和表述方缺少会议提纲，发言内容和表述方式规定式规定沟通的规则欠缺，喜欢打断别人沟通的规则欠缺，喜欢打断别人会议管理制度来保证会议管理制度来保证自身工作的简短汇报自身工作的简短汇报会议进程的按步骤进行会议进程的按步骤进行Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-47-初步建议和预期效果初步建议和预期
60、效果优先程度优先程度预期效果预期效果部门之间，特别是市场、销售和物流仓储部门之间的横向沟通得以加强信息沟通和共享更加流畅强化不同产品业务之间的横向沟通和协调，为将来可能的业务调整和整合奠定基础通过完善计划体系和对业务指标的跟踪度量，提升精益管理水平和对业务的管理深度对业务指标的跟踪和评估，便于与同行业对手的比较分析，以及与往年的同期数据比较，并且也为客观量化的绩效考核体系提供了基础数据来源初步建议的改进方向初步建议的改进方向建立完善的高层销售和运作管理体系和会议机制,保证供应、销售、市场和产品部门之间的充分沟通和信息共享完善现有的计划体系，以销售预测为核心推动力量，制定详细的、指导性的需求，编
61、辑、设计、照排、制作、库存、物流和预算计划，并保证计划之间的相互关联和影响通过全面的管理和考核指标，对销售和运作过程中的表现进行跟踪和评估，并采取必要的改进措施销售码洋增长预测准确率企业及分销商库存水平 退货率回款率Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-48-导读：产品策划与产品化导读：产品策划与产品化客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品产品策划与产品化化制作照排设计编辑、校对产品策划与选题Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants
62、 Ltd.-49-目前在产品策划和产品化方面星火出现的问题和可能原因分析目前在产品策划和产品化方面星火出现的问题和可能原因分析可能的原因可能的原因缺少整个产品中心的业务计划制定机制和办法工作职责的界定不清，导致时间控制方面有缺漏的责任环节流程的不统一造成了内部工作衔接不一致高层领导由于对产品的熟悉，随意的打乱流程的运作，临时决策过多，导致产品中心内部的运作混乱市场的变化迅速以及选题阶段可能带有随意性现象现象各系列产品由产品中心各个总编室独立进行，缺少统一的监控和调配，在照排和设计阶段产生拥挤产品策划和选题缺乏与市场之间的联系，还需要进一步的了解市场信息多个编辑部门和设计、照排部门同时沟通，缺少
63、统一的筹划，工作往复较多，很多时候编辑前期尚未确定，即开展后期的设计和照排工作，产品形成时间不好控制，而且造成工作积压和重复劳动，无效工作时间增加有很多产品进行到开发末期的时候被叫停，浪费了编辑的精力和时间Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-50-导读：供应链计划管理导读：供应链计划管理客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测供应预测产品策划与产品化Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-51-目前在供应链管理方面星火出现的问题和可能
64、原因分析目前在供应链管理方面星火出现的问题和可能原因分析可能的原因可能的原因信息本身不准确，市场环境很难获得准确信息；信息沟通不畅没有建立有针对性的考核指标体系，以提升供应链管理水平现象现象缺少与市场的一线联系，对市场的需求不敏感。不能基本准确预测各类产品的需求大小，导致渠道内压货、后期退货和市场断货的现象发生无论是对业务部门还是对员工个人的考核，更多的着眼点是直接的财务表现，而没有考核诸如库存水平等供应链相关的考核指标；在薪酬方面，更是与供应链管理毫无关系的发货码洋挂钩，导致库管员工的关注点不是内部管理的提升，而是发货量的大小Copyright2005 By Alliance PKU Man
65、agement Consultants Ltd.-52-需求计划是整个企业运作的计划基础，先进的企业采用宏观、微观相结合需求计划是整个企业运作的计划基础，先进的企业采用宏观、微观相结合的滚动式需求计划来准确的预测市场对于产品的需求的滚动式需求计划来准确的预测市场对于产品的需求市场基本需求分析市场基本需求分析滚动销售预测滚动销售预测长期销售预测（1218月跨度）中期销售预测（3月跨度）当月销售调整说明说明销售计划预测主要包含在市场及销售潜力预测完成后进行的一系列分析预测工作，它的目的在于提供一套滚动的预测计划，以指导成本分析、人力与产能的分配、生产批量的安排及供货期计划等。同时，它也可以用来建立
66、销售目标、建立销售激励机制的目标。建立产成品的库存计划、分销计划和促销推广计划等销售预测应考虑a）市场销售潜力、b）市场营销手段以及 c）渠道促销手段几方面综合作用预测计划的时间跨度，主要由行业特点加以决定，一般来说，跨度越短，准确度越高；跨度越长，准确度越低，一般决定因素在于一些瓶颈工序的提前量上，如编辑、设计、照排和外协印刷等等预测是数学统计、个人经验、行业特点以及有时猜测的有机结合。成功的预测只是将其的不可预测性有机地降低至可以管理的水平Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-53-一般常用的几种市场销售预测的方
67、法如下，目前星火只是无意识的在使用一般常用的几种市场销售预测的方法如下，目前星火只是无意识的在使用主管经验法进行产品供应预测主管经验法进行产品供应预测销售预测常用的几种手法销售预测常用的几种手法时间序列法时间序列法普通混合法普通混合法主管经验法主管经验法时间跨度时间跨度数据要求数据要求系统要求系统要求适用产品适用产品人员要求人员要求短期要求不一，有些要求长时间历史数据费用低适合季节性强，但对于竞争性强变化大的产品不适用了解统计学基础合适短期、长期比只用时间序列法多要求一些活动数据费用高、较难信息化适合季节性强、变化大、促销为主导的产品了解统计学基础短期、长期合适但要求预测人员经验丰富通常在历史
68、数据缺乏、混乱的情况下使用无法信息化适合季节性强、竞争强的产品，不适合生产周期长的产品很强的产品/市场知识与经验有效预测能带来的好处有效预测能带来的好处n降低过多的库存n降低产品生产的重复计划n降低脱销带来的销售损失和客户忠诚度下降n减少不必要的额外快递服务n减少促销计划费用的不必要浪费n提高客户满意度n支持基础数据的有效收集Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-54-在供应链的管理中领先的企业无一不在计划体系上做重要的投入，普遍都在供应链的管理中领先的企业无一不在计划体系上做重要的投入，普遍都采用以需求为拉动的管理
69、计划体系，力求降低不必要的库存，提高反应效采用以需求为拉动的管理计划体系，力求降低不必要的库存，提高反应效率，保证供应链的透明度、反应速度和可靠性，以及准确的供货数量率，保证供应链的透明度、反应速度和可靠性，以及准确的供货数量NATIONAL SOI REPORT: 18 CUSTOMERSNATIONAL SOI REPORT: 18 CUSTOMERSWB Shampoo 200mlWB Shampoo 200mlShipment -unitsOfftake -unitsInventory -unit-daysWB Shampoo 375mlWB Shampoo 375mlShipment
70、 -unitsOfftake -unitsInventory -unit-daysJanJanFebFebMarMar750058008700455600620081003951006400680032BEIJING SOI REPORT: 3 CUSTOMERSBEIJING SOI REPORT: 3 CUSTOMERSSHANGHAI SOI REPORT: 1 CUSTOMERSHANGHAI SOI REPORT: 1 CUSTOMERTop 18 retail customers cover 85% of national volumeDecDecYTDYTDMATMAT18,20
71、018,400-59,20055,400-Relaunch retail stocking incentive-Beijing-Wuhan-Fuzhou-All otherConsumer buy one WBS375ml get one WBC200ml free. NationalStyling comb set free on purchase of 2 SKUsLOreal block promo. Buy 10 get one free for salonsWella BaoDesignWellaponJanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec ship
72、mentin market shipmentin marketBrandBrandPromotionPromotion市场竞争信息市场竞争信息市场计划市场计划客户库存和销售客户库存和销售数据数据Category: ProfessionalCategory: ColorCategory:CareCategory:StylingOutletOutletBasisBasis* *Average Average Category Category SalesSalesNumber Number AvailableAvailableNumber Number CoveredCoveredVolume V
73、olume CoveredCoveredShareShareVolumeVolume1 12 23 34 = 1 x 34 = 1 x 35 56 = 4 x 56 = 4 x 5A Outlets10,000 +12,000 20 20 240,000 20%48,000 B Outlets5,000 to 10,0007,500 100 100 750,000 10%75,000 C Outlets1,000 to 5,0003,000 400 200 600,000 5%30,000 D OutletsBelow 1,000500 1,000 - - - Diversions80,000
74、 233,000 * RMB per monthDistributor Distributor Opening Opening InventoryInventoryDistributor Distributor Closing Closing Inventory Inventory ObjectiveObjectiveShipment NeedShipment Need7 78 89 = 6 + 8 - 79 = 6 + 8 - 7283,000233,000183,000City:City:Month:Month:Date:Date:SKUSKUDistributor Distributor
75、 Opening Opening InventoryInventoryClosing Closing Inventory Inventory ObjectiveObjective Shipment NeedShipment Need* *PricePrice*ValueValuea ab bc cd de = c X de = c X d13,3003,00050030.2815,14022,2402,00030024.327,296380075010040.324,032410,50010,0002,20013.0528,710183,000 * Units* RMB/Unit历史需求模型历
76、史需求模型分渠道销售分渠道销售基本预测基本预测全国数据全国数据整合的无限整合的无限制销售预测制销售预测Category: ProfessionalCategory: ColorCategory:CareCategory:StylingMonth:Date:Volume CoverageVolume CoverageUsual ImpactUsual ImpactTotal ImpactTotal ImpactPromotion TypePromotion Type1234 = 2 x 3Media upweight of 100%100% +10% Offtake15% +15% 1 mont
77、h lagBuy One Get One Free60% +50% Offtake48% +80% ShipmentShipment调整因素模型调整因素模型需求预测部门分析需求预测部门分析产品计划产品计划锁定的销售预锁定的销售预测计划测计划需求管理和分析工具需求管理和分析工具需求管理和分析工具需求管理和分析工具全国需求分析模型全国需求分析模型全国需求分析模型全国需求分析模型示意示意Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-55-2. 分地区分渠道的预测（短期、中期）日日其他调整6. 运作计划预备会3. 供应部汇总和调整7
