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1、汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划第三部分：组织结构与关键绩效考核指标 -1-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议 实施计划-2-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C总结(一) 汇源目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中组织结构-汇报线较多-一种职能分散于几个不同地方-区域内的生产和采购向销售大区报告关键绩效指标-关键绩效指标未能与岗位描述相联系-多数关键绩效指标只是定性的指标-未能把关键绩效指标和企业战略联系起来-需给更多的人力投入来建立关键绩效
2、指标考核体系-考核结果与奖励系统不明确相关人事管理-能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能-3-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C总结(二)流程-自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈-仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等-不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性-在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统-没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理-缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求-4-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C总结(三)
3、 为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取若干行动关键绩效指标管理系统-为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接-在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组-组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能-强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位-5-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-6-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C组织结构
4、/管理体系的关键组成部分战略规划投资决策组织架构岗位与责任职位描述关键绩效考核指标激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程招聘培训人事管理任务小组设计项目组委员会项目团队信息需求系统结构信息技术（1） 行为与结果业务发展战略（1） 未包括在本项目范围中-7-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备战略规划投资决策组织架构职能与责任职位描述关键绩效考核 指标激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程招聘培训人事管理工作团队设计团队委员会项目团队信息需求系统结构信息技术（1） 行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前
5、组织结构的问题例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题-8-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-9-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C组织结构主要发现：组织结构过于频繁的职能部门变化-例如：财务部,培训部岗位和职责不对称-例如 人力资源总监未能专设业务发展部-当前专设业务发
6、展职能不太健全有必要加强对高级经理的授权不利于能力的快速培养, 而且具体工作的责任权限难以落实难以分配权利和相应职责各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要在进行决策时，总是依赖于最高层管理者现象.但可能会成为问题汇源在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺汇源最近1-2年的新业务显著增长公司处于快速发展阶段时需要快速决策.这是汇源当前发展状况的自然产物.-10-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C实例2：培训部实例3：设备部实例1：财务相关部门频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、
7、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响2001年7月以前财务部资金部2001年7月到9月会计检算部财务管理部付审办2001年10月起会计检算部财务管理部2001年10月成立培训部2001年11月撤消培训部2001年12月在人力资源部内重设培训分部2001年7月以前设备管理部 2001年7月撤消设备管理部并将这一部分功能并入总部的生产部2001年11月重新成立设备部 “由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了”组织结构-11-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C额外的任务导致对核心责任的关注不够 例如： 人力资源
8、总监常规的角色“额外的任务”设置该项职责的原因当前的重点人力资源总监通常的角色和责任人力资源总监人是汇源内部为数不多的知道如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一人力资源负责人是第一位将局域网概念引入汇源的人“人力资源负责人有食品行业数年的工作经验，最主要的是他英语流利”角色和任务50-55%40%5%2%组织结构(时间分配)负责人力资源分配监督培训规划和协调及其有效性等监督人员招聘负责高级管理人员的招聘负责信息部婴儿食品合资企业项目经理-12-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源的组织结构中存在一系列的问题存在的问题汇报线较多有些情况下多达8条一种职
9、能分散于几个不同地方如，财务、采购区域内的生产和采购向销售大区报告组织架构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理会计核算财务总监战略发展监察审计国际业务研发中心产品开发供应设备技术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理包装设计发运结算贸易市场总监大区经理(1) 各级销售公司工厂六大区婴儿食品项目人力资源PET项目各地区财务主管各厂财务经理对外协作市场总裁助理食品办副总裁销售总监目前汇源的组织架构影响职能与运作层面的目标联系不紧密跨部门成本管理不善由于多重汇报导致决策延误信息收集不连贯销售总部总经理（1）两名大区经理为副总裁-13-45022-02-Or
10、g/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力新的业务不断在增加. 导致了一系列的问题中层管理人员频繁的周转来满足不断出现新工厂的需要 “大多数工厂的现任总经理都已不是最初任命的人选所有最初任命的经理都已经被调至更新的工厂的筹建中”高层管理人员较多地参与到新工厂的操作性运营决策中缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技能强化的平台河南巩义山西右玉湖北宜昌吉林延边江西九江山东莱芜四川成都 成都 (PET)上海 (PET)新疆石河子山东沂濛北京 (PET)江西赣州陕西应县19971998199920002001实例：新工厂的快速建立组织结构建立业务发展部
11、可能是一个可行的解决方案-14-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 角色充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会充当业务拓展规划的中心协调人 责任对外部建议和内部建议的初步审核进行可行性研究并制定业务规划监督试点计划协助专职项目小组制定实施方案以一定的标准评估和审计新实施的业务专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策组织结构职位描述资格/所需的能力业务发展部门的负责人审核业务发展活动指导业务建议报告协调与高级管理人员，业务部门，投资银行和律师的关系发掘业务机会并与潜在合作公司建立联系MBA或相
12、应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验战略规划和购并分析经验管理和执行战略规划的经验业务发展部经理发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验业务发展部员工进行可行性研究进行潜在新业务机会的财务评估建立财务模型，敏感性分析和评估平台参与市场调查大学学历，财务专业尤佳MBA尤佳构建财务模型的经验突出的沟通和人际交流技巧具有主动性-15-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步
13、行动-制定一套汇源高层组织结构备选方案基于最佳范例适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围 评估岗位职责并侧重于核心任务 基于国际一流范例与汇源既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能可能的下一步问题部门调整太快 如：财务部，培训部岗位与职能不对称缺少业务发展职能/部门目前业务发展的做法有待进一步改进来自最高层的决策太多组织结构-16-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关
14、键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-17-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C可改进的地方当前的情况关键绩效指标主要发现:关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关关键绩效指标考核体系正在建设中从2001年开始制定考核表格和流程目前正在进行年度考核-18-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C目前汇源的关键绩效指标体系资料来源：汇源评估的岗位：xxx部门经
15、理项目群众威信职务知识领导表率评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数工作计划差，组织实施不好工作计划周到,并能有效组织部门人员按计划完成好工作计划组织管理培训关键绩效指标例如：部门经理的关键绩效指标表专职的员工：一位业绩考核负责人（配备一名助手）审核人：人力资源部经理人员配置考核流程总裁关键绩效指标负责人人力资源经理被评估人建立/改进指标审核批准评估评估报告和建议批准-19-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分2 整体组织的参与1 创造效益4 极高的激励效果3 对用户友好基于对关键价值驱动因素的理解自上而下
16、的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现一个整合的流程在企业组织的多个层面进行发展和管理清晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度世界级的关键绩效指标体系关键绩效指标-20-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效指标汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善创造价值整体组织的参与对拥护友好极高的激励效果当前的汇源XX3XX333X基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现一个整合的流程在组织的多级水平上发展和管理清晰地沟通
17、和长期的跟踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的奖励评论目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统未能建立自上而下的绩效考核体系虽然有多重目标,但它们并没有体现一个完整的价值人力资源部在关键绩效指标起重要作用,但是没有和组织的其他部分紧密连接起来对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通没有体现自我管理 在表现和奖励之间没有明确的联系描述-21-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效指标考核结果和报酬之间的联系并不明确 例如： 中层管理人员的评估项目群众威信职务知识领导表率1-2计划组织管理培训评估打分标准
18、1-23-45-67-89-10权重分数总报酬固定部分(x%)基于业绩的收入(y%)分数 Y解聘/降职升职评估结果报酬 XX“以公式为基础的”“明确的指导方针”状态评价“报酬与评估结果并不相关奖金由最高管理人员决定”“通常，没有将考核分数与激励或惩罚联系起来的明确的指导方针。大部分的决定根据领导的判断而作出。”+备份-22-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系汇源目前的状态通常的人事要求和关键职责一位专职的业绩考核负责人和一名助手设计表格和指标组织考核审核并就激励和惩罚机制提出建议改进关键绩效指标体系关键绩效指标委
