管理与组织导论

《管理与组织导论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理与组织导论（44页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 学习目标学习目标控制与信控制与信息处理能息处理能 力力综综合合管管理理技技能能基层管理岗位管理系统基础管理系统基础先进管理思想先进管理思想计划与决计划与决策能力策能力组织与人组织与人事能力事能力领导与沟领导与沟通能力通能力海尔的腾飞海尔的腾飞从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业, 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。1崛起与发展海尔发展战略创新的三个阶段：1）名牌战略阶段 2）多元化战略阶段 3）国际化战略阶段 2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。 海尔的腾飞海尔的腾飞2“名牌战略”美国家

2、电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。 美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔的首席执行官张瑞敏排在第19位。 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。海尔的腾飞海尔的腾飞3海尔的成功 疯狂扩张的代价疯狂扩张的代价 中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。 公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。 疯狂扩张的代价疯狂扩张的代价偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，致使资金周

3、转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。 1997年，国务院不得不对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。 疯狂扩张的代价疯狂扩张的代价课课堂堂讨讨论论你认为海尔与中联公司成败的关键是什么？p上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。p美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。p我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。评论评论 课程在管理学体系中的地位课程在管理学体系中的地位 管理学知识体系管理学原理（基础）营销管理生产管理销售管理财务管

4、理其他职能管理管理实践综合管理职能管理指导 指导 提供基础课程内容体系课程内容体系返回返回 管理学原理上篇：管理基础下篇：管理职能管理基础管理思想计 划组 织领 导控 制CompanyLOGO 第一章第一章 管理与组织导论管理与组织导论例题1v山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目。并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚例题1 了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列哪种说法最能概括刘总的管理技能状况？ A.

5、技术技能、人际技能、概念能力都弱。B.技术技能、人际技能、概念能力都强。C.技术技能和人际技能强但概念能力弱。D.技术技能和概念技能强但人际技能弱。例题2田力是某大型企业集团的总裁助理田力是某大型企业集团的总裁助理, ,年富年富力强力强, ,在助理岗位上工作得十分出色在助理岗位上工作得十分出色. .他最近被任命为集团销售总公司的总他最近被任命为集团销售总公司的总经理经理, ,从而有一个参谋行人员变成了独从而有一个参谋行人员变成了独立部门的负责人立部门的负责人. .下面是田力最近参与下面是田力最近参与的几项活动的几项活动, ,你认为这其中的那一项几你认为这其中的那一项几乎与他的领导职能无关乎与他

6、的领导职能无关? ? 例题2A.A.向下属传达他对销售工作目标的认识向下属传达他对销售工作目标的认识B.B.与某用户谈判以期达成一项长期销售与某用户谈判以期达成一项长期销售协议协议C.C.召集各地分公司经理讨论和协调销售召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况计划的落实情况D.D.召集公司有关部门的职能人员开联谊召集公司有关部门的职能人员开联谊会会, ,鼓励他们克服难关鼓励他们克服难关例题3 关于公司总经理与中层管理人员之关于公司总经理与中层管理人员之间的区别，存在着以下几种不同的说间的区别，存在着以下几种不同的说法。你认为其中那一种说法更为贴切法。你认为其中那一种说法更为贴切？( ()

7、 ) A.A.总经理比中层管理人员更需要环总经理比中层管理人员更需要环境洞察力境洞察力B.B.总经理比中层管理人员更需要拥总经理比中层管理人员更需要拥有发言权有发言权例题3 C.C.总经理比重层管理人员更需总经理比重层管理人员更需要掌握反映公司经营问题的信息要掌握反映公司经营问题的信息D.D.总经理的行为比中层管理人总经理的行为比中层管理人员较少受约束员较少受约束【本章格言】 管理，从根本上讲，意味着管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。习惯与传统，用合作代替强制。 -彼得彼得德鲁克德鲁克 “全世界的管理者都应该感谢这全世界的管

