绩效管理概论课件

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1、绩效管理概论 20042004年年4 4月月成功实施绩效管理成功实施绩效管理理想版权理想版权1绩效管理概论绩效管理概论2绩效管理概论绩效管理模型沟通沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）（教练）3绩效管理概论A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving suc

2、cess.一个对目标及如何去实现目标形成共识形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法绩效管理定义4绩效管理概论绩效管理的目的q站在管理者的角度来考虑问题q推进工作：目标、现状、推进方法q保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息如果不想放任自流，就要进行绩效考核5绩效管理概论绩效管理功能绩效管理功能绩效管理绩效管理监控功能 个人绩效监控 组织绩效监控人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训6绩效管理概论绩效管理与不同管理机制相适应绩效管理与不同管理机制相适应不同的组织特性要求不同的管理机制与之相

3、适应功能型组织基于岗位及其目标目标的管理机制流程型组织基于客户导向下角色任务的流程流程管理机制时效型组织基于个人素质素质及市场稀缺度的管理机制网络型组织基于长期绩效长期绩效及利润分享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定7绩效管理概论功能型组织的管理体制功能型组织的管理体制 功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业成熟企业，其管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系职职 位位岗位职责明确岗位职责明确层级关系清晰层级关系清晰行行 为为修正员工行为修正员工行为以符合特定岗以符合特定岗位要求位要求绩绩 效效岗位岗位目标管理目标管理下的

4、绩效评价下的绩效评价8绩效管理概论流程型组织的管理体制流程型组织的管理体制 流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业流程化扁平型企业，强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一团队绩效与个人绩效的统一职职 位位流程中的角色流程中的角色素质标准素质标准行行 为为关注团队中的关注团队中的角色转移角色转移强调客户导向强调客户导向绩绩 效效团队团队绩效与绩效与流程流程中的行中的行为标准考核为标准考核9绩效管理概论网络型组织的管理体制网络型组织的管理体制 网络型组织通常采用合伙制形式合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收

5、入方面强调差异职职 位位强调公平性强调公平性行行 为为讲究智力与资讲究智力与资本的共同作用本的共同作用绩绩 效效注重长远绩效注重长远绩效10绩效管理概论绩效管理公式结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效（）x x有效激励有效激励目标管理目标管理绩效管理绩效管理- 增加市场占有率增加市场占有率-客户服务- 超前创新- 积极主动- 灵活机动- 团队合作行为目标支撑行为目标支撑结果目标结果目标x x11绩效管理概论绩效管理与人员管理人财人财人财人财人财人财人材人材人材人材人材人材人才人才人才人才人才人才人在人在人在人在人在人在个人素质和能力个人素质和能力

6、个人素质和能力个人素质和能力工作实绩工作实绩工作实绩工作实绩+培培培培训训训训指导指导指导指导+12绩效管理概论绩效管理流程n制定绩效目标，起草绩效协议n审批并签订各个层面的绩效协议 制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重 确立绩效目标确立绩效目标签订绩效协议签订绩效协议 实施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果 沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期计划制定下期计划 公司战略目标公司战略目标业务单元职责业务单元职责绩效考核绩效考核结果管理结果管理n制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工n根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考

7、核n对照绩效目标，确定绩效完成情况n沟通考核结果，上下达成共识n总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划13绩效管理概论绩效管理与绩效考核绩效管理：绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划计划实实施施考核考核报报酬酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理计划计划辅辅导导检查检查反反馈馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环：绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核14绩效管理概论主要方面主要方面由由领导领导业绩评估准备和设计准备和设计设计方案设计方案达成共识达成共识评估战略评估战略评估组织评估组

8、织确定新的确定新的组织架构组织架构12345678910111812设计岗位设计岗位绩效考核阶段绩效考核阶段确定目标确定目标签订业绩签订业绩合同合同确定薪酬确定薪酬方案方案试点试点/实施实施首席执行官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监人力资源总监清晰有序的计划是实现绩效管理的关键清晰有序的计划是实现绩效管理的关键清晰有序的计划是实现绩效管理的关键清晰有序的计划是实现绩效管理的关键示意性月确定企业和确定企业和业务单元业务单元战略规划战略规划确定岗位定义确定岗位定义15绩效管理概论争取高层的支持以推进实施争取高层的支持以推进实施推进小组推

9、进小组1.1.组织组织/ /人员人员 配配置置2.2.岗位定义岗位定义3.3.业绩指标业绩指标4.4.业绩合同业绩合同5.5.薪酬体系薪酬体系6.6.信息系统信息系统7.7.人员培训人员培训启动日期启动日期负责人负责人推进工作完成标志推进工作完成标志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监人力资源总监 + 财务总监财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性16

10、绩效管理概论绩效考核与传统人事考核17绩效管理概论绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。18

11、绩效管理概论绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别 传统人事考核传统人事考核 绩效考核绩效考核 判断式判断式 注重计划注重计划 评价表评价表 关注过程关注过程 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管理程序管理程序 威慑性威慑性 牵引性牵引性19绩效管理概论绩效目标20绩效管理概论二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标平衡积分法平衡积分法关键绩效指关键绩效指标法标法资质模型法资质模型法管理结构的重要

12、性21绩效管理概论战略目标战略目标驱动驱动客户客户愿景愿景使命使命价值观价值观战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标22绩效管理概论战略管理是绩效管理流程的战略管理是绩效管理流程的起点！起点！设立年度业绩目标；设立年度业绩目标；签定业绩合同签定业绩合同个人业个人业绩目标绩目标与激励与激励机制挂机制挂钩钩监控业绩监控业绩的达成的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略规划程序战略计划战略计划/预算程序预算程序绩效管理程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩

13、的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源: 麦肯锡分析输入输入输出输出23绩效管理概论目标制定流程目标制定流程24绩效管理概论战略分析工具战略分析工具以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析竞争对手分析供应商供应商7S分析Back分析SWOT分析内部分析内部分析规划策略紧急策略25绩效管理概论竞争市场分析竞争市场分析 波特分析模型现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争客户的能力供应商能力新进入者的威胁进入市场的障碍替代产品的威胁26绩效管理概论成本领先成本领先产品差别化产品差别化市场专业化市场专业化目标目标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场，购买者偏好与大市场不同竞争优竞

14、争优势基础势基础比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的能力服务领域内的低成本和提供特殊物品产品产品良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品品种，选择余地大强调可选择不同特征按目标市场需要而定制生产生产不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本发明为购买者创造价值的方法按目标市场的需要而设计波特的基本战略对比分析营销营销试图利用每一个低成本的产品特征的优点建立购买者愿意付出代价购买的产品特征传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力管理管理策略策略战略的每个环节以降低成本为目的强调不断提高和使用发明领先于竞争者致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场27绩效管理概论企业内

15、部分析结构策略技巧人员类型体系共享共享观念观念7S分析模型分析模型28绩效管理概论业务部门的综合分析业务部门的综合分析举例业绩分析业绩分析-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增长战略分析战略分析主要事项分析主要事项分析分析和基于事分析和基于事分析和基于事分析和基于事实的目标设立实的目标设立实的目标设立实的目标设立市场市场分析分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析比较分析-贷款规模-回报-营业利润-成本利润率-现金流公司分析公司分析行业分析行业分析-需求-供给客户分析客户分析-市场细分的增长-需求-讨价还价的能力外部因素外部因素-政府政策-技术-经济29绩效管理概论人事战略分析举例企业发

16、展阶段企业发展阶段 面临挑战面临挑战 对应战略对应战略 期望结果期望结果大量、迅速招聘大量、迅速招聘管理简单实施管理简单实施扩张扩张把业务战略和人把业务战略和人员管理流程结合员管理流程结合如何保留核心如何保留核心员工员工Global workforce 引入薪酬结构引入薪酬结构设计组织架构设计组织架构明确岗位职责明确岗位职责设定远景目标设定远景目标进行绩效管理进行绩效管理明确价值构成明确价值构成分析人员变动分析人员变动HR service delivery and infrastructure assessment 初创期初创期成长期成长期转型期转型期稳定期稳定期Re-invention保持待

17、遇的竞争力保持待遇的竞争力保持政策一致性保持政策一致性容量扩张，但防止容量扩张，但防止缺损和重复缺损和重复明确绩效目标，确保明确绩效目标，确保与业务目标相一致与业务目标相一致努力成为最佳雇主努力成为最佳雇主Capacity for global expansion and cultural integration 30绩效管理概论Sony 公司案例-建立业务部门的战略运用运用SWOTSWOT分析确定分析确定索尼公司台式立体声音响系统索尼公司台式立体声音响系统 1 1。优势。优势/ /劣势分析劣势分析2 2。机会。机会/ /威胁分析威胁分析3 3。根据分析，制定公司战略。根据分析，制定公司战略3