19、员会设立考核政策并审核全过程批准关键绩效指标体系的改进建议批准关于激励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组设计表格根据岗位职责和业务战略设计指标根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论与各个部门就业绩考核流程进行沟通建立信息数据库以支持关键绩效指标体系组织业务考核计算激励/惩罚并上报委员会审批提出改进建议典型的考核小组规模： 4-10人(1) 目前的考核小组规模： 1.5人(1) 根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多关键绩效指标备份-23-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步行动制定与岗位职责相关的关键绩效
20、考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系问题可能的下一步关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定量的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关-24-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-25-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C可改进的地方当前的情况主要发现:
21、人事管理没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足汇源在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能已经建立一套招聘和培训系统详细的流程标准化的格式清晰的责任人力资源部门设置专门人员负责培训和招聘人事管理-26-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 各部门单位都存在着能力上的不足 “几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整，他们的能力不足以满足完成主要业务的需要。我们招聘了一些新员工来填
22、补空缺，但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务” “我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握基本的工作方法” “员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员。”人事管理有三种方法来缩短能力上的不足更好的招聘更好的培训职业发展计划-27-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善详细的人力资源供给预测流程标准的招聘申请表具体的招聘/审核流程设计人事管理-28-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C然而,缺乏招聘计
23、划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题缺乏计划测评手段不理想人力投入有限每年的招聘计划非常粗略，而且大多不具有指导意义 有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求 每年7- 8 次由于未预计的招聘要求很紧急,很难保证新员工的质量难以获得合格的申请者急促的面试为满足紧急的时间要求，降低标准缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段“. 一些人在面试的时候表现很好,但在实际工作中暴露出很多问题,为提高我们的面试有效性,我们正在面试中引入一些新的面试方法,比如分组讨论,心理测试等,但是对这些方法我们还不时很确定.”只有一个专门的人员负责招聘 汇源的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源是
24、造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一人事管理-29-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源目前培训体系的基础框架已较为完善精心设计的培训流程拥有年度培训计划建立了培训反馈收集系统普通培训计划英语培训计算机培训专项培训计划销售 财务生产等建立了一系列的培训计划人事管理-30-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C实际与计划脱节资源限制外部信息内部资源预算总是改变培训计划“实际的新员工培训并不遵循计划地区销售培训从三批扩展到十批中层经理人员的培训被取消计划仅停留在计划上”内部培训资源不足“内部培训资源非常有限较难满足为期7天
25、的地区销售培训计划的需要”仅一人担任培训负责协调人培训预算不足 “我们无法获得培训预算因此我们不得不将材料邮寄给各地区公司并让他们自学”“外部培训过于昂贵尽管它非常有用”缺乏外部培训信息来源“我们没有关于外部培训课程的足够信息并无法判断这些外部培训课程是否可以满足我们员工的需要”导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题人事管理-31-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面资料来源：BCG访谈 明确的岗位描述，目标和年度计划季
26、度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息） 为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围实现这一目标的期望和要求-目标-强制培训计划 未确立继任者的人不能得到升迁在高级管理层的年度总结中做记录长期跟踪: 表现不良者会影响到其推荐者123“由于频繁的部门转换和人员改变,汇源员工没有明确的职业发展计划.”人事管理-32-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步行动改善招聘计划设定明确的招聘目标确定职位申请需求标准化申请程序利用现有的表格和流程并加强贯彻力度把汇源的工资与竞争者作薪资比较严格培训计划的执行，并及时进行修正提供适当的
27、人员和资金建立外部培训信息的数据库为关键职位建立职业发展计划以保留住员工可能的下一步问题没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足汇源在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划人事管理-33-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-34-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C可改进的地方当前的情况流程主要发现: 流程由
28、上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了总体销售目标，没有考虑其他成本，渠道，产品总量等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析汇源已经开始设定战略规划和年度预算在2001年建立了战略发展部门 建立预算委员会为公司各部门设计了年度预算表格目前正处于年度预算制定过程中 基本的投资决策流程已建立-35-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C战略规划制定已建立了初步框架汇源拥有远景规划新成立的战略发展部已开始制定战略规划部门建立： 2001年7月员工：3 人(1名经理，2位助手)业务：-举办战略发展研讨会以收
29、集历史数据，并列出各部门业务计划的纲要-进行市场调查远景规划1.发展“大汇源” 2.在2004年将销售提升到50亿元“目前我们仅有战略的纲要，由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化”流程-36-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C年度预算正在规划中(1) 纵观整个预算流程。总裁参加预算委员会基础结构流程成立公司预算委员会适当的预算表格派出预算制定培训小组数据再次整合公司-高层核心人员-预算委员会(1) -财务部总裁确定目标 设计预算表格进行预算培训业务单位沟通目标并确定方针101112进行第一轮的预算和提交数据整合审核并质询修改并重新提交审核并批准月份执行1流
30、程-37-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C但是，有四个主要的方面需要加以改进制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈-“我们很i少进行外部市场调查，我们的总裁负责决定全公司的目标”仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本，渠道，产品组合等其它方面的目标-“.销售增长率应当继续保持在100%，然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度计划。这是目前进行规划的唯一指导方针”在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限-“我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度计划我们缺乏外部的数据来支持我们的假设”销售和制造部
31、门在年度预算上缺乏协调-“销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数据”由上至下的目标设定完全以销售为导向的目标有限的信息缺乏协调流程-38-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用1. 战略发展3. 业务计划4. 年度预算5. 审核2. 确立优先事项根据严格的分析找出关键问题 (3-6年间隔)与业务部门沟通问题/优先事项与业务部门沟通规划流程审核计划- 现实吗？- 可操作吗？确定全局和地区目标批准预算提供上述项目的信息输入撰写简洁的业务计划- 知识- 所有权- 责任完成与战略规划相一致的
32、预算计划核心管理层与各业务部门的角色核心管理层业务部门通过讨论再次强调通过讨论再次强调流程-39-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C实例: 销售公司的业务计划的关键组成部分备份渠道策略渠道组合重点拓展渠道新开发渠道等促销计划促销方式促销时间表促销费用等分销商计划佣金比例分销商增减计划等销售人员人员增减激励机制等竞争者情况市场份额定价新产品等预算销售费用管理费用等新产品销售销售目标主要渠道特别的促销计划等总体目标销售目标阶段目标-40-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析总裁各部门负责
33、人外部推荐 在高层之间的口头交流向总裁进行口头汇报初步方案-地点-产品种类-可能的合作者-等等提出建议收集信息高层管理者审核实例：建立新工厂对外协作部的负责人国际业务部负责人相关业务专家在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等。以口头汇报为主要形式。有时为书面形式，通常非常简短。总裁副总裁 (财务和生产部门)等相关部门的负责人总裁领导的小组讨论批准/否决参与者活动产出可行性分析未明确任命(1) 很少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析书面报告 (通常2-3页)(1) 有时侯项目经理或副总裁会负责这一任务资料来源：汇源 流程-41-4502
34、2-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核取得市场目标的认同资金成本 预期投资回报商业战略综合风险策略当前投资项目的整体表现资本/费用预测投资项目衡量参数资金规模，平均回报进入的业务领域, 地区组合风险策略费用类别和目标规划参数业务部门单个审核总量审核 更改 再考虑提议准备复核批准项目衡量参数设定提议准备和复核修改和批复(一次或多次反复)资料来源: BCG 案例核心管理层资金分配流程流程-42-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步行动联系到目前的BCG/汇源增长战略
35、项目开始进行战略规划使战略项目成果与年度计划相联系协调战略计划和年度预算制定过程开始从汇源的第一线收集数据开始建立公司数据库建立内部部门之间的联系制定标准的可行性报告格式自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析流程可能的下一步问题-43-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-44-45022-02-Org
36、/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C可改进的领域当前状况主要发现: 信息系统已经开始筹建企业内部网包括计算机和网络布线已具备销售和生产等的基本信息搜集系统但是，并没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统大多数仍为手工操作没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台信息系统-45-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源正在建立其信息技术能力成立了信息部门总部和北京的生产部门有120台计算机大部分都是2001年购买的已拥有一定数量的计算机网络工程师 (1)网络管理员(2)人力资源总监信息部门进展现在正在试点并计划于12月底投入使用目前覆盖总部和北京的生
