财务管理模式改变企业培训课件

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1、， 财务管理模式的改变财务管理模式的改变， 讨论大纲讨论大纲转变的需求转变的需求转变的内容转变的内容最佳理念与模式最佳理念与模式如何转变如何转变， 转变的需求转变的需求， 转变的需求转变的需求许多迹象表明财务管理在全球范围内正在进行着显著的变化许多迹象表明财务管理在全球范围内正在进行着显著的变化 普华永道的客户经验普华永道的客户经验比较研究比较研究CFO 论坛论坛变化的研究来源变化的研究来源主要结论主要结论期望值期望值: 非常高角色角色: 显著变化业务能力业务能力: 非常需要成本成本: 显著降低， 业务的变化促使企业关注其核心能力业务的变化促使企业关注其核心能力业务的扩展业务的扩展 服务服务强

2、调精简机构强调精简机构注重效益最大化注重效益最大化新技术的出现新技术的出现业务流程的改进业务流程的改进 与政府、业务伙伴的关系与政府、业务伙伴的关系供应商供应商客户客户政府政府核心业务核心业务技术技术转变的需求转变的需求， 财务管理一直没有显著的变化财务管理一直没有显著的变化,但现在不一样了但现在不一样了. 公元公元1500复式记帐法复式记帐法灵活的 、动态的管理报表 领先的业务流程风险管理等等.财务管理的变化趋势财务管理的变化趋势1950成本会计成本会计预算控制预算控制1960s基于主机系统的基于主机系统的财务管理财务管理1980s基于基于PC机的机的财务管理系统财务管理系统1990s财务转

3、变财务转变公元元年公元元年算盘算盘转变的需求转变的需求， 研究表明，对于传统的财务管理活动，研究表明，对于传统的财务管理活动，80%的行为没有直接为企业增的行为没有直接为企业增加价值加价值.一流企业一流企业二流企业二流企业$0$5,000$10,000$15,000$20,000$25,000每每百百万万元元收收入入的的财财务务成成本本核心流程核心流程决策支持决策支持控制控制财务管理财务管理2%4%22%72%7%19%12%62%对超过十亿美金的企业的统计对超过十亿美金的企业的统计50%30%5%15%理想的比例理想的比例转变的需求转变的需求， .同时财务管理的服务对象也没有感觉到有增值服务

4、同时财务管理的服务对象也没有感觉到有增值服务 30%5%61%61%35%63%财务总监是否是业务合作伙伴？财务总监是否参与业务决定？财务总监在公司是什么样的角色 辅助业务决策辅助业务决策公司的警察公司的警察对于财务总监的调查对于财务总监的调查财务总监财务总监总经理总经理转变的需求转变的需求， 主要的变化趋势主要的变化趋势.职责转变职责转变从从到到业绩预测与管理 成本分析与管理 分析工具与信息化建设 提供整体业务建议 理解业务运作 掌握较广泛的信息 专注在业务单位 推动业务部门发展 管理运作风险 历史业绩报告 成本报告 只专注在数字上提供财务建议 掌握财务数据 专注在会计运作 “控制“业务部门

5、管理与银行的关系转变的需求转变的需求， 财务管理以及财务总监的职能转变的基本就是财务管理以及财务总监的职能转变的基本就是 财务转变财务转变决策支持决策支持报表与控制报表与控制交易处理交易处理新的模型新的模型决策支持决策支持报表与控制报表与控制交易处理交易处理旧的模型旧的模型转变的需求转变的需求， 财务总监财务总监会计核算会计核算(30%)集成经理集成经理*(10%) 外部报告 关帐 交易处理 收购兼并 合资企业管理知识管理经理知识管理经理*(5%) 最佳实践 政策 /程序 流程专家 财务技术 资金 法律风险风险(5%)技术技术(5%) 系统 网络 流程/程序 组织 沟通 财务分析家 计划者 项