18、1绩效管理概论绩效管理的目标设计原则绩效管理的目标设计原则 描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则设计原则以价值为驱动以价值为驱动业绩指标透明性业绩指标透明性系统化系统化/机构化机构化以激励为导向以激励为导向 目标：目标： 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 资料来源: 麦肯锡分析32绩效管理概论目标设定依据1、价值树分解、价值树分解2、岗位职责、岗位职责3、客户、客户

19、4、企业成长、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例 通过价值树分解所得的指标有助于个人理通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的解自己的KPI对公司收入影响对公司收入影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性员的工作积极性 体现以客户体现以客户(内部客户和外部客户内部客户和外部客户)为中心为中心的经营理念的经营理念 不仅关注短期财务效益，更注重中长期发不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力展能力说明33

20、绩效管理概论目标设定依据指标来源举例说明5 、流程流程6、短期重点指标、短期重点指标7、集体指标集体指标8、防范性指标、防范性指标 确保流程的正常运行 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产34绩效管理概论目标设计的思路1、外部导向法标杆基准法指指标标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例35绩

21、效管理概论2.内部导向法内部导向法成功关键成功关键法法企业战略确定企业战略确定业业务务价价值值树树分分析析关键成功领域分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI的确定的确定目标设计的思路目标设计的思路36绩效管理概论第一层关键绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门其他部门集团客户部贡献集团客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部员工员工第四层关键业绩指标行业客户贡献行业客户收入增长价值树-关键绩效指标自上而下地分解37绩效管理概论关键绩效指标总目标部门目标关键成功领域

22、关键成功领域KRA部门任务38绩效管理概论正确的事正确衡量关键区域关键区域Key Result Area加强客户加强客户管理力度管理力度关键指标关键指标Key Performance Indicators按时交付率按时交付率目标目标Target95%KRA与KPI39绩效管理概论KPI在管理循环中的作用在管理循环中的作用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机

23、制经营检讨机制40绩效管理概论KPI在管理循环中的作用在管理循环中的作用KPI提供了行动的基础：提供了行动的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPI有助于：有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈提供反馈KPI有助于建立基于：有助于建立基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划41绩效管理概论精心设计并建立客户数据库精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度

24、稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力后台运作风险管理管理多种渠道组合保持服务水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌提高各营业部的利润率严格控制运营成本严格控制运营成本不断改进各营业部的服务工作提供增值服务，满足客户需求建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间业务单位和经理之间短期成效核心技能长远成效从组织及其从组织及其下属单位的下

25、属单位的业绩树形图业绩树形图中挑选管理中挑选管理的重点领域的重点领域 某投资银行举例运用价值树与KPI建立42绩效管理概论目标设定目标设定-关键指标与价值树分解示例事业投资资本回报率各事业部息税前利润事业部平均占用营运资本事业部息税前利润其它事业部息税前利润事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利策划市场费用的使用策划市场费用

26、的使用市场费用占销售收入比例使用销售管理费用使用销售管理费用销售管理费用占收入比例优化物流调度优化物流调度减少转储次数减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性加快存货周转，优化物流调度加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率 KRA对应对应KPIXX+KRASTRATEGY43绩效管理概论KPIKPI指标举例指标举例指标举例指标举例采用相关联的指标采用相关联的指标采用相关联的指标采用相关联的指标采用原因采用原因指标定义指标定义考核期考核期投资资本回报率自由现金流有效利用资本

27、创造回报的能力创造现金流入的能力息税前利润X(1-所得税率)固定资产净值+营运资本税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量纳税额相当于总收入的比例衡量纳税额是否合理衡量纳税额是否合理新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的成长能力新业务销售额总销售额新产品销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的贡献 新产品销售收入总销售收入纳税额总收入季度年（财务部）季度年（财务部）年（财务部）季度年（财务部）季度年（财务部）44绩效管理概论KPIKPI绩效指标设计原则绩效指标设计原则KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20

28、/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。45绩效管理概论KPI的设计原则的设计原则设计原则设计原则2)2)2)2) 时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3) 业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性推荐方案推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标衡量个人业绩，也衡量个人对集团 成果的贡献,以保证一致性4)4)4)4) 权重权重权重权重使用不同的权重，以保证把重点 放在最重要的指标上面5)5)5)5) 挑战性挑战性挑战性挑战性朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的

29、业绩改善1)1)1)1) 指标类型指标类型指标类型指标类型 对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个人公司公司公司公司业务单元业务单元业务单元业务单元平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待可达到的可达到的可达到的可达到的挑战性的挑战性的挑战性的挑战性的定量定量定量定量定性定性定性定性46绩效管理概论确定确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析权重的最准确方法是敏感性分析各指标增加各指标增加10%带来贡献带来贡献/净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号

30、线放装数应收账款周转次数 大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化营销部门总经理举例营销部门总经理举例KPI的设计原则的设计原则47绩效管理概论 权重的设置要考虑权重的设置要考虑工作的性质和内容工作的性质和内容，扣，扣分指标没有权重。分指标没有权重。财务财务/ /效益类效益类服务服务/ /经营类经营类学习成长类学习成长类总经理总经理营销部门营销部门运营部门运营部门职能部门职能部门* * *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化KPI的设计原则48绩效管理概论需要再次确认的问题重大影响重大影响操作性操作性平衡性平衡性性质性质对价值的驱动力相关性有

31、重点，优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面？是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元的目标一致？测量是否与经济价值的创造相连？KPIKPI是否反映了业务的最重要的领域？KPIKPI是否鼓励了所期望的行为？通过努力是否会影响关键业绩指标？KPIKPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩业绩是否可以轻易地造假或歪曲？49绩效管理概论关键成功领域关键成功领域-KRAKRA筛选原则筛选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个。KRA是定性概念，用语句描述如何

32、计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。关键绩效指标关键绩效指标 KPI筛选原则筛选原则Specific 清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable 可进行量的衡量Achievable 具有挑战性但能实现Relevant 部门的KRA相联系Time framed 达成目标的時间筛选原则筛选原则50绩效管理概论筛选结果关键业绩指标关键业绩指标的原则的原则所有可能的关键所有可能的关键业绩指标业绩指标5-10个适合个适合于该职位的关于该职位的关键业绩指标键业绩指标51

33、绩效管理概论设定目标是循环的流程目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理业务部主管业务部主管公司对目标的期望公司对目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性与目标可行性与目标达成分析达成分析小组领导小组领导个人个人三周二周二周二周沟通达成共识完成的目标是什么？是否可以完成就怎样的目标达成共识完成目标该怎么做？52绩效管理概论案例分析顶点制笔公司讨论：1.阐述案例中存在的问题和造成的原因2.运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标53绩效管理概论举例定量和定性指标

34、定量和定性指标KPI指标指标什么是定量指标什么是定量指标?什么是定性什么是定性* 指标指标?反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力， 如财务价值创造 (股本回报率)运营效率或有效性 (销售、职员)战略目标 (如，市场占有率)* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标54绩效管理概论定性能力指标定性能力指标 适用于支持性部门适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观好的定性指标应好的定性指标应定性能力指标更

35、适用于定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤)不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识新业务（如风险投资）最适用最适用高高低低定性定性指标不太适用于指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与业绩指标最少重复定义评价标准, 减少评估中的主观因素4 4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5 555绩效管理概论价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /人格人格内内驱力驱力/ /社会社会动机动机 行为：行为： 外在的行动和表现外在的行动和表现知识与技能：知识与

36、技能： 对特定领域了解和对实践对特定领域了解和对实践掌握掌握 价值观与态度：价值观与态度：对特定事物的偏好和判断对特定事物的偏好和判断自我形象：自我形象： 对自己看法，即内在的对自己看法，即内在的自我认同自我认同个性与品质：个性与品质： 持续而稳定的行为与心理持续而稳定的行为与心理特征特征 内驱力；内驱力； 内心自然持续而强烈的内心自然持续而强烈的想法想法 或偏好，它将驱动、或偏好，它将驱动、引导和引导和 决定人的外在行动决定人的外在行动知识知识技能技能潜能行为冰山图冰山图56绩效管理概论资质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度

37、Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养易于培养与评价与评价难以评价与难以评价与后天习得后天习得57绩效管理概论资质影响行为目标资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资资 质质58绩效管理概论个人资质团队素质组织文化（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信

38、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效59绩效管理概论资质模型示例通用素质通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质A 企业

39、素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有生产主管模型生产主管模型生产主管模型生产主管模型结果导向结果导向结果导向结果导向关注环境、健康与安全关注环境、健康与安全关注环境、健康与安全关注环境、健康与安全正直与信任正直与信任正直与信任正直与信任关注技术运营关注技术运营关注技术运营关注技术运营项目管理项目管理项目管理项目管理制定决策与解决问题制定决策与解决问题制定决策与解决问题制定决策与解决问题激励和领导团队激励和领导团队激励和领导团队激励和领导团队质量管理并关注顾客质量管理并关注顾客质量管理并关注顾客质量管理并关注顾客6

40、0绩效管理概论战略领导战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景细类说明细类说明定性能力定性能力/资质指标从多方面来衡量资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标类型能力评估指标类型培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力执行能力实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 每个标准都有分类的定义，看学生手册