8、理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得机构的角色，我认为彼得德鲁克德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这比任何其他人都更有效地做到了这一点。一点。” ” 通用电气前首席执行官杰克通用电气前首席执行官杰克韦尔奇韦尔奇 “在所有的管理学书籍中，德鲁克在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。的著作对我影响最深。” ” 微软微软总裁比尔总裁比尔盖茨盖茨 “只要一提到彼得只要一提到彼得德鲁克的名字，德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来

9、倾听！起来倾听！” ” 哈佛商业评论哈佛商业评论学习目标掌握管理者的技能要求掌握管理者的技能要求2了解组织的本质了解组织的本质4掌握管理的定义掌握管理的定义3 1理解管理者的基本职能理解管理者的基本职能 3 3学习目标学习目标v理解并解释说明管理的基本概念；理解并解释说明管理的基本概念；v认知并能有意识培养自己的管理素认知并能有意识培养自己的管理素质；质；v理解并能运用管理理论分析与解决理解并能运用管理理论分析与解决管理实际问题。管理实际问题。 学习内容管理的主体管理的主体管理者管理者2为什么要学习管理为什么要学习管理4管理和管理职能管理和管理职能3 1什么是组织什么是组织 3 3第一节第一节

10、 管理和管理职能管理和管理职能一、管理一、管理二、管理职能二、管理职能一、管理的定义一、管理的定义1、管理定义的多样化 2、对各类定义的归纳3、本课程对管理的定义管理定义的多样化管理定义的多样化 泰罗泰罗 法约尔法约尔 西蒙西蒙 马克斯马克斯韦韦伯伯 管理定义的多样化管理定义的多样化v泰罗的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。v法约尔的定义：管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。v西蒙的定义：管理就是决策。v马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。v美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。 对管理定义的归纳对管理定义的归纳强调作业过程：强调作业过程：

11、管理是计划、组织、领导、管理是计划、组织、领导、控制的过程；控制的过程；强调管理的核心环节：强调管理的核心环节：管理就是决策；管理就是决策；强调对人的管理：强调对人的管理：管理就是通过其他人达管理就是通过其他人达到组织目标；到组织目标；强调管理者个人作用：强调管理者个人作用：管理就是领导；管理就是领导；强调管理的本质：强调管理的本质：管理就是协调。管理就是协调。 本课程对管理的定义本课程对管理的定义 管理是一个协调工作活动的过程，以管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。或通过别人实现组织的目标。 管理的含义管理

12、的含义首先是一个过程：首先是一个过程：管理是计划、组织、领管理是计划、组织、领导、控制的过程；导、控制的过程；其次管理的实质是协调他人的工作：其次管理的实质是协调他人的工作：区分区分了管理岗位和非管理岗位；了管理岗位和非管理岗位；再次有效的管理应该是既有效率又有效果：再次有效的管理应该是既有效率又有效果：即正确地做正确的事情；即正确地做正确的事情；最后管理的目的：最后管理的目的：是为了实现组织的目标。是为了实现组织的目标。 二、管理职能二、管理职能管理的四个基本职能：计划、组织、管理的四个基本职能：计划、组织、 领导和控制。领导和控制。 计划计划：就是确定要达到的目标并事先确定实：就是确定要达

13、到的目标并事先确定实现目标所须的正确行动。现目标所须的正确行动。 组织组织：是对人力、财务、物质、信息和其他：是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。实现目标所需资源的分配与协调。 领导领导：就是激励人们成为绩效杰出者，包括：就是激励人们成为绩效杰出者，包括指导、激励和沟通。指导、激励和沟通。 控制控制：指监控、比较和纠正以确保组织目标：指监控、比较和纠正以确保组织目标的实现。的实现。 管理职能的关系管理职能的关系计划控制组织领导不同层次的管理者四种职能时间分布不同层次的管理者四种职能时间分布 领导领导51%组织组织 24%计划计划15% 控制控制10%领导领导 36%组

