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1、如何做好一名中层管理者如何做好一名中层管理者培训提纲培训提纲一、管理概念与基础知识：1、管理的概念、管理的概念2、企业管理的目的、企业管理的目的3、管理者的角色与定位、管理者的角色与定位4、管理者的风格、管理者的风格5、管理者必备能力模型、管理者必备能力模型三、企业管理工作中的实用技术：1、如何理解高层决策并有效执行、如何理解高层决策并有效执行2、如何协调部门关系与沟通能力、如何协调部门关系与沟通能力3、如何招聘员工及培养下属、如何招聘员工及培养下属4、有效的过程控制与绩效评估、有效的过程控制与绩效评估5、如何打造精典团队、如何打造精典团队二、管理的职能：1、计划能力、计划能力2、组织能力、组
2、织能力3、控制能力、控制能力4、监督能力、监督能力四、如何提高管理效果：1、伙伴会拆旧的、伙伴会拆旧的2、提升管理执行力的方法、提升管理执行力的方法3、猴子管理法训练、猴子管理法训练培训目的1、深度认识管理的目的与目标、深度认识管理的目的与目标2、清楚管理者在企业的作用与角色、清楚管理者在企业的作用与角色3、清楚管理者的发展方向与能力导向、清楚管理者的发展方向与能力导向4、掌握管理者在企业中的必备能力、掌握管理者在企业中的必备能力5、通过能力掌握达到管理过程中的高效高能、通过能力掌握达到管理过程中的高效高能6、强化管理者的执行力与执行效果、强化管理者的执行力与执行效果7、提升管理者的自我素质与
3、修养、提升管理者的自我素质与修养8、打造教练式的管理者、打造教练式的管理者管理层次与能力技能专业专业能力能力人际人际能力能力概括概括能力能力要求职务如何做好一名中层管理者企业生命周期与管理重点 稳定期壮年期贵族期青春期官僚早期学步期官僚期婴儿期追求期死亡期lllll如何做好一名中层管理者企业生命周期中的管理重点婴儿期集中成功关键，发展业务学步期集中精力防止混乱、扩张青春期迈入专业化管理关键壮年期成熟稳健高获利贵族期强化危机意识重获生机老年期全面危机企业改革重启生命如何做好一名中层管理者激励与保健因素使职工非常不满意的因素 公司的政策与行政管理 技术监督系统 与上级之间的人事关系 与同级之间的人
4、事关系 与下级之间的人事关系 工作环境或条件 薪金 个人的生活 职务、地位 工作的安全感使职工非常满意的因素 工作上的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人成长、晋升的机会如何做好一名中层管理者管理者的角色管理者的角色如何做好一名中层管理者难以胜任领导的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一
5、个顾问偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；管头管脚，独断专行；背信弃义背信弃义.如何做好一名中层管理者良好领导的品格良好领导的品格尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；决策才能：
6、依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。关人如何做好一名中层管理者管理者的管理风格管理者的管理风格心低抓任务高关心人低抓任务低关心
7、人抓组织高抓任务高关心人高抓任务低关心人OHT3-35如何做好一名中层管理者管理过程（循环）规划控制指挥配置组织如何做好一名中层管理者管理中的目标确定工作目标的填写如何做好一名中层管理者目标的来源岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望历史平均水平岗近期绩效水平预计未来的表现有关的参考数据如何做好一名中层管理者个人目标的制订原则SpecificMeasurableAttainableRealisticTimed明确具体的可衡量评估的可达成的现实可行的有时间限制的如何做好一名中层管理者企业目标的制订原则最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；各级