41、人员发展人员发展61绩效管理概论对资质的评价系统对资质的评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效2、资质指标与任职资格之间关系是什么3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么62绩效管理概论资质与任职资格评价资质模型资质模型1- 1- 知识与知识与经验经验2- 2- 技能技能3- 3- 态度态度4- 4- 行为行为1 12 23 34 4q 个性个性个性个性q 价值观价值观价值观价值观q 内驱力内驱力内驱力内驱力 q 行为模块行为模块行为模块行为模块qq 行为要项行为要项行为要项行为要项q 知识结构知识结构知识结构知识结构1-1-学历背景学历背景 2-2-广度与深度广度与深度q

42、 知识与经验知识与经验知识与经验知识与经验的的互补性互补性q 技能结构技能结构技能结构技能结构1- 1- 人际关系技能人际关系技能 2- 2- 解决问题的能力解决问题的能力( (A A) ) 3- 3- 协作能力协作能力( (A A) ) 4- 4- 信息管理能力信息管理能力 5- 5- 学习能力学习能力( (A A) ) 6- 6- 其他特殊技能其他特殊技能深深深深 度度度度广广广广 度度度度qq 行为标准行为标准行为标准行为标准是完成某一业务领是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总域内工作活动的成功行为的总和。和。相同或相同或相似性相似性63绩效管理概论任职资格管理任职资格管理任职资格

43、管理任职资格管理区别任职资格任职资格绩效考核绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：任职资格与绩效考核：绩绩 效效任职资格任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出资格认证的主要依据是绩效输出64绩效管理概论任职资格水平的测定专业技能必备知识技能标准专业经验

44、/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果65绩效管理概论任职资格等级定义级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本

45、专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。66绩效管理概论任职资格等级定义（续）级别角色定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确

46、把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发

47、起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。67绩效管理概论三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造 .计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书 .任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求

48、进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准适用的职位管理职位管理职位技术族职位技术族职位营销族职位营销族职位专业族职位专业族职位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位操作族职位任职资格体系举例任职资格体系举例68绩效管理概论任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识

49、技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称 职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图69绩效管理概论任职资格认证程序任职资格认证程序个人申请个人申请申请审核申请审核技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证评审评审+结果反馈结果反馈颁证颁证主管推荐主管推荐70绩效管理概论职位说明在绩效管理中的应用部门目标降低产成品降低产成品运输费用运输费用5%5%降低库存量降低库存量10%10%仓库管理员描述职责：职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁直接落实直接落实-

50、该指标由工作岗位全责贡献期望：期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量：绩效衡量：需求3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到特优水平71绩效管理概论职位说明在绩效管理中的应用72绩效管理概论制订您的制订您的 KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightKRAPlansProblems73绩效管理概论分解举例培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授开发课程 收集培训

51、需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构74绩效管理概论绩效考核流程75绩效管理概论根据需要加以修改根据需要加以修改 明确公司战略明确公司战略 业绩衡量标准业绩衡量标准 分析目前衡量分析目前衡量标准主要利弊标准主要利弊 利用价值树，分析利用价值树，分析关键价值驱动因素关键价值驱动因素 找出关键的业务驱找出关键的业务驱动因素动因素 提出关键绩效指标提出关键绩效指标初稿初稿 了解关键绩效了解关键绩效指标所需数据指标所需数据 制订解决数据制订解决数据差距的计划差距的计划 确定有关关键确定有关关键绩效指标数据绩效指标数据收集流程收集流程 管理层一起进管理层一起进行审核，获得行审核，

52、获得认同，必要时认同，必要时加以调整加以调整 建立高效的信息系建立高效的信息系统，为关键绩效指统，为关键绩效指标体系在管理中的标体系在管理中的运用提供支持运用提供支持 关键绩效指标体系关键绩效指标体系落实到日常管理中落实到日常管理中主要主要工作工作 目前业绩衡量目前业绩衡量标准及其存在标准及其存在问题问题 形成新的符合公形成新的符合公司战略目标要求司战略目标要求的关键绩效指标的关键绩效指标初稿初稿 所需数据可所需数据可获得性获得性 解决数据差解决数据差距的计划距的计划 关键绩效指标关键绩效指标数数 据收集流据收集流程程 关键绩效指标关键绩效指标权重权重主要主要成果成果1.1列出目前的绩效列出目

53、前的绩效衡量标准衡量标准1.2确定关键绩确定关键绩效指标效指标1.3找出数找出数据要求据要求1.4制订关键绩效目标制订关键绩效目标并请管理层加以并请管理层加以审核审核1.5纳入管理纳入管理流程流程公司战略公司战略目标目标1. 制定绩效指标，确定制定绩效指标，确定指标权重指标权重2. 确立绩效目标，签确立绩效目标，签定绩效协议定绩效协议3. 实施绩效考核，实施绩效考核，衡量绩效结果衡量绩效结果4. 沟通绩效结果，制沟通绩效结果，制定下期计划定下期计划 纳入绩效考核纳入绩效考核指标体系指标体系绩效考核流程76绩效管理概论沟通模式沟通模式总经理总经理今年希望20%的利润增长, 你业务部今年应完成XX

54、X”业务部领导财务总监“明白. 我将发现实现的办法, 并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色角色总经理总经理业务领导财务总监 向业务部主管传达目标, 并保证业务主管理解自己责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标 理解总经理目标和如何细分到业务部举例总经理传达目标总经理传达目标总经理传达目标总经理传达目标, , 并细分到业务单位并细分到业务单位并细分到业务单位并细分到业务单位输出输出业务部业务部基于今年目标的基于今年目标的KPI目标目标KPI 1KPI 277绩效管理概论确立绩效目标，签定绩效协议流程根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目

55、标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过绩效合同的制作公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人主要主要工作工作主要主要 成果成果2.1制订具体目标制订具体目标2.2签订合同签订合同关键绩效指标的具体目标关键绩效指标的具体目标绩效合同的签订绩效合同的签订1. 制定绩效指标，确定制定绩效指标，确定指标权重指标权重2. 确立绩效目标，签确立绩效目标，签定绩效协议定绩效协议3. 实施绩效考核，实施绩效考核，衡量绩效结果衡量绩效结果4. 沟通绩效结果，制沟通绩效结果，制定下期计划定下期计划78绩效管理概论通过绩效合同实现公司内管控通过绩效

56、合同实现公司内管控总经理业务副总经理员工直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管理在需要时了解细节在需要时了解细节优点优点通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标部门负责人79绩效管理概论公司/部门的绩效考核流程每月财务部提供财务指标

57、、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键绩效指标的调整主要主要工作工作主要成主要成果果3.1进行绩效考评前的准备工作进行绩效考评前的准备工作3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案原

58、因，提出方案频度频度月度、半年度、年度月度、半年度、年度 审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核月度、半年度、年度月度、半年度、年度1. 制定绩效指标，确定制定绩效指标，确定指标权重指标权重2. 确立绩效目标，签确立绩效目标，签定绩效协议定绩效协议3. 实施绩效考核，实施绩效考核，衡量绩效结果衡量绩效结果4. 沟通绩效结果，制沟通绩效结果，制定下期计划定下期计划80绩效管理概论业务部制定可行的目标业务部制定可行的目标业务部制定可行的目标业务部制定可行的目标交流模式交流模式业务单元领导你分析中的你分析中的 XXX XXX 等假设可等

59、假设可能稍低了一些，能稍低了一些，你怎样做出这你怎样做出这样的假设的？样的假设的？你真的认为这你真的认为这个根据是合理个根据是合理的吗？的吗？员工财务部门领导进行这个分进行这个分析时，我考析时，我考虑到虑到XXXXXX等预等预计会出现的计会出现的新颖问题，新颖问题，而我确信这而我确信这种假设是正种假设是正确的，因为确的，因为“你这份可行你这份可行性研究的最性研究的最大问题是什大问题是什么？你的问么？你的问题是可以解题是可以解决的，只要决的，只要角色角色业务部业务部领导领导员工员工财务部财务部领导领导根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元目标 在目标订立会上说明所定的目标帮助业务领导

60、可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论示意性输出输出理由理由可行的目标KPI 1 X X X业务部KPI 1. . . .KPI n基于远基于远大抱负大抱负的目标的目标可行可行的目标的目标差距差距XXX. . . .XXXXXX. . . .XXXXXX. . . .XXX可行性分析可行性分析差距差距根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因 为初步KPI目标准备现用根据81绩效管理概论最终完成考核目标的定稿最终完成考核目标的定稿角色角色总经理总经理业务部业务部领导领导财务部财务部领导领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假

61、设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的影响根据理由向总经理 提出质疑并协商 申请实现目标所需支持示意性输出输出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目标权重理由计算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .签字签字业务部领导业务部领导业绩合同业绩合同总经理总经理业务部交流模式交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，对与第二条KPI, 我认为仍旧“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的