78、. 营销与运作协调会5. 非限制的需求预测 经由营销总监审批4. 市场部审批(中期、长期)1. 数据收集: 自下而上的销售和市场数据，包括分销商和直供客户的需求数据和其它数据-2 月-1 月我们建议星火通过严格执行的一套管理流程进行销售预测计划的形成我们建议星火通过严格执行的一套管理流程进行销售预测计划的形成Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-56-并通过计划、信息协调、预测、预测执行和持续的改进使供应预测趋于准并通过计划、信息协调、预测、预测执行和持续的改进使供应预测趋于准确确第一：计划第一：计划1.对于影响预测
79、的假设，如宏观经济发展、业务的提高、价格与促销的活动以及竞争对手的活动等进行交流与思想统一，事先的共识可以使不同的领域在同样的基础上进行预计2.通过分析过往的预测的成果，以找到可以提高的方向，包括试验不同的预测模型、改变绩效考核指标、利用新的数据支持系统等等3.专门将模型的设立和运行分开进行第二：信息协调第二：信息协调1.利用所有公司内和公司外可以收集到的数据来源，包括营销、销售、财务、物流、生产与预测部门的介入2.对收集到的数据进行清理，以清除不正常的数据的影响，统计显示近91的公司有这样的工作步骤3.实施信息系统，加快数据收集与分析的速度第三：预测第三：预测1.在选择预测工具时要关注目的和
80、环境的影响，因不同的市场和产品，目的和限制都会不一样2.永远利用样本数据进行试运行3.应必要时允许越权控制进行数据调整，只是要明确记下每次改变的原因Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-57-第四：第四：预测执行行1.高层管理人员的支持2.在全公司内遵循“一套预测”的原则以保证上下同用一样的预测数据3.准时地进行数据的分享，以保证利用数据进行决策4.尽量地增加利用预测的价值，一旦公司习惯于利用预测，将很大限度地降低运营风险第五：持第五：持续的改的改进1.忠实地反馈与分析预测的成绩2.不断地跟踪预测的错误/准确性，提供
81、改进的方向3.利用激励机制使得预测更为准确续上续上Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-58-建议改进方向建议改进方向优先程度优先程度预期效果预期效果通过人员能力的提升，更好得利用人员经验，采取有意识的主管经验法，提高产品供应的准确性和及时性通过考核体系对供应链的业务效率进行控制，在获得业务数据积累的同时对其进行有针对性的优化各部门在供应链协作体系中各司其职，有明确的分工和协作；同时，有专门或明确部门负责在公司高度对供应链进行统一规划和协调；通过严格和纪律性的管理业务流程在公司范围推行标准化的业务运作模式，提高业务信
82、息在公司范围内的透明度和可获取性，并便于总体协调和管理初步建议的改进方向初步建议的改进方向提升供应管理人员的业务能力，提供更多的管理工具和技巧性培训，获得更准确的首次印刷数量的预测能力建立完善的考核体系在供应链方面，更多的强调能够反映供应链运作效率的核心控制指标，并落实到部门和客户明确供应链规划中相关部门的职责和任务，并强化整个公司的统一协作能力；并在公司范围内推行规定的供应链运作流程，着眼于流程的整体优化和标准化Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-59-导读：仓储与物流管理导读：仓储与物流管理客户服务销售渠道管理
83、仓储与运输仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-60-目前在仓储与物流管理方面星火出现的问题和可能原因分析目前在仓储与物流管理方面星火出现的问题和可能原因分析可能的原因可能的原因缺乏仓储管理制度，或者是相应的管理制度没有得到实行没有采取科学的仓库管理方法，分类、分区域、分产品管理的细化管理没有实施，仅仅是一种堆放管理信息系统的滞后和发货差错可能会导致帐物不符尚未建立针对仓储管理水平的绩效考评体系，使得仓储管理水平始终处在初级阶段现象现象仓储管理混乱，发货差错率不能得到有效的控
84、制库存缺少分类管理，不能准确按照发货要求发货，同时，仓库库管人员工作繁忙而效果不好库存实物和账本显示不一致，没有做到帐物相符，也不能提供准确的仓储信息，导致供应、制作计划的不准确性针对仓库库管人员的绩效考核指标是与发货量相关，而非仓储内部管理水平相关Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-61-仓储管理中，完整的实物流与信息流才能保证仓储管理的高效运作仓储管理中，完整的实物流与信息流才能保证仓储管理的高效运作入库作业入库作业存储作业存储作业出库作业出库作业1.装卸作业2.检斤、检验作业3.搬运作业4.开捆作业5.临时放
85、置6.整理作业1.堆码作业2.保养维护作业3.盘点作业4.整理移库、移位作业1.拆垛作业2.取货作业3.集货作业4.配套分类作业5.计量核对作业6.发货作业1.供应计划2.到货通知、入库通知3.入库清单、日报、月报4.货物位置表5.保管帐1.库存余额表2.库存日期表3.保管帐、卡4.货物位置表1.发货通知、出库传票2.配套、分类表3.发货方式和日期4.出库日报、月报5.搬运路线图Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-62-导读：销售渠道管理导读：销售渠道管理客户服务销售渠道管理销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产
86、品策划与产品化Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-63-就优秀的销售渠道管理来说，我们不仅仅只作销售管理，同时对渠道分销就优秀的销售渠道管理来说，我们不仅仅只作销售管理，同时对渠道分销商也要进行管理商也要进行管理渠道活动渠道活动公司公司分销商分销商说明说明业务计划公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的产品销售业务公司的一个销售代表负责管理多个分销商的业务，每月分别与每个分销商共同工作多天业务发展目标由公司销售代表与分销商共同制定公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务
87、质量等建立分销商发展基金（DDF），由此对业绩突出的分销商予以嘉奖存货管理帮助改善分销商端的存货管理水平零售商覆盖率对一级分销商制定产品覆盖率目标对主要的书店直接进行业绩跟踪，并利用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-64-续上续上产品配送分销商负责对当地零售商进行产品配送仓库由分销商负责自身仓库管理销售规划公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。公司同时也培养一支专业的销售队伍促销活动设计负责对促销活动的全盘规划促销活动实施提供活动指导原则产品损耗返还率价格控制制
88、定产品的容许退货率，作为对分销商的管理指标批发及零售价格都由公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格渠道活动渠道活动公司公司分销商分销商说明说明Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-65-目前来讲，星火的销售和渠道管理还停留在起步阶段目前来讲，星火的销售和渠道管理还停留在起步阶段可能的原因可能的原因缺少计划管理体系，目前的工作按照解决问题的方式开展公司的发展进程带来的岗位定位没有重新界定，岗位职责和权限没有划分清楚缺少对经销商的管理办法和制度现象现象营销中心没有开展公司整体的业务计划，对销售和渠道管理工作失去指导渠道
89、人员和销售管理人员职责不清楚，越是接近市场的岗位越没有执行对分销商管理的职能无法控制渠道内的低折扣和串货现象Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-66-上述问题的解决可能需要从销售渠道的规划、销售组织的组合、内部协调上述问题的解决可能需要从销售渠道的规划、销售组织的组合、内部协调机制、商务管理水平和信息系统支持等几方面入手机制、商务管理水平和信息系统支持等几方面入手优先程度优先程度预期效果预期效果通过整体制度的建立，加强整个销售工作的计划性，同时能够更有效的对经销商进行管理提高市场信息的收集效率和信息的准确度，包括市
90、场库存、销售情况和退货率的预测等等初步建议的改进方向初步建议的改进方向在明确统一的渠道规划下，加强渠道建设的目的性和有效性，从客户的角度出发，在不影响现有业务的情况下对现有渠道进行必要整合对营销组织进行必要调整，以适应渠道体系发生的变化。同时，考虑整合渠道管理和销售部门的作用和能力建立标准的、行之有效的，包括营销计划、日常销售、广告促销活动和评估以及经销商维护和评估在内的业务流程体系和制度Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-67-导读：客户服务导读：客户服务客户服务客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品
91、策划与产品化Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-68-图书的售后服务能够提供给终端消费者的内容很少，服务的主要目的是为图书的售后服务能够提供给终端消费者的内容很少，服务的主要目的是为了更好的收集读者反馈和分析市场变化趋势了更好的收集读者反馈和分析市场变化趋势战略层面战术层面战术层面操作层面操作层面n决定应该提供哪种客户服务，在哪里提供这些服务n通过何种服务方式和渠道，获取哪些信息提供给公司的产品中心和营销中心n人员管理n网站论坛管理n读者反馈信息统计和分析n读者群体管理Copyright2005 By Allian
92、ce PKU Management Consultants Ltd.-69-小结小结在销售和运作管理方面，星火在计划的协调性和有效性上存着一定的不足，计划之间缺乏相关性和整体考虑，业务和信息不能在运作体系中顺畅流转在产品中心的编辑到制作的整个过程中，流程的规范化和统一化需要加强，减少影响流程正常运转的因素和临时决策，提高效率星火在供应链运作和整体效率提升上取得了一定进展，但仍然存在着一定的差距和不小的提升空间通过明确的职责划分，优化的流程体系和管理制度以及奖惩分明的绩效与薪酬激励体系，全方位提升星火在供应链管理方面的能力和效率星火迫切需要整合当前的销售管理和渠道管理，明确二者的职责和定位，同时
93、加强对经销商的管理制度的制定、贯彻和落实，提升整个销售渠道管理的水平另外，需要明确客户服务在整个价值链中的作用和地位，以及应该达到的水平和具备的能力Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-70-导读导读项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultant
94、s Ltd.-71-人力资源是企业发展最重要的资源人力资源是企业发展最重要的资源物质资源隐形资源人力资源人力资源企业的发展企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为公司创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复财务资源Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-72-完整的人力资源管理包括以下几个方面完整的人力资源管理包括以下几个方面吸引优秀人才吸引优秀人才留住优秀人才留住优秀人才发展优秀人才发展优秀人才人力资源人力资源规划规划招聘管理
95、招聘管理岗位管理岗位管理绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励培训和发培训和发展展/离职管离职管理理说说 明明企业的人力资源管理包含人力资源规划、以及员工入职到离职的整个周期人力资源管理的核心目的是为企业吸引优秀人才、留住优秀人才、发展优秀人才人力资源管理是企业战略实现的有力保证，是企业核心竞争力的重要组成部分Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-73-导读导读人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展概述概述项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业