6、目经理业绩电子化管理价值分析投资分析成本分析分析分析*(20%)新产品开发新产品开发*(15%)变革管理经理变革管理经理(10%)* 决策支持活动决策支持活动最佳的财务组织最佳的财务组织转变的需求转变的需求， 转变的需求转变的需求挑战使我们面临不断出现的问题挑战使我们面临不断出现的问题何种技术是最合适的?在何处, 并且如何作事?如何为企业创造更多价值?如何评估业绩?任务和职责是什么?公司的组织结构如何?需要何种资源和技术?客户如何评价我们?， 转变的内容转变的内容， 转变的内容转变的内容转变带来了成本效益和决策制定的有效性转变带来了成本效益和决策制定的有效性决策制定的有效性决策制定的有效性成本

7、效益成本效益 提高提高组织结构及业务流程组织结构及业务流程重组重组组织机构组织机构任务任务转变转变利益利益提高成本效益的途径:流程重组新技术的采用改进的组织机构提高对业务贡献的途径 : 与业务部门合作增值行为合适的业绩评定指标 现有的贡献现有的贡献， 转变的内容转变的内容物流物流和分销和分销 财务支持业务的关键要求发展战略发展战略基础结构基础结构市场市场运作运作评估关键的财务操作的评估关键的财务操作的有效性和效益有效性和效益业务流程角度业务流程角度组织结构组织结构on政策政策技术技术文化文化收入流程收入流程采购流程采购流程计划管理控制流程计划管理控制流程人力资源流程人力资源流程成本会计流程成本

8、会计流程基本会计流程基本会计流程资产管理流程资产管理流程评估财务部门的组织结构评估财务部门的组织结构和员工的能力和员工的能力组织结构角度组织结构角度公司控制人公司控制人业务宣传者业务宣传者交易处理人交易处理人技术专家技术专家从从一一个个重重要要的的三三维维结结构构评评估估财财务务管管理理, 以以便便充充分分定定义义出出财财务务管管理理模模型型并且开始着手转变并且开始着手转变 :， 转变的内容转变的内容财务必须反应业务的需求财务必须反应业务的需求产生需求产生需求开发产品开发产品和业务流程和业务流程产品支持产品支持制造产品制造产品积极主动地参与新产品设计组生产业绩反馈资金投资的现金流分析项目成本计

9、算为战略纲要提供目标成本数据可控的业绩测量指标资金投资的现金流分析及时准确的成本数据成本管理和循环周期成本计算明晰的应付帐处理总生产和顾客利润率服务成本潜在市场分析期望目标的财务分析所有产品和服务的价格清单好的融资方法产品/客户利润率现金管理设计低成本的产品开发新产品加速产品开发提高自动化水平.提高进程产量使品牌与质量等同使部件标准化利用及时, 基本单元化生产提高自动化水平.使品牌与质量等同为其他厂商提供元件提供固定价格的维护成本保证短的送货周期以满足顾客需要为顾客提供单一的联系点提供非核心产品的服务使品牌与质量等同市场全球化拓展贸易市场拓展产品线推进销售提高品牌价值使品牌与质量等同财务的财务

10、的要求要求:业务的业务的要求要求， 转变的内容转变的内容财务模型为转变提出了可行性财务模型为转变提出了可行性财务管理模型财务管理模型结构结构流程流程技术技术人员人员财务在企业经营中的任务是什么?如何构造财务使其支持业务模型和未来的策略?如何优化整个流程性能?服务须达到何种程度以便支持业务的发展?现有的技术对财务操作及组织结构的影响如何? 是否需要其他工具?为了提高技术水平, 需要采用何种培训程序和招聘原则?控制控制 文化文化， 先进的理念与模式先进的理念与模式， 先进的理念与模式先进的理念与模式我们认为财务管理最佳实践可以通过以下六个方面进行阐述我们认为财务管理最佳实践可以通过以下六个方面进行

11、阐述与业务的整合与业务的整合战略战略融资融资价值管理价值管理成本管理成本管理流程与系统流程与系统， 与业务的整合与业务的整合 财务总监财务总监 的职责的职责: 与业务部门直接配合以更好地为与业务部门直接配合以更好地为组织增加价值组织增加价值选择合适的人选，他能够正确地平衡财务能力、经营能力和企业家精神。持续地组织财务职能以适应变化中地业务需求。改变原有的财务管理的态度和理念关键问题关键问题:与业务的整合与业务的整合战略战略融资融资价值管理价值管理成本管理成本管理系统与流程系统与流程 先进的理念与模式先进的理念与模式， 与业务的整合与业务的整合 组织与人员组织与人员: 财务组织能力与结构必须适应