62、方法我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们是会完成任务的。“82绩效管理概论沟通模式沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值? 我认为你应该做更多些，比如.”战略业务部领导“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”财务总监建立策略行动计划建立策略行动计划最终成果最终成果业务部KPI 1.年度计划实施安排 活动同意支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签字签字业务部领导业务部领导总经理总经理行动计划行动计划角色角色总经理总经理战略业务战略业务单元领导单元领导财务财务总监总监 了解并测试业务单元行动计划是否足以实现目标 调整计划 同意计划并签字 收

63、集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性“我同意，我同意，但为了做到但为了做到这些，我需这些，我需要要XX部门支部门支持持 ”83绩效管理概论行动计划包括相应的支持和资源行动计划包括相应的支持和资源行动计划包括相应的支持和资源行动计划包括相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务职务 业务单元业务单元: :有效期有效期: :签署日期：签署日期：业绩业绩 财务财务 经营经营 公司成本与收入之比公司股权回报率人员人员优秀人才保留率KPI (KPI (举例举例) )签署签署: : 合同签署人合同签署

64、人2001年1月1日至10月31日行动计划行动计划 (2001(2001年年) ) 总经理总经理总经理无战略战略管理的总资产吸引的资金客户客户客户人均托管资产额目标目标15%20%2000100295%84绩效管理概论2 21 1 职责职责财务部财务部业务部财务部业务部 时间安排时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天） 目的目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩

65、考评和薪酬发放依据报告报告每月公司/部门报告每季公司/业务单元报告个人半年业绩总结3 3绩效考核/监督报告85绩效管理概论绩效考核报告绩效考核报告 业务部关键业绩指标报告业务部关键业绩指标报告年度目标年度目标本季完成本季完成年度累计年度累计达成率达成率评估评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率 _业务部_季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善_业务部本季度几个业绩指标表现良好 _业务部本季度需要注意的几个业绩指标为 ；其中指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距

66、大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因：业绩总结业绩总结 业务部业务部 季度季度1520200010029512251700802.210080125858011010586绩效管理概论正式绩效会议正式绩效会议目的：目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)时间：时间：季度考核：十二十四小时年度考核：两天会议会议议题议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况

67、及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标时间时间(小时小时)0.51.5X43-5总共12-14小时小时会议规则：会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表87绩效管理概论绩效评估88绩效管理概论评估根据定量评估根据定量KPI和定性能力指标和定性能力指标定量指标的完成情况定量指标的完成情况 “完成了哪些目完成了哪些目标标”定性指

68、标的完成情况定性指标的完成情况 “怎样完成的怎样完成的” 评估定性指标评估定性指标战略领导 实施能力专业能力 沟通技能人员培养 价值观评估目标评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩KPIKPI：1.2.3.4.5.定量指标定量指标财务 运营战略 客户人员评估目标评估目标明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩= =绩效评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+ +能力指标：能力指标：领域 优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估89绩效管理概论姓名 期限业绩指标业绩指标股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户平均管理资产额优秀人才保留预算预算

69、目标目标实际实际表现表现15%20%2000100 295%12% 25% 1700802.2100%目标目标达成率达成率80% 125%85%80%110105%权重权重20%10%20%20%10% 20%100%16%12.5% 17%16%11%21%93.5%加权加权表现表现职务 评估日期定量关键业绩指标报告定量关键业绩指标报告举例定量KPI评估100%+ 80% - 99%60% - 79%59%4321定量业绩评估定量业绩评估关键业绩指标评级加权表现90绩效管理概论定性能力评估定性能力评估定性能力评估定性能力评估Overall3较差较差 (1)定性能力指标定性能力指标战略领导沟通

70、技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀优秀 (4)良好良好 (3)一般一般 (2)表现级等表现级等333232优秀良好一般较差 4321能力评级能力评级加权表现加权表现定性业绩评估定性业绩评估举例得分得分3 391绩效管理概论绩效评估流程应简单易透明绩效评估流程应简单易透明绩效评估流程应简单易透明绩效评估流程应简单易透明1. 业绩衡量标准业绩衡量标准2. 业绩考核合同业绩考核合同3. 业绩评估报告业绩评估报告4. 与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告92绩效管理概论综合的绩效评估总体评级关键业绩指标能力 总体评

71、级总体评级（加权平均（加权平均）评级评级评估方法评估方法 1评估方法评估方法 2评估方法评估方法 330%50%70%70%50%30%2.32.32.52.52.72.732最适用的最适用的部门部门/职位职位人力资源，行政后勤人力资源，行政后勤法律部门，运营部法律部门，运营部信息技术经理信息技术经理交易交易/运营项目经理运营项目经理风险管理经理风险管理经理内部审计经理内部审计经理财务财务/会计经理会计经理策略发展策略发展风险投资部门风险投资部门财务总监财务总监业务管理部业务管理部客户服务部客户服务部资产管理部资产管理部项目经理项目经理总经理总经理资料来源：麦肯锡分析举例93绩效管理概论绩效薪

72、酬系统相互影响相互影响绩效考核体系绩效考核体系薪酬体系薪酬体系任职资格体系任职资格体系94绩效管理概论绩效评估与薪酬流程绩效评估与薪酬流程绩效评估与薪酬流程绩效评估与薪酬流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化进行评估与评级进行评估与评级 将业绩与薪酬相将业绩与薪酬相挂钩挂钩进行反馈进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPI 能力能力2设订薪酬与激励设订薪酬与激励水平水平KPIs奖金奖金 年度提薪制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基

73、本薪金提高和奖金与业绩关系表*业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作能力95绩效管理概论绩效薪酬激励体系 公司战略公司战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析 /能力分析能力分析职位评估职位评估主要业绩指标确认主要业绩指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计设计 薪资结构薪资结构核心能力核心能力专业能力专业能力确认确认绩效评价绩效评价系统系统人力资源策略人力资源策略绩效策略绩效策略与市场比较与市场比较绩效薪酬体绩效薪酬体系统系统96绩效管理概论绩效薪酬

74、体系设计依据Accountability（职责）（职责）依据职务对组织依据职务对组织的价值付酬的价值付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）（市场）依据市场依据市场“价格价格”为相应的技能、为相应的技能、知识及经验付酬知识及经验付酬Competencies and Values（能力）（能力）依据员工素质与价值观付酬依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）（业绩）依据员工的依据员工的业绩付酬业绩付酬我们为得到人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者我们必须均衡地考虑结果我们

75、既评价“什么”也评价“如何做到” 97绩效管理概论绩效薪酬体系工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位评估职位评估工资等级工资等级薪酬数据分析薪酬数据分析薪酬调查薪酬调查绩效评估绩效评估工资曲线调整工资曲线调整绩效薪酬结构绩效薪酬结构98绩效管理概论使关键业绩指标和能力指标与薪酬挂钩模型模型 1 1KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅模型模型 2 2 模型模型 3 3特点特点优点优点/ /缺点缺点 KPI KPI KPI KPI完成情况影响奖金比例完成情况影响奖金比例完成情况影响奖金比例完成情况影响奖金比例 能力评估影响年度工资提升能力评估影响年度工资提升能力评估影响年度工资提升能力评

76、估影响年度工资提升 对对对对KPIKPIKPIKPI完成情况的重视超过对完成情况的重视超过对完成情况的重视超过对完成情况的重视超过对能力的重视能力的重视能力的重视能力的重视( ( ( (因为通常奖金会因为通常奖金会因为通常奖金会因为通常奖金会高于固定的年薪提升高于固定的年薪提升高于固定的年薪提升高于固定的年薪提升) ) ) )KPIKPIKPIKPI的完成情况和能力影响的完成情况和能力影响的完成情况和能力影响的完成情况和能力影响奖金的比例奖金的比例奖金的比例奖金的比例能力评估也影响年薪提升和能力评估也影响年薪提升和能力评估也影响年薪提升和能力评估也影响年薪提升和奖金发放奖金发放奖金发放奖金发放

77、KPIKPIKPIKPI完成情况与能力影响奖金发放完成情况与能力影响奖金发放完成情况与能力影响奖金发放完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升以及年薪提升以及年薪提升以及年薪提升模型对模型对模型对模型对KPIKPIKPIKPI完成情况与能力的重视完成情况与能力的重视完成情况与能力的重视完成情况与能力的重视程度一致程度一致程度一致程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重平衡对硬性与软性指标的侧重平衡对硬性与软性指标的侧重平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难计算较困难计算较困难计算较困难 KPI KPI KPI KPI完成情况与薪酬的联系不够完成情况与薪酬的联系不够完成情况与薪酬的联系不够完成情况与薪酬

78、的联系不够直接、清晰直接、清晰直接、清晰直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪能力评估可能较主观，这会使薪能力评估可能较主观，这会使薪能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低酬过高或过低酬过高或过低酬过高或过低计算相对较容易计算相对较容易计算相对较容易计算相对较容易KPIKPIKPIKPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系清晰客观清晰客观清晰客观清晰客观对能力的重视可能不够对能力的重视可能不够对能力的重视可能不够对能力的重视可能不够对不能完成对不能完成对不能完成对不能完成KPIKPIKPIKPI的惩罚很严的惩罚很严的惩罚很严的惩罚很严厉厉厉厉确保

