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1、l要点回顾要点回顾l基本的竞争战略基本的竞争战略职能战略职能战略 ( (第第7 7章章) )营销战略（营销战略（市场细分、目标市场、营销组合市场细分、目标市场、营销组合）人力资源管理战略（人力资源管理战略（总体规划、业务计划总体规划、业务计划）产品战略（产品战略（产品生命周期产品生命周期）财务战略（财务战略（筹资、投资、利润分配筹资、投资、利润分配）职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门战略计划。中，企业中的每一个职能部门战略计划。企业国际化战略（第企业国际化战略（第8 8章）章）l国际市场进入方式国际市场进入方式
2、l企业国际化战略（公司层、业务层）企业国际化战略（公司层、业务层）以上以上2章自行阅读了解章自行阅读了解第八讲第八讲 战略分析与选择战略分析与选择 战略选择影响因素 战略选择框架与技术模型、方法主要内容一、战略选择影响因素一、战略选择影响因素u企业过去的战略；u战略决策者态度（环境、风险、价值观）；u企业内部人事和权力；u时间等因素。二、二、战略选择框架及技术模型战略选择框架及技术模型P257P257外部因素分析外部因素分析（EFE）矩阵）矩阵竞争态势分析竞争态势分析 (CPM)矩阵矩阵内部因素评价内部因素评价（IEF）矩阵）矩阵阶段阶段：匹配阶段：匹配阶段阶段阶段：信息输入阶段：信息输入阶段
3、优势优势弱点弱点机会机会威胁（威胁（SWOT）矩阵）矩阵战略地位与行动评价战略地位与行动评价（SPACE）矩阵）矩阵波士顿咨询波士顿咨询集团（集团（BCG）矩阵）矩阵内部内部外部外部（IE）矩阵）矩阵大战略大战略 矩阵矩阵阶段阶段：决策阶段：决策阶段定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）匹配阶段匹配阶段l 战略可定义为将企业内部资源与能力战略可定义为将企业内部资源与能力等要素与由外部因素造成的机会、风等要素与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。险进行匹配。l有有5种匹配技术。种匹配技术。l表表9-1 P2571 SWOT矩阵矩阵步骤：步骤：列出关键内部优势、弱势与外部列出关键内部优势、
4、弱势与外部 机会、威胁。机会、威胁。分别匹配，把作为结果的分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略战略填入格中。填入格中。优势优势S1流动比率增长到流动比率增长到2.522盈利率上长到盈利率上长到6.943员工士气高昂员工士气高昂4拥有新的计算机信息拥有新的计算机信息5市场份额提高到市场份额提高到24%弱点弱点W1法律诉讼尚未了结法律诉讼尚未了结2工厂设备利用率已下降到工厂设备利用率已下降到74%3缺少一个战略管理系统缺少一个战略管理系统4研究开发支出增加了研究开发支出增加了31%5对经销商的激励不够有效对经销商的激励不够有效机会机会O1西欧的联合西欧的联合2用户选购商品时对健康用户选
5、购商品时对健康 因素的关切因素的关切3亚洲自由市场经济的兴起亚洲自由市场经济的兴起4对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长105美国与墨西哥自由贸易协定美国与墨西哥自由贸易协定SO战略战略1收购欧洲的食品公司收购欧洲的食品公司（S1、S5、O1）2在墨西哥建生产厂在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5）3开发新的健康汤料开发新的健康汤料（S3、O2）4组建在亚洲销售汤料的组建在亚洲销售汤料的合资企业（合资企业（S1、S5、O3）WO战略战略1建立在欧洲销售汤料的合资企业建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2开发新的开发新的Pepperidge Farm产品产品（W1、O2、O4）威胁威胁T
6、1食品销售收入每年仅增长食品销售收入每年仅增长1%2ConAgras Banquet牌电视牌电视食品以食品以27.4%的市场份额居于的市场份额居于领先地位领先地位3不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济4罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解5美元贬值美元贬值ST战略战略1开发新的微波炉加热电视开发新的微波炉加热电视食品（食品（S1、S5、T2）2开发新的可生物降解的汤开发新的可生物降解的汤料包装（料包装（S1、T4）WT战略战略1停止在欧洲的不营利业务（停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2多元化经营，进入非汤料食品市多元化经营，进入非汤料食品市场（场（W5、T1）2战略地位与行为评价（战