12、持续增财务组织能力与结构必须适应持续增长的业务需求长的业务需求根据公司的业务战略合管理模型建立合适的财务组织结构根据有效的业务参与和业务分析的目的，分配高效的后台管理任务以新的理论(例如价值链分析和战略业绩衡量)来补充传统的管理技术消除重复劳动、职能交叉和冗员定义合适的管理关系取得、加强与维持需要的能力体系挑战挑战:问题问题: 利用合适的方法来组织财务部门，并与业务整合在一起以利用合适的方法来组织财务部门，并与业务整合在一起以增加价值。增加价值。组织视角组织视角组织的控制者组织的控制者业务的推动者业务的推动者交易的处理者交易的处理者技术专家技术专家先进的理念与模式先进的理念与模式， 与业务的整

13、合与业务的整合 技术和发展技术和发展: 为了提高财务人员的组织整合程度，公司应开发为了提高财务人员的组织整合程度，公司应开发新的招聘和选人方法，以及有特色的培训课程新的招聘和选人方法，以及有特色的培训课程个人发展个人发展团队建设团队建设领导与变革管理领导与变革管理 战略性思维战略性思维行业动态与驱动要素行业动态与驱动要素竞争比较分析竞争比较分析今天与明天的价值链今天与明天的价值链行业中的定位行业中的定位向客户提供服务向客户提供服务瞄准并争取客户瞄准并争取客户行业行业职能职能总帐交易总帐交易工资与人力资源工资与人力资源采购采购: 购买与应付管理购买与应付管理收入循环收入循环法定报告法定报告财务风

14、险管理财务风险管理资金管理资金管理业务分析和决策支持业务分析和决策支持利用业绩指标利用业绩指标对比研究对比研究基于作业的管理基于作业的管理竞争性成本分析竞争性成本分析业务流程重组概念业务流程重组概念先进的理念与模式先进的理念与模式， 与业务的整合与业务的整合 文化文化: 事实上所有组织内部成功的转变依靠雇员的事实上所有组织内部成功的转变依靠雇员的支持和参与支持和参与建立沟通计划和方法.理解和展示员工的态度促进参与和卷入教育组织员工树立转变过程中的责任建立 “客户服务” 的理念灌输持续性提高的理念衡量转变流程挑战挑战:问题问题: 塑造组织文化塑造组织文化 (态度, 信念和价值观) 以实现财务组织

15、的远景先进的理念与模式先进的理念与模式， 与业务的整合与业务的整合 财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式全面的，注重流程的通过流程与作业的分类分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，并注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息整个企业的战略业绩目标和衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析先进的理念与模式先进的理念与模式， 战略战略 - 财务总监的角色财务总监的角色: 通过战略分析来指导方向通过战略分析来指导方向.通过正确的流程与工具来辅助战略思考与计划

16、 关键要素关键要素:与业务的整合与业务的整合战略战略融资融资价值管理价值管理成本管理成本管理系统与流程系统与流程 先进的理念与模式先进的理念与模式， 战略战略 - 财务团队能在企业战略的制定和执行中发挥重要作用财务团队能在企业战略的制定和执行中发挥重要作用.价值链分析w相关联系w利润驱动因素w竞争态势分析战略业绩考核指标投资分析重点成本管理诸此等等.先进的理念与模式先进的理念与模式， 战略战略 - 着眼于价值链帮助企业看到了增值的机会着眼于价值链帮助企业看到了增值的机会.批发批发零售零售l客户客户r新产品的开发如何重要新产品的开发如何重要?公司是否应该专著于后向的整和还是公司是否应该专著于后向

17、的整和还是以其他的方式来控制成本以其他的方式来控制成本?同类产业其它公司比较同类产业其它公司比较其回报如何其回报如何?公司争取其他客户的公司争取其他客户的 积极程度应该如何积极程度应该如何? 在价值链的哪一个环节上成本显得尤其重要在价值链的哪一个环节上成本显得尤其重要?公司擅长於分销吗公司擅长於分销吗?t 采购运输分包库存生产分销运输先进的理念与模式先进的理念与模式， 战略战略 - 制定制定“业务分析框架能够有效的影响整个机构业务分析框架能够有效的影响整个机构.业绩报告业绩报告战略战略学习学习计划计划“平衡计分卡平衡计分卡”财务流程客户创新力中心中心 - 战略业绩考核指标和核心业绩考核指标被制