79、对能力侧重较为平衡，因确保对能力侧重较为平衡，因确保对能力侧重较为平衡，因确保对能力侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可为依据市场情况年薪的增加可为依据市场情况年薪的增加可为依据市场情况年薪的增加可能会很少能会很少能会很少能会很少KPIKPIKPIKPI完成情况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不明确明确明确明确 能力评估可能会较主观，这能力评估可能会较主观，这能力评估可能会较主观，这能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低会使薪酬过高或过低会使薪酬过高或过低会使薪酬过高或过低KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅KPIKPI奖金奖金能

80、力能力工资涨幅工资涨幅99绩效管理概论鼓励鼓励“超额超额”绩效模式绩效模式设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长按比率增长100S-曲线曲线基本目标优势优势劣势劣势适用于适用于特点特点 如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平可能在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信和可实现不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文

81、化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标 难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性100绩效管理概论S曲线实例曲线实例 现金薪酬现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖金基本工资+100%预计业绩奖金业绩合同分数业绩合同分数实际业绩分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金二倍如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩分数-100)如实际业绩合

82、同分数低于80，无业绩奖金资料来源：麦肯锡分析101绩效管理概论案例讨论五星啤酒的绩效工资体系1。在哪些方面对你有所启发2。你有什么样的建议102绩效管理概论绩效评估结果控制绩效评估结果控制各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下 1% 20%95分员工每月考核成绩将作为年度考核员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职优秀、称职、基本称职、不称职4 4个等级，具体比例如下个等级，具体比例如下考核等级优秀称职基本称职不称职比例比例20% 不限定不限定 不限定不限定 1160分190分70分103绩效管理概

83、论杰出员工 规划多重快速发规划多重快速发展步骤，确保展步骤，确保有足够薪酬有足够薪酬工作业绩工作业绩低中高高低中能能力力潜潜力力使用排名，以使每个使用排名，以使每个分类都达到一定的百分类都达到一定的百分比分比杰出员工杰出员工2-5%优秀员工优秀员工10-20%称职员工称职员工40-60%基本称职基本称职10-20%不称职员工不称职员工2-5%不称职员工淘汰出局淘汰出局基本称职员工 给予建议，给予建议，提供有针提供有针对性的工对性的工作指导作指导基本称职员工保留原位保留原位优秀员工 提出特殊发展提出特殊发展指导，进一步指导，进一步提升业绩提升业绩优秀员工 更多的学习机更多的学习机会，进入下会，进

84、入下一个发展机一个发展机会会称职员工考虑发展考虑发展绩效评估模型绩效评估模型104绩效管理概论设计激励表格，考核透明化奖金表格奖金表格占基本工资能力能力123KPI4150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格工资表格比前一年的提高幅度 能力能力10% 注重奖励注重奖励KPIKPI和和能力的分数达能力的分数达到到4 4的的“ “明星明星” ” 注注S曲线示意30%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%KPI105绩效管理概论绩效评估用于员工发展的决策能力能力12123关关键键业业绩绩指指标标3

85、44主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性发展支持业绩一般（差）业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩一般（差）业绩一般（差）提供有针对性发展支持业绩一般（差）业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持业绩一般（差）业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持106绩效管

86、理概论绩效评估后的工作提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 ,对 干 部 和 员 工 负 责。 提提 升升 对 职 位 要 求 进 行 审 核 发 掘 合 适 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平 根 据 考 评 情 况 ， 决 定 最 后 人 选 根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全 方 位 的 分 析 ， 决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。 制 定 所 需 轮 换 岗 位 要 求 对 干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 进 行 分 析 讨 论 、 决 定 干 部 轮 换 名 单 定 期 检 查 干 部 轮 换 执 行

87、情 况 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审淘淘 汰汰轮轮 换换后后 备备107绩效管理概论待岗流程举例待岗流程举例连续三年为“基本称职”的员工试岗待岗中心竞争不合格试岗不合格竞争上岗重新上岗试岗合格竞争合格“不称职”的员工（36个月）转岗培训待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限108绩效管理概论淘汰流程举例淘汰流程举例观察后观察后再考核再考核 建立明建立明确目标确目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工分析具分析具体情况体情况 无需进

88、一步行动无需进一步行动 转入观转入观察期察期 根据绩效/态度/能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级降级/ /职职 能力不够立即离开立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响 处理方法处理方法 衡量淘汰衡量淘汰执行情况执行情况 将明显不需淘汰的个案减去 按总量按总量% %控控制分析人数制分析人数发现不合发现不合格员工格员工109绩效管理概论人力资源部员工员工绩效结果通知书认可考核结果不认可考核结果运用及存档直接直接上级上级调查核实调查结果反馈无法协商解决可以协商解决绩效管理委员会仍有异议

89、最终裁决间接间接上级上级仍有异议投诉流程110绩效管理概论绩效评估与发展综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆评估个人的优缺点评估个人的优缺点能力能力/ /测评测评 说明个人的长远发展目标说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求计划，侧重最重要需求发展与职业规划发展与职业规划教练教练/ /指导指导 在工作过程中予以反馈和在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩指导，提高工作业绩综合发展杠杆综合发展杠杆培训方案培训方案 从课堂、计算机、书本等多从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导技能予以正式指导高潜质

90、员工方案高潜质员工方案岗位轮换岗位轮换 确定高潜质员工确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才人才、发挥人才、留住人才等工作等工作 通过工作岗位轮换和特殊安通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标排实现明确的发展目标111绩效管理概论员工发展计划举例员工发展计划举例后备人才评价报告后备人才评价报告 总结 ： 优点 缺点 业绩评价 ： 能力评价 ： 态度评价 ： 此系统让人力资源委员会成员更好地了解每个后备人才表现，为部门招聘、干部选拨、人员配置、评价人才提供科学依据，为企业后备人才的选拨提供方案

91、员工发展主管对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报 优秀后备人才优秀后备人才个人发展执行情况 后备人才后备人才人力资源部人力资源部人力资源委员会人力资源委员会个人发展计划具体个人发展计划具体方案，改进项目方案，改进项目完成时间 完成质量 需要参加培训项目需要参加培训项目 完成时间 完成质量 人力资源委员会对后备人才作出评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱根据人力资源委员会指定方向， 员工发展主管和后备人才本人制订具体个人发展计划和改进方案 人力资源委员会综合员工业绩、履职态度、素质、能力具备度、能力潜质、面谈等对员工个人进行综合评估，建立人力资源库112绩效管理概论绩效评

92、估与培训开发培训开发培训开发课程体系课程体系讲师队伍讲师队伍教材体系教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的 潜在潜在潜在潜在依据产生绩效的行为行为行为行为依据 素质要项素质要项素质测评结果确定素质测评结果确定培训需求依据开发分层分类的课程体系开发分层分类的课程体系依据依据能力评价与行为评价结果能力评价与行为评价结果培训需求绩效绩效考核结果考核结果确定培训需求战战战战略略略略113绩

93、效管理概论员工职业生涯规划培训开发课程体系课程体系讲师队伍讲师队伍教材体系教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业提供职业生涯发展生涯发展学习平台学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法提供任职资格管理办法任职资格任职资格等级进入等级进入资深工程师资深工程师一级工程师一级工程师任职资格任职资格评审评审员工员工发展发展任职资格任职资格晋升晋升员工员工发展发展职业生涯牵引职业生涯牵引职业生涯规划职业生涯规划薪酬管理q 薪酬制度薪薪酬变动的依据114绩效管理概论绩效评估中的政治绩效评估中的政治 研究数据显示，组织活动中政治的需要经常影响期望达到的准确性和诚实性的目标

94、；政治是组织活动的现实：（1）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；（2）政治体现在绩效评估中是因为：-领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；-正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；-正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步115绩效管理概论研究表明过高评价的情况过高评价的情况A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平B 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体整体工作表现上；C 管理者认为高评有理：-最大化下属能够获得的价值增长

95、，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属 （对下属感到对不住时）；-避免家丑外扬；-避免记录在案；-避免直接的冲突；-下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。116绩效管理概论研究表明研究表明低评的情况低评的情况不管怎样，他们有时给低分（是为了）：- 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；-给反叛的下属一个教训谁是这儿老大；-给下属一个信号-他或她可以考虑走人了；-对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。117绩效管理概论建议绩效评估不仅用作判断的目的，更是作为激励和奖励员工的工具；管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的。主要考虑的

96、是如何最好的使用绩效评估活动来激励下属。上级和下属间的不信任是与低水平的有害的政治活动有关为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的问题或完成特定目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。采用辅助的政策或流程(360度考评,投诉流程等)来降低各种可能出现的政治情况发生。118绩效管理概论绩效评估中的反馈 欲动天下者，先动天下人之心欲动天下者，先动天下人之心欲动天下者，先动天下人之心欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心欲动天下人之心，必先