7、略地位与行为评价（SPACE）矩阵）矩阵 Strategic position and action evaluation matrix两个内部维度：财务优势两个内部维度：财务优势FS与竞争优势与竞争优势CA两个外部维度：环境稳定性两个外部维度：环境稳定性ES和产业优势和产业优势IS步步 骤骤选择选择构成财务优势（构成财务优势（FSFS）竞争优势（）竞争优势（CACA）、环境稳定性（）、环境稳定性（ESES）和产业）和产业优势（优势（ISIS）的一组）的一组变量变量。对构成对构成FSFS和和ISIS的的各变量各变量给予从给予从+1+1（最差）到（最差）到+6+6（最好）的评分值，而（最好）的评
8、分值，而对构成对构成ESES和和CACA轴的各变量给予从轴的各变量给予从1 1（最差）到（最差）到6 6（最好）的（最好）的评分评分值。值。将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FSFS、CACA、ISIS、ESES各自的平均分数。各自的平均分数。维度评分维度评分将将FSFS、CACA、ISIS、ESES各自的分值标在各自数轴上。各自的分值标在各自数轴上。标出维度分值标出维度分值将将X X轴上的两个分数相加，将结果标在轴上的两个分数相加，将结果标在X X 轴上；将轴上；将Y Y轴的两个分数相加，轴的两个分数相加，将结
9、果标在将结果标在Y Y 轴上，标出（轴上，标出（X X，Y Y）坐标。）坐标。战略地位坐标战略地位坐标自自SPACESPACE矩阵原点至（矩阵原点至（X X，Y Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守战略类型：进取、竞争、防御、保守SPACE矩阵矩阵11245665432165432 21234560FSISESCA市场渗透、开市场渗透、开 发发产品开发产品开发一体化一体化 多元化多元化 组合式组合式竞争型竞争型防御型防御型保守型保守型进取型进取型市场渗透、开发市场渗透、开发产品开发产品开发集中多元化集中多元化3紧缩、剥离
10、、破产紧缩、剥离、破产集中多元化集中多元化一体化一体化市场渗透、开发市场渗透、开发产品开发产品开发组建合资企业组建合资企业l某航空公司的某航空公司的SPACE矩阵矩阵lP262波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（BCG，Boston Consulting Group ）矩阵）矩阵:多元化企多元化企业的业务组合分析方法。业的业务组合分析方法。波士顿（波士顿（BCGBCG）集团创立于）集团创立于19631963年，是全球著名的管理顾问公司，在战略年，是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域为公认的先驱。管理咨询领域为公认的先驱。3 3战略选择模型战略选择模型麦肯锡麦肯锡：全球最著名的管理咨询公司之
11、一，全球最著名的管理咨询公司之一，19261926年在美国成立，业务主要是提供战略年在美国成立，业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足金融、商业技术和运营等广泛的领域方面的咨询，同时还涉足金融、商业技术和运营等广泛的领域 罗兰贝格罗兰贝格：19671967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，专长于为企业年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，专长于为企业提供战略、营销、物流、企业兼并及人力资源管理等咨询。提供战略、营销、物流、企业兼并及人力资源管理等咨询。美世、德勤、埃森哲、高纳德、毕博、贝恩、美世、德勤、埃森哲、高纳德、毕博、贝恩、IBMIBM等等 北大纵横、和君咨
12、询北大纵横、和君咨询 、华夏基石、新华信、华夏基石、新华信 南京南京 东方智业、蓝鲸东方智业、蓝鲸 佑佐佑佐两个指标形成坐标轴两个指标形成坐标轴lX X轴：相对市场份额轴：相对市场份额：企业在本行业的市场企业在本行业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。（比。（0 02.02.0）反映行业竞争地位。）反映行业竞争地位。lY Y轴轴：产业产业/ /市场增长率市场增长率（0 02020）l 反映行业吸引力。反映行业吸引力。lGDPGDP增长增长高高低低高高低低市市场场增增长长率率（）相对市场份额相对市场份额明星明星现金牛现金牛瘦狗瘦狗出售出售或或清算清算