96、务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-74-小于20岁20-25岁25-30岁30-35岁大于35岁星火文化员工的年龄与司龄构成星火文化员工的年龄与司龄构成星火文化现有员工199人，其中48%的员工是2005年新入职的，2年以内的员工共占70%，新员工比例明显偏高主要原因是星火文化开始进入快速发展期以及新产品线的开拓需要引进大量人才，但人力资源规划的缺失也是原因之一但新员工比例过高会对企业的正常运转有
97、不良影响，需要更规范化的管理与更高的管理能力48%22%30%小于1年1-2年2年以上员工司龄构成8%42%29%10%11%员工年龄构成数据来源：企业提供数据星火文化的员工多在20-30岁之间，人员比例超过70%，结合企业的工作性质来看，员工年龄结构比较合理处于这个年龄段的员工正值需要考虑婚配、生育的阶段，因此公司在制定薪酬福利政策时需要加以关注Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-75-星火文化员工的学历构成星火文化员工的学历构成星火文化现有人员的学历较高，本科以上学历超过65%，而且专业基本能够与工作职责匹配，
98、从学历结构来看能够胜任公司现有业务及近期发展的需要通过员工访谈获知：“星火公司的员工素质比同行业其他公司高”5%28%1%65%1%初中高中中专专科本科硕士员工学历构成数据来源：企业提供数据9.76%24.39%65.85%10%20%30%40%50%60%70%不同意没表态同意数据来源：员工调查问卷从员工调查问卷中可以看出，星火文化的员工对公司整体员工的能力方面的满意度是很高的我们公司的员工都有适当的技能以达成工作目标Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-76-星火文化现有的人力资源制度不全，已有制度不够规范星火
99、文化现有的人力资源制度不全，已有制度不够规范人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展人力资源管理主要职能人力资源制度现状没有制度仅部分岗位有岗位职责说明且描述不规范没有岗位评估有制度但不规范有简单规定考核指标有详细描述没有制度，只有简单规定，而且内容不完整培训有简单规定没有职业发展规划制度Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-77-关于人力资源的满意度调查整体状况关于人力资源的满意度调查整体状况(0.28)(0.18)0.40(0.38)0.40(0.39)(0.57)(0.13)0.60(0.78)发
100、展人事政策 知识管理 绩效管理 招聘选择薪酬回报 晋升规划 挽留人才 技能和知识福利数据来源：员工调查问卷员工满意度调查结果显示，在公司管理的各项内容中，员工对人力资源的满意度均值最低，仅为-0.22（其余各项均为正值）在人力资源的各方面中，员工对公司的知识管理、招聘、技能和知识比较满意，而对绩效、薪酬、晋升以及福利的满意度相对偏低Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-78-导读导读人力资源规划人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展概述项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊
101、断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-79-企企业业规规划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程人力资源规划，是指企业根据战略发展目标，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的措施与政策，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程 战略规划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源
102、组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 分析问题 企业需求（对人力资源规划的要求 外部因素（人口） 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-80-人力资源总体规划人力资源总体规划我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以胜任这项工作两者互相匹配吗如果不匹配
103、，我们需要什么样的人，如何招募他们工作分析对薪资和福利计划有何种影响工作绩效评价公司资料库培训雇员与管理人员开发同时也是其它人力资源管理活动的起点与依据同时也是其它人力资源管理活动的起点与依据Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-81-企业战略规划现人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量人力规划目标及政策执行计划执行反馈收集分析有关信息资料预测人力资源需求预测人力资源供给确定人员净需求确定人力资源规划目标人力资源方案的制定审核与评估战略、组织结构、职务说明书、人力核查现实需求、未来需求、流失人力资源需求内部
104、供给、外部供给包括数量与标准，如结果为正，需要招聘或培训；如为负，则需要精简或调配v 人力资源规划步骤：人力资源规划步骤：它通过对人力资源的需求与供给进行分析，制定具体的人力资源计划方案它通过对人力资源的需求与供给进行分析，制定具体的人力资源计划方案Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-82-目前星火文化缺乏系统的人力资源规划目前星火文化缺乏系统的人力资源规划星火文化人力星火文化人力资源规划现状资源规划现状缺乏系统的、延续的人力资源政策与制度体系没有前瞻性的人力资源需求预测，没有清晰的需求计划，招聘行为多为即时性、紧
105、迫性的没有足够的人力资源内、外部数据作为供给预测的支持缺少人力资源规划目标与计划作为全年人力资源工作的指导Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-83-人员数量人员类型具备技能综合素质根据经营计划、岗位职责和一般人员可完成的职责可以预估人员数量不同类型的人员其行为方式具有很大的差异性，需要预先明晰。如外向型性格可能更适合于与人打交道类型的工作不同岗位职责对承担人的能力要求不一，需要对人员的能力进行恰当的要求以保证职责的顺利完成综合素质影响人员的方方面面，包括对新知识的掌握速度、对环境的适应等，故需求预测时需强调考虑人员
106、素质，以降低管理成本和风险岗位管理包括岗位设计、岗位分析和岗位评估，是准确预测未来人才需求的前提缺少系统的企业战略规划以及岗位管理，是无法作出科学的人力资源需求缺少系统的企业战略规划以及岗位管理，是无法作出科学的人力资源需求预测的主要原因预测的主要原因企业战略规划是人力资源规划的基础，只有明确了要做什么，才能知道需要谁来做人力资源需求预测缺少企业战略规划缺乏岗位管理Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-84-内部供给外部供给人力资源盘点，了解现状统计员工调整比例建立员工开发、晋升机制了解可能的员工人事调配情况地域性因
107、素：地域性因素：公司所在地的人力资源整体现状公司所在地有效人力资源的供求现状公司所在地对人才的吸引程度公司薪酬对所在地人才的吸引程度公司福利对所在地人才的吸引程度公司本身对人才的吸引程度全国性全国性/行业性因素：行业性因素：全国大学生毕业情况国家在就业方面的法规和政策本行业全国范围的人才供需求情况全国范围从业人员的薪酬水平与差异不完善不充分人力资源供给预测人员内部供给调查的不完善与外部调查的不充分也使得人力资源的供给预人员内部供给调查的不完善与外部调查的不充分也使得人力资源的供给预测无法得出测无法得出Copyright2005 By Alliance PKU Management Consul
108、tants Ltd.-85- 教育培训 招聘人力资源管理人力资源规划人力资源规划考核与奖惩我们目前无法回答：我们目前无法回答：未来我们的人员结构应该怎样？我们最需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益？人力资源规划工作的缺乏严重影响人力资源各项职能的有效发挥人力资源规划工作的缺乏严重影响人力资源各项职能的有效发挥Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-86-导读导读人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理岗位管理培训和发展概述项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方
109、法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-87-岗位管理是现代人力资源管理最重要的基础，是做好绩效管理和薪酬管理岗位管理是现代人力资源管理最重要的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作的前阶性工作 为人员的招聘与选拔招聘与选拔提供关于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求依据，从而达到人与工作的最佳匹配为培训培训工作提供各岗位所需要的知
110、识、能力方面的要求，以使得培训工作具有针对性为绩效考核绩效考核提供工作规范、考核标准的依据，有利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制岗位管理的内容岗位管理的内容岗位设计岗位设计是根据企业的发展战略规划、组织结构以及部门职责对各部门应具有的岗位进行梳理、设计或者优化岗位分析岗位分析是全面了解、获取与工作有关的信息的过程，是对企业某个岗位的工作内容和岗位规范的描述和研究过程岗位评估岗位评估是在岗位分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的知识技能、职位影响、工作责任等方面进行系统评比与估计，量化岗位在企业中的相对价值大小岗位管理的作用岗位管理的作用量化岗位重要性，衡量岗位的相对价值，为薪酬体系
111、设计薪酬体系设计提供依据Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-88-但目前星火文化缺乏建立在科学的岗位分析基础上的岗位管理制度但目前星火文化缺乏建立在科学的岗位分析基础上的岗位管理制度公司的现有组织结构不够合理，部门职责不够清晰，导致未能作出合理的岗位设计还存在各部门自行设定岗位名称而使名称混乱以及因人设岗、把岗位作为作为激励手段等不正确的做法公司未开展岗位分析工作，没有对岗位职责、任职资格等进行科学的分析未形成系统、合理的职位说明书，对岗位职责、知识技能需求等没有描述岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估
112、由于没有完成基础的岗位分析工作，没有职位说明书做基础，因此也没有进行岗位评估工作岗位之间的相对价值没有得到合理的评估Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-89-缺少科学的岗位管理对缺少科学的岗位管理对星火文化星火文化的工作有诸多不利影响的工作有诸多不利影响公司各岗位工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策公司岗位工作说明书、工作规范优秀的人才、高昂的士气凝聚力、忠诚度科学的公司管理公司战略目标的实现科学的岗位管理是现代企业管理成功的基石科学的岗位管理是现代企业管理成功的基石缺少科学的岗位管理的不良影响
113、：缺少科学的岗位管理的不良影响：无法明确公司不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大使得工作职责不明晰无法对岗位的人员素质和技能提出要求无法明确公司员工的考核指标不能对公司员工的未来发展方向提出明确指导薪酬与激励制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，造成激励的内部不公平和自我不公平Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-90-部门人员的理想配置要考虑工作和岗位对人的要求部门人员的理想配置要考虑工作和岗位对人的要求工作岗位人要求设岗要求人的素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置