97、动己之心欲动天下人之心，必先动己之心欲动天下人之心，必先动己之心119绩效管理概论评估流程中的反馈机制小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户 被评估人努力征求反馈信息 评估小组领导( 评估人)准备结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议向下属人员征询被评估人员工发展反馈信息q你对今年业绩怎么看待?q每个人似乎都认为你今年业绩十分出色，特别是在.q你在技能上有类长足进步，下属认为你是一位出色的良师益友.q我认为今年在业绩改善方面成绩卓著. . .q大多数成绩都是由我们的团队协同完成q但是，有同事对你的沟通技能表示担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . .q你可能想认真地读

98、一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知 . . .q祝明年好运气!我认为这一评估结果是可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。120绩效管理概论常见的绩效反馈错误 （1）1234512345Stereotyping 刻板印象刻板印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应121绩效管理概论常见的绩效反馈错误 （2）1234512345对比错误对比错误居中倾向居中倾向122绩效管理概论绩效激励理论整合高成就需求个人努力能力绩效評估制度任务复杂程度个人绩效绩效评价激励激励作用作用目标引导行为组织激励组织激励任务复杂程度个人目标公

99、平的比較个人需求 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992机会机会123绩效管理概论激励因素Ambitious, measurable objectivesReinforcing feedback Consequences Winning formula Winning leadership groupDoer-driven Fact-basedPeople-intensiveNew mind-setNew skills, behaviorSystems and process

100、StructureRoles Build commitment Establish 2-way flowManage expectations Inspire actionWhat change is needed?How should the client make change happen?Gaps in performanceOrganizational challengesinitiativesEnergizing elementsPerformance measurementCommunicationsVision and leadershipProblem solving pro

101、cessPeople developmentOrganizational infrastructure124绩效管理概论绩效反馈与激励观念管理：为什么而工作？观念管理：为什么而工作？态度管理：为谁而工作？态度管理：为谁而工作？行为管理：应该怎么做？行为管理：应该怎么做？好的管理就是一种激励好的管理就是一种激励 令人惊讶的结果！令人惊讶的结果！令人惊讶的结果！令人惊讶的结果！ 观念态度观念态度观念态度观念态度 专业技能专业技能专业技能专业技能 成功因素成功因素成功因素成功因素 85% 85% 15% 15% 学校教育学校教育学校教育学校教育 10% 10% 90% 90%125绩效管理概论观念管

102、理观念管理使命：使命：使命：使命： 钱以外的工作动力钱以外的工作动力钱以外的工作动力钱以外的工作动力在团队中的存在价值在团队中的存在价值在团队中的存在价值在团队中的存在价值远景：远景：远景：远景： 工作目标和发展目标工作目标和发展目标工作目标和发展目标工作目标和发展目标价值观：保证目标被达成的手段价值观：保证目标被达成的手段价值观：保证目标被达成的手段价值观：保证目标被达成的手段126绩效管理概论态度管理态度管理创业心态创业心态创业心态创业心态以经营者的立场看待问题、面对压力、承担责任以经营者的立场看待问题、面对压力、承担责任积极心态积极心态积极心态积极心态思维方式考虑积极因素。让阻力变成动力

103、，让坏事情变成好事情游戏心态游戏心态游戏心态游戏心态投入投入投入投入松弛松弛松弛松弛平和平和平和平和不急不急不急不急不贪不贪不贪不贪不乱不乱不乱不乱127绩效管理概论行为管理的原因行为管理的原因qq员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做qq员工不知道怎么做员工不知道怎么做员工不知道怎么做员工不知道怎么做qq员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么qq对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果qq员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们

104、正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事qq对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果qq员工的私人问题员工的私人问题员工的私人问题员工的私人问题128绩效管理概论行为管理q员工需要知道自己干得怎么样，你就需要 1。经常检查与目标相关的成果，给予适当的反馈 2。根据未来的发展趋势讨论员工的绩效 q员工需要给予表扬和激励，你就需要 1。在适当的时候予以奖励，并能持续进行 2。建议晋升或重新安排任务q员工需要在鼓励自我发展的氛围工作，你就需要 1。在信任的基础

105、上建立员工关系 2。鼓励员工说出自己的想法，分享个人理念 3。使他们及时了解能有影响他工作的信息 4。取得更高管理层的支持Become a Coach129绩效管理概论教练模型 GROW1.GOAL我们想要取得什么成绩？3.WILL我们有决心去做吗？4.OPTIONS有哪些选择？2.REALITY现在的情形如何？130绩效管理概论绩效反馈中的访谈131绩效管理概论 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员工的职业/

106、能 力发展计划发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 绩效面谈绩效面谈132绩效管理概论绩效访谈方法以访谈目的和最终成果驱动以访谈目的和最终成果驱动确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈耗时较长建立访谈背景资料建立访谈背景资料考虑细节 时间、地点尽可能多的了解与访谈有关的基本情况(如竞争对手，被访谈者与客户的关系)如果你要索取文件，需事先通知被访谈者以以“问题树问题树”为基础设计访谈提纲为基础设计访谈提纲在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)访谈准备访谈准备分享成果分享成果访谈访谈133绩效管理概论

107、绩效访谈方法遵循遵循80/2080/20原则原则 写访谈纪要写访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做访谈纪要引用被访谈者原话，以此强调重要观点不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈处处为被访谈者考虑处处为被访谈者考虑使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问，保持适当的眼神接触完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作访谈准备访谈准备分享成果分享成果访谈访谈134绩效管理概论确定访谈的方式细节细节广义认识广义认识普遍的知识普遍的知识具体的知识具

108、体的知识开放性问题开放性问题封闭性问题封闭性问题漏斗式漏斗式开放性问题开放性问题封闭性问题封闭性问题倒漏斗式倒漏斗式结论结论具体数据具体数据具体细节具体细节普遍的知识普遍的知识决定与面谈对象的不同决定与面谈对象的不同135绩效管理概论有效沟通金字塔认同感情认同感情鼓励认同意见提出问题告知指导批评136绩效管理概论沟通练习1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。内容认同反馈内容认同反馈137绩效管理概论自我认

109、知测试 这套问卷用于测试你的认知类型。每一问题的答案并非是简单的“对”与“错”，有助于指明你的认知偏好所在。 在以下的问题中，你将会看到成对的情境和词语。请给每一个情境或词语打一个相应的分数，使得每一组的分值总分为5。例如： “在描述我的工作时，我会说它是” a富有挑战性，令人激动的 4 b墨守成规的，乏味的 1 138绩效管理概论自我认知测试1你更容易受 影响： a价值观 b逻辑2面对陌生人，你会觉得： a需要付出很大努力 b愉悦的，至少很容易3执行计划： a对你具有吸引力 b让你觉得受到约束4你与哪类人相处更为融洽： a有创造力的，冒险的 b现实的，谦虚的5你天生： a与他人在一起安静，不

110、太说话 b健谈，容易相处6你更难适应于： a标准程序 b经常性的变革139绩效管理概论自我认知测试7 你认为成为哪种人更好 a具有同情心的人 b具有公平感的人8在晚会上，你通常： a试着结交新朋友 b一直和你认识的人一起9学习新知识时，你会： a试图像他人那样学习 b试图创立一条自己的途径10 你会尽最大努力： a当执行一个精心策划的计划 b当处理意外事件时11你讨厌： a花哨理论 b不喜欢理论的人12你觉得何种类型最好 a理想主义 b现实主义140绩效管理概论自我认知测试13你常常： a心肠软弱 b硬心肠14购买礼物时，你是： a自发的、冲动的 b再三考虑15觉得与不相识人交谈 a通常很容易

111、 b常常觉得不堪重负16 你认为更大的错误是： a表现出太情绪化 b试图理性化17你喜欢 的人： a有丰富的想象力 b通晓基本常识18你通常： a事先安排计划，组织实施 b任事情自然发生，而后适应它 141绩效管理概论自我认知测试19人们认识你： a很快 b很慢20工作时，你更愿意： a遇到意外的事情，需要马上处理 b力图安排工作计划，以免匆忙行事21与不相识的人，你常常： a由你开始谈话 b等待别人介绍你 请你以相同的方式给以下选项相应的分值，以表明你的偏好。22a主观的 b客观的23a及时b随时24a理由b感觉25a操作 b设计26a容易 b辛苦27a缺乏判断 b判断28a冷静b活泼29a

112、事实b理论30a幻想b现实142绩效管理概论自我认知测试计算各项维度得分2b,5b,8a,15a,19a , 21a, 28b2a,5a,8b,15b,19b , 21b, 28a4b,9a,11a,12b,17b,25a,29a,30b4a,9b,11b,12a,17a,25b,29b,30a1b,7b,13b,16a,22b,24a,26b,27b1a,7a,13a,16b,22a,24b,26a,27a3a,6b,10a,14b,18a,20b,23a3b,6a,10b,14a,18b,20a,23b143绩效管理概论自我认知测试不同的人格认知特性要求以不同的沟通/处事行为外向型内向型领