13、波士顿矩阵图波士顿矩阵图问题问题选择性发展p问题型业务（问题型业务（Question Marks，指高增长、低市，指高增长、低市场份额）场份额）增长战略增长战略或紧缩或紧缩战略战略p明星型业务（明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）适，指高增长、高市场份额）适合于采用增长战略合于采用增长战略 p现金牛业务（现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份，指低增长、高市场份额）稳定战略，目的是保持额）稳定战略，目的是保持业务业务的市场份额的市场份额，产，产品开发、集中多元化战略，寻求新的业务增长点品开发、集中多元化战略，寻求新的业务增长点 p瘦狗型业务（瘦狗型业务（Dogs，指低增长
14、、低市场份额）收，指低增长、低市场份额）收缩战略，目的在于出售或清算业务缩战略，目的在于出售或清算业务 资源配置的基本思路资源配置的基本思路相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问题问题现金牛现金牛瘦狗瘦狗n胜利的结局-问题业务改造成明星业务，而后变成金牛业务BCG矩阵的优点矩阵的优点l直观生动直观生动l含有较少的主观因素含有较少的主观因素l用于战略研究初期阶段的分析工作用于战略研究初期阶段的分析工作BCG矩阵的局限性矩阵的局限性l无法反映出企业尚未涉足的领域无法反映出企业尚未涉足的领域l把企业经营领域分为四类过于简单把企业经营领域分为四类过于简单l仅用增长仅用
15、增长- -份额这两个指标来评估经营的重要份额这两个指标来评估经营的重要l市场份额和收益之间并不一定存在正相关关系市场份额和收益之间并不一定存在正相关关系例：一家自行车公司l三个经营单位为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：领域市场增长率销售额最大对手销售额相对份额业务类型普通2250020001.25山地158005001.6玩具1240020000.2金牛明星明星问题问题4内部外部矩阵（内部外部矩阵（internal-external(IE)matrix）IEIE矩阵：矩阵：采用采用IFEIFE和和EFEEFE作为分析变量。作为分析变量。IFEIFE的评分为横坐标，的评分为横坐标，
16、EFEEFE的评分为纵坐标的评分为纵坐标按高中低水平进行区域划分，将企业业务的战略地位按高中低水平进行区域划分，将企业业务的战略地位区分为区分为9 9个象限，三大板块。个象限，三大板块。如下页图所示。如下页图所示。4内部外部矩阵（内部外部矩阵（internal-external(IE)matrix）IFE总加权评分总加权评分强强3.04.0中中2.02.99低低1.01.994.03.02.01.03.02.01.0高高3.04.0中中2.02.99增长和建立增长和建立坚持和保持坚持和保持收获或剥离收获或剥离EFE总总加加权权评评分分弱弱步 骤各分部计算各分部计算IFE、EFE总加权分数总加权
17、分数填入填入IE矩阵中矩阵中 有三个具有不同涵义的区间有三个具有不同涵义的区间、分部：增长型和建立型分部分部：增长型和建立型分部 适用增长型战略，集中型或一体型增长适用增长型战略，集中型或一体型增长、分部：坚持型和保持型分部分部：坚持型和保持型分部 适用适用市场渗透、产品开发市场渗透、产品开发、分部：收获或剥离型分部分部：收获或剥离型分部 紧缩型战略（抽资、放弃）紧缩型战略（抽资、放弃）l成功企业应能使业务组合中心各分部位于成功企业应能使业务组合中心各分部位于附近。附近。l思考：l对一个在IFE矩阵中总加权分数为3.6和EFE矩阵中总加权分数为1.2的企业，你建议采取何种战略？区域区域 坚持和
18、保持战略坚持和保持战略适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。 l优：复合指标，更科学优：复合指标，更科学l弊：不同业务，其关键因素有区别，不具弊：不同业务，其关键因素有区别，不具有可比性有可比性 IE矩阵举例：一个有矩阵举例：一个有4个分部的企业，各分个分部的企业，各分部经营及部经营及IFE、EFE评分情况如下：评分情况如下： 分部分部销售销售销售百分比销售百分比盈利百分比盈利百分比盈利盈利IFE评分评分EFE评分评分1234总计总计200 100 50 50 400502512.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.2