114、和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-91-导读导读人力资源规划招聘管理招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展概述项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-92-从员工调查
115、结果显示，目前星火文化的招聘工作能够为公司选择到合适的从员工调查结果显示，目前星火文化的招聘工作能够为公司选择到合适的员工员工在参加问卷调查的员工中，认同“星火公司招募的是高素质的员工”的超过50%；而表示不同意的不到20%，可见星火文化的招聘工作是能够得到大部分员工的认可17.74%27.42%54.84%0%10%20%30%40%50%60%不同意没表态同意我相信我们星火公司招募的是高素质的员工9.76%24.39%65.85%10%20%30%40%50%60%70%不同意没表态同意数据来源：员工调查问卷我们公司的员工都有适当的技能以达成工作目标另外，在关于员工技能和知识的调查中，66
116、%的员工认为“公司员工有适当的技能以达成工作目标”，这也间接证明了星火文化目前的招聘工作是能够起到比较良好的效果Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-93-但是，人力资源基础工作的缺乏也给招聘工作带来困难但是，人力资源基础工作的缺乏也给招聘工作带来困难通过员工访谈可以发现在目前的通过员工访谈可以发现在目前的招聘工作中仍存在一些问题招聘工作中仍存在一些问题人力资源部没有年度/季度招聘计划，招聘工作往往是临时性、紧迫性的人员招聘的评价依据和选择标准不明确，更多的靠参与面试主考官的个人感觉来决策新招聘员工的定薪没有统一的标
117、准，随意性比较大用人部门缺少年度的经营计划，因此无法做出年度/季度的用人需求预测，经常在出现人员明显短缺的情况下才提出用人需求导致问题出现的主要原因是公司导致问题出现的主要原因是公司人力资源管理基础工作的缺乏人力资源管理基础工作的缺乏由于没有规范的职位说明书，用人部门提出的用人需求往往对岗位职责和任职资格描述过于简单甚至没有公司没有系统、完善的薪酬体系，因此新员工定薪没有标准可循在求职旺季的时候招聘比较顺利，但如果是求职淡季的时候可能会很长时间招不到需要的人才人力资源部没有进行人力资源需求预测，缺少人力资源规划与年度招聘计划，不能做到人才有效储备，只能进行“补漏式”的招聘Copyright20
118、05 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-94-此外，招聘流程中存在的问题对招聘工作也有影响此外，招聘流程中存在的问题对招聘工作也有影响用人部门提出用人需求人力资源部汇总，并启动招聘用人部门对简历进行精选星火文化招聘基本流程星火文化招聘基本流程总经理面试，并决定是否聘用人力资源部接收求职简历，并进行初步筛选业务经理面试由于没有人力资源规划和人才培养计划，人力资源部无法对用人需求是否适当进行判断，也无法进行内部竞聘目前公司内多数岗位招聘人员都必须由总经理亲自面试才能决策，一方面导致流程拖延，另一方面容易把个人尺度作为招聘标准Copyright2
119、005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-95-招聘工作中存在的问题可能会造成更大的不良影响招聘工作中存在的问题可能会造成更大的不良影响用人部门提出的紧迫性用人需求给人力资源部的招聘工作带来额外的难度，一旦用人需求过多，将导致招聘人员的效率与效果下降求职淡季人员不易招聘而出现人才缺口，对生产经营造成损失季节性人员短缺而进行紧急招聘，可能会导致人员冗余同岗位或同类岗位上新员工工资差异过大，或者无明确工资标准，会导致员工内部不公平人才吸引人才吸引人才保留人才保留人才发展人才发展招聘的目的是为企业吸引所需人才，是人力资源的关键步骤，其中存在的问题
120、可能会为此后的人力工作和生产经营造成更大的不良影响Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-96-因此，星火文化需要建立更加合理的招聘管理体系因此，星火文化需要建立更加合理的招聘管理体系直线管理部门直线管理部门主管人员责任主管人员责任人力部门责任人力部门责任提供工作职责范围说明提出未来的人员需求及类型说明工作对人对人员的要求员的要求面试人员并做面试人员并做出录用决策出录用决策编写工作描述和工作说明书制定人事安排计划，如晋升开展招聘活动进行初步筛选并将合适的候选人推荐给部门主管示例示例步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥
121、补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽步骤4：通知目标整体招聘应急核心临时/租用/承包内部/外部步骤3：辨认目标整体步骤5：会见候选人人力资源部门与直线管理部门在招聘录用工作中的职责分工Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-97-导读导读人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核绩效考核岗位管理培训和发展概述项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建
122、议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-98-高效的绩效管理体系是公司实现运营目标的重要管理工具高效的绩效管理体系是公司实现运营目标的重要管理工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义帮助公司实现战略目标帮助公司实现战略目标能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩
123、效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-99-战略规划战略规划业绩管理程序业绩管理程序经营计划经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩组织意义组织意义 战略意义战略意义 长远发
124、展意义长远发展意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励通过强化、分解战略，明确个人使命，赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步，推动个人在组织中的成长及其价值的实现以业绩考核为核心的绩效管理是企业战略实施的关键以业绩考核为核心的绩效管理是企业战略实施的关键Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-100-也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业
125、经营业绩同员工个人业绩紧密相连密相连绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理是企业内部员工双向交流的机制绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标业务流程指标企业核心竞争企业核心竞争能力能力管理流程指标管理流程指标责任部门指标责任部门指标责任部门竞争责任部门竞争能力能力责任部门指标责任部门指标责任个人指标责任个人指标员工个人竞争员工个人竞争能力能力责任个人指标责任个人指标企业企业部门部门个人个人Copyright2005 By Alliance PKU Managemen
126、t Consultants Ltd.-101-确定组织目标组织目标分解实现目标措施的制定并执行过程检查绩效考评及时上报，调整目标反馈目标管理流程目标管理流程公司最高管理层拟定整个组织的大目标目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整发展战略是企业持续发展的动力源泉, 组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配
127、能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报考评结果兑现然后将组织目标通过组织层次，层层分解、传递至员工考核的主要目的是引导企业和员工走向正确的方向考核的主要目的是引导企业和员工走向正确的方向Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-102-星火文化目前没有建立系统的绩效管理体系星火文化目前没有建立系统的绩效管理体系54.40%26.40%19.20%10%20%30%40%50%60%不同意没表态同意我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效评估体系，来帮助管理层对日常运作进行监控公司没有
128、出台规范的绩效考核管理制度，在公司员工考核有关规定中对考核的描述过于简单，没能把绩效考核的职责、流程、周期、方法以及结果运用方式等重要事项进行系统、清晰的说明各业务部门自行制定本部门的考核办法（细则），但实际内容只是对各岗位的考核指标及薪酬组成进行了规定因此，公司的考核制度相对散乱、不系统，难以真正有效实施员工问卷调查的结果显示，员工对公司现有绩效评估体系的认可程度很低，超过半数的员工不认为公司有清晰、公平和符合现状的绩效评估体系，而持肯定态度的员工比例不到20%数据来源：员工调查问卷Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Lt
129、d.-103-在现有考核办法中也存在一定问题在现有考核办法中也存在一定问题考核维度考核维度考核关系考核关系诊断对象诊断对象问题发现问题发现星火现状星火现状各部门分别根据岗位职责制定了本部门各岗位的绩效指标，包括过程类和结果类，但没有真正实施。实际上是以行为规范方面的考核为主被考核人进行工作总结与自评，直接上级通过面谈沟通确认被考核人的分数考核维度偏少，应该包括任务绩效、工作态度、工作能力，并且加强任务绩效的考核力度，行为规范可体现在工作态度内员工自评分实际上不作为评价的依据，对考核没有任何作用直接上级考核可以对员工的部门内工作进行评价，但对部门间的配合没有评价Copyright2005 By
130、Alliance PKU Management Consultants Ltd.-104-在现有考核办法中也存在一定问题（续）在现有考核办法中也存在一定问题（续）考核结果运用考核结果运用考核成绩实际上仅与员工薪酬挂钩，与工资升降、职位升降、培训等没有关系，而且对薪酬的影响也不大考核结果应作为员工薪酬发放、工资与职位升降、以及培训等事项的依据，否则将使考核起不到引导员工的效果诊断对象诊断对象问题发现问题发现星火现状星火现状考核申诉考核申诉考核组织考核组织被考核人可以向部门经理或人事经理提起考核申诉，由行政总监处理对最终考核结果的申诉是向主管副总或行政总监提出，由总经理处理设立两条申诉途径没有必要
131、，反而会增加员工申诉的困难员工申诉的受理应该是人力资源部，由某个组织而非个人进行最终处理各部门自行组织本部门的考核，并且把考核分数直接递送到考核小组成立考核小组对所有部门的考核分数进行加减分审核，得到最终考核结果人力资源部作为绩效考核的主管部门，应该负责考核的组织与考核分数的汇总工作考核小组不应该是考核的执行机构，而是决策机构与申诉的最终处理机构Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-105-考核流程与职责划分不够合理，致使某些步骤没有起到应有效果考核流程与职责划分不够合理，致使某些步骤没有起到应有效果被考核人进行个人
132、月工作小结并自评直接上级主管与被考核人面谈，通过沟通共同确认被考核人的考核分数各部门总监汇总本部门所有被考核人的考核结果，并提交考核小组考核小组共同讨论各部门人员的考核结果，并进行加减分审核，形成最终考核报告提交总经理总经理审阅后的考核报告由考核小组视情况再讨论或发布至公司全体员工人力资源部保管所有考核结果员工的直接上级理应掌握下属的工作成果、态度与能力，因此不必由被考核人进行工作总结，而自评分往往是徒具形式通过面谈确定考核分数的方法相对耗时间，增加了考核的成本，而且容易使考核人的判断受到干扰考核分数的计算、汇总应该由人力资源部完成，并且形成书面报告考核小组对员工个人加减分的讨论形同虚设，一般
133、不会有反对意见提出Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-106-现有的考核指标也未能真正衡量员工的工作表现现有的考核指标也未能真正衡量员工的工作表现46.77%20.97%32.26%10%20%30%40%50%不同意没表态同意我的工作表现能得到很好的衡量员工问卷调查显示，现有考核指标并没有使员工的工作表现得到很好的衡量。通过对现有指标体系的分析，可以发现以下问题：由于整个公司缺少由上而下的经营计划，因此没有做到目标管理，也无法制定员工的任务绩效指标，目前过程类指标过多各部门在制定考核指标时确实考虑到了被考核岗位的