113、悟型直觉型思维型情感型判断型感知型无论哪一种类型都没有对错之分，MBTI理论不是关于个体应该选择哪种类型硬性规则，它更像是行动指南，人们可以据此评估测试其自身及他人的偏好，以帮助人们进行有效沟通建立关系建立关系获取信息获取信息做出决策做出决策选择优先次序选择优先次序144绩效管理概论外向型建立关系内向型 基本表现： 基本表现： 通常在讨论的过程中思考问题 喜欢在思考完毕之后发表观点 喜欢与他人见面，常常寻求参加社交聚会 对于定期地与他人见面没有过多需求 喜欢同时有许多任务和活动 喜欢一次集中处理有限的事件 工作时会被意外地打断而鼓舞 讨厌被意外地打断 常常发表即时公开演讲 在公众演讲之前认真准

114、备、事先计划 喜欢投身于多项会议 更倾向于参加会议时保持沉默 冲动 三思而后行外向型内向型145绩效管理概论外向型外向型雇员追求工作的变化和刺激，容易对工作感到厌倦。善于交际的能力只是他们乐于获得刺激表现的一个方面而已。外向型雇员很少自我抑制，他们更倾向于在尚未思考成热之前便提出其观点，然后通过在组织中的争辩得出结论。在商业聚会中，他们不是坐着等待被人介绍，而是主动地站起来向众人介绍自己，在交往过程中，他们常常主动地开始切入谈话主题。越是外向型的人，他在很多要求具有较高交往能力的场合，如与陌生人谈话、列席会议、发表餐后演说、出席公司谈判等便越是感到游刃有余。要有效地组织外向型的雇员却井非易事。

115、这是因为外向型的雇员通常比较冲动，无论是否符合规定，只要是他们认为必须要做的，他们就会勇往直前。外向型领导者奉行开放政策。这就是说，在工作中，他们会有意地敞开大门，以便与办公事务时刻保持联系，他愿意让雇员时常走进办公室打扰他，有助于他紧接着处理其他事情。对于外向型管理者而言，甚至连持续的电话铃响也难不倒他这真是太有趣了。如果你的老板属于外向型那么他倾向于频繁召开会议，而且不局限于在他的办公室里获取信息。同样，如果你的下属属于外向型，那么毫无疑问，他会希望通过私人方式与你交往；他们常常过分热情，不停地向你提及他们心中的许多想法，你应该在试图鼓励他们说出来的同时，确保他们不会占用你太多的时间。14

116、6绩效管理概论内向型内向型雇员倾向于经过深思熟虑，太多的变化让他们感到过分刺激，慢慢地，他们减少与外界接触的时间和频率。他们不那样健谈，其中原因在于，谈话要求人们马上要做出反应，而谈话中所获取的过多信息使内向型个体不能在短时间内进行判断。内向型雇员面临着被忽视的危险。有时他们自己就是自己最大的敌人，他所熟识的人少，这样他们的影响力可能也随之减小。 应该注意的是，内向型雇员都是很乐意接受信息的。他能够从少量的信息中捕捉细微细节，抓住要点。因为他自己领悟性较强，他还假定别人也能同样地善于理解问题，结果他便不会与他人沟通，其实对他而言是显而易见的问题。当内向型雇员与他们所信赖的人交流，或是环境需要时

117、，内向型雇员能很好地沟通，也能做出精彩演讲或讲话。有趣的是，内向型占据了教育系统的大部分高层职位，原因是更容易适应不变的的学习生活。如果一个组织根据雇员的品质而不是优点来决定雇员的升职那么这将导致内向型雇员占据了组织金字塔的顶部。内向者的工作方式是集中时间处理问题，以便能够掌握控制整个局面。当内向型的提议在会议上遭到置疑和否决时，他们会感到难堪不已。因为经过事前一番仔细的思考，他们很难想象为何别人看不到提议的价值。如果你的领导属于内向型，你需要花很长的时间来了解他。他总是以他自己的方式行事。你要让他了解，那你也得采用相同的方式。假如你的下属属于内向型，最好方式是建立在彼此信任的基础上耐心倾听他

118、们自己的观点。在讨论之前，告诉你的想法，他们肯定会感激你给他们机会。如事前通知讨论议题，只要你能给予足够的时间和间断的自由，他们就喜欢对问题进行深入的研究。147绩效管理概论领悟型获取信息直觉型 领悟型 直觉型 偏爱实际问题喜欢模棱两可的问题 爱好系统与方法对日常事务感到厌烦 喜欢用已验证的观点去工作常常冒出新的想法 喜欢与实事打交道能够预见事情发生的可能性和意义 对日常事务的细节极其耐心常常不注重细节，从总体上把握 检测既有的事实可能获取错误事实 注重事实与细节有开创性地视野和远见 力求检查细微末节跟着感觉走 喜欢对工作进行安排追寻新事物，革新 寻求解决问题的标准方法 喜欢复杂性问题，寻求解

119、决问题创造性方法一个偏好实际细节，精确、具体任务的人，如果在创造性的或不确定性的环境中，会感到不满意。同样，一个创造型雇员如果被要求在一个特定时间内完成特定的工作，他可能会受到挫折。因而管理者的任务就是确定他下属的优势所在，把他们安排在最适合他们工作偏好的工作岗位上。148绩效管理概论领悟型领悟型雇员关注事实。只有他们亲自接触衡量，实际估量其价值之后，才会相信事实的准确性。喜欢执行具体事情的任务，对于能够预见结果的工作更有兴趣。但是，他们只愿意解决那些可以用标准方法解决的问题。在他们看来，问题的解决须按照事物的逻辑性逐一处理。因而，遇到摸棱两可的问题或是复杂的情形，而不能预见其未来的有形结果(

120、诸如哲学问题)时，他们容易产生挫折心理。他们所关注的只是处理实际问题，以及获取能够产生具体结果的信息。这一类型的雇员只关注“现在”做生活中具有可行性之事，而不是对“生活应该是怎么样”的这样的宏观问题进行总结研究和加以理论化。对于领悟型的下属，给他分派具体有形的工作是非常重要的。与他们共同研究新的方法并不可行因为他们的人格偏好决定了他们很难形成新的想法，更不可能在头脑风暴中有所作为。在具体问题的解决和对以往经验的运用方面，他们能起很大作用。同时，领悟型雇员还擅长于对工作流程进行更有效的组织、开发，或是对失控的环境加以调整改善，尤其是处理即时的问题。 149绩效管理概论直觉型直觉型雇员重视人格中富

121、有想像力的一面。 首先关注事情的总体，井非具体的事例。这种类型的雇员不喜欢例行公事，他们会感到不耐烦、产生失败感，甚至显得很焦虑。结果是，他们有时会走捷径，或是凭直觉行事。要与直觉型雇员沟通比较困难，因为他们的思维不断向前跳跃。不管怎样，他们提出了观点和事件可能性的看法，其中有值得肯定的，有些则毫无价值!对于下属是直觉型的，布置有挑战性的工作和任务，因为他们喜欢尝试，喜欢学习新技术，偏爱综合性的、难度较大的工作，特别是项目性的工作尤为擅长，而重复性的工作是毫无作用的。通常工作时速度快、精力充沛，有直觉型雇员相伴令人兴奋。组建一支有效运作团队或是组织，需要利用这群有才华的雇员。直觉型团队的往往从

122、事研究开发工作，不少常常上班迟到，但如果他们正在进行他们认为有价值的研究，他们也会因此而彻夜工作。150绩效管理概论思维型做出决策情感型 思维型 情感型 试图建立客观的决策标准具有个人主观色彩的决策标准 根据收益衡量决策根据信念衡量决策 决策过程被视为客观的、非人性化的 被视为对某种观点过于忠诚 信奉根据情景决策信奉依据个人思考来决策 针对情景，可能具有灵活性有可能守旧，坚持传统方法 根据事实证据磋商针对问题的对与错磋商 根据规则关注其公正性相信价值观和信仰的公正性 喜欢分析和澄清事实 偏好建立共同价值观 随着目标的确定，信念也随之产生根据信念产生目标无论是关于生活还是关于企业运作问题我们都有

123、着强烈信念。这种信念在多大程度上可以支配决策过程151绩效管理概论思维型思维型雇员运用信息经过细致认真地分析过程之后制定决策。试图借助一切分析工具来帮助其评估环境。在工作中，他们倾向于使用各项决策分析、线性规划、成本利润分析方法来降低决策风险。他们认为一个艰难的、严肃的、逻辑化的过程决策是一项令人兴奋的挑战。这一类型的人喜欢与数字打交道，喜欢评估结果；然而这种方法仅仅对于有了明确目标的问题行之有效。思维型的人常常在决策过程中采取客观的观点，他们不谈论雇员和工作过程，而谈论市场和产品。但可能因为没有意识到他会伤害他人的情感，忽视所感情，逐渐地倾向于只是遵循法规来办事。 如果你的老板具有很强思维倾