19、3.52.12.5IFE总加权评分总加权评分强强3.04.0中中2.02.99弱弱1.01.993.02.01.03.02.01.0高高3.04.0中中2.02.99EFE总总加加权权评评分分4.0注：注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50% 150% 120% 320% 325% 225% 25% 45% 4说明：分部说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略适合于收获或剥离型战略5大战略矩阵（大战略矩阵（grand strategy matri
20、x）市场增长缓慢市场增长缓慢市场增长市场增长迅速迅速竞争地位竞争地位强强竞争地位弱竞争地位弱集中增长战略集中增长战略横向一体化战略横向一体化战略放弃战略放弃战略清算战略清算战略集中增长战略集中增长战略一体化战略一体化战略集中多元化战略集中多元化战略多元战略多元战略合资战略合资战略收缩战略收缩战略多元化战略多元化战略放弃战略放弃战略清算战略清算战略工具模型选择的逻辑工具模型选择的逻辑l指导思想：指导思想：l扬长避（补）短，趋利避害扬长避（补）短，趋利避害l简单、有效、可测简单、有效、可测决策阶段决策阶段（决定采用实施哪一种战略（决定采用实施哪一种战略最佳战略）最佳战略）重要方法：重要方法：定量战
21、略规划矩阵定量战略规划矩阵 P271（quantitative strategic planning matrix （QSPM）思想：思想：对匹配阶段产生的各种战略（选择最优吸引力的战略）进行评分对匹配阶段产生的各种战略（选择最优吸引力的战略）进行评分评分依据：是否有利于利用趋利避害、扬长避短评分依据：是否有利于利用趋利避害、扬长避短运用得分高低评判战略优劣程度，得到按优劣程度排序的战略清运用得分高低评判战略优劣程度，得到按优劣程度排序的战略清单。单。决策阶段决策阶段（决定采用实施哪一种战略（决定采用实施哪一种战略最佳战略）最佳战略）重要方法：重要方法：定量战略规划矩阵定量战略规划矩阵 P27
22、1（quantitative strategic planning matrix （QSPM）步骤：步骤：二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各因素因素相应赋相应赋有有权重、评分权重、评分。顶部一行为从前面分析得到的顶部一行为从前面分析得到的备选战略备选战略，其中包括靠直觉判断，其中包括靠直觉判断选出战略。选出战略。确定各备选战略的吸引力分数（确定各备选战略的吸引力分数（AS，attractiveness scores）即判断即判断“这一因素是否影响该战略选择？这一因素是否影响该战略选择？”。 用数值表示用数值表示0=无影响力无影响力 1=无吸
23、引力无吸引力2=有一些有一些 3=有相当有相当 4=很有吸引力很有吸引力 机会类因素：机会类因素：AS表示备选战略能够利用该机会的能力。表示备选战略能够利用该机会的能力。4分表示充分把握这一机会。分表示充分把握这一机会。威胁类因素：威胁类因素：AS表示备选战略应对威胁的能力。表示备选战略应对威胁的能力。优势类因素：优势类因素：AS表示备选战略发挥企业优势的程度。表示备选战略发挥企业优势的程度。劣势类因素：劣势类因素：AS表示备选战略补短或避短的作用。表示备选战略补短或避短的作用。计算吸引力总分（计算吸引力总分（TAS）：）：权重权重吸引力分数，吸引力分数，吸引力总分越吸引力总分越高，战略的吸引
24、力就越大。高，战略的吸引力就越大。 总和吸引力分数。供选战略中，得分高的战略最具吸引力。总和吸引力分数。供选战略中，得分高的战略最具吸引力。一家食品公司的一家食品公司的QSPMP P272关键因素关键因素备选战略备选战略在欧洲建立合资企在欧洲建立合资企业业在亚洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重权重ASTASASTAS机会机会1欧洲的统一欧洲的统一2消费者在选购商品时更加重视健康因素消费者在选购商品时更加重视健康因素3亚洲自由市场经济的上升亚洲自由市场经济的上升4对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长105北美自由贸易协定北美自由贸易协定威胁威胁1对食品的需求每年仅增长对食品的需求每年仅增长
25、12ConAgras Banquet电视食品以电视食品以27.4的的市场份额领先市场份额领先3不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济4罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解5美元的贬值美元的贬值0.1.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30续上表续上表关键因素关键因素备选战略备选战略在欧洲建立合资企业在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重权重ASTASASTAS优势优势1盈利增长盈利增长302新的北美分公司新的北美分公司3成功的新