18、定成为平衡计分卡的一部分.流程流程 - 将战略,计划和业绩考核报告联系起来的框架.信息信息 - 改进后的核心业绩评估报告.先进的理念与模式先进的理念与模式， 战略战略 - 促使企业使用同一流程作业并使用一致的战略业绩指标促使企业使用同一流程作业并使用一致的战略业绩指标.先进的理念与模式先进的理念与模式， 战略战略 -财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式对外信部息运用的增长 - 消费者, 客户, 竞争对手, 供应商以及技术.逐渐重视横跨价值链由供应商和客户直接对接的战略规划.将价值链中的 CSFs 同财务功能组的价值驱使因素结合起来.对帐面及客

19、户利润率的逐渐重视.精确和假设变得比会计交易往来中的准确度更为重要.对问题最根本原因的分析变得更为重要.先进的理念与模式先进的理念与模式， 战略战略 - 财务总监被要求在整个企业的战略方向的制定中发挥重要的财务总监被要求在整个企业的战略方向的制定中发挥重要的作用作用.通用电气通用电气Bass西屋电气西屋电气财务总监负责企业发展战略的审查.制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献.设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素 设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献.先进的理念与模式先进的理念与模

20、式， 价值管理价值管理 - 财务总监财务总监 的职责的职责: 提供平衡的业绩考核指标以及增值的分提供平衡的业绩考核指标以及增值的分析析.制定正确的流程和业绩考核指标以引导企业作出正确的决策.关键问题关键问题:与业务的整合与业务的整合战略战略融资融资价值管理价值管理成本管理成本管理系统与流程系统与流程 先进的理念与模式先进的理念与模式， 价值管理价值管理 - -决策的有效性需要决策的有效性需要“最佳实践最佳实践”信息以获取竞争优势信息以获取竞争优势. . 财务表现财务表现资源运用资源运用23%9%股东回报率25%19%净资产收益率16%11%投资回报率1.281.03利润率指标6.254.93销

21、售收入./资本0.920.87销售收入/资产具优秀管理报告实践公司的平均业绩不具备优秀管理报告实践公司的平均业绩先进的理念与模式先进的理念与模式， 价值管理价值管理 - 领先企业正在用动态的业绩管理流程来取代现有的战略领先企业正在用动态的业绩管理流程来取代现有的战略计划以及相关预算计划以及相关预算.监测及监测及/意见反馈意见反馈战略战略成功要素成功要素衡量指标衡量指标资源分配资源分配财务预测财务预测营运计划营运计划计划周期计划周期:(时间与精力)战略计划65%预算35%先进的理念与模式先进的理念与模式， 价值管理价值管理- 运用战略性的业绩考核指标进行工作的优化安排和计划运用战略性的业绩考核指

22、标进行工作的优化安排和计划.行动计划行动计划战术计划及方案战略业绩管理效果收效战略战略计划计划Strateg战略战略ic Pla计划计划n预算预算金额 (资本)人力投入产出衡量- 以项目作基准战略评估战略评估成功要素长期目标近期目标业绩考核资源整合方向业务部门业务部门 计划计划执行计划执行计划长期目标近期目标业绩考核成功要素先进的理念与模式先进的理念与模式， 价值管理价值管理 - 价值驱动因素为日常企业经营行为和股东价值之间搭起价值驱动因素为日常企业经营行为和股东价值之间搭起了一座桥梁了一座桥梁企业价值企业价值现金利润现金利润收益收益经营利润经营利润税收税收营运资金营运资金资本投资资本投资资金