8、管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；建立控制体系，定期检查。如何做好一名中层管理者管理中的协调如何协调部门关系与沟通能力如何做好一名中层管理者对部门价值的认知如何做好一名中层管理者管理者的沟通能力沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。如何做好一名中层管理者波长技术波长技术身体语言对管理者很重要性身体语言对管理者很重要性身体语言对员工很重要性身体语言对员工很重要性如何做好一名中层管理者平时我们的表现是怎样的？会议结束后征求意见时绩效评估时产生矛盾时如何做好一名中层管理者理
9、解技术的三个阶段倾听理解反馈如何做好一名中层管理者理解技术的境界凹面镜凸面镜理解不仅是“替他人着想”，更要想像他人的思想、体验他人的世界，感受他人的感觉。如何做好一名中层管理者处理冲突的技术冰山海洋如何做好一名中层管理者管理中的控制方法发现分析提出方案如何做好一名中层管理者解决问题过程评估选择实施反馈发现分析如何做好一名中层管理者解决问题过程发现问题筛选问题分析问题收集资料识别原因如何做好一名中层管理者鱼 刺 图程序政策人物设备问题如何做好一名中层管理者鱼刺图案例示范程序没有条形码人物动作太慢收款柜少更少雇员人员频换缺少好设备无人排放商品设备常损坏排队时间过长（扫描机）政策设备发现分析如何做好
10、一名中层管理者解决问题过程发现问题筛选问题分析问题收集资料识别原因应急措施如何做好一名中层管理者头脑风暴法应守的规则 不要批评或评价; 追求主意的数量，想法越多，好主意越多; 鼓励参与，鼓励共同想办法; 记下产生的所有主意，并让大家都看到。发现分析提出方案评估选择如何做好一名中层管理者解决问题过程 评估方案 选择方案如何做好一名中层管理者决策者的思维与态度决策者的思维与态度使用知识、使用知识、技能和经验技能和经验应用逻辑思维应用逻辑思维得出结论得出结论理性思维直觉思维靠预感得出靠预感得出结论结论为情绪和感觉为情绪和感觉所左右所左右分析事物以获分析事物以获得整体认识得整体认识稳 健风险态度冒 险
11、使用形象思维使用形象思维来产生新想法来产生新想法如何做好一名中层管理者决 策 树方案枝期望值机会点概率枝损益值决策点剪枝发现分析提出方案评估选择实施反馈如何做好一名中层管理者解决问题过程实施方案如何做好一名中层管理者解释决策方案内容将决策内容分解成几个小部分讨论每个部分的目标解释完成每个小目标必须采取的行动授权完成每个行动为每个行动确定最后的期限进行阶段性的监督如何做好一名中层管理者监管行动计划 我们是否真正在解决问题？我们是否真正在解决问题？ 我们正在做我们所说的事情我们正在做我们所说的事情？ 我们是否达成关键成功的指标？我们是否达成关键成功的指标？ 什么事情进行顺利和什么可以做得更好？什么
12、事情进行顺利和什么可以做得更好？ 我们是否要收集信息以衡量我们的成果？我们是否要收集信息以衡量我们的成果？如何做好一名中层管理者评估成果评估成果问题解决了吗？问题解决了吗？在实施方案后，情况有何不同？在实施方案后，情况有何不同？现状是否比以前改善？现状是否比以前改善？哪一个策略对帮助解决问题最有效？哪一个策略对帮助解决问题最有效？在实施解决方案的过程中，有无阻碍？在实施解决方案的过程中，有无阻碍？在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？员工在解决问题当中，有多投入和支持？员工在解决问题当中，有多投入和支持？在这过程中，我们学到什么？在这过程中