134、具体职责，但是某些岗位指标过多、过细，可操作性不强指标的设计没有把握住岗位的关键职责，例如制作部考核主要指标是印刷码洋，但实际上印刷数量跟该部门关系并不大，对此考核没有意义，而应该考核纸张采购、印刷质量等指标；库管的主要考核指标是出货量也有问题，而其主要职责是仓库管理，因此应该针对库房管理水平设置指标等现有考核指标实际中并没有真正作为绩效考核的依据数据来源：员工调查问卷Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-107-教育教育培训培训奖励与晋升奖励与晋升干预并进行干预并进行必要调整必要调整提供提供必要指必要指导导被考核人
135、能达成绩效目标，却无法符合企业价值观被考核人无法符合企业价值观及达成绩效目标被考核人能符合企业价值观但无法达成绩效目标被考核人能达成绩效目标，并符合企业理念是否是与企业理念符合程度达成绩效目标培训工作的开展缺少依据培训工作的开展缺少依据员工晋升、晋级缺少依据员工晋升、晋级缺少依据部门协调缺少保障部门协调缺少保障员工绩效薪酬分配缺少依据员工绩效薪酬分配缺少依据绩效考核中存在的问题导致考核目的无法实现，人力资源管理的后续工作绩效考核中存在的问题导致考核目的无法实现，人力资源管理的后续工作缺少依据缺少依据Copyright2005 By Alliance PKU Management Consult
136、ants Ltd.-108-导读导读人力资源规划招聘管理薪酬激励薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展概述项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-109-薪酬激励是最直接的激励员工和提高企业凝聚力的方式薪酬激励是最直接的激励员工和提高企业凝聚力的方式参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会工资奖金津贴福利
137、排忧解难保险休假直接直接间接间接内在内在激励激励外在外在激励激励激励激励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和工作能力的直接和间接表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功、拿到高薪给员工以归属感 体现企业对员工的关心Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-110-合理的薪酬体系并不是仅追求薪酬绝对值的增长，而是应该体现出薪酬结合理的薪酬体系并不是仅追求薪酬绝对值的增长，而是应该体现出薪酬结构、支付方式等多方面的平衡构、支付方式等多方面的平衡企业目标企业
138、目标合理的薪酬体系应该使员工在三个方面满意：合理的薪酬体系应该使员工在三个方面满意：自我公平、内部公平、外部公平自我公平、内部公平、外部公平预算预算效果效果较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才，保持企业在人才市场上的竞争力一方面，薪酬是企业支出的一种成本，特别是对于劳动力密集型的企业更是如此，因此薪酬不能过高另一方面，薪酬并不是越高越好，当薪酬达到一定水平，需求基本得到满足后，薪酬的效果就不那么明显了Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-111-星火文化现有薪酬结构比较混乱星火文化现有薪酬结构比较混乱星火文化薪酬结构基
139、本工资岗位工资绩效工资工龄工资学历工资资历工资考评奖罚业务提成固定工资浮动工资奖金各种福利补贴住房补贴午餐补助职务补贴保险其它补贴年终奖其它奖金基本工资、岗位工资、绩效工资实际上没有明确的定义，而是由确定了的个人工资总额分拆得到业务提成是对各业务部门而言，基本是按照工作量或工作成果计提，计提方式比较复杂考评奖罚受月度绩效考核结果影响，但额度非常小年终奖实际上是业务提成的补充和平衡工具由于公司盛行加班，加班工资已成为员工工资中比例相当大的一部分加班工资Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-112-很不满意16.80%很
140、满意0.00%比较满意18.40%不满意50.40%不清楚14.40%而星火文化的员工对薪酬的三个方面公平的满意度都很低而星火文化的员工对薪酬的三个方面公平的满意度都很低外部公平外部公平内部公平内部公平自自我我公公平平与公司内部人员相比，仅有与公司内部人员相比，仅有13%的员工对自的员工对自己的收入表示满意，在三个公平中最低己的收入表示满意，在三个公平中最低与外单位的同学、朋友相比，与外单位的同学、朋友相比，67%以上的员工对自己的收入水平不满意以上的员工对自己的收入水平不满意很不满意16.94%比较满意19.35%不清楚12.90%很满意0.00%不满意50.81%与自己的工作付出相比，近与
141、自己的工作付出相比，近7成的员成的员工对自己的收入水平不满意工对自己的收入水平不满意数据来源：员工调查问卷很不满意17.74%很满意0.00%不清楚31.45%不满意37.10%比较满意13.71%Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-113-缺少明确的薪酬标准、员工薪酬没有根据岗位价值确定、以及绩效考核不缺少明确的薪酬标准、员工薪酬没有根据岗位价值确定、以及绩效考核不到位是导致员工内部不公平的主要原因到位是导致员工内部不公平的主要原因贡献大的员工有贡献大的员工有理由得到更高的理由得到更高的薪酬，这是薪酬薪酬，这是薪
142、酬管理的基本原理管理的基本原理但星火文化在三但星火文化在三个公平中，内部个公平中，内部公平的满意度是公平的满意度是最低的，这说明最低的，这说明目前的薪酬制度目前的薪酬制度迫切需要改变迫切需要改变目前星火文化没有明确的薪酬结构和薪酬体系的说明，员工不知道各项工资的含义和标准，更不知道与同事之间的工资差距来自何处新员工入职时的定薪没有明确的依据，一般是高层主管凭自己的判断确定员工的工资总额，于是出现了同岗不同酬和因人定酬的现象星火文化的绩效考核很不到位，不能起到衡量员工贡献大小的作用，而且考核能够影响到的工资仅占很小的一部分（尤其是对非业务部门而言），形成了“干多干少一个样“的现象一般来说，薪酬应
143、该根据员工所在的岗位而定，薪酬的多少以该岗位对企业的相对价值的大小为依据星火文化没有通过工作分析和岗位评估来明确岗位的相对价值，各岗位之间的薪酬差距缺少依据Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-114-问卷调查结果还显示出老员工对内部公平的满意度最低问卷调查结果还显示出老员工对内部公平的满意度最低调查问卷显示：调查问卷显示：-刚进入公司不久的新员工在内部公平调查中的不满意率最低，而进入公司12年和4年以上的员工的满意度最低-通过访谈得到上述现象的主要原因是公司的薪酬不是按照岗位而定，又没有工资晋升制度，因此新员工入职
144、定薪很可能高于同岗位老员工的工资，从而导致老员工内部不公平12.07%23.08%21.05%22.22%26.67%25.86%46.15%52.63%44.44%40.00%46.55%15.38%15.79%11.11%26.67%15.52%15.38%10.53%22.22%6.67%0%20%40%60%80%100%4年非常不满意不满意不清楚满意与我的同事相比相比，我对自己目前的收入感到满意数据来源：员工调查问卷Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-115-自我公平的关键影响因素是浮动薪酬的比例，比例过
145、小则员工自我公平下自我公平的关键影响因素是浮动薪酬的比例，比例过小则员工自我公平下降降合理的薪酬体系应该能够让员工多付出的情况下得到更高的工资一般来说，基层员工的浮动工资应该占总工资的20%30%浮动工资比例过小以及考核不合理，导致员工干好干坏对收入没有多大影响，于是产生自我不公平自我不公平导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高，主动性差固定工资浮动工资加班工资80%10%加班工资不属于浮动工资其中主要是业务部门的业务提成，非业务部门的浮动工资比例更小说明：上图中数字根据10月份全体员工的工资总额计算得出Copyright2005 By Alliance PKU Management Consu
146、ltants Ltd.-116-外部不公平有客观因素原因，但也有一定的主观因素外部不公平有客观因素原因，但也有一定的主观因素从员工问卷调查结果来看，不同年龄段员工对薪酬外部公平的满意度不同，2535年龄段员工的满意度要低于25以下年龄段，而且2530年龄段员工的不满意度最高。这应该是因为一般来说员工进入25岁以后就考虑婚配、生育等问题，同时又具有了多年工作经验，因而对薪酬的期望值升高从主观因素来说，多数企业的员工都是不会对自己的薪酬表示满意的，几乎每个人都会期望更高的薪酬待遇通过员工访谈可以得知，员工认为目前星火文化的薪酬在济南和同行业都应该属于中等以上，因此外部公平应该没有调查中显示的情况严
147、重数据来源：员工调查问卷67.16%70.00%58.33%11.94%15.00%25.00%20.90%15.00%16.67%0%20%40%60%80%100%25岁25-30岁30-35岁不满意没表态满意不同年龄段员工对外部公平的满意度Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-117-除薪酬外，星火文化的激励手段也相对匮乏除薪酬外，星火文化的激励手段也相对匮乏激励的种类激励的种类“薪酬是手段，激励是目的”激励的手段可以有多种多样，从激励的形式上分为物质的与非物质的，从激励的效果持续的时间分为暂时性的与非暂时性的
148、图中标有 的为星火文化现有的激励手段总体看来手段偏单一暂时性的手段少非物质的激励手段少非暂时性的 暂时性的物质的 固定薪酬 员工的持股权 利润分享保险额外的补贴绩效工资奖金/红利实物奖励成就奖非物质的 休假工作保障 家的感觉 职衔 提升职责挑战性的工作自治、行动的权力成就认可（荣誉称号）个人发展Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-118-总的来说，星火文化的薪酬激励政策没有起到有效激励员工的效果总的来说，星火文化的薪酬激励政策没有起到有效激励员工的效果薪酬激励政策薪酬激励政策未能有效激励未能有效激励员工员工浮动薪酬
149、比例少且考核不完善员工的个人发展受限制工作权力与成就感不足说说 明明一般来说，员工的激励可以来自薪酬的物质激励、自身的个人发展、以及工作本身带来的权力和成就感但星火文化浮动薪酬比例少而且考核不完善导致员工自我公平与内部公平满意度低，弱化了薪酬福利的激励效果公司晋升、晋级没有明确的制度，员工很难得不到在公司内部公平发展的机会岗位职责不明确、权力受限制以及不注重对成就的认可也限制了非物质激励的作用Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-119-导读导读人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展培训和发展概述项目
150、进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-120-有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合知识更新周期年代企业高层管理者中层管理者培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和管理成本人类科学知识正以每三年一倍的速
151、度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动员工培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径，对于增强企业的核培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径，对于增强企业的核心竞争力作用重大心竞争力作用重大Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-121-完善的培训体系是在培训需求分析的基础上通过计划、实施与评估达到提完善的培训体系是在培训需求分析的基础上通过计划、实施与