23、成本资金成本支持操作所需投资支持操作所需投资折现率折现率微观驱动因素微观驱动因素价值的决定因素价值的决定因素价值驱动因素价值驱动因素市场规模市场份额销售组合零售价格职员等级工资水准其他 有效的节税结构应收款应付款合同条款资产使用期限可替代设备设备维护操作规模股权成本债权成本融资组合先进的理念与模式先进的理念与模式， 价值管理价值管理- 对企业流程及价值驱动因素的详细评估将会提供一系列的对企业流程及价值驱动因素的详细评估将会提供一系列的重要衡量指标重要衡量指标, 其中五个为财务指标其中五个为财务指标.内部管理内部管理单个成本周转时间初试结果质量成本平衡计分表平衡计分表(1)创新力创新力新产品收入

24、收入/员工效率员工建议雇员态度财务资本收益率现金流量盈利预期可信度营业收入未发订单客户客户定价指标客户类别顾客满意度市场份额 先进的理念与模式先进的理念与模式， 价值管理价值管理 - 高层的战略计划可同低层的营运指标结合起来高层的战略计划可同低层的营运指标结合起来.战略战略构建客户忠诚度获取新客户拓展新业务改进业务表现妥善应变企业流程企业流程目标战略表现衡量指标战略表现衡量指标 客户满意及忠诚指数目标百分比指数企业行动计划企业行动计划行动计划企业流程衡量指标企业流程衡量指标 顾客满意度衡量指标目标企业流程衡量指标目标企业流程衡量指标 目标百分比指数公司行动计划公司行动计划 战略计划及项目目标实

25、际l有影响的企业作业类别有影响的企业作业类别管理电话咨询中心回应客户咨询执行工作指令/订单流程改进计划流程改进计划 流程改进项目t作业表现衡量指标作业表现衡量指标 作业完成时间单个电话服务成本l作业表现衡量指标作业表现衡量指标 第二目标 目标单价成本目标实际战略表现衡量指标战略表现衡量指标 之目标之目标先进的理念与模式先进的理念与模式， 价值管理价值管理 -财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式衡量指标及报酬结构都需根据市场定位,竞争情况,产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标 - “平衡计分牌”在计划流程中将战略考虑和预算一致化

26、计划和预算需具整和性和一致性 - 覆盖各个功能及业务领域,并着重于行动计划 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集 运用数据库以及信息管理系统 将报酬同经济价值增加额相联系 先进的理念与模式先进的理念与模式， ChampionInternational联邦快递联邦快递FMC重构企业战略信息网络.大量依据非财务数据指标来衡量企业业绩.设计关键的指标来保证生产与会计的一致性 用每日对服务质量的检审来代替财务检查连接 MBO 计分系统并在团队层次上出具项目改进及相关报酬的报告.在每个业务部门的层面上制定业绩考核指标一反映其竞争力以及成本结构.制定了公司前所未有的反映各个业绩考核指标的计分牌.价值管理

27、价值管理 - 具创新性的财务机构已从传统的管理控制流程转化为发具创新性的财务机构已从传统的管理控制流程转化为发现现,联系并预测企业的营运及价值驱动因素联系并预测企业的营运及价值驱动因素.先进的理念与模式先进的理念与模式， 成本管理成本管理 - 财务总监的角色财务总监的角色: 提供战略性的成本信息，来实现长期提供战略性的成本信息，来实现长期的流程改进和成本管理的流程改进和成本管理 不是去降低成本，而是通过一定的方法来管理与价值相关的成本 关键因素关键因素:与业务的整和与业务的整和战略战略融资融资价值管理价值管理成本管理成本管理流程与系统流程与系统先进的理念与模式先进的理念与模式， 成本管理成本管

28、理 - 通过作业成本信息可以更有效地分析成本通过作业成本信息可以更有效地分析成本 了解我们的运作的效率面向市场产品的成本业绩考核成本驱动因素资源作业流程，产品与客户BPR如何改进与提高 先进的理念与模式先进的理念与模式， 成本管理成本管理 - 通过设计一个作业层次体系来从整体流程的角度上把握通过设计一个作业层次体系来从整体流程的角度上把握整个公司的运行成本整个公司的运行成本 运行运行会计会计采购采购工程工程分销分销市场与销售市场与销售作业而不是成本资源, 业务流程而不是各业务功能持续性提高而不是周期变动业务经营而不是仅仅财务直接归集而不是分摊新的产品与服务设计新的产品与服务设计原材料采购原材料