13、，我们学到什么？我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？可采取什么进一步行为（若有）？可采取什么进一步行为（若有）？发现分析提出方案评估选择实施反馈如何做好一名中层管理者解决问题过程发现问题筛选问题长期解决评估方案选择方案实施方案反馈评价分析问题收集资料识别原因应急措施如何做好一名中层管理者管理者如何培育部属如何做好一名中层管理者各式各样的教学法1、演讲法优点、缺点要点: 不宜太长时段恰当内容平易随时掌握注意力系统性的资料如何做好一名中层管理者2、团体讨论法优点、缺点要点: 好的领导参与的情绪发言的秩序鼓励与增强抄黑板做结论如何做好一名中
14、层管理者3、分组讨论法优点、缺点要点: 分组适当游戏规则明确时间控制明确的督导主持人及发言人的选定设备器材的配合各组的发表结论如何做好一名中层管理者4、个案讨论法优点、缺点要点: 良好的设计充分的说明充分的讨论做成结论如何做好一名中层管理者5、角色扮演法优点、缺点要点:角色设定明确人员不可太多说明清楚仿真实况主持及激励如何做好一名中层管理者打造经典团队如何做好一名中层管理者您是怎样定义团队的？1、什么是团队团队就是一群有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人们组成的群体。它是组织分配资源和确定业绩的基本单位。如何做好一名中层管理者大雁的意识1、当你看到以“V”字
15、形飞行的大雁时，你或许会想它们为什么要这样飞行。每只鸟拍动翅膀的时候，都会对紧跟在其后面的鸟产生一个上升的拉力。以“V”字形飞行，比起单独的一只鸟飞行来说，能为整个一群鸟扩大71%的飞行范围。2、有相同的方向和集体意识的人们能更快和更容易的达到他们的目的，因为他们会给予彼此帮助。3、当一只大雁飞出了阵形的时候，它会立刻感到一种把它拉回去的力量使它不能单独飞行，就会很快的回到了阵形里去。4、如果我们有大雁一样的意识，我们会与那些和我们有着共同目标的人呆在一个阵形里。5、当排头的鸟累了的时候，它会飞下去让其他的鸟代替它飞排头的位置。轮流去做有难度的工作是很明智的。6、后面的大雁会发出叫声来激励前面
16、的大雁保持速度。当我们在后面叫喊的时候，我们要传达的是什么样的讯息呢？7、最后，这也是重要的，当一只大雁生病了或受了枪伤，飞出阵形的时候，其他的两只大雁会同这只大雁一起飞出来并跟着它，帮助它、保护它。它们将一直与那只大雁生活在一起，直到它能够再飞起来或者直到它死。只有到这个时候，它们自己才会又飞起来，或是与另外的一群大雁一起飞行去追赶它们的原来的队伍。8、如果我们有大雁般的意识，我们定会象那样彼此互相支持。如何做好一名中层管理者成功的团队应该具备什么样的要素?如何做好一名中层管理者5、团队成员应具有的两大功能任务功能：实现目标的措施。（与直接行为有关）维护功能：形成人际间合力的措施。（与支持行
17、为有关）特别提示把握好任务和维护功能的平衡才能使团队产生满意的结果。如何做好一名中层管理者两种功能任务功能 制定议事表 确立目标 制定时间限制 评估工作 提供信息 完成任务维护功能 认可 聆听 鼓励参与 管理冲突 建立友善关系1.2.3.4.5.6.7.8.9.测一测你的任务和维护的平衡能力（分数：偶尔-1分，通常-5分）举 措鼓动他人一起实现团队的目标 ;邀请他人参加团队的会议；建立良好的团队成员之间的关系；注意时间期限；表达清楚，声音洪亮；解决问题，并提供其他选择；管理控制，消除矛盾；鼓励他人发挥作用；有效地管理时间；分数_10. 全力支持好的设想。_1.形成2.动荡3.规范化4.成果5.