26、健康汤料成功的新健康汤料4Swanson电视食品的市场份额已增长至电视食品的市场份额已增长至25.15所有管理人员奖金的所有管理人员奖金的15是基于公司的整体业绩是基于公司的整体业绩6生产能力利用生产能力利用60提高到提高到80弱点弱点1Pepperidge农场的销售额下降了农场的销售额下降了72企业重组花去了企业重组花去了3.02亿美元亿美元3公司在欧洲的经营正在亏损公司在欧洲的经营正在亏损4公司国际化经营进展缓慢公司国际化经营进展缓慢5税前盈利率为税前盈利率为804，仅为产业平均水平的一半，仅为产业平均水平的一半总计总计.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540
27、440300240.400.40.200.4500.30.6005.3020230400330.200.20.150.6000.45.4504.50注：注：AS吸引力分数；吸引力分数；TAS吸引力总分数。吸引力总分数。 吸引力分数：吸引力分数：0无影响；无影响；1不可接受；不可接受；2有可能接受；有可能接受；3很可能接受；很可能接受；4最可能接受最可能接受QSPM矩阵的优点和局限矩阵的优点和局限l优点：优点：、可以相继或同时考察一组战略。、可以相继或同时考察一组战略。、决策过程中将有关的外部和内部因素、决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。结合在一起考虑。l局限性：局限性：、要求做出
28、直觉性判断和经验性假设、要求做出直觉性判断和经验性假设（权重、评分）。（权重、评分）。、结果的科学性取决于它所基于的信息、结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。和匹配分析的质量。相关工具的评述相关工具的评述l没有一种工具可以代替创造力、洞察力和没有一种工具可以代替创造力、洞察力和领导能力。领导能力。l管理是科学，更是艺术。管理是科学，更是艺术。l科学分析科学分析+直觉判断直觉判断l战略管理也是一样。战略管理也是一样。l课后习题：分析与计算课后习题：分析与计算1.l计算战略坐标计算战略坐标l绘制绘制SPACE示意图示意图l给出战略建议给出战略建议l分析与计算题分析与计算题l1.lY=
29、2-6=-4lX=-2+4=2l战略坐标（战略坐标（2，-4）l竞争型战略竞争型战略l可以采取一体化、市场渗透、开发、产品开发、可以采取一体化、市场渗透、开发、产品开发、组建合资企业战略。组建合资企业战略。 CAFSISESlIE矩阵练习二、矩阵练习二、2l绘制绘制IE矩阵示意图矩阵示意图l给出战略建议给出战略建议SBU销售额销售额(万万元元)盈利盈利IFE评分评分EFE评分评分产业销售增产业销售增长率长率市场份额市场份额最大竞争对手市最大竞争对手市场份额场份额A100103.63.515%20%25%B30082.12.510%10%40%C10021.82.5-10%15%45%总计总计5
30、00202.注意计算销售收入百分比、盈利百分比，关系圆圈面积大小及阴影部分注意计算销售收入百分比、盈利百分比，关系圆圈面积大小及阴影部分的大小的大小根据根据IFE/EFE分数确定分数确定IE中位置，指出战略类型中位置，指出战略类型4.0A:50%A:50%B:40%B:40%C:10%C:10%IFE总加权评分总加权评分强强3.04.0中中2.02.99弱弱1.01.993.02.01.03.02.01.0高高3.04.0中中2.02.99EFE总总加加权权评评分分弱弱1.01.99在在IE矩阵中，矩阵中，分部分部A适合采用增长和建立型战略（适合采用增长和建立型战略（适宜采取的战略有加强型战略
31、（市场适宜采取的战略有加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）化） ）分部分部B采用坚持和保持战略（采用坚持和保持战略（适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。）适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。） 分部分部C适合于收获或剥离型战略。适合于收获或剥离型战略。 高高 20%低低高高低低市市场场发发展展率率（）0.5相对竞争地位相对竞争地位A:50%A:50%B:40%B:40%C:10%C:10%在在BCG矩阵中，矩阵中，A分部适合采用一体化战略、加强型战略，分部适合采用一体