29、采购生产生产配送与分销配送与分销管理与支持业务流程管理与支持业务流程客户服务客户服务关注在关注在:先进的理念与模式先进的理念与模式， 成本管理成本管理 - 设计成本信息管理必须得到管理层强力支持设计成本信息管理必须得到管理层强力支持 管理层合作伙伴产品目录管理定价流程改进设计方法设计方法自下而上自上而下设计要点设计要点内部外部先进的理念与模式先进的理念与模式， 成本管理成本管理 - 对于决策制定从以下几个方面提高信息质量是至关重要对于决策制定从以下几个方面提高信息质量是至关重要的的 盈利能力管理盈利能力管理新的服务新的服务客户组合客户组合服务组合服务组合定价定价成本管理成本管理服务手段服务手段

30、新的客户新的客户客户保留客户保留价值价值经营架构经营架构信息技术信息技术流程改进流程改进产品产品服务服务公司形象公司形象机遇管理机遇管理业绩管理业绩管理收入收入成本成本先进的理念与模式先进的理念与模式， 先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理成本管理 - 案例分析案例分析 (产品成本产品成本)办公室用品制造商办公室用品制造商806040200-20-40$1M-3M订单规模订单规模 (000s)$6M-15M$15M$0-1M毛利毛利%传统成本核算传统成本核算作业成本核算作业成本核算$3M-5M， 先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理成本管理 - 案例分析案例分析(基于客户利润率分析基于

31、客户利润率分析)客户客户 B客户客户 A每件每件 $净销售额总生产成本运费仓储及配送费用毛利销售贸易开销经纪人佣金销售费用营销费用广告推广其他市场营销费用订单执行订单执行人力,研发及技术基于客户利润基于客户利润市场,客户压力及销售比例的影响.$23.0011.75.85.459.951.25.15.702.10.65.75.351.75.85.704.5518%$19.0011.501.50.755.253.25.65.354.25.35.55.151.05.05.70(.80)(4.2%)盈利最多的客户之一vs盈利最少的客户之一反映距生产基地地理距离的影响.配送复杂程度推动 vs. 拉动中转

32、销售 vs. 直接销售竞争销售 vs. 合作销售有强大市场营销支持的盈利的销售组合 Vs. 着重价格的销售组合.供货商自动直接补货 Vs.按订单补货， 先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理成本管理 - 案例分析案例分析 (渠道盈利分析渠道盈利分析)各渠道之经济价值增加额各渠道之经济价值增加额(USD000)$80,000$60,000$40,000$20,000$0-$20,000-$40,000$16,000 食品商食品商-$23,000-$ 8,500-$ 2,500$50,000专卖店专卖店俱乐部俱乐部合并合并零售零售， 先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理成本管理 - 案例分析

33、案例分析 (定价及成本核算定价及成本核算)流程复杂度流程复杂度过滤过滤部门层次部门层次战略定价因素战略定价因素 目标利润定义目标利润定义目标成本因素目标成本因素战略重点战略重点业务复杂度业务复杂度采用战略考虑的方法 以便能建立起战略性的架构，用于发现企业所面临的实际问题.明天明天由下而上的方法,不能有效反映市场情况解决企业所面临的实际问题. 今天今天， 先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理成本管理- 案例分析案例分析 (资源配置资源配置)电话陈述电话陈述客户客户订单订单做客户陈述做客户陈述服务问题纠纷解决服务问题纠纷解决市场推广确认市场推广确认陈述推广业绩陈述推广业绩市场调研市场调研 其他

34、行政工作总计总计Activity View销售部销售部$ 65,000225,00097,50050,00095,00070,00040,00035,00022,500100,000$800,000VANVANVAVANVANVANVAVAVANVA百分之五的销售人员百分之五的销售人员服务于低利润的顾客服务于低利润的顾客 ABCDEFGHI-10010203040客户组别百分比利润率% 销售人员纠纷解决百分之五的销售人员百分之五的销售人员服务于高利润的顾客服务于高利润的顾客 ， 先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理成本管理 - 目标成本核算为管理成本提供了主动积极的流程模式目标成本核算为管