37、产部门主要功能包括-培训的基础设施-数据分享和传送-网络会议-等等计划在2002年连接到地区销售办事处局域网正在建设中成立于2001年9月角色和责任 组建局域网网站设计和管理IT支持和计算机知识信息系统-46-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C信息收集系统正在建设中（案例：销售）种类销售订单业务汇报访问数量访问目的存在问题销售/收集总结市场汇报形式标准表格手工制作标准表格手工制作标准表格基于计算机的没有标准格式频率每天每天每月不定期所有人销售代表/监督销售代表/监督当地财务部门当地的市场营销部门信息系统迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成-47-4502
38、2-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C最佳实践:由信息技术支持的最佳流程跨不同业务部门的流畅的数据流Procurement采购Manufacture and logistics生产和物流 New product development新产品开发Sales and Marketing销售和促销 Distribution分销Corporate Management企业管理财务会计核对管理会计核对关键绩效指标管理一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析顾客 销售代理销售促销递送库存供应商历史新产品设计规格供应商合同 购买需求预测回收的商品数据流
39、信息系统-48-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C信息系统由信息技术支持的最佳实践流程举例需求预测顾客反馈历史销售数据促销影响销售订单分析 过去销售数据和趋势 过去销售数据和一些其他因素变化间的关系，例如促销 主观评估模拟和调整用模拟来测试各参数对需求的影响并考虑季节影响，竞争者活动和新产品推动，进行有关的调整准确需求预测 产生关键信息例如多少，什么型号的产品会被什么人需要，在什么地点有效的存货控制 实时数据使生产可以在最佳水平上进行从而促进存货控制自动流畅的数据收集最佳行业实践数据的及时性有助于实现世界级的管理 历史销售数据从销售数据库中引入 产品类型，
40、数量，顾客分类和位置 销售代理收集顾客对产品需求的预测 分析过去的促销对销售的影响-49-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C信息技术应用管理举例“大多数企业按这样的顺序进行软件实施”“然而，企业家从他们的各项活动对于客户创造价值的时间顺序考虑，发现应当按反向顺序来组织实施”Gartner集团，1997年9月全球财务指标订货，运输和开票仓储管理需求和分配计划需求和分配计划仓储管理订货，运输和开票全球财务指标12341234什么样的信息技术管理流程将会给汇源带来最大的价值？-50-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以
41、采取的下一步行动信息系统可能的下一步问题没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统大多数仍为手工操作没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台使用内部网络集中收集公司数据信息挑选重要/优先的业务流程应用信息技术管理平台销售,生产, 采购和财务寻找软件供应商并进行试运行测试根据上述职能调整汇源的信息技术部门的职责和组织架构-51-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-52-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C可改进的地方当前
42、的情况主要发现：项目管理未能为正在增加的项目经理人的需求建立足够人才储备中级管理人员岗位频繁变动以满足新工厂的需要和前任项目经理人变动造成带来的空缺汇源的项目管理系统运作良好明确的项目目标完善的工作计划经常的项目回顾进一步和调整项目管理-53-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统例如：北京PET 项目明确的项目目标完备的工作计划常规的审核体系最终目标和时间PET 生产线2002年5月投产主要责任(1) 设备安装和调试工厂建设PET线建成后的运营，等项目组内的每周回顾会议审查进程并解决问题向高级管理层汇报主要问题阶段性的项
43、目审查分享项目经验并明确主要需要改进的方面（计划中）(1) 并未将所有现任都列示项目管理-54-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C目前在建的工厂调任至一家新工厂担任总经理填补前任离职留下的空缺然而，为满足新成立工厂的需要中层管理人员周转过于频繁怀柔厂宜昌厂应县厂利乐厂赣州厂品控部果浆厂屋顶包厂设备部山东莱芜厂总厂赣州厂九江厂2-3个月1 年13个月6个月2个月23个月15个月1 个月2-3个月1.5 年资料来源：汇源项目管理-55-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足 但这是人才
44、短缺的自然后果“新的任命(1)出乎意料我花了大量的力气来开发市场，建立管理体系并与合作者建立良好的关系，我同时也开始执行中长期计划我理解新市场迫切需要有经验的管理人员但是坦白的讲，我担心我的继任者能否理解并继续我的计划”“每个人都希望看见自己的努力得到回报，相对于加工资我更愿意得到那样的机会” “几乎所有工厂的总经理都已被换人并被派往新建成的工厂他们原来的助手或从外部聘用的新员工接替了他们的岗位鉴于目前紧缺的人力资源这是我们唯一的选择”(1) 任命通常是工厂的总经理，不仅负责建造还要负责建成后的运营资料来源：汇源项目管理-56-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SH
45、I-C分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值新工厂筹集新工厂运营需要的技能轮岗还是留任？设备安装和调试的经验基建管理能力与合作者的谈判技巧综合管理能力生产规划管理能力人力资源管理能力轮岗留任原理更强调技术专长,筹建中积累的知识经验能迅速运用于以后的工厂“以项目为基础的”更强调“软技巧”并需要时间来形成对市场和产品的理解通常需要长期的规划和连续的执行项目管理-57-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源可以采取的下一步行动缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求对中层经理频繁地进行调整以填补新工厂的职位以及他们离开后的空缺 设
46、立项目经理人才库进行储备和培训，并使他们在项目之间流动 为所有项目经理设立项目经验共享平台 分别委派新工厂的总经理和项目筹建经理项目管理问题可能的下一步-58-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议 实施计划-59-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C我们着重于两个优先机会方面进行探讨机会组织架构重组描述绩效考核与激励机制加强管理重点和提高员工工作积极性, 通过设计新的绩效考核指标将绩效考核指标与激励机制相联系系统化绩效管理和控制上述工作侧重于高级管理层, 销售和生产突出管理组织重心,提高职能部
47、门能力和责任,通过 设计新的组织架构描述新的岗位职责发现并解决潜在的责任冲突-60-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效考核指标 高级管理层主要发现建议通过以下措施调动高级管理层的工作积极性，明确其工作重点设计一套新的绩效考核指标 与公司发展战略和岗位描述相联系建立信息数据库来支持绩效考核体系将薪资激励机制与绩效考核联系起来为关键绩效考核体系增加人力投入-建立绩效考核执行小组系统化绩效管理和监督体系-建立绩效考核委员会来管理和监督绩效考核体系汇源高级管理层的关键绩效指标考核体系正在建设中，但是关键绩效指标未能与岗位描述相联系未能把关键绩效指标和企业战
48、略联系起来多数关键绩效指标只是定量的指标考核结果与奖励系统不明确有关需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系组织/关键绩效12345-61-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效指标/激励机制 销售公司和生产体系主要发现当前各个销售公司的组织结构和薪资体系有很大的不同一些销售公司已经引入绩效考核机制，但主要以定性考核为主当前各个工厂都有各自不同的绩效考核体系-一些工厂的考核体系已较为完善（如，利乐厂的考核体系）工厂厂长的岗位设有明确的绩效考核指标建议为销售公司总经理和销售队伍设计了新的绩效考核指标组建销售体系绩效考核体系实施小组在所有销售公司中分阶
49、段地部署绩效考核体系-协调当前的组织结构和薪资体系-建立绩效考核数据库-将绩效考核与薪资挂钩为工厂厂长和班长设计新的绩效考核指标建立生产体系绩效考核的组织结构和实施小组建立数据库和数据采集流程将绩效考核与薪资挂钩生产销售公司组织/关键绩效1234567-62-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C组织结构 强大的区域控制 但总部职能的设定不明确 本地和地区功能优化 但以牺牲全国的优化为代价 人力资源管理，信息系统和企业规划职能有一定欠缺主要体现在上述部门人力投入不足，预算不足和专业技能的欠缺上 许多部门存在不止一条的向上汇报线明确组织结构的管理重心,职能界限和
50、责任改变汇报路线以实现职能划分优化-设立地区生产经理-加强营销职能在总部与地区间的联系和合作-统一采购职能为一系列业务支持部门确定新的部门职能，直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更多的可视性-信息-人力资源-企划整合行政部门的汇报路线主要发现建议组织/关键绩效123-63-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议绩效考核与激励机制-设计原则-高层管理人员的绩效考核指标和激励机制-销售系统的绩效考核指标和激励机制-生产系统的绩效考核指标和激励机制组织结构重组 实施计划-64-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-sc
51、z-SHI-C一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系我们怎样才能创造和开发竞争优势与价值创造相关的战略目标战略效率等等关键目标和时间表关键绩效考核指标确保我们获得持续成功的重要因素是什么成本控制执行远景我们将来的发展前景是什么样的公司目标运作方向-65-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向高层管理人员的绩效考核指标更多地体现公司总体目标销售和生产的绩效考核指标更多的体现运作层面的目标.副总裁的绩效指标财务总监的绩效指标绩效指标等等销售总经理的绩效指标厂长和
52、班长销售公司经理/渠道经理汇源与价值创造相关的战略目标汇源的战略汇源的远景效率等等成本控制执行-66-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素与汇源的年度计划/预算相联系与岗位描述相联系不仅衡量最终结果而且衡量业务流程定量和定性指标相结合不仅体现个人责任而且反映共享责任可控和可测量不主张大幅变动现有的薪资体系分阶段逐步实施关键成功因素描述定量指标目标设定根据年度计划/预算，与此同时各部门的年度计划/预算的质量也受到考核所有指标都直接与各岗位的岗位描述相联系实现指标的具体目标值是重要的，但同时也设定一些指标来衡量这些任务
53、完成的质量和交付时间定性和定量指标相互补充来全面反映一个岗位的绩效许多任务的完成依赖于集体的共同努力，因此需要共同承担责任被考核者应该具有完全和部分能力对所考核指标的结果产生影响薪资体系的大幅变动将对公司员工的士气或公司的整体劳动力成本产生负面影响建立关键绩效考核和激励机制是一项巨大的工程需要逐步的推行-67-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效考核指标是基于对公司价值驱动因素的充分理解来制定的投资回报利润投资收益成本土地和厂房机器设备其它产量价格行销费用财务成本生产成本分销促销销售人员产品种类关键绩效考核指标市场普及率促销有效性销售人员的稳定率新产
54、品销售额价格控制销售费用市场费用管理费用财务费用可比生产成本降低率可比采购成本降低率财务可行性分析的质量和及时性价值驱动因素增长价值-68-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中成长战略实现以利润为目标的核心业务的增长抓住PET/果汁业务的成长机会加强餐饮渠道的发展运营效率优化媒体组合系统化分销管理提高促销有效性提高供应链各环节的计划能力和技术能力提高供应链中的效率和成本管理组织结构加强全系统的职能部门结构优化汇源公司的发展目标对于关键绩效考核体系的影响将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标测量新产
55、品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标将餐饮渠道设制为销售公司经理绩效指标将媒体有效性和品牌强度设制为市场部的关键绩效指标测量销售公司的店面陈设和分销商管理测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动中高级管理层分担成本控制责任-69-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤第二阶段的重点在于步骤二、三和四总体薪酬水平确定薪酬计算方法确定总体薪资水平确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重制定关键绩效考核指标确定具有竞争力的