32、化战略、加强型战略，B分部适合采用加强型战略，分部适合采用加强型战略，C分部适合采用清算、剥离、收缩战略。分部适合采用清算、剥离、收缩战略。lBCG矩阵课后练习二、矩阵课后练习二、3l指出业务类型指出业务类型l给出战略建议给出战略建议l3.lA问题业务增长或出售问题业务增长或出售lB明星业务增长明星业务增长lC金牛业务稳定金牛业务稳定lD金牛业务稳定金牛业务稳定lE瘦狗业务瘦狗业务 清算、剥离或收缩清算、剥离或收缩课后习题5-6l5.5.该公司最大的问题是缺乏明星产品，该公司最大的问题是缺乏明星产品，D D产品有成为金牛产品有成为金牛产品的趋势，而且产品的趋势，而且A A、B B这两个金牛产品
33、的现金流太小，不这两个金牛产品的现金流太小，不足以支撑明星业务的现金流需要。足以支撑明星业务的现金流需要。l企业可以在企业可以在E E或或C C业务中培育出一个明星业务（其中一个可业务中培育出一个明星业务（其中一个可以放弃），也可以另寻明星业务。以放弃），也可以另寻明星业务。l另外另外F F和和G G业务视具体情况决定是保留还是出售以套取现金，业务视具体情况决定是保留还是出售以套取现金，其准则是何种方案在战略规划期内能给企业带来更多的现其准则是何种方案在战略规划期内能给企业带来更多的现金流。金流。 l6.该企业的问题在于明星业务过多，而金牛业务不足，企该企业的问题在于明星业务过多，而金牛业务不
34、足，企业可能会出现现金流不足的情况，从而导致明星的培育资业可能会出现现金流不足的情况，从而导致明星的培育资源不足，最终可能因现金流断链而危及业务的生存。源不足，最终可能因现金流断链而危及业务的生存。l因此企业需要从外部解决现金流问题，或出售问题业务因此企业需要从外部解决现金流问题，或出售问题业务D D或一个明星业务来确保现金流的合理匹配。或一个明星业务来确保现金流的合理匹配。练习l根据下表信息，分别建立一个根据下表信息，分别建立一个BCG矩阵和一个矩阵和一个IE矩阵：矩阵：分部分部123盈利盈利101525销售销售10050100相对市场份额相对市场份额0.20.50.8产业增长率产业增长率0
35、.20.1-0.1IFE总加权分数总加权分数1.63.12.2EFE总加权分数总加权分数2.51.83.3l注意计算销售收入百分比、盈利百分比，关系圆圈面积大小及阴影部分的大小l根据相对市场份额、增长率确定BCG位置l1为问号业务2为明星业务3.金牛业务l根据IFE/EFE分数确定IE中位置l1 收获或剥离战略l2 坚持和保持战略l3 增长和建立战略案例分析题1l1.1.完善完善SPACESPACE矩阵的评分表格，并进行以下计算。矩阵的评分表格，并进行以下计算。lFSFS平均值为：平均值为：11.254=2.812511.254=2.8125lCACA平均值为：平均值为：-12.754= -3
36、.1875-12.754= -3.1875lESES平均值为：平均值为：-104= -2.5-104= -2.5lISIS平均值为：平均值为：17.54= 4.37517.54= 4.375lx x轴：轴：4.375-3.1875= 1.18754.375-3.1875= 1.1875ly y轴：轴：2.8125-2.5=0.31252.8125-2.5=0.3125l该公司应该采取进取型的战略。该公司应该采取进取型的战略。l2 2、可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集
37、中多元化、横向多元化或组合式战略；（答出四点即可）混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略；（答出四点即可）l3 3、针对上述战略措施提出具体建议即可，但主要解决以下几个问题：品牌形象的整合；、针对上述战略措施提出具体建议即可，但主要解决以下几个问题：品牌形象的整合；改变被收购厂商单兵作战的情况已增加企业的规模效应；抑制竞争对手的增长。改变被收购厂商单兵作战的情况已增加企业的规模效应；抑制竞争对手的增长。案例分析2l1 1、因素有企业战略决策者的影响，包括对待外部环境的态度，对待风险的态、因素有企业战略决策者的影响，包括对待外部环境的态度，对待风险的态度，自己的需要和价值观；企业过去战略
38、的影响，企业文化的影响，企业内度，自己的需要和价值观；企业过去战略的影响，企业文化的影响，企业内外不同利益主体的影响，时间因素、社会义务和道德因素的影响。外不同利益主体的影响，时间因素、社会义务和道德因素的影响。l2 2、应考虑的因素：、应考虑的因素：l杨总对战略决策的影响：杨总对外部环境的态度持乐观的态度，又是比较乐杨总对战略决策的影响：杨总对外部环境的态度持乐观的态度，又是比较乐于承担风险，愿意为了公司的崛起大干一番。于承担风险，愿意为了公司的崛起大干一番。l 公司内企业文化比较官僚，企业新的战略的实施必须考虑到由此带来的阻碍。公司内企业文化比较官僚，企业新的战略的实施必须考虑到由此带来的阻碍。l 公司内不同利益主体的影响，包括营销总监、生产总监和一线员工等。公司内不同利益主体的影响，包括营销总监、生产总监和一线员工等。