152、评估达到提高员工素质与开发员工潜能的目的高员工素质与开发员工潜能的目的培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段需求分析阶段 计划与实施阶段计划与实施阶段评估阶段评估阶段Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-122-星火文化目前的培训需求的来源非常单一，只有员工主动申请的途径星火文化目前的培训需求的来源非常单一，只有员工主动申请的途径上级明确上级明确绩效问题绩效问题上级搜集上级搜集相关的信息相关的信息上级分析上级分析问题原因问题原因人力资源部审核人力资源部审核、制定
153、培训计划、制定培训计划下级填写培训申请表下级填写培训申请表上、下级共同讨论确定培训需要上、下级共同讨论确定培训需要培训需求应培训需求应该来自于两该来自于两个方面：个方面：一是企业与一是企业与员工绩效改员工绩效改善的需要善的需要二是与企业二是与企业目标一致的目标一致的员工发展的员工发展的需要需要但星火文化目前但星火文化目前培训需求的来源培训需求的来源非常单一，只有非常单一，只有员工主动申请一员工主动申请一个途径，缺少企个途径，缺少企业或员工上级在业或员工上级在绩效分析基础上绩效分析基础上产生的培训需求，产生的培训需求，导致培训需求散导致培训需求散乱而且落实的培乱而且落实的培训又针对性不足训又针对
154、性不足Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-123-分析维度分析维度组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目目 的的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较人力资源计划评价组织环境分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分分 析析 方方 法法 举举 例例工作分析、人力资源规划、以及员工绩效考核的缺乏导致无法对各
155、层次的培训需求进行系统的分析培训需求来源单一的关键原因是缺乏对各层次培训需求的系统分析培训需求来源单一的关键原因是缺乏对各层次培训需求的系统分析目前只有这一种方法Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-124-培训针对性不足与相关部门执行能力不足使得星火文化的培训效果不佳培训针对性不足与相关部门执行能力不足使得星火文化的培训效果不佳51.20%16.80%32.00%10%20%30%40%50%60%不同意没表态同意我们公司对员工的个人成长提供有效的培训数据来源：员工调查问卷员工问卷调查显示，过半数的员工认为公司没有
156、对员工的个人成长提供有效的培训，而能够对公司培训表示认可的员工仅占32%由于缺少企业或员工上级在绩效分析基础上产生的培训需求，而员工的自我培训需求相对散乱、繁多，因此培训管理部门难以制定培训计划，也难以全部落实员工的需求，这是员工对公司培训工作不满意的重要原因人力资源部是公司的培训管理部门，但由于长期以来人手不足，没有充足的时间和能力把培训计划落实到位，这也是没有满足员工的培训需求的原因之一Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-125-不过，星火文化在知识共享方面的员工满意度比较高不过，星火文化在知识共享方面的员工满
157、意度比较高22.58%20.97%56.45%10%20%30%40%50%60%70%不同意没表态同意数据来源：员工调查问卷我们公司鼓励我与组织内的其他人员分享经验与知识在企业中，鼓励知识共享有利于员工知识与技能的快速成长，而老员工对新员工的“传、帮、带”是公司正规培训的重要补充，也是使新员工快速融入岗位与企业的重要手段星火文化在知识共享工作方面取得了不错的成绩，过半数的员工对公司的开放式知识管理表示认可但是星火文化没有成型的知识管理的制度，没有知识共享方面的奖惩措施，也缺少对知识共享可能会带来的技术风险的控制此外，新员工培训仍然是使新员工进入角色的最有效的方式，而在这方面星火文化的工作有缺
158、陷，很多新员工在没有接受培训的情况下就投身到紧张的工作之中，实际上对工作效率有一定影响Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-126-在员工发展方面，星火文化没有系统的晋升制度，也缺少明确的晋升流程在员工发展方面，星火文化没有系统的晋升制度，也缺少明确的晋升流程15.20%36.80%37.60%10.40%0.00%10%20%30%40%非常不同意 不同意不清楚同意非常同意数据来源：员工调查问卷员工问卷调查显示，仅有10.4%的员工认为公司有明确的员工晋升流程目前星火文化确实没有描绘出公司的职业发展规划与各类岗位的
159、晋升通道，也没有向员工说明晋升办法、晋升标准，使员工对“怎么才能晋升”、“我能晋升到哪里”都不明确，从而在一定程度上影响到了员工工作的积极性与上进心在实际操作中，星火文化多是由总经理对员工晋升进行提名并决策，而且在决策过程中很少听取员工直接上级的意见，这样难免会出现人选不合适、不公平的现象，在员工中出现了“如果不善于与马总搞关系，就当不好经理”的说法，可见事实上已经造成员工对晋升人员以及晋升体制的不满，甚至是对高层管理人员的不满我们公司有明确的员工晋升流程Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-127-小结小结人力资源
160、规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展人力资源管理职能人力资源管理职能星火文化迫切需要解决的问题星火文化迫切需要解决的问题没有明确、详细的公司战略规划，人力资源规划缺少基础人力资源制度不成体系，制度缺失或者不完善没有基于工作分析基础上的岗位设计，缺少完整的岗位说明书缺少招聘计划与明晰的岗位职责、任职资格说明，招聘工作临时性、紧迫性太强缺少公司统一的绩效考核管理办法作为考核工作的指导，考核各步骤存在一定的规范问题绩效指标不尽合理，未能科学衡量员工贡献，多数岗位需要重新设计考核指标没有完善、系统的薪酬体系，薪酬结构混乱、复杂，而且薪酬没有与岗位价值挂钩，浮动薪酬比例偏少培训需求来源单一，缺
161、少源于考核的培训需求缺少明确的职业发展规划与员工晋升通道Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-128-导读导读项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-129-来源于领导的问题来源于领导的问题集权集权事无巨细都要亲自过问选择和自
162、己同样思维方式的员工，并只对这部分员工赋予职权经常打破已经建立的流程沟通沟通一言堂现象严重，多为单向沟通多用非正式沟通方式发布工作指令，对多个员工就同一事项发布不同指令沟通方式提高了总经理的个人工作效率，降低了公司整体效率管理方式管理方式工作中随意性较强，情绪化；凭经验管理，而不是制度不按制度处理事件，制度的权威性受到挑战制度实施的延续性和及时性受到领导限制，领导的言出必行受到员工质疑控制控制喜欢秋后算帐喜欢片面听取基层员工意见，造成主管不敢管理Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-130-来源于流程的问题来源于流程
163、的问题没有形成完整的流程体系没有形成完整的流程体系- 现有的业务流程更多的是从职能业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流没有标准的流程没有标准的流程各个部门之间的业务流程缺乏统一标准，基本上一个部门一套做法缺少流程缺少流程 有些部门缺少必要的核心流程流程中的部门职责划分不流程中的部门职责划分不明确明确有些流程多头管理，很多部门都声称对流程负责，但没人能真正了解流程执行不严格，随意性比流程执行不严格，随意性比较较 在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展业务缺少严格的输入输出缺少严格的输入输出一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个部门缺乏统一标准的文档模板没有针
164、对业务流程的没有针对业务流程的衡量指标衡量指标 缺乏对业务流层本身的衡量指标流程合理性流程合理性 流程调研中还发现部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的审批等注解注解:1 :1 我们将在后面对每个方面的问题进行深入分析我们将在后面对每个方面的问题进行深入分析Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-131-而从根源上来说，目前的大部分问题来自于创业阶段结束后，领导危机所而从根源上来说，目前的大部分问题来自于创业阶段结束后，领导危机所带来的结果带来的结果小小 大大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要委派
165、代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小公司思维1创业阶段创业阶段2集体化阶段集体化阶段3规范化阶段规范化阶段4精细阶段精细阶段规规 模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-132-中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业
166、职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变第二次变革革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变第一次变革革对中国企业的对中国企业的启示启示解决思路解决思路面临危机面临危机背背 景景特特 征征 项目项目 变革变革组织变革的阶段及特征组织变革的阶段及特征Copyright2005 By Alliance PK
167、U Management Consultants Ltd.-133-组织变革的阶段及特征（续）组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题战略研究、财务革命、全面质
168、量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革第三次变革对中国企业的启示对中国企业的启示解决解决思路思路面临面临危机危机 背背 景景 特特 征征 项目项目变变 革革Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-134-导读导读项目进程回顾及方法论项目进程回顾及方法论管理诊断管理诊断组织结构诊断组织结构诊断内部业务运营诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断诊断总结诊断总结组织结构与人力资源
169、管理初步建议组织结构与人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-135-组织结构初步建议组织结构初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-136-组织结构调整的原则组织结构调整的原则有利于管理有利于管理改善改善q加强职能部门功能加强职能部门功能建议成立计划财务，行政两大职能中心，并在计划财务中心增加战略计划、投资、预算管理职能，加强财务管理职能，在行政中心加强人力资源管理职能和办公室的行政后勤服务职能q加强专业化服务能力
170、，提升组织效率加强专业化服务能力，提升组织效率尽可能减少层级，减少不必要的部门副职设置，使组织趋于扁平化合理授权，缩短汇报路径，按照需求规划部门间的职能分工，清晰划分部门和岗位在整个运行体系中的责任和权限按照部门分工的核心能力规划必要岗位，通过明确的职能界定和管理业务流程分工，实现关键流程和关键岗位的整合，并且保证员工能够清楚了解自己应承担的角色q关注管理成本关注管理成本在可能的情况下，尽量减少管理成本有利于业务有利于业务发展发展q提升产品开发能力，确保核心竞争力提升产品开发能力，确保核心竞争力q确保核心业务的发展确保核心业务的发展对下属的业务中心进行适度放权，鼓励下属业务中心的积极性q产品中
171、心和营销中心的协调发展产品中心和营销中心的协调发展通过制度和流程建设规范两者之间的关系，保证二者的协调发展原则原则目标目标Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-137-初步建议改善的三个环节初步建议改善的三个环节统一部门名称及职位名称统一部门名称及职位名称明确各中心的定位以及下属各部门主要职责明确各中心的定位以及下属各部门主要职责理顺部门的层级及上下级汇报关系理顺部门的层级及上下级汇报关系Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-138-我们建