56、薪酬水平确定总体薪酬水平制定原则利润或者销售额的一定百分比薪酬变动原则 固定薪酬与关键绩效考核相联系的薪酬引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念确定这部分薪酬大致所占的比例Individual KPI15%10%15%Actual sales/ sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency & reasonabilityHR management: recruiting,training, evaluation and retentionEfficiency of cross function coo
57、rdination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%Individual KPI15%10%15%Actual sales/ sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency & reasonabilityHR management: recruiting,
58、training, evaluation and retentionEfficiency of cross function coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%关键绩效考核指标15%10%15%Actual sales/ sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Dail
59、y admin efficiency & reasonabilityHR management: recruiting,training, evaluation and retentionEfficiency of cross function coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%业绩奖金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明确
60、期望的业绩并将实际业绩情况与薪酬相联系与公司发展目标相联系1234-70-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议绩效考核与激励机制-设计原则-高层管理人员的绩效考核指标和激励机制-销售系统的绩效考核指标和激励机制-生产系统的绩效考核指标和激励机制组织结构重组 实施计划-71-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C目前汇源的高级管理层薪资结构由固定月收入和年度奖金构成高级管理层薪资结构评述月度固定工资加年度奖金是汇源高级管理层普遍的薪资结构由朱总根据三方面的情况来决定年度奖金的金额：工龄、职位和贡献
61、“除了月度固定工资外，我们还有年度奖金，但这部分完全由朱总确定。奖金的确定原则对我们而言不是十分清楚.”月固定工资有可能在年底或年中有所提高一月一月二月二月 三月三月 四月四月五月五月y六月六月 七月七月八月八月 九月九月 十月十月 十一十一月月十二十二月月十二十二月月月度固定收入年度奖金-72-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变，但应当与绩效考核指标建立明确的联系月度固定工资年度奖金指标 1指标2指标3指标440%10%10%15%岗位1底限/目标比重40769得分指标3指标410%15%101587总分-73-4
62、5022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C为关键岗位制定的关键绩效指标 (一)考核项目年度预算定量指标定性指标副总裁(财务)15%20%20%15%副总裁(行政)财务总监15%10%15%5%5%营销总经理财务报表制定的及时性,完整性,准确性财务制度制定,执行,检查的有效性财务可行性分析的质量(收购, 投资项目)现金流量预测的及时性和质量25%10%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划10%10%10%年度预算制定的及时性和质量实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划总部管理费用5%10%10%10%5%管理总部年度预算制定的及时性和质量10%实际销售额/销售计
63、划实际利润额/利润计划10%10%10%10%应收帐款平均余额/销售净收入额坏帐余额/年应回款额费用控制流动资产/流动负债10%10%10%10%年度预算制定的及时性和质量实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划10%10%10%10%实际市场份额/目标市场份额销售费用/销售额市场费用/销售额预测销售金额/实际销售金额-15%10%10%年度销售预算的及时性和质量职能部门层的指标10%10%资本项目的运作质量财务制度制定,执行,检查的有效性财务可行性分析报告的及时性和质量公司发展建议的质量日常管理的有效性和合理性人力资源管理跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性重要会议,
64、重大活动的主持和管理公关活动效果市场策略制定,执行,评估销售政策制定,执行,评估公司层的指标职能部门层的指标-74-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C为关键岗位制定的关键绩效指标 (二)定性指标考核项目公司层的指标职能部门层的指标定量指标副总裁(生产)15%15%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划15%15%10%10%生产,采购预算制定的及时性和质量10%10%市场总监10%15%5%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a%品牌强度市场费用/销售额=a%10%5%市场部的预算制定的及时性和质量10%10%15%15
65、%销售总监30%5%5%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1销售费用/销售额预测月度度销售金额/实际月度销售金额-1实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-110%10%5%年度销售预算制定的及时性和质量5%10%5%5%5%5%大区经理30%5%5%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划 销售费用/销售额坏帐余额/年应回款额实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1新产品销售额/总销售额预测月度销售金额/实际月度销售金额-1实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1即时完成的订单数/总订单数5%5%5%销售预算制定的
66、及时性和质量5%5%5%5%5%10%5%5%5%年度预算职能部门层的指标生产部门的日常管理广告与市场策划有效性市场支持力度市场研究质量(例：市场容量) 新产品定位与推广流程控制经销商调查的及时性和质量销售政策执行监督力度销售人员管理市场秩序管理市场信息收集的及时性H和准确性促销的有效性经销商管理有效性销售公司管理生产管理办法(3个指标)供应管理(4个指标)成本控制(2个指标)安全记录(2个指标)-75-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C职能部门层的指标为关键岗位制定的关键绩效指标 (三)考核项目公司层的指标职能部门层的指标定量指标人力资源经理实际招聘人数
67、/招聘计划人数-1实际培训人数/培训计划人数-1岗位流失率，到岗三个月内人员流失人数/总人数不合格人员的人数/总人数=a%10%10%15%15%招聘计划制定的及时性和质量5%15%国际业务经理20%实际采购额/计划采购额出现采购质量问题的批次/总采购批次采购质量不合格数量/总采购量采购价格指数下降率及时交货次数/总订货次数实际海外销售额/海外销售计划10%15%10%采购计划制定的及时性和质量10%10%5%5%研发总裁助理10%15%10%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划实际新产品开发数量新产品试调成功率老产品试调成功率配方成本降低项数新产品销售额/总销售额10%10%5%研发计划
68、预算制定的及时性和质量5%10%5%5%5%10%15%10%5%15%战略总监15%15%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划战略规划的制定,修订,监督实施15%10%10%10%15%10%年度预算定性指标培训计划制定的及时性和质量培训的有效性绩效考核执行力度人事制度建立,执行,监督的有效性供应商管理的质量海外市场研究和开拓外事接待重点基础研究攻关项目完成情况技术文件的完备和质量培训的有效性年度计划的制定,修订,监督实施行业分析的质量关键投资决策,收购项目的分析研究质量有关公司发展的建议的质量内部信息收集归总的有效性-76-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-
69、SHI-C样例: 一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分定性指标描述见下一页-77-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C样例:定性指标描述-78-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C将公司层面的绩效指标在不同级别中分配的总体原则副总裁总裁助理总监部门经理公司层面的指标职能部门的指标30%20%10%0%70%80%90%100%当销售计划完成率是该职能部门的指标时,比重会超过上述限制, 如销售总监举例3位副总裁研发部经理，销售总经理财务总监、战略总监、销售总监、市场总监和大区经理(1) 国际业务部经理、人力资源部经
70、理(1) 二位大区经理为副总裁，其它为总监级别备份-79-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C绩效评分原则 对于部分实现绩效目标给予相应的分数只要实际绩效超过既定的“底限”水平 对于超目标的工作业绩给予附加分数 对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量-80-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分考核指标底限目标实际值123457080809080100100100100100A : 85B:100C: 105D:130E: 75权重 (%)1540151020实际值
71、底限目标顶限超过底限但未能达到目标将获得相应值, 在0-1范围内超过目标将获得加分但2是所能获得的最高分102每个指标的标度计算方法.ACDBE达到目标得1达不到底限得0标度7.54019200得分86.5总分举例: 输入项输出实际值: a目标: x底限: b标度计算: (a-b)/(x-b)分值计算: 标度 *100*权重标度0.511.2520相同的评分方法也适用于销售和生产部门的绩效考核-81-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法示例200%180%120%70%30%0200%y =A(2) x/100x=20
72、0x= 0- 200200150 200)100 150)50-100)(0-50)5万/月(1) 只应用于总经理以下级别销售队伍(2) 以大连商超渠道为例 与回款比例挂钩基本工资随每月销售额挂钩-如基本工资900元600元销售额4万元2万元底限：销售任务完成60%业绩奖金基数销售提成(1) 底限：销售任务完成50%销售提成(1) 回款比例90%底限：销售任务完成50%销售提成(1) 关键绩效指标/销售-97-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C将来，新的绩效考核体系将与销售队伍薪资挂钩基本工资销售提成销售公司总经理的年终奖金与绩效挂钩将总经理以下级销售队伍
73、的薪资与绩效挂钩年工资的10%-20%绩效奖金(1)月固定工资年终奖金与绩效挂钩(1) 除业绩指标以外的其他关键线效指标基本工资销售提成有多种方案将绩效奖金与工资挂钩保持当前的每月固定工资，将年终资金与绩效考核挂钩在销售队伍的工资中，保留销售提成，加入绩效奖金(1) 关键绩效指标/销售-98-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C投资回报利润投资收入成本价格管理费用财务费用产品成本竞争者的的价格零售价格批发价格分销促销销售队伍产品组合覆盖面经销商管理员工流动率培训新产品份额频率执行f员工质量fffff-可能的关键绩效指标销售目标完成情况门店的覆盖面新业务开发促
74、销的有效性人员管理新产品销售价格控制窜货控制市场信息收集坏帐管理关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的关键绩效指标/销售X关键绩效指标建立的动因销售额增长回报价值-99-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C管理性操作性销售与订货规划业务发展销售队伍管理渠道管理坏帐管理客户满意度渠道实地工作业绩增长市场信息收集日常工作销售公司总经理渠道经理业务代表40%20%20%15%10%5%10%30%20%10%10%10%10%10%10%30%10%10%30%销售体系中的不同层级需要不同的考评项目组合和考评频度考评频度半年或一年按月或季度按月或季度已
75、经计入销售提成关键绩效指标/销售-100-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C渠道特定指标权重不同商超餐饮经销商不同渠道需要不同的考评指标和权重新业务发展坏帐管理人员流失率权重低权重高权重低权重高权重低权重高XXXXXXXXX渠道维护XXX陈列（理货）质量促销有效性价格控制促销有效性客情关系维护分销商管理窜货控制价格控制关键绩效指标/销售-101-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C大店渗透率C/D店渗透率新品销售渠道渗透率C/D店渗透率新品销售短期内只应用于PET和新品试点城市销售计划完成率人员流失率月度销售预测月度订货