18、解散如何做好一名中层管理者团队发展的不同阶段1.形2.动成荡寻找方向出现不满3.规范化需要谐调4.成5.解果散高效高能受益匪浅如何做好一名中层管理者最强的一项能力最近一次成就（工作或家庭）非常希望可以改善的一项习惯最喜欢的食物最讨厌的事情最欣赏人的哪一项特质如何做好一名中层管理者无尾熊型员工个性类型个人经验和背景个人经验和背景表达方式表达方式 沉默寡言型沉默寡言型 非语言表达型非语言表达型 直截了当和解决矛盾型直截了当和解决矛盾型 敏感话题型敏感话题型猫头鹰型狮子型孔雀型变色龙主席主席左右大左右大局者局者内线人内线人监测监测/评评如何做好一名中层管理者团队内部角色类型角色角色行动行动特征特征阐
19、明目标和目的，帮助分配角色、阐明目标和目的，帮助分配角色、 稳重、智力水平中等稳重、智力水平中等,情商高等。情商高等。责任和义务，为团队做总结。重责任和义务，为团队做总结。重 善于把握与协调资源，善于用人。善于把握与协调资源，善于用人。要事件进行决策。要事件进行决策。寻求群体进行讨论的模式，促使寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策。群体达成一致，并作出决策。提出建议和新观点，为行动过程提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。提出新的视角。分析问题和复杂事件，评估他人分析问题和复杂事件，评估他人有较高的成就，机易激动，敏有较高的成就，机易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩感，不
20、耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛论，具有煽动性，精力旺盛.慎重，知识渊博，聪明，喜爱思慎重，知识渊博，聪明，喜爱思考。考。冷静，聪明，言行谨慎，公平客冷静，聪明，言行谨慎，公平客估者估者的贡献的贡献观，理智，不易激动观，理智，不易激动.如何做好一名中层管理者团队内部角色类型角色行动特征公司工人 把谈话和观念变成实际行动。 吃苦耐劳、实际、宽容、勤劳。团队工人 为别人提供个人支持和帮助。 喜欢社交，服务，以团队为导向，不具决定作用。资源调查 介绍外部信息，与外部人谈有求知欲，多才多艺，喜爱交际，者实施者判。强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。直言不讳，具有创新精神。力求完美
21、，坚持不懈，勤劳，注重细节，充满希望。如何做好一名中层管理者管理者如何提升管理效率与效果如何做好一名中层管理者提升管理执行力执行是通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的工作流程，是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。执行就是制定目标、实现目标的过程。如何做好一名中层管理者成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。如何做好一名中层管理者猴子管理法责任使人进步逃避使人落后如何做好一名中层管理者责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等如
22、何做好一名中层管理者为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作责任猴子在哪里？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看”经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属各自走开了.为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?”(这叫监督)谁是上级?现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?如何做好一名中层管理者你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性1。等着被叫去做2。问应该做什么3。提出建议，然后
23、采取最终行动4。采取行动，但马上提出建议5。自己行动，然后按程序汇报如何做好一名中层管理者猴子法则高效执行者的七大要点1。始终让猴子在下属的肩上2。让员工照顾好自己的猴子3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的4。让下属把猴子当自己家的养5。不要让猴子累死6。猴子也需要快乐7。检查与指导能让猴子进化如何做好一名中层管理者执行的第一要点让猴子在下属的肩上消除第一和第二级别，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。如何做好一名中层管理者执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查
24、程序并在你的日历上标明.如何做好一名中层管理者执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步:制定书面计划书如何做好一名中层管理者执行的第四要点让下属把猴子当自己的养把任务交给最适合的人去完成。将希望得到的结果用明确的文字定义下来。鼓励员工解决问题，而不是提出问题。授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。管理者切忌重复授权。变“我想要”为“我一定要”。如何做好一名中层管理者执行第五要点执行第五要点做重要而不紧急的事猴子才不会累死做重要而不紧急的事猴子才不会累死时间管理时间管理重要重要不紧迫的(按计划做按计划做)重要又紧迫的(立即做立即做
25、)性从容人压力人不重要也不紧迫的无用人(少去做少去做)紧迫不重要的无聊人(他人做他人做)紧迫感如何做好一名中层管理者第六点：猴子也需要快乐一句赞美的话,影响力可长远到一辈子零成本谢谢，赞扬肯定，鼓励低成本为员工支付午餐少许奖励口头，书面，邮件感谢信礼券奖品，证书观看工作的成果，体验生活。如何做好一名中层管理者第七要点：检查与指导能让猴子进化1、明确问题2、询问员工的想法3、征询员工的改进意见4、讨论出一个改进计划，并把它写下来5、继续对成效的考查6、持续改进，不断追求卓越如何做好一名中层管理者执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要尼采说:人的一辈子都在寻找重要感!执行型管理者最重要的原则：你要喂、杀、训服、自律；否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。如何做好一名中层管理者谢谢，祝各位工作顺利！万事如意！