124、向，要说服他最好是给他那些经过证实的事实因为他只相信数据。同样，如果你的下属是依据分析推理来决策，那么你对他们进行激励，则必须让他们看到你所决策的客观基础，单纯以个人说服让他们采取行动是远远不够。152绩效管理概论情感型情感型雇员常常对诸如“制定的决策是否符合价值观”这样的问题进行追究。看待问题带有浓厚的个人观点色彩，所以具有强烈的宗教、政治、人文观点，十分重视与其人生观相联系的决策。他们是很友善的人，乐意看到人们的世界现有大量相似之处。然而，如果与其世界观有所分歧的人，他们容易将情形极端化，即认为事情只有错与对两种情况。举例-最初亨利福特就是以这样的方式开始生产T型汽车的，然而，当其他竞争者

125、也研制开发汽车时，福特仍然坚持生产标准的T型轿车，从而使其企业几乎毁于一旦。最终，他只得面对残酷的事实，运用分析法制定决策。可是那时他已经损失了数百万，并且花费了很长时间才使得组织重新获利。153绩效管理概论 判断型选择优先次序感知型 判断型感知型 喜好清晰和有序喜欢搜寻大量的信息 注重问题的解决因为收集更有价值的资料而耽搁时间 不喜欢不确定性和不精确性 容忍不确定性 条理分明关注知晓信息，但是不进行处理 快速决策吸取许多数据也许是过多的数据 一旦判断形成，很难改变 思想开放而好奇 关心按照计划工作 根据资料的需求工作 强调根据收集的信息决策 强调对结论和解决方案加以诊断 注重执行关注知识 喜

126、欢解决事情和操作事情 采取行动前喜欢收集尽可能多的资料我们每个人对于是否立即采取行动或是等待获取信息之后再行动，都有着自己的偏好。154绩效管理概论判断型判断型的雇员喜欢明了清楚的问题和实际解决问题，是客观的决策制定者。当然，如果能够向他们提供经得起仔细验证的有力证据，从而使其信服，那么他们也会改变决定。他们非常注重条理分明地解决问题，只是不愿意在采取行动之前花费太多的时间。判断是任何管理者角色的一个重要方面。在决策中，管理者一方面应该尽可能地获取大量信息，另一方面应该考虑到信息的清晰性，井确定信息的重要性顺序。他在组织中的职位越高，就越应该注重平衡两者之间的关系。判断型个体在决策过程中或是将

127、重点更多地放在思维方式上，或是更加注重与情感型相结合。简而言之，通过判断过程产生决策。155绩效管理概论感知型感知类型将优先权置于尽可能多地收集信息，因而他们不是注重与领悟型相结合，就是强调与直觉型相结合。他们的工作重点集中于深入调查，以挖掘与问题相关的事实。要求他人拿出有说服力的数据，并不会轻易地被总结性论述或其他间接证据所敷衍。在感知型的眼中，决策并不重要，他们所关心的只是知道和了解信息。感知型人员并不在意让事情任其自然，但是他们会一直坚持收集信息，直到掌握到足够多的资料。感知型雇员的贡献是比较大的，但是他们要最大限度地发挥能力，还需其把注意力集中于时间表，工作产出以及所承诺的事情。 15

128、6绩效管理概论自我认知测试自我认知测试不同的人格特性要求不同的沟通方式与之相适应每个人受一系列重要因素的影响，以至于他们的工作方式各不相同。这些因素绝不是惟一的因素，然而它们在人们的组织工作中却具有重要的影响。建立关系建立关系获取信息获取信息做出决策做出决策选择优先次序选择优先次序外向型内向型喜欢与他人打交道 喜欢独自解决问题领悟型直觉型 强调事实具体的细节 注重整体，强调创造思维型情感型运用逻辑分析问题 注重价值观和信念，重视友谊判断型感知型强调决策问题的顺序 强调信息的收集获取 157绩效管理概论平衡计分卡Balance Score Card158绩效管理概论概念及发展历史q 平衡计分卡是

129、战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。q 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的q 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法159绩效管理概论平衡计分卡组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命

130、公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率160绩效管理概论公司价值链的体现FinancialCustomerROICustomerLoyaltyOn-TimeDeliveryEmployeeSkillsProcessQualityProcess Cycle TimeInternal/Busine

131、ss ProcessLearning and Growth161绩效管理概论平衡的特点平衡的特点平衡的特点平衡的特点平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点：的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数162绩效管理概论成功实施平衡计分卡要素公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系全面预算管理体系内部信息平

132、台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理全面预算管理流程管理绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系预算管理和绩效管理的关系163绩效管理概论工作流程内部供应商1物流物流生产生产质检质检输入 1工作 1输入 2工作 2输出 1输出 2工作程序 1工作程序 2内部程序内部程序164绩效管理概论The Internal-Business-Process PerspectiveCustomer Need IdentifiedCustomer Need SatisfactionIdentify t

133、he MarketCreate the Product/ Service OfferingInnovation ProcessOperations ProcessPost sale Service ProcessBuild the Products/ ServicesDeliver the Products/ ServicesService the Customer165绩效管理概论工作流程谁是客户谁是客户? ?需求是什么需求是什么? ?要求是什么要求是什么? ?期望是什么期望是什么? ?产出产出信息信息产品产品开票开票文件文件工作程序工作程序人力资源人力资源外部供应商外部供应商财务财务其他部

134、门其他部门 输入输入员工员工材料材料设备设备信息信息内部供应商内部供应商部门部门内部客户内部客户166绩效管理概论确定业务流程的关键控制点 流程由三部分组成：投入、过程和结果 对过程中所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。 主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑对这些因素进行控制时间时间成本成本风险风险结果结果167绩效管理概论形成初步的绩效指标形成初步的绩效指标根据对流程关键控制要点的分析，相关的控制要点，设定绩效指标新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理

135、预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数168绩效管理概论修正绩效指标 新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务

136、开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购成本预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数无法低成本无法低成本获得！获得！不可衡量！不可衡量！169绩效管理概论确定关键绩效指标体系 依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类财务类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类客户类客户类外外内内过过程程结结果果

137、成本风险结果时间结果结果时间结果170绩效管理概论回顾171绩效管理概论沟通目的沟通目的沟通起着至关重要的作用沟通起着至关重要的作用沟通起着至关重要的作用沟通起着至关重要的作用收集反馈收集反馈, 建立共识建立共识明确变革目标，明确变革目标，营造变革气氛营造变革气氛推进方案设计推进方案设计实施计划实施计划推动实施推动实施完成变革完成变革汇报变革具体汇报变革具体进度，变革成果进度，变革成果成功实施成功实施关键对象关键对象公司高中层管理人员全体员工总裁实施人员全体员工全体员工沟通方式沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道汇报会公司内部报道汇报会沟通内容沟通内容变革的必要性变革

138、的范围及原则变革的目标变革总体实施计划及个人角色变革的进度与成果变革完成总结及具体效果举例172绩效管理概论沟通起着至关重要的作用 组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者：评估者的直接领导组织者组织者评估者评估者被评估者被评估者技技术术指指导导提提交交结结果果设立计划设立计划沟通反馈沟通反馈监督者监督者监监督督反反馈馈反反馈馈征征询询反馈反馈征询征询全员参与，相互作用全员参与，相互作用173绩效管理概论管理层的思考开始阶段开始阶段管理者接受绩效管理的需求管理者（积极）体验绩效管理管理者就项目开始时间达

139、成一致管理者参与对项目开始时间的决策制定174绩效管理概论管理层的思考开发阶段开发阶段管理者就绩效管理系统项目积极地进行沟通管理者了解战略与CSF/KPI之间的关系管理者参与CSF/KPI/BSC的报告设计管理者接受项目发起人管理者了解发起人为绩效管理系统的实施投入了充足的时间管理者发现绩效管理系统能够发挥作用，因为极小管理系统中包含那些对组织成功至关重要的项目关系人的利益175绩效管理概论管理层的思考应用阶段应用阶段管理者了解KPI和财务结果之间的关系管理者信赖绩效信息管理者参与分析管理者可以利用自己的CSF/KPI/BSC来管理员工管理者专门负责一项KPI管理者通过定期评估来发现绩效管理系统的相关性管理者在计划和控制周期中定期应用绩效管理系统管理者的CSF/KPI/BSC结果得到开放式的沟通管理者对绩效管理系统的应用受到薪酬制度的鼓励176绩效管理概论错错错错试图用绩效考核的手段，来解决产权、机制和经理不懂管理等根本性的问题错错错错错错绩效管理不是万能的177绩效管理概论谢谢！谢谢！以上是理想的个人理解以上是理想的个人理解,不当之处不当之处,请请指正指正版权所有,仅供沙龙学习用,请勿他用178