76、计划培训绩效考核为关键岗位设计了新的绩效考核指标（一）考核项目销售业绩销售公司总经理40%20%业务发展人员管理定性渠道规划人员管理定量餐饮渠道经理商超渠道经理10%10%5%5%经销商（外埠）经理渠道指标回款管理坏帐比例未分配权重，因为已计入销售提成A店(1) 渗透率B店(2) 渗透率人员流失率促销费用投入/销售增加死户率坏帐比例月度渠道销售预测促销活动规划市场信息收集市场和渠道管理市场信息收集培训绩效考核15%10%20%10%10%10%5%人员流失率月度渠道销售预测促销活动规划培训绩效考核10%5%陈列/理货质量促销有效性坏帐比例市场信息收集价格控制20%10%10%10%人员流失率经
77、销商流失率经销商质量月度渠道销售预测促销活动规划市场信息收集窜货控制价格控制培训绩效考核10%10%5%5%餐饮渠道渗透率商超渠道渗透率15%15%10%10%15%10%10%10%10%10%5%10%10%关键绩效指标/销售(1) A店：50张桌子以上饭店或四星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同(2) B店：20至50张桌子饭店或三星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同-102-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C大店渗透率C/D店渗透率新品销售经销商流失率经销商质量A店(1) 渗透率B店(2) 渗透率为关键岗位设计了新的绩效考核指标（二）客户投诉及时送
78、货及断货市场信息收集归档市场信息收集准确性建立客户档案价格控制考核项目商超渠道业务代表20%业务发展客户服务定性市场信息收集定量20%渠道实地工作陈列/理货质量促销有效性回款管理坏帐比例按时上交日报、周报日常工作计划日常工作餐饮渠道业务代表经销商业务代表15%10%5%10%10%10%客户投诉及时送货及断货市场信息收集归档市场信息收集准确性建立客户档案20%10%促销有效性死户率坏帐比例按时上交日报、周报日常工作计划10%10%5%10%15%10%10%餐饮渠道渗透率商超渠道渗透率市场信息收集归档市场信息收集准确性建立客户档案价格控制15%按时上交日报、周报日常工作计划10%10%15%1
79、0%20%窜货控制经销商端存货管理市场窜货及时发现和汇报20%短期内只应用于PET和新品试点城市关键绩效指标/销售(1) A店：50张桌子以上饭店或四星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同(2) B店：20至50张桌子饭店或三星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同-103-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C详细的关键绩效指标成果举例（一）销售公司总经理关键绩效指标/销售资料来源：BCG分析-104-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C详细的关键绩效指标成果举例（二）商超渠道经理关键绩效指标/销售资料来源：BCG分析-105-
80、45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C每个销售公司可以从一套完整的系统中提取出适合当地情况的新体系一个完整的体系(1) 选择标准指标选择标准:相当岗位主要岗位职责-负责渠道-管理职责城市情况-PET 推出城市-新品试点城市市场和渠道的成熟度新的适合当地情况的考核体系销售经理餐饮主管商超主管市内经销商主管总经理市外经销商主管(1) 根据上海和大连的情况设计资料来源：BCG分析关键绩效指标/销售-106-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C销售公司总经理的月工资应保持固定，而将年终奖金与绩效挂钩月固定工资年终奖金销售公司总经理的
81、薪资结构与绩效挂钩绩效考评表关键绩效指标/销售-107-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C使销售公司总经理的年终奖金与关键绩效指标得分相挂钩的两种选择方案下限目标下限目标奖金奖金关键绩效指标得分方案一：直线方案二：阶梯状目标绩效下限关键绩效指标得分100200关键绩效指标得分实际奖金实际奖金 = = 奖金基数奖金基数 x x 关关键绩效指标得分键绩效指标得分 x x 斜率斜率实际奖金实际奖金 = = 奖金基数奖金基数 x x 关关键绩效指标阶梯分数键绩效指标阶梯分数首选为直线支付方案不太复杂，容易操作高度的综合性和可接受性上限上限关键绩效指标/销售-108
82、-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C必须决定奖金基数和斜率以得到实际奖金数额奖金基数水平方案一固定年薪的x%x% 应该超过20%，才能对绩效产生影响实际支付的奖金应为固定年薪的10%-40%方案二首先设定奖金总额个人奖金基数 = 奖金总额/越过下限的员工数量“胡萝卜”与“大棒”下限目标上限下限目标上限更多的“胡萝卜”，更少的“大棒”更少的“胡萝卜”，更多的“大棒”实际奖金实际奖金 = = 奖金基奖金基数数 x x 斜率斜率 x x 关键绩关键绩效指标得分效指标得分关键绩效指标/销售奖金绩效得分奖金绩效得分-109-45022-02-Org/KPI-Feb0
83、2-DWJ-scz-SHI-C决定销售公司总经理奖金的未决问题 1. 如何将关键绩效指标得分转化为薪资？“阶梯状”或“直线式” 2. 奖金基数是多少？ 3. 你更喜欢“胡萝卜”还是“大棒”？未决问题建议考虑到便利线和当前建议的关键绩效指标评分形式，直线式更适合为对绩效产生影响，奖金基数应该不少于固定年薪的20%鉴于汇源正处于快速增长的阶段，更多胡萝卜更少大棒对于汇源的销售队伍是一个更好的选择关键绩效指标/销售-110-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C将销售队伍的薪资与绩效挂钩的多个选项降低当前的销售提成，将这部分资金做为绩效奖金-如：将销售提成总额降低1
84、0%-20%，将这部分资金做为绩效奖金基数当提升总体工资水平时，加入绩效奖金-在提升工资时，将一部分基本工资设定为绩效奖金基数基本工资(1) 销售提成绩效奖金固定浮动（1）基本工资包括补助津贴（2）不包括销售公司总经理资源来源：BCG分析当前的薪资(2)结构今后的薪资结构固定浮动选项12基本工资(1) 销售提成关键绩效指标/销售-111-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源需要决定采用哪个选项可以立即实施，不需要等下一轮工资提升总体工资水平保持不变，节约成本销售提成降低，可能会降低销售人员的积极性对当前的销售提成没有影响在工资提升时引入绩效奖金，有助于提
85、高员工积极性需要等到下一轮提升工资，才能实施降低当前的销售提成，将这部分资金做为绩效奖金1当提升总体工资水平时，加入绩效奖金优点缺点2基本工资销售提成基本工资销售提成绩效奖金基本工资销售提成绩效奖金基本工资销售提成关键绩效指标/销售资源来源：BCG分析-112-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C以及评估的频度定期(1)评估并设置绩效奖金月度评估，与月度工资挂钩能迅速有效地使日常工作和客户服务质量提高每月计算绩效考核分数，采集数据工作量巨大定期进行绩效评估，降低工作量，节约成本有助于降低人员流失率便于实施不能在短期内迅速见效优点缺点短期内建议采取（1）期限可
86、从季度到年度资料来源：BCG分析关键绩效指标/销售-113-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C康师傅和统一用绩效奖金取代销售提成康师傅统一绩效指标：客户拜访陈列订单管理客户开发单店销售量基本工资绩效奖金40%60%30%70%基本工资绩效奖金销售指标：70%日常工作指标：30%根据整个通路/区域的销售来设定个人季度奖金，以鼓励团队精神+关键绩效指标/销售资料来源：BCG访谈薪资结构薪资结构-114-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C统一采取了阶段性的步骤来形成当前的薪资体系基本工资销售提成基本工资绩效奖金销量趋于稳定引
87、入绩效奖金来取代销售 提成增加固定底薪的比例市场开发阶段高销售提成来鼓励销售市场成熟采用高底薪来吸引高质量人员第一阶段第二阶段第三阶段基本工资绩效奖金汇源公司可考虑在将来采取相似的步骤来改革薪资体系关键绩效指标/销售资料来源：BCG访谈与分析-115-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C当市场日渐成熟时，一些大型日用消费品公司采用一套更简单的关键绩效指标举例：宝洁公司销售系统分层销售业绩利润业务销售业绩门店覆盖面人员管理业务陈列分销促销价格控制回款人员管理销售总监市场经理区域经理重点客户经理关键绩效指标激励机制每月固定工资加上年终奖金，总额取决于职位历史绩效
88、表现无销售提成关键绩效指标与下列挂钩未来基本工资升职前景原理相对成熟的市场-销售波动较小-主要靠品牌驱动良好的职业发展计划可以留住员工用较高的基本工资来吸引员工节省成本关键绩效指标/销售资料来源：BCG访谈与分析-116-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）销售公司总经理主要定位政策/监督/改进职责决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具体目标和权重检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系统的改进建议审批奖励方案每季评估绩效考核制度的执行情况根据对绩效考核的意见审批改进管理的相关建议销售大区绩效考核委员会大区经理总部指
89、派的人力资源总监大区办公室的财务和人力资源负责人执行绩效考核-设定目标，收集数据，计算等收集绩效考核过程中发现的管理改进意见根据绩效考核的结果，提出对奖励方案的建议执行配合/支持成员人员/单位销售公司总经理提供考核体系要求的各项数据对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提出反馈意见绩效考核执行小组大区办公室绩效考核负责人大区经理大区办公室人力资源和财务负责人根据绩效考核结果，参与设计奖励方案关键绩效指标/销售-117-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）总经理以下级别销售人员主要定位政策/监督/改进职责决定绩效考核的
90、实施计划并批准各指标的具体目标和权重检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系统的改进建议审批奖励方案每季评估绩效考核制度的执行情况根据对绩效考核的意见审批改进管理的相关建议销售大区绩效考核委员会销售公司总经理渠道经理或主管销售公司的财务和人力资源负责人执行绩效考核-设定目标，收集数据，计算等根据绩效考核的结果，提出对奖励方案的建议执行配合/支持成员人员/单位渠道经理业务代表提供考核体系要求的各项数据对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提出反馈意见绩效考核执行小组销售公司总经理渠道经理或主管销售公司财务销售公司总经理销售公司财务经理根据绩效考核结果，参与设计奖励方案关键绩效指标/销售-118-45
91、022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系（一） 销售公司总经理关键绩效指标/销售销售大区绩效考核委员会绩效考核执行小组销售公司总经理销售公司财务部大区经理/人力资源部区域调查：基本流程顺序审批这些目标上报年度计划并提出目标建议接受考核目标向销售公司下达考核目标季度财务报告评估反馈意见修正考核体系季度总结季度考核反馈调查报告年度人事变动批准奖金，人事变动及管理改进意见年度奖金方案年度财务报告年度考核年度总结反馈建议和讨论调查报告收集数据设定目标季度考核年终考核收集数据考核频率101112123456789101112月
92、1通知结果-119-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 需建立恰当的系统化绩效考核监管流程以实施绩效考核体系（二） 销售人员关键绩效指标/销售销售公司总经理绩效考核执行小组渠道经理销售公司财务部销售公司总经理区域调查：基本流程顺序审批这些目标上报年度计划并提出目标建议接受考核目标向销售公司下达考核目标财务报告评估反馈意见修正考核体系总结考核反馈调查报告年度人事变动批准奖金，人事变动及管理改进意见年度奖金方案年度财务报告年度考核年度总结反馈建议和讨论调查报告收集数据设定目标月度或定期考核年终考核收集数据考核频率101112123456789101112月1建
93、议定期（季度或年度）进行考核以减少数据采集工作量通知结果-120-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应该采用一种分阶段的方法来实施新的销售关键绩效指标系统在发展过程中必须使用一种阶段性的方法汇源可以考虑协调目前的销售公司组织结构和薪资体系-目前的销售公司组织结构标准化-制定计算销售提成的指导性意见对新的关键绩效指标系统进行试点 -依靠判断进行定性的评分-不与薪资挂钩-开始收集数据在更多的城市引入关键绩效指标系统-收集数据-测试评分系统并根据当地具体情况进行调整-不与薪资挂钩关键绩效指标与销售队伍的薪资结构挂钩1234所有销售公司目前所用的系统有很大不同
94、不同的销售组织结构不同的薪资结构和销售提成众多的销售人员全面实施系统的工作量很大-数据采集-得分计算当地市场的差异市场与渠道的成熟度竞争程度当地收入水平在短期内难以安装一套标准的关键绩效指标/激励系统关键绩效指标/销售-121-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议绩效考核与激励机制-设计原则-高层管理人员的绩效考核指标和激励机制-销售系统的绩效考核指标和激励机制-生产系统的绩效考核指标和激励机制组织结构重组 实施计划-122-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C投资回报利润投资销售成本销量价格