14、织组织 33%计划计划 18% 控制控制 13%领导领导 22%组织组织 36% 控制控制 14%计划计划 28%基层管理者中层管理者高层管理者第二节第二节 管理的主体管理的主体管理者管理者一、管理者的概念一、管理者的概念二、管理者的层次二、管理者的层次三、管理者所需的技能三、管理者所需的技能传统管理传统管理 32%沟通沟通 29% 人力人力 资源资源 管理管理20% 网络网络联系联系19%传统管理传统管理 13%沟通沟通 28% 网络联系网络联系48% 人力资源人力资源 管理管理11%传统管理传统管理 19%沟通沟通 44% 网络联系网络联系 11%平均的管理者平均的管理者 成功的管理者成功

15、的管理者 有效的管理者有效的管理者 人力资源人力资源 管理管理26%平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布 一、管理者的概念一、管理者的概念 v关于管理者的关于管理者的传统观点：传统观点：强调职位、职权、强调职位、职权、下属。下属。v关于管理者的关于管理者的现代观点：现代观点：强调对组织富有强调对组织富有贡献的责任。贡献的责任。v管理者的管理者的定义：定义：管理者是指履行管理职能，管理者是指履行管理职能，通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织目标。通过别人实现组织目标。 二、管理者的类型二、

16、管理者的类型高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者（督基层管理者（督导人员）导人员） 三、管理者的技能三、管理者的技能 基基 本本技技 能能含含 义义内 容技技 术术技技 能能指指管管理理者者掌掌握握与与运运用用某某一一专专业业领领域域内内的的知知识识、技技术术和和方方法法的的能能力力专专业业知知识识、经经验验；技技术术、技技巧巧；程程序序、方法、操作与工具运用熟练程度方法、操作与工具运用熟练程度人人 际际技技 能能指指管管理理者者处处理理人人事事关关系的技能系的技能观观察察人人，理理解解人人，掌掌握握人人的的心心理理规规律律的的能能力力；人人际际交交往往，融融洽洽相相处处，与与人

17、人沟沟通通的的能能力力；了了解解并并满满足足下下属属需需要要，进进行行有有效效激激励励的的能能力力；善善于于团团结结他他人人，增增强强向向心心力力、凝凝聚聚力力的的能能力力等等概概 念念技技 能能指指管管理理者者观观察察、理理解解和和处处理理各各种种全全局局性性的的复杂关系的抽象能力复杂关系的抽象能力对对复复杂杂环环境境和和管管理理问问题题的的观观察察、分分析析能能力力；对对全全局局性性的的、战战略略性性的的、长长远远性性的的重重大大问问题题处处理理与与决决断断的的能能力力；对对突突发发性性紧紧急急处处境境的的应应变能力等。其核心是一种观察力和思维力变能力等。其核心是一种观察力和思维力管理层次

18、与管理技能之间的关系管理层次与管理技能之间的关系概念技能概念技能技术技能技术技能 人际技能人际技能概念技能概念技能技术技能技术技能 人际技能人际技能 概念技能概念技能 技术技能技术技能人际技能人际技能 高层管理高层管理 中层管理中层管理基层管理基层管理第三节 组织一、组织的特征明确的目的明确的目的人人 员员精细的结构精细的结构第三节 组织一、组织的特征 1.明确的目的，每个组织都有一个明确的目的，通常以组织的一个目标或一系列目标体现出来； 2.人员，每一个组织都由人员所组成，组织依靠组织中的成员共同实现组织的目标； 3.精细的结构，每一个组织都要具备一个适应其发展阶段的组织结构形式。第四节 为什么要学习管理v“我为什么要学管理，我只想成为一名国我为什么要学管理，我只想成为一名国际商务师际商务师”v“我为什么要学管理，管理都是常识我为什么要学管理，管理都是常识”v“我为什么要学管理，经验是更好的老师我为什么要学管理，经验是更好的老师”第四节 为什么要学习管理1.1.管理的普遍性管理的普遍性2.2.常识管理常识管理3.3.经验管理经验管理