172、议对现有星火的组织结构图进行微调，以利于增加运作效率并适应我们建议对现有星火的组织结构图进行微调，以利于增加运作效率并适应未来的发展未来的发展词汇二组词汇三组听说组版权组中学综合组中学阅读组词汇一组数学组物理组语文组其他中学客服组总经理营销中心产品中心行政中心中学全科部设计部照排部制作部中学英语部大学英语部销售部各大区北京分公司计划财务中心办公室人力资源部读者服务部供应部财务部市场部计划部编辑组电子产品筹备组培训筹备组版权引进筹备组电子商务筹备组书店稽核中心质检部储运组Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-139-微
173、调后的层级结构如图微调后的层级结构如图词汇二组词汇三组听说组版权组中学综合组中学阅读组词汇一组数学组物理组语文组其他中学客服组总经理营销中心产品中心行政中心中学全科部设计部照排部制作部中学英语部大学英语部销售部各大区北京分公司计划财务中心办公室人力资源部读者服务部供应部财务部市场部计划部编辑组电子产品筹备组培训筹备组版权引进筹备组电子商务筹备组书店储运组五大中心，中心领导为总监、副总监(可由总经理、副总兼）部门名称除办公室外，全部改为部，负责人为部长各销售大区和组的负责人为经理稽核中心质量部Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants
174、 Ltd.-140-标识统一后各中心岗位一览表标识统一后各中心岗位一览表层级中心产品中心产品中心营销中心营销中心行政中心行政中心计划财务部计划财务部稽核中心稽核中心总监、副总监设中心总监岗位1个，副总监岗位1个设中心总监岗位1个、副总监岗位1个设中心总监岗位1个设中心总监岗位1个设中心总监岗位1个部长级7个部各设部长、副部长各1个岗位销售部设正副部长岗位各1个，市场部设部长岗位1个、供应部设正副部长岗位各1个，读者服务部设部长岗位1个人力资源部，办公室各设部长岗位1个计划部、财务部各设部长岗位1个质检部部长岗位1个经理级设17个岗位（分别全面负责各个业务组的工作）储运组设经理岗位1个、书店设经
175、理岗位1个，其他各大区按照营销中心大区划定设置地区经理无无层级层级中心中心Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-141-产品中心部门调整建议产品中心部门调整建议部门定位部门定位产品中心是企业产品的研发和生产中心，是企业差异化价值的缔造部门词汇二部词汇三部听说部版权部中学综合部中学阅读部词汇一部数学组物理组语文组其他照排部设计部制作部中学客服部产品中心大学英语总编室中学全科总编室中学英语总编室北京分公司策划编辑后期制作词汇二组词汇三组听说组版权组中学综合组中学阅读组词汇一组数学组物理组语文组其他中学客服组产品中心中学全
176、科部设计部照排部制作部中学英语部大学英语部北京分公司编辑组电子产品筹备组培训筹备组版权引进筹备组电子商务筹备组后期制作策划编辑新业务拓展部门调整说明调整说明去掉总编室层级，将中心全科总编室、中学英语总编室、大学英语总编室改为中学全科部、中学英语部、大学英语部，下面设组将设计部、照排部、制作部提升，和三个业务部门为一个级别拓展北京分公司职能，将北京分公司重点作为新业务拓展部门Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-142-设计部的主要职能、职责描述设计部的主要职能、职责描述产品中心中学全科部设计部照排部制作部中学英语部大
177、学英语部北京分公司部门主要职能与职责部门主要职能与职责图书设计职能根据市场和编辑的要求对封面、内容版式等进行创意、设计市场宣传资料设计职能根据营销部门产品宣传推广的需要进行宣传材料的创意、设计，如：POP，易拉宝等公司整体形象设计职能负责公司形象VI的整体设计，内外部宣传手册的设计Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-143-照排部的主要职能、职责描述照排部的主要职能、职责描述部门主要职能职责部门主要职能职责产品中心中学全科部设计部照排部制作部中学英语部大学英语部北京分公司图书排版职能根据公司的选题计划、发稿计划及重
178、印计划，制定照排计划，报主管领导审批后，严格执行协助各个编辑部门、设计部、制作部完成图书制作设备采购职能根据公司的选题计划、发稿计划及重印计划，制定采购计划，报主管领导审批后，严格执行外联照排职能保证公司照排工作按时、按质、按量完成的基础上，适当联系外联业务，为未来独立做准备Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-144-制作部主要职能、职责描述制作部主要职能、职责描述产品中心中学全科部设计部照排部制作部中学英语部大学英语部北京分公司部门主要职能职责部门主要职能职责图书的制作职能制订图书制作计划，并将印制量向不同的生产
179、厂商进行分配负责对制作的中间环节进行监控，保证图书的及时出版负责对制作质量进行监控，保证图书的质量纸张采购职能负责对供应厂商进行综合评估，确定合作厂商名单负责对采购纸张质量进行监控，并对质量问题进行处理Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-145-各产品部门主要职能、职责描述各产品部门主要职能、职责描述产品中心中学全科部设计部照排部制作部中学英语部大学英语部北京分公司部门主要职能职责部门主要职能职责图书策划与计划职能组织营销中心、作者、读者召开选题工作会议，确定图书选题对内部产品线内的各品种编辑工作进行计划，并监督计
180、划的执行，保证图书按计划出版图书编辑职能根据选题向作者讨论体例，约稿对稿件进行编辑，校对协同设计、照排部门完成图书的整体制作Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-146-北京分公司的主要职能、职责描述北京分公司的主要职能、职责描述产品中心中学全科部设计部照排部制作部中学英语部大学英语部北京分公司部门主要职能职责部门主要职能职责图书策划与编辑职能负责大学英语词汇以外的其他内容的选题策划工作负责大学英语词汇以外其他内容的编辑校对工作新业务筹备职能负责电子产品业务的论证筹备工作负责词汇培训业务的论证筹备工作负责版权贸易业务
181、的论证筹备工作负责电子商务网站业务的论证筹备工作Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-147-营销中心组织结构调整建议营销中心组织结构调整建议部门定位部门定位营销中心是企业产品的市场销售推广中心，是企业差异化价值的传递和实现部门市场部读者服务部大学销售部中学销售部储运部书店营销中心供应部渠道部销售职能宣传职能物流职能营销中心销售部各大区书店读者服务部供应部市场部储运组销售职能宣传职能物流职能调整说明调整说明将大学销售部、中学销售部，渠道部合并成为新的销售部门，完成销售职能将书店归于市场部管理，共同完成宣传促销职能将供
182、应部独立，并将储运部归于供应部管理，共同完成物流管理职能Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-148-营销中心销售部设置建议营销中心销售部设置建议营销中心营销中心销售部销售部区域经理1书店读者服务部供应部市场部储运组区域经理2区域经理3中学产品客服经理大学产品客服经理中中学学产产品品客客服服人人员员大大学学产产品品客客服服人人员员形成多个团队式的管理，形成多个团队式的管理，在考核方面针对不同产在考核方面针对不同产品的特点设置考核指标品的特点设置考核指标和目标和目标Copyright2005 By Alliance P
183、KU Management Consultants Ltd.-149-销售部主要职能、职责描述销售部主要职能、职责描述部门主要职能职责部门主要职能职责销售计划职能根据企业战略目标制订销售计划，并对计划向各个大区进行分解根据市场变化对计划完成情况进行监督、调整销售管理职能根据销售计划向各大区进行销售，确保销售计划的完成对销售队伍进行考核、培训渠道管理职能开发新渠道，并进行渠道管理经销商的评估和选择信息收集职能负责收集各个区域市场信息，并交市场部汇总营销中心销售部各大区书店读者服务部供应部市场部Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants
184、 Ltd.-150-市场部主要职能、职责描述市场部主要职能、职责描述部门主要职能职责部门主要职能职责品牌构建职能负责制订公司的品牌计划负责用各种方式提升公司的品牌形象产品的市场宣传推广职能负责在各种媒体进行公司产品的各种广告宣传负责在各种行业会议中宣传公司的产品产品的销售促销职能负责组织各种销售促销活动，提升产品形象，促进产品销售市场调研、信息收集整理职能对新产品进行市场调研，提供决策支持数据从各个渠道收集行业及产品的相关信息，按月份出台各种市场分析报告书店管理职能负责图书在济南市图书批发中心的销售负责用店面来提升公司的品牌形象营销中心销售部各大区书店读者服务部供应部市场部储运组Copyrig
185、ht2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-151-部门主要职能职责部门主要职能职责销售预测职能公司全年各产品销售预测物流计划职能负责制订公司的物流计划，并监控实施情况仓储管理职能负责仓库的全面管理工作，保证货物的安全运输管理职能负责评估第三方物流公司，保证公司货物运输的及时性供应部主要职能、职责描述供应部主要职能、职责描述营销中心销售部各大区书店读者服务部供应部市场部储运组Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-152-读者服务部主要职能、职责描述读者服务部主
186、要职能、职责描述部门主要职能职责部门主要职能职责网站建设职能负责建设公司信息网站读者服务职能负责读者信件、EMAIL、论坛信息的回复负责读者数据库的建设营销中心销售部各大区书店读者服务部供应部市场部储运组Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-153-计划财务中心组织结构调整建议计划财务中心组织结构调整建议部门定位部门定位指导公司整体的经营计划编制，并为公司发展提供财务资源的组织和调配财务部计划财务中心财务部计划部调整说明调整说明成立计划财务中心，全面负责公司的整体战略计划制定和计划体系、预算体系、财务分析和监控系统构
187、建成立计划部，负责制订公司的战略计划，并组织将计划分解到公司的各个部门加强财务的预算职能、财务分析职能、投融资决策职能Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-154-计划部主要职能、职责描述计划部主要职能、职责描述计划财务中心财务部计划部部门主要职能职责部门主要职能职责计划制订职能根据公司的战略制订公司全面的工作计划，全面计划要整合产品生产计划、营销工作计划、资金调配计划、产品供应计划等业务计划并报公司总经理批准根据公司的全面工作计划向各个部门进行分解，组织各个部门制订以部门为单位的工作计划计划管理职能建立全面的计划管
188、理系统，制订各种与计划相关的制度、流程、建立各种会议程序，用管理保证计划的顺利执行对各部门在计划执行过程中出现的问题进行协调、沟通，组织定期的计划会议，保证计划的顺利进行计划监督职能对计划执行情况进行监督，对计划完成情况进行监控计划调整职能根据市场和公司内部情况对计划进行阶段性调整，并对例外事件进行及时通报，保证计划的原则性和灵活性Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-155-计划财务中心财务部计划部部门主要职能职责部门主要职能职责财务职能负责对公司的财务状况进行全面分析，形成财务分析报告负责对公司的成本进行管理，对
189、公司的现金流量进行预测预算管理职能根据公司经营计划制订公司的全面预算，并对预算进行部门分解对预算执行情况进行监督管理，并根据市场和公司内部情况对预算进行适度调整会计职能全面负责公司的账务处理工作税务处理及税务筹划职能负责对公司的税务进行处理，并对整体纳税情况进行筹划，做到合理纳税投融资职能负责公司是融资工作，利用各种融资工具支持公司发展负责公司的投资监控工作，对重大投资事项进行可行性分析财务部主要职能、职责描述财务部主要职能、职责描述Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-156-行政中心部门职能增加建议行政中心部门职
190、能增加建议部门定位部门定位行政人力中心将为实现集团的发展使命和经营目标提供持续有力的人力资源支撑、良好的后勤保障及行政协调支持，培养集团的持久竞争力行政中心办公室人力资源部部门职能增加说明部门职能增加说明增强人力资源部的培训、绩效考核、薪酬管理等职能增加办公室行政管理和文秘职能Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-157-人力资源部职能、职责描述人力资源部职能、职责描述行政中心办公室人力资源部部门主要职能职责部门主要职能职责人力资源规划职能负责制定符合集团发展战略的人力资源战略规划和人员配置计划负责岗位的设计、评价和