95、管理费用其它产品成本f-潜在绩效考评指标断货#质量控制 人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理直接劳动力直接成本间接成本产能利用率间接成本其它间接成本停产时间存货成本直接材料操作工人数平均工资水果电费资本成本/折旧包装浓缩非操作工人数平均薪酬+fx+X+X绩效考评指标/生产关键绩效指标建立的动因关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的增长回报价值-123-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C目前利乐厂有完善的绩效考评系统 .绩效考评指标损耗率-包装-纸箱-调配液-胶纸-其它原材料生产各工序的合格率-罐装-原材料调配
96、-灭菌-后工序-其它工序生产效率（机效）安全卫生每日数据记录包材损耗率(%)0.20.30.40.50.60.70.8得分115110105100959085.目 标每个指标都有目标和详细的得分表不同职位具体的绩效考评指标组合生产线上每个工序的操作工都有相应的绩效考评指标.操作工人绩效考评指标损耗率-包装-纸箱-调配液-胶纸-其它原材料生产各工序的合格率-罐装-原材料调配-灭菌-后工序-其它工序生产效率（机效）安全卫生每日数据记录指标组合然而，厂长的职位却没有明确的绩效考评指标绩效考评指标/生产资料来源：汇源，BCG访谈-124-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-S
97、HI-C的确是有了考评就会做得好 实施一年后成果喜人举例：利乐厂损耗率降低1 L330 ml250 ml2000平均损耗率2001平均损耗率1年内节约19.7万元包材损耗率2000损耗率2001损耗率绩效考评指标/生产资料来源：汇源，BCG访谈-125-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应向所有工厂推广利乐厂的经验目前其它厂的现状每个厂都有各自的绩效考评指标体系-因为生产线和操作步骤的不一不如利乐厂来得完善-主要都是定性指标对标准化损耗率或生产率的具体方针-但往往没有与个人职责挂钩绩效考评轻奖重罚汇源所有的生产厂都应吸取利乐的经验开展经验交流会将利乐厂
98、的经验介绍给其它工厂从利乐的体系中吸取适用于其它厂的方针鼓励其它厂在学习利乐经验基础上改进目前的系统促进各厂之间的竞争，通过有效的绩效考评监督系统提高质量、降低成本绩效考评指标/生产资料来源：BCG分析-126-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C生产计划完成率平均单品成本控制率平均损耗率生产计划完成率订料规划(原材料库存周转率)平均单品成本控制率平均损耗率出厂产品合格率投诉率 （次数）生产效率（机效）产成品库存周转率(2) 安全库存管理断货月度生产计划制定培训关键绩效管理人员满意度生产安全纪录，卫生技术创新为各关键岗位设计了绩效考核指标 (I) 罐装厂考核
99、项目产量厂长5%10%10%管理/规划成本控制质量效率存货管理定性生产计划人员管理生产管理创新(1) 定量生产班长10%10%5%10%10%10%5%5%15%5%产成品合格率各工序总体（过程控制）合格率投诉率10%15%5%生产效率（机效）20%培训关键绩效管理人员满意度10%生产安全纪录，卫生10%10%10%10%(1) 在年终予以额外奖励(2) 在销售预测和订货规划实施后考核绩效考评指标/生产-127-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C生产计划完成率生产计划完成率原材料合格率原材料价格控制率出浆率出厂产品合格率投诉率 （次数）生产效率断货月度生产
100、计划制定培训关键绩效管理人员满意度生产安全纪录，卫生技术创新考核项目产量厂长5%15%10%采购管理质量和成本控制效率存货管理定性生产计划人员管理生产管理创新(1) 定量生产班长10%10%5%10%10%10%出浆率产成品合格率各工序总体（过程控制）合格率投诉率10%15%5%生产效率20%培训关键绩效管理人员满意度10%生产安全纪录，卫生10%10%为各关键岗位设计了绩效考核指标 (II) 果浆厂10%5%20%(1) 在年终予以额外奖励绩效考评指标/生产-128-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C详细的关键绩效指标成果举例（一）厂长绩效考评指标/生产
101、资料来源：BCG分析-129-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C详细的关键绩效指标成果举例（二）生产班长绩效考评指标/生产资料来源：BCG分析-130-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C生产系统目前的薪资结构举例：利乐厂厂长绩效考评指标长厂职位没有明确的绩效考评指标报酬月薪固定年终奖金-根据笼统的判断，未与绩效考评指标挂钩生产班长固定月薪根据产量和绩效考评指标决定浮动工资(1) 月薪(1) 主要是技术性绩效考评指标，如包装损耗率资料来源：BCG分析用单件产量乘以绩效考评指标分值得出浮动工资数生产组有月度奖金来奖励优秀班
102、组公式：月薪总额 = 计件工资 X 计件总产量 X 绩效考评指标分值绩效考评指标/生产-131-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C薪资奖励方案还可进一步推广应用于生产班长班长：月薪中明确有一部分与绩效挂钩的浮动工资.绩效奖金计件工资1月2月12月月薪.厂长：年终奖金与绩效考评指标与绩效挂钩厂长薪资结构固定工资年终奖金与绩效挂钩绩效考评指标/生产资料来源：BCG分析-132-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）厂长主要定位政策/监督/改进职责决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具
103、体目标和权重检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系统的改进建议审批奖励方案每年评估两次绩效考核制度的执行情况绩效考核委员会总裁副总裁（主管财务）副总裁（主管生产）销售总经理人力资源总经理执行绩效考核设定目标、数据收集、结果计算等根据绩效考核的结果，提出对奖励方案的建议收集对业务管理的反馈和改进意见执行配合/支持成员人员/单位厂长提供考核体系要求的各项数据对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提出反馈意见绩效考核执行小组生产副总裁生产质量控制人员人力资源经理财务经理（工厂）生产副总裁财务经理（总部）根据绩效考核结果，参与设计奖励方案绩效考评指标/生产-133-45022-02-Org/KPI-Fe
104、b02-DWJ-scz-SHI-C应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（二）生产班长主要定位政策/监督/改进职责决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具体目标和权重检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系统的改进建议审批奖励方案每季度评估绩效考核制度的执行情况工厂内部绩效考核委员会厂长工厂财务经理执行绩效考核 设定目标，收集数据，计算等根据绩效考核的结果，提出对奖励方案的建议执行配合/支持成员人员/单位生产班长操作工人提供考核体系要求的各项数据对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提出反馈意见绩效考核执行小组工厂绩效考核负责人（如厂长助理）工厂财务生产总部主管绩效考核人员厂长工厂财务经理根据绩效考
105、核结果，参与设计奖励方案绩效考评指标/生产-134-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系（一） 厂长绩效考核委员会绩效考核执行小组厂长工厂财务部人力资源部：基本流程顺序审批这些目标上报年度计划并提出目标建议批准考核目标向销售公司下达考核目标季度财务报告信息评估反馈意见修正考核体系季度总结季度考核反馈年度人事变动批准奖金，人事变动及管理改进意见年度奖金方案年度财务报告年度考核年度总结反馈建议和讨论收集数据设定目标季度考核年终考核收集数据考核频率101112123456789101112月1绩效考评指标/生产-1
106、35-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系（二） 生产班长厂长绩效考核执行小组生产班长工厂财务部厂长：基本流程顺序制定生产计划目标接受考核目标向生产班长下达考核目标月度财务报告信息评估反馈意见修正考核体系月度总结月度考核反馈年度人事变动批准奖金，人事变动及管理改进意见年度奖金方案年度财务报告年度考核年度总结反馈建议和讨论收集数据设定目标月度考核年终考核收集数据考核频率101112123456789101112月1绩效考评指标/生产-136-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-
107、C汇源必须逐步推广绩效考核系统高层管理人员中层管理人员基层员工第一阶段第二阶段第三阶段使用已有数据和判断对绩效考核系统进行试 运行计算奖励金额以考查绩效考核体系和激励机制设计的合理性，并根据结果修改挂钩方法，但不实际落实到薪资报酬支付中使用已有数据和判断对绩效考核系统进行试 运行计算奖励金额以考查绩效考核体系和激励机制设计的合理性，并根据结果修改挂钩方法，但不实际落实到薪资报酬支付中设定全面绩效考核系统并推广奖励体系与绩效考核结果挂钩 根据反馈意见修改绩效考核指标设定全面绩效考核系 统，首先在部分地区推广，然后扩大到全国范围奖励体系与绩效考核结果挂钩 根据反馈意见修改绩效考核指标建立绩效考核机
108、构，成立指导委员会和实施小组制定所有职位的绩效考核指标建立用以辅助绩效考核指标系统的信息数据库12345-137-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议绩效考核与激励机制组织结构重组-概述-业务部门-业务支持部门-行政部门 实施计划-138-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源建立组织结构战略的理论框架总体目标：在公司发展目标和组织结构之间建立强有力的联系公司关键的功能构架：创造联系的主要机制：业务部门-销售-生产-采购行政部门-财务-法律，工会等业务支持部门-人力资源-IT-企划-研发汇报
109、/组织架构岗位责任总裁经理经理经理岗位描述公司目标关键绩效指标-139-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关于组织结构的主要发现业务部门业务支持部门行政部门 强大的区域控制 但总部职能的设定不明确 本地和地区功能优化 但以全国的优化为代价 绩效考核未能与公司目标和规划完全联系 人力资源管理，信息系统和企业规划有一定欠缺 主要体现在上述部门人力投入不足，预算不足和专业技能欠缺上 绩效考核未能与公司目标和规划完全联系 许多部门存在不止一条的向上汇报线 绩效考核未能与公司目标和规划完全联系发现-140-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz
110、-SHI-C建议总结业务部门业务支持部门行政部门汇报/组织结构角色责任改变汇报路线以实现职能划分优化直接向总裁汇报以实现更多的可视性和扩大的权限整合汇报路线采购部门需要确定新的部门职能为企业规划部门和IT部门确定新的部门职能没有改变改变以区域为基础的生产和销售单独核算损益的方式以减少权责方面的争议将绩效考核与公司发展目标及规划相联系将绩效考核与公司发展目标及规划相联系将绩效考核与公司发展目标及规划相联系-141-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源组织结构中将会有几处重大变化 区域性结构向职能型转变，即生产 - 外埠工厂归于生产总部管理（目前正处于转变中
111、）采购 外埠采购直接向采购总部汇报 建立业务发展部企业发展规划 归总所有规划职能；直接向总裁汇报人力资源 重组并扩充；直接向总裁汇报信息技术 重组并扩充；直接向总裁汇报-142-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C研发公司规划IT人力资源研发公司规划培训招聘关键绩效指标薪酬业务支持中心战略网络运营应用软件开发采购生产销售与营销国际业务部国内采购出口工厂品控检验公用事业办公室地区性销售公司结算物流销售管理易货贸易包装设计市场营销运营中心汇源应该组建三个高层职能中心首席执行官行政财务法律工人社团汇源集团办公室安全车队工程餐厅清洁人员场所会计地区性销售财务人员地区
112、性工厂财务人员审计行政中心原理：强化推广业务支持工作的能力来自首席执行官更大的推动和支持原理： 更系统性地优化职能部门内的能力简化中心内各职能部门之间的沟通-143-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C随着公司的发展需要让中高层经理具有一定的决策的权力否则会导致最高领导者的时间无法集中到核心决策上核心管理层核心管理层发展中企业模型例如销售额：人民币1-5亿专业成熟企业模型销售额：人民币10-50亿1千万1百万1亿1千万1百万业务复杂化与企业发展需要有效的授权 决策中涉及的资金量（人民币）决策中涉及的资金量（人民币）10万10万1万-144-45022-02-
113、Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C在企业向专业成熟转变的过程中核心管理层的责任将随之发生变化专业成熟企业的核心管理层的职责发展中企业的核心管理层的职能大量时间投入每日运营层面的决策高度集权管理重心在销售、生产而较少精力投入人力资源、信息技术和财务有限的授权额外的审核确定公司发展方向培养人才建立管理体系分配资源提高业务表现“成熟企业的领导部门要建立这样的组织结构：使得员工能不断的增强能力，理解业务复杂性，了解公司发展目标,提升共享的业务经验；领导能力中经常被忽略掉这样的能力。”-145-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C对汇源而言，核心管