35、理成本提供了主动积极的流程模式.Margin组成部分细分组成部分细分目标利目标利润润Margin实际利实际利润润目标成本定义目标成本定义产品成本实实际际成成本本目标成本， 先进的理念与模式先进的理念与模式成本管理成本管理 -财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式运用作业成本核算精心管理报告并核算传统意义中的制造费用.运用目标成本管理积极主动的管理成本.运用产品周期成本管理于新产品的开发,资本使用等决策过程.重视基于帐目,客户或品牌等不同类别的盈利情况.运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节.改进业务拓展及推广的部门分析.， 先进的理念与模式

36、先进的理念与模式成本管理成本管理 - 许多财务机构已积极主动的参与和指导成本管理许多财务机构已积极主动的参与和指导成本管理.克莱斯勒克莱斯勒H.J. HeinzLever提供及时及不间断的作业成本控制信息.积极参与新产品的开发.利用作业成本控制信息来减少成本并改进流程.接受作业成本核算理念.促进分类成本管理.， 流程和系统流程和系统 - CFO 的任务的任务: 以优化的成本来支持和调节核心流程以优化的成本来支持和调节核心流程.在支持商业运作中, 优化基本的业务交易流程的效率.关键问题关键问题:商业集成商业集成策略策略资金资金价值管理价值管理成本管理成本管理流程及系统流程及系统先进的理念与模式先

37、进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 - 关于财务组织结构的基本主题关于财务组织结构的基本主题业务交易流程业务交易流程与与企业分析分离企业分析分离减少的财务操作成本减少的财务操作成本非核心的财务流程非核心的财务流程 外包外包 畅通的数据流畅通的数据流更注重客户价值和更注重客户价值和降低随意性降低随意性财务财务流程流程客户化的客户化的 定制后的应用软件套件定制后的应用软件套件 先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 - 显著的节余显著的节余客户“现状”潜在的节余潜在的节余:保守的“将是”.$15MM28%激进的“将是. $21MM40%Best Practice1st Q2n

38、d Q3rd Q4th Q“现状% 收入预算及财务分析普通会计财务管理内部审计应付帐成本和库存交税财务支持信誉&收账税务计划银行及现金管理国库券及信托固定资产帐户现金使用/合并报表T&E 催款薪水0.0590.0540.0340.0340.0180.0140.0040.0020.0010.0060.0060.0080.0050.0010.0030.0010.0090.017%0.1380.0930.0630.0570.1350.0310.0250.0180.0130.0080.0150.0230.0120.0300.0110.0130.0860.049%0.2290.1300.0760.060

39、0.1780.1150.0410.0190.0740.0160.0200.0510.0240.0430.0170.0230.0930.061%0.5420.1820.1090.0910.1990.1450.0520.0240.1620.0350.0410.0670.0470.0580.0300.0510.1370.082%0.9280.2260.3360.2000.2630.2430.0820.0940.2450.0640.0710.0720.1000.1370.0490.0900.7050.113%0.2100.1300.1030.1400.0930.0880.0870.0600.0660.

40、0670.0470.0460.0390.0260.0190.0140.0220.065%0.0610.2000.0130.0170.0510.0740.1150.1300.2290.1090.0410.0470.0640.0940.0820.086示意先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 - 财务流程设计应与整个策略联系财务流程设计应与整个策略联系.策略策略核心业务流程核心业务流程目标目标价值驱动价值驱动核心能力核心能力财务目标财务目标交易流程交易流程价值管理价值管理利用利用共享共享重组重组外购外购消除消除基准基准作业管理作业管理经济价值分析经济价值分析关键关键性能指标性能

41、指标报表及控制决策支持交易先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 许多组织机构正在移向共享服务的环境许多组织机构正在移向共享服务的环境.交易量要求的控制程度专业化程度客户服务需求处理要求系统兼容性共享服务的标准共享服务的标准:先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 -新业务流程将符合战略规划并成为新技术的驱动力新业务流程将符合战略规划并成为新技术的驱动力这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步实现的组合框架这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步实现的组合框架. .流程优化流程优化策略制定策略制定实施实施信息技术信息技术哪些方面需要提高竞争力以及如何提高