191、改善工作，负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作合理进行人事调配，并及时修正人力资源政策和制度，以保证人力资源处于良好状态，使优秀人才得以发挥负责员工招聘、解聘、岗位调配的管理工作人力资源开发职能负责培训管理负责员工的职业生涯设计，进行员工的职业生涯规划和管理薪酬管理职能负责建立薪酬管理体系，执行薪酬管理负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整绩效考核管理职能负责拟定员工绩效考核的指标和制度，定期组织绩效考核、考核结果分析反馈人事行政职能负责受理劳动争议并协调处理劳资关系，办理员工劳动用工合同及社会保险工作负责做好人事档案的管理工作企业文化建设职能Copyri
192、ght2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-158-办公室职能、职责描述办公室职能、职责描述行政中心办公室人力资源部部门主要职能职责部门主要职能职责行政总务工作筹办组织公司层面重大会议的会务管理与公司例会的召开、督办会议及决议事项负责公司机要通信及文书档案管理负责公司年度工商审核工作公司内部行政通知、通告的拟定和分布负责公司领导用车的车务管理负责采购、保管和分发办公用品负责公司内部保卫、消防工作管理负责公文、公章及领导名章的保管工作负责公司对外接待工作负责公司外事管理工作负责公司员工的午餐，工装、卫生等后勤工作 公司高管层的文秘服务职
193、能负责公司高管的个人行程安排负责处理处理公司高管安排的一切文档工作Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-159-在建立了清晰的组织结构以后，通过完善制度体系保障组织运行在建立了清晰的组织结构以后，通过完善制度体系保障组织运行第一部分：经营企划管理系统第二部分：组织结构管理系统第三部分：办公总务管理系统第四部分：财务管理系统第五部分：会计管理系统第六部分：人事管理系统第六部分：人事管理系统第七部分：生产管理系统第八部分：质量管理系统第九部分：采购与仓储管理系统第十部分：营销管理系统制度管理体系制度管理体系人事管理的程序
194、与规则员工手册薪酬管理制度考核管理制度培训管理制度招聘管理制度开发管理制度考勤管理制度福利管理体系第六部分：人事管理系统第六部分：人事管理系统示例示例Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-160-人力资源管理初步建议人力资源管理初步建议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-161- 制定人力资源规划，审视企业内外部情况，以备企业未来对人才的需求 进行工作分析与岗位评价 进行人员培训，提高管理人员素质及对人力资源管理重要性的认识 制定一套符合
195、企业实际的绩效考核与薪酬管理制度 完善企业人力资源管理基本制度科学的规划是正确开展人力资源工作的基石公司开展招聘、培训、考核及薪酬等工作有据可依提升人力资源价值，提供员工发展机会，树立“以人为本” 的理念吸引人才、激励人才、留住人才、发展人才公司发展需要正规化、制度化的人力资源管理建建 议议原因原因第一步，要完善人力资源部的工作，建立科学的人力资源管理体系，健全第一步，要完善人力资源部的工作，建立科学的人力资源管理体系，健全相关的人力资源管理制度相关的人力资源管理制度Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-162-人力
196、资源管理职能设置人力资源管理职能设置人力资源管理人力资源管理绩效考核薪酬管理招聘管理培训及开发人力资源规划人事管理说说 明明目前，星火文化人力资源部职能不全，部分人力资源管理职能被其它部门承担，例如薪酬管理与培训职能，部分职能则缺失建议对人力资源部职能重新梳理，以便于真正承担起贡献优秀人才的重大责任Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-163-人力资源部的部门职责人力资源规划职能人力资源部的部门职责人力资源规划职能n 根据业务和职能部门的能力建设需要，进行相应的人力资源规划根据业务和职能部门的能力建设需要，进行相应的
197、人力资源规划-根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析-负责制定及调整职务编制计划-负责制定及调整人员配置计划-负责制定调整人力资源供给计划，包括人力市场供需状况以及人才来源等-负责制定及调整人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)，人才选聘方法、制度和流程-负责年度的人力需求计划（包括预算、招聘计划、培训计划）的制定人力资源部部门职责（一）人力资源部部门职责（一）Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-164-人力资源部部门职责（二）人力资源部部门职责（二）人力
198、资源部的部门职责绩效管理薪资管理职能人力资源部的部门职责绩效管理薪资管理职能n 负责对员工及部门的绩效进行考核负责对员工及部门的绩效进行考核-记录组织及人员的绩效目标的设定-收集绩效考核数据，并通报各个单位及个人最终的绩效考核结果，把个人的绩效考核结果记录进员工档案之中，作为未来晋升及培训的依据-接受并跟踪处理员工的关于绩效考核方面的投诉n 负责薪资体系的建立和管理负责薪资体系的建立和管理-调查及了解当前社会同行业薪酬水平-建立/调整薪资架构及指导原则-根据职位管理的变动，在员工档案中记录相应的薪资变化-进行具体的薪资计算及发放操作Copyright2005 By Alliance PKU M
199、anagement Consultants Ltd.-165-人力资源部部门职责（三）人力资源部部门职责（三）人力资源部的部门职责招聘晋升解聘职能人力资源部的部门职责招聘晋升解聘职能n 负责组织协调人员的招聘负责组织协调人员的招聘-根据人力需求计划，制定发布外部招聘信息-在外部招聘过程中，负责协调及组织各个阶段的笔试、面试，并对应聘人员的背景情况进行初步调研-组织录用的人员进行体检，并与合格者签订录用合同，安排相关录用工作-组织使用部门填写并收集录用期表现评估表，与试用期表现不合格的人员解除劳动合同n 负责组织协调员工的晋升解聘工作负责组织协调员工的晋升解聘工作-根据员工历史绩效考核成绩，对表
200、现优秀的员工审定是否达到晋升资格，并提交相关主管部门， 作为进一步讨论的建议-负责协调员工晋升讨论，征求相关部门的意见，并负责相关事宜的协调工作，包括工资、合同修订等-对表现不好的员工，评估是否达到解聘标准，并向所在部门主管提出相关建议-对已经确定解聘的员工，根据实际情况，选择恰当的解聘方法，并协助实施Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-166-人力资源部部门职责（四）人力资源部部门职责（四）人力资源部的部门职责培训职能人力资源部的部门职责培训职能n 负责组织协调对员工的培训管理工作负责组织协调对员工的培训管理工作
201、-负责创建并维护培训课程目录及相应培训课程档案，协助对外部培训课程进行采购-对计划外临时培训需求进行审核-在培训过程中，根据培训课程档案做好培训的前期准备工作，并在培训过程中，积极配合培训讲师开展工作-培训结束后，组织参与培训的员工填写培训反馈问卷，并根据反馈结果对课程设置及准备做出相应的修改-将参与培训员工的考核结果记录进员工档案-编写培训总结-组织对员工的技能进行评估，并把结果记录进员工档案Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-167-主要人力资源管理流程建议（一）主要人力资源管理流程建议（一）流程输出流程输出流
202、程设计流程设计出发点出发点流程负责人流程负责人流程输入流程输入公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述年度人力资源需年度人力资源需求计划求计划人力需求预算招聘计划与日程表培训计划与日程表人力资源部人力资源需求是从各个部门的实际需求出发人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致公司经营战略人力资源规划人力资源规划未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划人力资源部根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划外部招聘外部招聘
203、经过审核的招聘计划临时招聘需求聘用合同面试成果单背景调查记录人力资源部外部招聘根据经过审核的年度招聘计划以及经过审核的临时招聘需求开展外部招聘需要通过背景调查、推荐以及担保等手段加强控制试用期管理试用期管理招聘到岗人员培训结果试用期考核表人力资源部试用期应该通过较高的考核频次以及多渠道的调查来及时发现不合格人员，减少公司的损失内部调动管理内部调动管理员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估内部调动制度内部调动调令更新的员工档案人力资源部对员工的内部调动应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的内部调动管理必须依照公司的内部调动制度进行Copyright2005 By Alliance PK
204、U Management Consultants Ltd.-168-主要人力资源管理流程建议（二）主要人力资源管理流程建议（二）培训计划执行培训计划执行人员绩效考核结果培训计划及预算计划外的培训申请培训考试结果培训档案更新培训总结报告对培训讲师的评估反馈对培训活动组织的评估反馈培训协议人力资源部正常情况下，员工依照上年末制定的培训进行培训，但如有特殊业务需求，必须由部门经理批准才可参加非计划培训流程输出流程输出流程设计流程设计出发点出发点流程负责人流程负责人流程输入流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管
205、理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果职级职等体系部门职能描述岗位描述公司组织架构职业生涯规划职业生涯规划员工职业生涯规划更新的员工档案人力资源部员工的职业生涯规划要尊重员工的个人意愿，上级领导根据自己的经验为员工提供有价值的建议
206、，充分做到上下沟通Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-169-下一阶段咨询工作，我们将与星火文化一起建立和完善人力资源管理体系下一阶段咨询工作，我们将与星火文化一起建立和完善人力资源管理体系薪酬管理考核管理人力资源规划管理培训管理员工任务绩效考核指标岗位梳理及岗位说明书下一阶段工作下一阶段工作Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-170-第二步，要完善人力资源开发管理体系，为下一步战略发展提供人力资源第二步，要完善人力资源开发管理体系，为
207、下一步战略发展提供人力资源的支撑的支撑根据企业实际，修订、完善人力资源管理体系完善人力资源规划、招聘、培训、考核与激励制度体系逐步吸引高级管理与技术人才加盟企业，进行管理、技术、技能人员培训开发，综合提高人员素质，保证公司目标的实现 建建 议议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-171-第三步，根据公司战略发展的需要，实现战略性人力资源管理第三步，根据公司战略发展的需要，实现战略性人力资源管理这一阶段对人的管理要强调尊重人、培养人、满足人的精神需要，强调内在激励，视员工为企业的核心资源以人为中心进行管理，完全适应员
208、工队伍需要层次的提高。管理重点：开发员工潜能、创造竞争优势人力资源部门成为企业战略的重要支持部门人力资源管理者必须具备人力资源管理专业的理论素养、了解企业的整体状态、有其它部门的实务经验建建 议议Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-172-经过分阶段实施的人力资源建设，能够为企业战略提供充足的支撑，促使经过分阶段实施的人力资源建设，能够为企业战略提供充足的支撑，促使星火文化跃上事业的更高峰星火文化跃上事业的更高峰Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-173-谢谢司北大橫詢管縱諮公理