114、理层的专业职能意味着新的管理重点专业核心管理层的职责汇源核心管理层新的着眼点建立3到5年的详细战略计划，包括销售，新产品开发，生产和资本需求等建立年度计划建立公司信息数据库建立关键绩效指标考核体系和激励机制为雇员设立连续的职业发展计划根据业绩表现来安排相应的培训 建立各部门的预算根据年度计划，各部门设立高标准的招聘计划在新产品开发上建立投资计划控制与分权的平衡根据企业目标，建立前瞻性的业务目标对新的建议和想法提出质询并进行指导汇源的高级管理人员能适应管理重心的转变吗?确定公司发展方向建立管理体系培养人才分配资源提高业务表现-146-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-
115、SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议绩效考核与激励机制组织结构重组-概述-业务部门-业务支持部门-行政部门 实施计划-147-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应强化地区生产结构和责任生产总监地区生产经理 北京经理 品控经理 工厂与设备地区生产经理 中部和北部地区地区生产经理 沿海地区地区生产经理 榨汁工厂23条生产线所有的生产线类型成都，宜昌，屯河13条生产线所有的生产线类型其他6个地区12条生产线所有的生产线类型4条生产线4个地点设备公用事业其他“强化生产；设立地区生产经理”原理促进其更好的完成生产性关键绩效指标，并遵守生产计划巩固地区间产成品
116、分配与定价的管理协调培训的开展，激励措施及质量控制手段改进成本控制，流程改进及其他方面的专业经验共享加强对成本和绩效的监管更迅速的发现不良绩效加强对榨汁设备的管理财务与采购向财务和采购部门报告地区工厂直接向生产总部负责人汇报，而不是向地区销售汇报合并品控之外的生产支持职能任命地区生产经理结构变化-148-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源需加强营销及总部和地区销售部门间的联系原理加强总部和地区办事处之间营销方面的合作汇源的继续发展需要更加成熟的营销能力-纯果汁市场的竞争将变得更加激烈，竞争者可能会通过夺取地区市场来攻击汇源-PET产品的推广将需要总部和
117、地区办事处强有力的营销支持加强总部和地区间的合作有助于对比汇源的总体营销能力-利用总部的专业营销经验帮助更新和培训地区营销人员-一整套管理系统可在不同市场加以应用同时，保持地区营销活动和销售公司之间的联系汇源的业务实践，例如划拨销售额的4%给地区销售公司作为促销预算，将需要地区销售公司履行部分营销职能销售和营销部门负责人销售总监营销总监销售公司一地区营销总部地区办事处销售公司二地区营销销售公司三地区营销加强总部和地区办事处间的合作. . .地区营销活动仍然与销售公司相关“加强营销合作”-149-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源需加强采购职能采购总监经
118、理 国际采购经理 国内原材料经理 企业供应“加强采购职能”原理更好地管理订单和利用汇源的采购能力更好地达到关键绩效指标和遵守计划增进成本控制预测，流程改进等方面专业经验的共享强化对绩效和成本的监管更迅速地发现不良绩效简化与生产及销售部门的联系和协调浓缩汁和包装本地水果和原辅料制定计划，订单管理供应商选择，价格协商，投标成本优化库存管理，原材料公司供应（计算机，文具，办公家具，其他）一个总监管理的所有采购职能都得到了强化据供应商类型和工厂划分的4个直接汇报流程结构变化工厂采购协调人员协调工厂原材料的供应-150-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C将组织结构按
119、职能部门设置以提高全系统优化职能部门负责人(如：生产部门)2.同样地推广最佳流程和政策-关键绩效指标，生产计划，首选目标，培训，信息采集3 共享内部最佳技术资源共享工厂一工厂二工厂三其它部门4.协调公司其它部门的沟通人员预测/计划加急订单工厂四全系统优化的作用1.降低成本-通过缩短运输距离降低运输成本-通过将产品分至最适当的生产线生产来降低生产成本，提高产量-151-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C可能会招致优化不一致的风险销售大区的指导侧重不同更加依赖于地区性厂长的个别行动强大的职能布局更有可能实现整个组织结构一致的优化示意无力的职能结构强大的职能结构
120、生产生产销售销售北京利乐北京利乐北京康美北京康美上海上海成都成都宜昌宜昌北京利乐北京利乐北京康美北京康美上海上海成都成都宜昌宜昌生产总监生产总监大区办公室大区办公室大区办公室大区办公室大区办公室大区办公室33333333337737737337优化领域关键绩效指标数据采集培训最佳经验共享33333333333333333333生产总监生产总监更有可能实现一致的推广.-152-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C优化并不仅依赖于重组，还必须具备其它促进因素促进因素职能部门负责人的授权结构沟通结构IT 平台关键绩效指标方法含义职能部门的负责人必须有权进行全系统范
121、围内改进的实施工作这意味着拥有评估工作绩效、招聘及解聘的权力关键职能部门经理们之间的定期沟通必须制度化这意味着安排经常性会议，进展报告，绩效监督具备建立IT平台以促进职能部门内部的沟通、数据采集和传递这意味着安装IT平台具备设计关键绩效指标，帮助职能部门负责人监督优化的进展情况，同时评估下属的工作这意味着建立一套关键绩效指标系统-153-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源新的业务部门的职责 采购部总监角色:采购流程的核心协调者控制采购成本，提供最佳采购方案的核心管理者责任：审查批准采购计划，监控年度采购计划/预算的制定，如：包材，果浆和公司其它采购参与
122、供应链管理 - 与生产和销售部门总监协同合作审查供应商选择和管理系统，包括改进供应商数据库质量以及定期进行供应商评估负责总体采购成本、采购质量和采购交货审查特殊合同和大型招标活动负责重大采购交易的谈判负责采购部门的日常管理，如：培训、考核等向总裁汇报-154-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源新的业务部门的职责 地区生产经理角色:某特定区域生产部总负责人区域生产和总部生产支持功能的协调者责任：审查批准区域生产计划，监控年度区域生产计划/预算的制定负责与总部的采购部门合作以实现生产计划负责区域内的生产任务分配优化以实现生产计划，如：产品种类优化、资源分配
123、和设备维护负责区域内产品质量控制负责区域内产品成本控制负责生产线优化配置以降低运输成本负责区域内培训、招聘、业绩考核以及最佳经验共享向生产总监汇报-155-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C当地销售公司和生产厂对自身损益负责汇源目前确定当地及合并损益的方法汇源生产Regional sales offices当地销售公司当地销售公司当地销售公司Regional sales offices地区销售公司宜昌工厂赣州工厂成都工厂以固定的转移价格卖出果汁当地工厂损益当地工厂损益当地工厂损益当地销售损益当地销售损益当地销售损益汇源合并损益-156-45022-02-O
124、rg/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C损益对权责有强烈影响损益会影响哪些方面？决策权责范围权责界限透明度影响方式每项决策都必须平衡损益对收入和成本的影响例如，厂长将根据单品利润率决定产品组合，而不是仅仅控制生产成本要求对销售量，价格和成本进行管理增加对产品利润率和产品组合的重视区域内核算损益阻碍了此区域承担集团责任不能激励对全系统范围内的汇源目标作出贡献当地核算损益将使得成本分解十分困难单项成本变得不明确-157-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C今后，在区域内核算损益有可能使汇源在关键运营方面产生决策冲突关键运营方面品牌定位新产品开发价格产
125、品组合客户管理销售成本产品供应及时原材料供应原材料成本营销销售生产采购 当地生产厂家会尽可能控制/参与定价，产品种类确定和客户管理以最大化自身的利润 基本责任由损益驱动的责任联合决定-158-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应该重新考虑损益责任主体建议的方法实现整个公司范围内的成本和收入最优化集中控制公司的利润率使汇源领导层对那些虽然不能带来即期利润的项目进行投资(考虑到中长期目标)销售当地销售应更侧重于推进总体销售结果当地销售应更侧重于管理销售成本促销、销售队伍生产当地生产应更侧重于生产成本管理收益汇源生产Regional sales office
126、s当地销售公司当地销售公司当地销售公司Regional sales offices地区销售公司宜昌工厂赣州工厂成都工厂以固定的转移价格卖出果汁当地工厂成本当地工厂成本当地工厂成本当地销售收入及成本当地销售收入及成本当地销售收入及成本合并损益-159-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议绩效考核与激励机制组织结构重组-概述-业务部门-业务支持部门-行政部门 实施计划-160-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应加速IT部门职能的构建 IT总监经理 IT 战略和控制经理 应用水平经理 操作“
127、加速发展IT职能”原理在组织内部更多的应用IT授予IT负责人在各职能部门开展相关工作的权力向IT部门提供建立所需IT平台的全部技术和资源经理 网络IT总监直接向首席执行官汇报首席执行官经理人数增加需增加员工以支持IT推广结构变化职责人数目前所需业务管理质量保证供应商管理流程设计应用水平测试系统操作与维护安全管理灾难恢复标准设立基础设施的建立 00 13 02 12-161-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应加速人力资源部门职能的构建人力资源总监关键绩效指标招聘培训“加速人力资源部门职能的发展”原因增加人力资源在组织内的重要性与首席执行官的联系更加密切
128、，便于其提供指导和支持授予人力资源部门负责人在各部门开展工作的权利向人力资源部门提供实施各项人力资源措施所需的全部技术和资源薪酬人力资源总监直接向首席执行官汇报首席执行官需增加员工以支持人力资源工作的开展结构变化人数目前所需 25 14 13 11数据库 11考勤 11-162-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C更多的资源需要投入人力资源部门绩效考核1位绩效考核执行经理负责绩效考核系统的建立4位考核员总部高层管理人员 1位考核员总部中低层人员 - 1位考核员生产与采购系统考核协调员销售系统考核协调员招聘1位招聘管理经理负责总体招聘计划制定和人员分配3名招聘
129、协调人员业务部门行政部门业务支持部门培训备份1位培训管理经理负责总体培训计划制定和人员分配2名培训协调人员一般培训项目特定部门协调培训项目-163-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C绩效考核执行经理人力资源部门三位经理/主管的职责负责绩效考核系统的建立批准绩效考核衡量标准设定目标、数据收集、结果计算等根据绩效考核结果提出管理改进建议根据绩效考核衡量结果提出奖励办法建议招聘管理经理负责总体招聘计划制定和人员分配负责招聘流程的设计和修订负责外部人力资源信息数据库的建立和人力资源供给预测负责招聘渠道选择培训管理经理负责总体培训计划制定和人员分配负责培训计划的设计
130、和修订负责内部培训需求的收集和外部培训供给资源数据库的建立负责培训师资的选择备份-164-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应加速企业规划部门职能的构建企业规划总监制定战略计划原理在汇源内部充分发挥企业规划部门的作用并提高其威信授予企业规划负责人在组织的其他部门推进战略计划措施的权力首席执行官与企业规划部间的联系更加紧密，便于首席执行官提供直接意见加强进行业务开发活动，并使其流程系统化吸引能够快速研究和评估业务机会，设计可行的业务方案的人才将需提高目前员工的能力水平，并逐渐增加部门人员业务发展现在企业计划总监直接向首席执行官汇报首席执行官两部门合作制定
131、计划结构变化研发总监业务发展活动与制订企业计划相融合收集数据制定计划情景测试确认业务发展机会初步研究并确认业务案例研究实施计划加速企业发展职能的建立与完善-165-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策 角色充当管理委员会的独立顾问帮助评估并发展新的业务机会充当业务拓展规划的中心协调人 责任对外部建议和内部建议的初步审核进行可行性研究并制定业务规划监督试点计划协助专职项目小组制定实施方案以一定的标准评估和审计新实施的任务-166-45022-02-Org/KPI-Feb
132、02-DWJ-scz-SHI-C部门成员应当拥有突出的财务背景成员的能力要求职位描述资格/所需的能力业务发展部门的负责人审核业务发展活动审核通过业务建议与高级管理人员，业务部门，投资银行和律师协调发掘购并的机会并与潜在目标公司建立联系MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验战略规划和购并分析经验管理和执行战略规划的经验业务发展部经理发掘、评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务案例并驱动批准流程与高层管理人员和潜在目标公司配合MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验业务发展部员工进行可行性研究进行潜在新业务机
133、会的财务评估建立财务模型，敏感性分析和评估平台参与尽职调查和市场调查过场大学学历，财务专业尤佳MBA尤佳构建财务模型的经验突出的沟通和人际交流技巧具有主动性-167-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议绩效考核与激励机制组织结构重组-概述-业务部门-业务支持部门-行政部门 实施计划-168-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源需加强行政职能行政总监总务经理经理 法务经理 汇源集团办办公室工程环卫设备动力其他“加强行政职能；在行政部设立总务办公室”原理强化行政职能中的成本管理简化向首席执行官