42、？哪些是我们需要做得更号或者需要改变？如何完成必要的转变？统一的信息流是优化业务流程要求的必要条件.统一的信息流又要求具备应用程序和数据仓库.应用程序的要求又促动采用的信息技术和工具的要求.信息流，应用程序和应用技术的要求最终落实为对数据管理和组织架构的要求.先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 在应付帐中的实例在应付帐中的实例.自动化工具的使用, 如: EDI, ERP, 减少了手工输入发票的操作; 在合理的投资中需考虑 成本收益和供应商的关系.将请求审批减少到单一审批.工作流与文件扫描的使用.使用销售和税务自动化工具75%的交易由采购卡方式完成.缩小供应商范围，在公司范

43、围内与主要的供应商合作。减少全公司的付款帐户先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 - 在费用操作中的应用在费用操作中的应用.减少重复检查与审批通过简单的审计来控制流程减少员工的借款 实施公司卡将费用报销和工资处理相结合外包开销报表处理对费用报销采用直接打入存款的方式实时的出差及开支报表系统电子化处理所有费用报表先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 在工资处理中较好的解决办法在工资处理中较好的解决办法缩短支付周期到两周和（或者）根据不同地点改变支付日期 提高员工存款的利用率把雇员的工作时间自动传递到一个处理中心 把工资和费用报销结合在一起 实施企业范围内的

44、人力资源和薪资的操作和管理 实施外包 先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 在现金管理应用中较好的解决办法在现金管理应用中较好的解决办法增加自动发票匹配系统的使用 启动跨公司范围内的电子资金转帐（EFT）系统 银行/汇款数据到应收款项的电子化提高短期付款坏帐核销的最大额度 提高系统集成度先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 在财务会计，合并和财政报告方面较好的解决办法在财务会计，合并和财政报告方面较好的解决办法整合企业信息系统（数据仓库）对于本地和法定的报告要求，根据管理报告灵活地制定会计科目表。对于分摊、调整和内部交易，提高重要性水准虚拟(软)关帐技术

45、报表合并自动化先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式和资源利用率，循环次数，服务级别和其他数值结果有关的财务流程w内部已被熟知和确认的最好的解决办法w外部已被熟知和仿效的最好的解决办法w对于根源以及驱动要素进行持续不断的分析w和业务活动相随的技巧和能力整合在一起的财务系统，例如：w采购和应付w发票和应收w生产成本w库存与供应链w包括薪资的人力资源。成熟的软件包，保证数据的一次性输入先进的理念与模式先进的理念与模式， 流程和系统流程和系统 “最佳实践最佳实践”流程和系统的实例流程和系统的实

46、例AlcoaMotorollaUPS共享服务和技术中心。关帐两天支持管理报告的数据仓库。先进的理念与模式先进的理念与模式， 变革的过程变革的过程， 变革的过程变革的过程从评估现状到实现远景规划从评估现状到实现远景规划 财务转换财务转换流程流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员组织和人员业务和财务的才智团队参与文化文化积极的负责的评论人员评论人员企业顾问企业顾问简单记帐简单记帐管理人员管理人员决策支持决策支持时间价值增加流程流程分离的分离的侧重内部的集权的技术体系技术体系手工为主支离分割 独立体系难以获得信息

47、组织和人员组织和人员技术能力相互独立文化文化被动的重复性业务部门伙伴的角色业务部门伙伴的角色传统的角色传统的角色， 变革的过程变革的过程从一个宽阔的视点开始有助于确保计划实现。从一个宽阔的视点开始有助于确保计划实现。实施计划实施计划成本成本/效益分析效益分析行动计划行动计划优先顺序优先顺序统一的评估标准统一的评估标准关键的业务驱动力关键的业务驱动力客户信息客户信息系统要求和体系结构系统要求和体系结构最佳实践最佳实践工作团队工作团队业务流程业务流程， 更为深入的详细分析更为深入的详细分析项目管理项目管理集中分析集中分析评估评估转变管理与沟通转变管理与沟通挑选方案挑选方案差距分析差距分析财务展望财

48、务展望实现快速见效实现快速见效实实施施回回顾顾，检检查查初初期期调调研研与与制定蓝图制定蓝图有计划有目标的财务转变有计划有目标的财务转变.， 博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至

49、全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。， 特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的

50、各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营； 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班， THANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：1官网：