134、汇报的程序加强对员工的管理人力资源和 IT不再向行政部汇报；直接向首席执行官汇报总务办公室向行政部负责人汇报经理 党办经理 工会车管膳食绿化保安结构变化-169-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源需加强财务职能财务总监经理 财务管理经理 会计工厂财务总监加强财务职能：将审计部门加到财务功能中原理在一个部门中加强所有财务职能，可以.协调数据收集有助于创建一个共同的IT平台有助于最佳经验在工厂和销售部门的共享和推广简化向首席执行官汇报的程序Regional Finance Directors经理 审计工厂1工厂2工厂3Regional Finance Di
135、rectorsRegional Finance Directors地区财务总监A地区，A销售公司 A地区,B销售公司 A地区，C销售公司 审计经理向财务总监汇报结构变化-170-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C新组织架构的一些职位对人才有较高的要求采购总监学士学位或以上8至10年的采购管理工作经验具备饮料行业的原材料及设备的相关知识具备招标采购流程的相关知识较强的管理能力培训主管(1) 学士学位或以上，人力资源相关专业为佳3-5年培训主管经验具备培训项目设计和管理经验具备对外部资源进行鉴别和选择的能力良好的沟通能力招聘主管(1) 学士学位或以上，人力资源
136、相关专业为佳3-5年招聘主管经验具备招聘流程设计和管理经验具备对外部人才市场情况的充分了解良好的沟通能力备份(1) 也可以考虑在企业内部进一步培养-171-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C任何组织架构调整都需要采用阶段性实施的方法阶段性 3“调整”阶段1“设计”阶段性 1“准备”阶段性 2“实施”设计目标组织结构和改变路径设计组织机构设计改变路径-里程碑-时间表-人员修定职责权限和岗位描述为实施进行准备为关键岗位确定理想人选完成数据收集汇总制定年度计划确定信息技术需求和实施实施结构调整重新设计汇报线调整职责权限逐步推广实施完成剩余部分的工作人员问题-17
137、2-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议 实施计划-173-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C关键绩效考核(高级管理层)实施计划流程与里程碑6/028/024/022/02现在7/025/023/02建立KPI组织结构着手建立支持KPI系统的数据库 推行 KPI 体系KPI系统会议I: 启动KPI系统会议II: 开始推广持续监管和改进10/029/0212/0211/02进一步制定和改进KPI系统-174-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C高级管理层关键
138、绩效考核(一)时间安排和资源分配高级管理层绩效考核委员会和绩效考核实施小组绩效考核实施小组理解绩效考核体系的战略意义，并能鉴别和挑选人员构成绩效考核小组理解绩效考核实施流程和方法充分了解汇源各主要部门的业务职能具备很强的沟通技巧建立KPI组织结构 建立绩效考核委员会，明确其角色和责任 任命绩效考核实施小组组长 挑选或招聘人力资源，建立绩效考核实施小组 定义绩效考核实施小组的权利和责任进一步制定和改进KPI系统绩效考核指标-定义新的绩效考核指标制定的范围-制定BCG小组设计范围外的岗位的绩效考核指标-进一步改进BCG小组制定的绩效考核指标绩效考核流程-回顾和改进BCG小组设计的绩效考核流程-同参
139、与该流程的各部门沟通，使他们充分了解各自的角色和责任评分方法-进一步改进绩效考核的评分方法与激励机制相联系的方法-回顾和进一步改进与激励机制相联系的方法任务2002年2月2002年2月(春节之后)2002年3月 时间表负责人能力要求KPI系统会议I: 启动-175-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C高级管理层关键绩效考核(二)时间安排和资源分配绩效考核实施小组IT部门财务部门相关部门（销售，生产等）KPI 委员会KPI 实施小组KPI 委员会KPI 实施小组KPI 委员会KPI 实施小组理解KPI实施流程和数据要求深入理解公司业务流程和信息收集流程充分理解
140、KPI实施流程和方法充分理解汇源主要部门的业务职能充分理解KPI实施程序和数据要求深入理解业务程序和信息收集程序具备很强的沟通技巧着手建立支持KPI系统的数据库 确定目前已有的数据与KPI系统所需数据之间的差距明确信息收集流程任命专门人员进行信息收集和信息加工 确定信息收集和加工的形式和频率 推行KPI系统最后确定绩效考核指标, 评分方法，流程和其与激励机制的联系 确定KPI的实施范围在目前可获得的数据的基础上，为绩效指标设立目标利用目前可获得的数据和定性判断运行KPI系统计算KPI分数，并计算相应的激励数额持续监管和改进根据业务发展和反馈意见，改进指标，权重和系统与激励的关联任务2002年4
141、月-9月2002年3月底2002年4月开始每季度和每年时间表负责人能力要求KPI 系统会议 II: 开始推广-176-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C建立关键绩效指标实施小组和评估流程制定销售公司体系关键绩效指标总体部署计划阶段一：在所选的销售公司展开第一轮试点工作阶段三：在其他销售公司实施关键绩效指标体系持续监测系统的运行，并改进销售公司关键绩效指标系统2/038/038/022/02现在5/0311/025/02阶段二：在所选的销售公司展开第二轮试点工作销售公司关键绩效考核实施计划流程与里程碑-177-45022-02-Org/KPI-Feb02-D
142、WJ-scz-SHI-C建立关键绩效指标实施小组和评估流程建立销售体系关键绩效指标实施小组，使相应人员到位-实施小组: 销售总部设1人，人力资源部门设12人，负责全国范围关键绩效指标系统的部署，各大区办公室设12人，负责实施工作；每个销售公司设1人，负责销售公司内部实施明确角色和责任制定销售公司关键绩效指标体系的总体部署计划选择第一轮试点销售公司-如从便于实施角度考虑，选择一个大区下属具有代表性城市制定所有销售公司的试点时间表（第二轮试点销售公司，其余销售公司）阶段一：在所选的销售公司展开第一轮试点工作协调销售公司现有的的组织结构和薪资系统-向这些销售公司发布组织结构设计的指导性建议-向这些销
143、售公司发布薪资结构和销售提成支付指导性建议，必须给予足够地方灵活性，如：给出不同的可供选择的提成计算方法 销售总经理销售总监大区经理人力资源部销售总经理销售总监大区经理人力资源部销售体系关键绩效指标实施小组试点公司总经理信息部门人员能协同不同部门，建立实施小组能够明确战略方向制定总体部署计划充分了解各地市场的不同熟悉各个销售公司当前的体系2002年3月2002年4月2002年5月11月销售公司关键绩效指标实施计划（一）时间安排和资源分配任务负责人能力要求完成时间-178-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C进一步改进销售公司关键岗位的关键绩效指标-进一步改进
144、和修正关键绩效指标-根据地方销售公司的岗位设置和市场特殊情况（根据市场和渠道的成熟度，根据各岗位的主要职责范围调整，如负责的渠道，管理性还是操作性岗位等），得出适合当地销售公司的特定关键绩效指标调整评估的主要领域调整不同评估指标的权重在销售公司体系建立关键绩效指标数据库-确立数据库结构和数据收集的格式-确定已有数据和关键绩效指标体系所需数据之间的差距-建立数据归档和收集流程确定数据收集的范围明确数据收集的格式建立数据收集的流程分配角色和任务-开始进行数据的收集和归档-改进数据库的结构和功能与各有关方沟通，使他们了解关键绩效指标系统为每个关键绩效指标设定目标，开始数据收集工作检验关键绩效指标评分
145、系统，改进关键绩效指标（权重，计算方法)评估关键绩效指标系统对薪资的影响，但不将绩效与薪资挂钩将关键绩效指标与销售人员的薪资挂钩充分了解实施关键绩效指标以及发展各地市场对数据的需求建立数据库基本结构的IT技能领导、协调和沟通能力以保证顺利实施充分了解，熟悉整个绩效体系并能在实施过程中予以改进销售公司关键绩效指标实施计划（二）时间安排和资源分配任务负责人能力要求完成时间-179-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C阶段二：在所选的销售公司展开第二轮试点工作总结到目前为止第一轮实施工作中的经验采取与第一阶段相同的具体步骤阶段三：在其他销售公司实施关键绩效指标体系
146、总结到目前为止第一轮和第二轮实施工作中的经验采取与第一阶段相同的具体步骤持续监测系统的运行，并改进销售公司关键绩效指标系统收集实施过程中的反馈进一步改进关键指标体系-根据市场和渠道所处的不同发展阶段调整-根据市场的竞争程度-根据市场销售重点的调整销售体系关键绩效指标实施小组试点公司总经理信息部门人员销售体系关键绩效指标实施小组销售公司总经理信息部门人员销售体系关键绩效指标实施小组同阶段一同阶段一充分了解，熟悉整个绩效体系能够根据外界因素的变化予以相应的调整2002年8月2003年2月（耗时可能由于第一阶段经验积累而缩短）2002年11月2003年5月（耗时可能由于前两阶段经验积累而缩短）持续进
147、行销售公司关键绩效指标实施计划（三）时间安排和资源分配任务负责人能力要求完成时间-180-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C生产体系关键绩效指标实施计划流程与里程碑在生产系统建立关键绩效指标数据库在试点工厂试运行关键绩效指标体系建立关键绩效指标实施小组和评估流程进一步改进生产体系的关键绩效指标开始在全部工厂推广关键绩效指标系统(1) 持续监测系统的运行，并改进生产体系的关键绩效指标系统将关键绩效指标与工厂厂长和班长的薪资挂钩2/038/038/022/02现在5/0311/025/02(1) 耗时可能由于前期实施经验而缩短-181-45022-02-Org
148、/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C生产体系关键绩效指标实施计划（一）时间安排和资源分配综述任务生产关键绩效指标系统建立关键绩效指标实施小组和评估流程-改进并设立关键绩效指标系统的组织结构-建立生产关键绩效指标系统的实施小组，使相应人员到位（人力资源部门1人，生产总部1人，负责监督全国范围关键绩效指标系统的建立，每个工厂设1至2人负责各工厂的关键绩效指标系统实施）-明确角色和责任进一步改进工厂厂长和生产班长的关键绩效指标-根据各厂的特殊情况，进一步修正关键绩效指标调整主要评估领域调整不同评估指标的权重在生产系统建立关键绩效指标数据库-确立数据库结构和数据收集的格式-确定已有数据和关
149、键绩效指标体系所需数据之间的差距-建立数据归档和收集流程确定数据收集的范围定义数据收集的格式建立数据收集流程分配角色和任务-开始进行数据的收集和归档-改进数据库的结构和功能负责人生产总部，人力资源部关键绩效指标实施小组关键绩效指标实施小组信息部门人员能力要求能协同不同部门和各个工厂，建立实施小组充分了解各工厂的不同点充分了解建立关键绩效指标系统和管理工厂的数据要求具有建立数据库基本结构的IT技术时间表2002年3月2002年4月2002年4月7月-182-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C任务试运行生产关键绩效指标系统 -选择第一轮试点的工厂-确定工厂中关
150、键绩效指标实施的角色和责任-与各有关方沟通，使他们了解关键绩效指标系统-为每个关键绩效指标设定目标，开始数据收集工作-检验关键绩效指标评分系统，改进关键绩效指标（权重，计算方法)-评估关键绩效指标系统对薪资的影响，但不将绩效与薪资挂钩在其他工厂推广关键绩效指标系统-总结第一轮实施的经验-具体步骤同第一轮试点把关键绩效指标与工厂厂长和生产班长薪资挂钩持续监测系统的运行，并改进生产关键绩效指标系统-收集实施过程中的反馈-根据反馈，进一步改进系统负责人关键绩效指标实施小组关键绩效指标实施小组张总，关键绩效指标实施小组关键绩效指标实施小组能力要求能协调和监控整个实施流程，并改进系统能协调和监控整个实施
151、过程能把关键绩效指标评分转换成实际的奖金水平能监测变化，并进行相应的调整时间表2002年5月7月2002年7月9月（耗时可能由于前期实施经验而缩短）2002年10月持续进行生产体系关键绩效指标实施计划（二）时间安排和资源分配综述-183-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C组织结构重组实施计划总体时间表与里程碑回顾并最后决定组织结构的重组实施组织结构重组6/028/024/022/02现在7/025/023/0210/029/0212/0211/02制定组织结构改组的指导方针设立负责组织结构重组实施的小组调整和定义新岗位的角色和责任寻求适合新岗位的人选确认和
152、巩固新的权责范围和汇报路径重组现有部门，设立新的职能-184-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C组织结构重组 时间安排和资源分配简述高级管理层高级管理层组织结构重组小组 （主要由人力资源部的人员组成）透彻理解汇源组织的现状和和未来发展方向透彻理解组织结构重组的意义充分了解组织结构重组的意义和汇源的人力资源配置具备制定岗位职责的经验具备招聘和能力评估方面的经验回顾并最后决定组织结构的重组详细回顾BCG提议的组织结构方案分析方案对业务，税收等方面的潜在影响修改并最后决定组织结构重组计划上报董事会，并得到组织结构改组的许可制定组织结构改组的指导方针根据以下各方面确立组织结构重组次序-对整个业务的影响大小-人员的可获得性-其他实施组织结构重组设立负责组织结构重组实施的小组调整和定义新岗位的角色和责任寻求适合新岗位的人选-确定能力差距-根据能力要求招聘所需人员重组现有部门，设立新的职能确认和巩固新的权责范围和汇报路径任务2002年3月 2002年4月 2002年5月 - 12月2002年5月2002年5月2002年6月 - 11月2002年12月2002年12月时间表负责人能力要求
